Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn lự tại trung tâm thẻ nh tmcp công thương việt nam

Với quy mô hoạt động và tầm cỡ của một tập đoàn kinh tế tài chính, việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam NH TMCP Công Thương Việt N

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN BÁ NGỌC

Hà Nội - 2011

1706413394906d73f8664-0c31-44f2-8cdc-96495825196a

17064133949063696a503-9c1f-4c15-9bff-b8fcd8724949

Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới vợ và các thành viên trong gia đình đã luôn ủng hộ về mặt tinh thần trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận án

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2011

Trang iii

MỤC LỤC

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ vi

PHẦN MỞ ĐẦU vii

CHƯƠNG 1: 1

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1

1 Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 1

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 1

1.3 Sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.4 Quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh 3

1.5 Sự hình thành và phát triển của Quản lý nguồn nhân lực 6

1.6 Một số quan điểm quản lý nguồn nhân lực 7

2 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

2.1 Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

2.2 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực 12

3 Các xu hướng quản lý nguồn nhân lực trong điều kiện toàn cầu hóa 16

3.1 Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ 16

3.2 Xu hướng phát triển khoa học công nghệ 16

3.3 Xu hướng môi trường kinh doanh linh hoạt và thay đổi nhanh 17

3.4 Sự thay đổi đặc điểm lực lượng lao động 17

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17

4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 17

4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 19

5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực 19

Trang iv

Kết luận chương I 21

CHƯƠNG 2: 22

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THẺ - NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 22

1 Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank 22

1.1 Giới thiệu về VietinBank 22

1.2 Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank 23

1.3 Những đặc điểm cơ cấu tổ chức của Vietinbank có ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực 24

2 Thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - Vietinbank 25

2.1 Đặc điểm nguồn nhân sự tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank 25

2.2 Những yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực tại Vietinbank 29

3 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank 32

3.1 Phân tích và thiết kế công việc 32

3.2 Kế hoạch nguồn nhân lực 34

3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 35

3.4 Đánh giá kết quả công việc 37

3.5 Tiền lương, khen thưởng và khích lệ 39

3.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Vietinbank 40

4 Chiến lược phát triển và yêu cầu cần hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank 41

4.1 Định hướng phát triển Trung tâm Thẻ - Vietinbank 41

4.2 Yêu cầu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank 45

Kết luận chương II 46

CHƯƠNG 3: 48

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN TẠI TRUNG TÂM THẺ - NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 48

1 Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực 48

Trang v

1.1 Hoàn thiện quy trình phân tích thiết kế công việc 48

1.2 Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực 52

2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.1 Phát triển kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và cán bộ nguồn 56

2.2 Đào tạo hoàn thiện kỹ năng cho cán bộ 63

2.3 Đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 68

3 Giải pháp đo lường và đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực 69

3.1 Hoàn thiện phương pháp đo lường và đánh giá công việc 69

3.2 Hoàn thiện đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực 74

4 Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực 76

4.1 Tận dụng tối đa lợi thế hạ tầng công nghệ thông tin 76

4.2 Nâng cao trình độ sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý 78

4.3 Nâng cao ý thức tuân thủ quy trình quản lý công việc và chấm điểm 79

Kết luận chương III 81

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 01: Phân tích công việc bằng phương pháp khảo sát thời gian 86

PHỤ LỤC 02: Ví dụ Bản đánh giá công việc cán bộ hàng tháng 89

Trang vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

BARS Bảng xếp hạng chuẩn hóa hành vi

Bảng 1: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực

Bảng 2: Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản lý nguồn nhân lực - Vietinbank

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Biểu đồ 01: Tốc độ tăng trưởng số lượng nhân viên – Trung Tâm Thẻ Biểu đồ 02: Trình độ học vấn nguồn nhân lực Trung Tâm Thẻ - năm 2010 Biểu đồ 03: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Trung Tâm Thẻ - năm 2010 Biểu đồ 04: Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2010 – Trung Tâm Thẻ Hình 01 Sơ đồ vai trò của phân tích công việc

Hình 02: Sơ đồ tổ chức của NH TMCP Công Thương - Vietinbank Hình 03: Các phân hệ trong phần mềm quản lý nhân sự PeopleSoft

Trang vii

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Doanh nghiệp hay bất kỳ một loại tổ chức nào đều được hình thành bởi các nguồn nhân lực bao gồm cả nguồn nhân lực con người Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng toàn cầu hoá, vai trò của yếu tố con người ngày càng được nhấn mạnh và được quan tâm hơn bao giờ hết Quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực đang trở nên cực kỳ quan trọng trong kinh doanh

và tạo lợi thế cạnh tranh

Với quy mô hoạt động và tầm cỡ của một tập đoàn kinh tế tài chính, việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (NH TMCP Công Thương Việt Nam) – Vietinbank nói chung và của Trung Tâm Thẻ nói riêng sẽ là bước tiến quan trọng cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

Bản luận án này được viết với mong muốn thông qua phân tích thực

trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương

Việt Nam nhằm đề xuất một số giải pháp cần thiết và phù hợp để hoàn thiện

quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt

Nam tiếp tục hỗ trợ cho chiến lược phát triển bền vững lâu dài

1.2 Lịch sử nghiên cứu đề tài

Đề tài này đã được nghiên cứu chuyên sâu các nội dung về những giải pháp thu hút, quản lý nguồn nhân lực một cách chi tiết trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Trước đây đã có tương đối nhiều đề tài nghiên cứu liên

Trang viii

nhưng mới ở mức độ nghiên cứu trên diện rộng và áp dụng chung cho toàn bộ

hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam, chưa có đề tài nào nghiên cứu

để áp dụng cho đặc thù nguồn nhân lực tại đơn vị trực thuộc hệ thống của Ngân hàng Công Thương Việt Nam

1.3 Tính khả thi của người nghiên cứu

Bản thân người nghiên cứu đang trực tiếp công tác tại Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam nên có điều kiện trực tiếp tham gia vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị, cũng như tiếp cận với các hoạt động của các đơn vị khác trong ngành liên quan đến hoạt

động quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy tác giả chọn đề tài “Một số giải

pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu đạt được những mục tiêu sau:

+ Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Khái quát về cơ sở lý luận của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích đặc trưng và thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

Trang ix

4 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp điều tra phân tích, phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích kinh tế, phương pháp dự báo trên cơ sở vận dụng phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

5 Cấu trúc của luận án

Tên đề tài của luận án: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý

nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam”

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án chia thành 3 chương:

Chương 1: Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm

Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực

tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam

Trang 1

CHƯƠNG 1:

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1 Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp được hình thành và phát triển trên cơ sở tổng hòa các nguồn lực chi phối đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: nguồn vốn, nhân, tài, vật lực, thời gian, thông tin kiến thức … Trong đó có thể chia thành các nhóm chính là nguồn lực về con người, nguồn lực về công cụ sản xuất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực về con người, bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, được gọi là nguồn nhân lực của một doanh nghiệp

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc, bao gồm sức khỏe (sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, tuổi tác, giới tính …), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê … cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng

về thể lực của con người rất được chú trọng Quan điểm kinh doanh hiện đại trú trọng đến việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn với mỗi con người

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực (hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực):

Theo khái niệm hiện đại thì: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu

và đánh giá đúng về mỗi con người là không dễ dàng

Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng nhất của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức,

nó không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp, mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản

lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc của họ Ở nhiều tổ chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo

Quản lý nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người Nghệ thuật về tìm hiểu và điều khiển con người đỏi hỏi

Trang 3

những khả năng “linh cảm” của người lãnh đạo Những linh cảm đó chỉ có được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người và đặc biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống Những đúc kết về thành công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thức sẽ giúp chúng ta thành công hơn Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con người, nếu được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc sẽ giúp chúng ta tránh những sai lầm tiếp theo

1.3 Sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Với quan điểm nguồn nhân lực là một tài sản đặc biệt của doanh nghiệp, chính vì vậy cần thiết mỗi doanh nghiệp phải có sự quản lý tài sản này sao cho việc khai thác sử dụng có hiệu quả nhất Nguồn lực có thể phát triển và đưa lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp

Mỗi nguồn lực con người đều có một đặc thù riêng, nên chính sách quản

lý phải đáp ứng được yêu cầu về mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp nhưng phải đáp ứng được các yêu cầu phát triển của từng cá nhân Mỗi nguồn lực có một tiềm năng to lớn và sức sáng tạo không giới hạn, quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa trong việc khơi mào cho sự phát triển đó

Trong môi trường toàn cầu hóa và cạnh tranh mạnh mẽ như ngày nay, yếu tố con người quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn lực con người tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Quản lý nguồn nhân lực như là vũ khí bí mật giúp doanh nghiệp dành được lợi thế về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật

1.4 Quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định dưới nhiều hình thức khác nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau chẳng hạn như mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính được điều phối và thực hiện như thế nào Trong phần lớn trường hợp các

sự phát triển chính sách, lập kế hoạch dài hạn, và quá trình sáp nhập và mua lại Hầu như mọi việc được thực hiện trong các công ty có liên quan đến nguồn nhân lực từ lập chính sách, lập kế hoạch cho đến giai đoạn kết thúc thương vụ”

Phần lớn các doanh nghiệp hiện nay mới chỉ xem xét mối liên hệ giữa nguồn nhân lực và việc lên kế hoạch chiến lược ở mức độ làm sao để cắt giảm được chi phí lao động, mà chưa quan tâm đến những khía cạnh khác của nguồn nhân lực Một trong những khía cạnh rất đáng được chú ý là thay vì việc thu hút các ứng viên vào cương vị cần thiết bằng phương pháp tuyển dụng thì có thể sử dụng phương pháp tuyển chọn từ nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc và các quy trình kỹ thuật Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong chiến lược kinh doanh, nếu không đó lại là tiềm ẩn rủi ro lớn nhất

Trang 5

Cạnh tranh dựa trên

cơ sở chi phí thấp

Đầu tư dài hạn Chi phí thấp cho các kênh phân phối

Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết

Phân công trách nhiệm

và trách nhiệm giải trình rõ ràng

Thiết kế sản phẩm đơn giản

Phải giám sát chặt chẽhoạt động của nhân viên

Mô tả công việc rõ ràng Tập trung vào các quy định và nguyên tắc

Đào tạo và tập huấn cụthể

Trả lương theo sản phẩm

Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm kiểm soát

Cạnh tranh dựa trên

Phải thu hút nhân lực có kiến thức và tay nghề cao

Mô tả công việc rộng Việc giám sát nhân viên không đi vào chi tiết Một số việc chuyển ra thực hiện bên ngoài

Phân công công việc cho nhóm, không phải cho từng cá nhân

Trả lương theo năng lực chuyên môn của từng người

Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm để phát triển

Bảng 01 - Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực

(Nguồn: Website www.quantri.com.vn)

Trang 6

1.5 Sự hình thành và phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản lý nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân

sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói quản lý nhân sự (quản trị nhân sự) lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản lý nhân sự giai đoạn này

đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà quản lý nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản lý nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản lý nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính

đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản lý nhân sự , đặc biệt trong các

kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương …

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này quản lý nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản lý nguồn nhân lực (hay quản trị nguồn nhân lực) Quản lý nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn về

1.6 Một số quan điểm quản lý nguồn nhân lực

Các quan niệm về quản lý nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người chủ doanh nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con người trong DN; làm nền tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện pháp về QTNNL; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên; nó phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển nguồn nhân lực, ta thấy có 3 quan niệm chính tương ứng với 3 trường phái sau:

1.6.1 Quan điểm thứ nhất

Quan điểm thứ nhất cho rằng: “Con người được coi như một loại công

cụ lao động”, hình thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ

Quan điểm này cho rằng bản chất của đa số con người là không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công việc, rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối đa.Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm Kết quả là năng suất lao động tăng lên bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng

- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ) và chuyên thực hiện công việc (công nhân)

- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản

- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất

- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Công bằng, không thiên vị

- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân

- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế)

1.6.2 Quan điểm thứ hai

Quan điểm thứ hai cho rằng: “Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động

Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow … với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới

Trang 9

- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung

- Đề cao vai trò động viên của người quản lý

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội

- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp

- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì

- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người

- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung

- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng các mối quan hệ với con người

1.6.3 Quan điểm thứ ba

Quan điểm thứ ba cho rằng: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ doanh nghiệp và người lao động

Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Coi doanh nghiệp gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài

- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, thay đổi

- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động

2 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.1 Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu qủa cao cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực theo bốn nhóm chức năng

cơ bản

2.1.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn

Trang 11

sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

2.1.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn hành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cào trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

2.1.3 Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và

ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

2.1.4 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, quan hệ lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

2.2 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp được phân chia thành các hoạt động cơ bản Việc phân chia mang tính chất tương đối vì đối với đặc thù từng doanh nghiệp thì các hoạt động là có sự khác nhau và có trọng tâm riêng tùy thuộc vào chiến lược phát triển và hoạt động kinh doanh

Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực được chia thành năm nhóm cơ bản như sau:

2.3.1 Thiết kế tổ chức công việc

Thiết kế tổ chức công việc luôn là vấn đề đầu tiên cần được đề cập đến bất kỳ lúc nào, khi có sự thay đổi đáng kể do các thay đổi về tình hình kinh tế, công nghệ mới, các cơ hội mới, các lợi thế tiềm tàng, các vấn đề nội bộ

Thiết kế tổ chức công việc có thể chia thành các hoạt động chi tiết hơn:

o Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên chiến lược

o Phân tích nghề nghiệp/phân tích công việc

o Thiết kế công việc

o Các hệ thống thông tin

Trang 14

Hình 01: Sơ đồ vai trò của phân tích công việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)

2.3.2 Công tác nhân sự

Sau khi trong cấu trúc tổ chức đã xác định rõ các công việc theo kiến thức, kỹ năng, năng lực và cách thức thực hiện công việc, đồng thời làm rõ mối liên hệ giữa các công việc thì sẽ bố trí các vị trí nhân sự tương ứng Quá trình tuyển mộ, hướng dẫn nhân viên, tuyển chọn, thăng tiến, cho nghỉ việc là các chức năng chính của công tác nhân sự trong doanh nghiệp Trong các hoạt động trên thì hoạt động tuyển chọn và cho nghỉ việc là hai hoạt động quan trọng nhất

Trang 15

o Thăng tiến/ chuyển công tác/ nghỉ việc

o Các dịch vụ giúp tìm việc làm

o Các phương pháp tuyển chọn nhân viên

2.3.3 Quản trị thành quả và đánh giá

Quản trị thành quả bao gồm sự đánh giá cá nhân, đơn vị, hay các cấp độ thành quả khác để đo lường và cải thiện thành quả công việc Quản trị thành quả là tiền đề để tiến hành các hoạt khen thưởng, thăng tiến …

o Đánh giá giới quản lý/ Quản trị theo mục tiêu/ Điều hành chiến lược

o Năng suất/ Các chương trình nâng cao năng suất

o Đánh giá thành quả tập trung định hướng khách hàng

o Các hệ thống nhiều người dùng cùng đánh giá (360, 180) 2.3.4 Đào tạo cho nhân viên và phát triển tổ chức

Chương trình đào tạo nhân viên và phát triển tổ chức liên quan đến việc thiết lập, củng cố và duy trì các kỹ năng của nhân viên căn cứ trên nhu cầu tổ chức và nhân viên Các hoạt động bao gồm đào tạo chuyên môn, đào tạo kỹ năng quản lý, phát triển nghề nghiệp và học tập tự định hướng

o Phát triển giới quản lý/ giám sát

o Phát triển/ Hoạch định nghề nghiệp

o Các chương trình tư vấn/ hỗ trợ nhân viên

o Khảo sát thái độ

o Các khóa đào tạo tùy chọn

o Các chương trình đa dạng

2.3.5 Các hệ thống khen thưởng, phúc lợi và thõa ước

Các hệ thống khen thưởng, phúc lợi, thỏa ước có liên quan trực tiếp đến các phần thưởng, lợi ích của nhân viên Lương bổng trực tiếp và gián tiếp, tiền thưởng, lợi ích chăm sóc sức khỏe, các chương trình nghỉ mát cho gia đình, nghỉ hè, lương hưu trí … là các vấn đề vô cùng quan trọng

o Các chương trình về an toàn/ thỏa ước

Trang 16

o Các dịch vụ y tế/ sức khỏe

o Các thủ tục giải quyết thanh phiền/ kỷ luật

o Quản trị lương bổng

o Quản trị phúc lợi bảo hiểm

o Quản trị lương bổng cho nhân viên thất nghiệp

o Các kế hoạch lương hưu/ chia sẻ lợi nhuận

o Quan hệ lao động/ lương thưởng tập thể

3 Các xu hướng quản lý nguồn nhân lực trong điều kiện toàn cầu hóa

Các nhà quản lý ngày càng thừa nhận rằng cách thức các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động nguồn nhân lực sẽ giúp họ tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh Các xu hướng và thách thức trong môi trường kinh doanh hiện đại đòi hỏi phải những chính sách trọng về nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp

lý

3.1 Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ

Xu hướng quan trọng nhất là sự gia tăng toàn cầu hóa Sau khi ra nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam được xem như là nền kinh tế thị trường mở Xu hướng toàn cầu hóa về các mặt kinh tế - văn hóa – chính trị là điều tất yếu, và càng ngày càng sâu sắc Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thì sự cạnh tranh diễn ra vô cùng khốc liệt, và đặc biệt nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm dịch vụ Các doanh nghiệp sẽ phải trú trọng đến vấn đề giảm chi phí sản xuất, chi phí lao động, nhưng đồng thời phải tăng hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên hiện có Song song với đó là việc tìm kiếm và tiếp cận thì trường mới, tiếp cận với nguồn tài nguyên mới để tối ưu hóa quá trình sản xuất là những động lực thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạng mẽ hơn

3.2 Xu hướng phát triển khoa học công nghệ

Xu hướng thứ hai tác động đến quản lý nguồn nhân lực là sức mạnh của công nghệ Hầu hết các tổ chức và danh nghiệp lớn đánh giá nguồn nhân lực

và chi phí lao động dựa trên công nghệ phần mềm Thực tế cho thấy các sản phẩm và dịch vụ sẽ được phân phối hiệu quả hơn (và hiệu suất cao hơn) qua

sự phối hợp tối ưu giữa con người, phần mềm và các thiết bị khoa học kỹ

Trang 17

thuật Với sự hỗ trợ của công nghệ các doanh nghiệp có thể tiến hành phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của người, từng bộ phận một cách nhanh chóng Đồng thời trong môi trường truyền thông đa phương tiện phong phú hiện nay và sự bùng nổ của Internet, các thông tin nhân sự cũng được truyền đi nhanh chóng và hiệu quả giúp cho quản lý nguồn nhân lực đạt được các kết quả mong muốn nhanh hơn

3.3 Xu hướng môi trường kinh doanh linh hoạt và thay đổi nhanh

Xu hướng thứ ba tác động đến quản lý nguồn nhân lực là môi trường kinh doanh linh hoạt và thay đổi nhanh Tính chất linh hoạt và sự thay đổi nhanh trong môi trường kinh doanh bắt buộc các doanh nghiệp phải có một cơ

tổ chức và nguồn nhân lực có khả năng co giãn nhanh Nhiều doanh nghiệp tập trung vào các “năng lực cốt lõi” – là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt nhất, là bản chất công việc kinh doanh của họ - họ liên kết các công việc khác với bên ngoài, sử dụng nhân viên tạm thời hay nhân viên thuê hoặc các nhà thầu độc lập, để thực hiện các dịch vụ hay công việc thuộc các dự án chuyên biệt Hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng vì vậy mà có sự thay đổi

về mặt bản chất

3.4 Sự thay đổi đặc điểm lực lượng lao động

Xu hướng thứ tư là sự thay đổi các đặc điểm của lực lượng lao động Trong môi trường toàn cầu hóa, sự giao thoa về kinh tế – văn hóa đã xóa dần khoảng cách địa lý Người lao động có thể di cư, doanh nghiệp có thể sử dụng nguồn lao động từ nước ngoài, tính phức hợp của nguồn cung lao động tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản lý nguồn nhân sự Tính đa dạng văn hóa của nhân viên, chênh lệch trình độ học vấn bắt buộc phải thay đổi quan điểm

về quản lý

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến quản lý nguồn nhân lực

đó là các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức Các mục tiêu ngắn hạn,

Trang 18

dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp

sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực Việc giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh

sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

Yếu tố thứ hai đó là việc áp dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới Áp dụng kỹ thuật công, nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức

Yếu tố thứ ba là như cầu tương lai của tổ chức về thay đổi sản phẩm dịch vụ Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm

và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm Ví dụ: sản phẩm trong chu

kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên, ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm

Yếu tố thứ tư là sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực Đặc biệt khi có sự sát nhập doanh nghiệp hoặc tách

mô hình sản xuất kinh doanh, quá trình tái thiết cơ cấu doanh nghiệp sẽ làm thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực rất lớn

Yếu tố thứ năm là sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai

Trang 19

4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Yếu tố thứ nhất là các bước ngoặt của nền kinh tế Các yếu tố này có thể ảnh hưởng trực tiếp tới nhu cầu về nhân lực Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm

Yếu tố thứ hai là những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức

Yếu tố thứ ba là các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên Tuy nhiên, tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ

Yếu tố thứ tư là sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức

5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

Theo quan điểm Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có ba tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực là:

- Năng suất lao động

- Chi phí nhân công

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trang 20

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Ví dụ: chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm

Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời

bỏ DN và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân

- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên

- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận

Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý

- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

Trang 21

Kết luận chương I

Chương I của luận án đã trình bày khái quát về quản lý nguồn nhân lực, lịch sử hình thành và phát triển của quản lý nguồn nhân lực, sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một số quan điểm về quản lý nguồn nhân lực của một số trường phái quản trị trên thế giới

Chương I cũng đó trình bày các nhóm chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và các hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, từ đó cho thấy các công việc chính cần phải thực hiện trong quá trình quản lý nguồn nhân lực đối doanh nghiệp

Thông qua việc trình bày các xu hướng có và các yếu tố có ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực, luận án đề cập đến các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp và các vấn đề mà nhà quản trị doanh nghiệp phải giải quyết trong quá trình quản lý nguồn nhân lực

Luận án cũng đề cập đến một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực để làm căn cứ đánh giá hiệu quả quản trị trong quá trình thực hiện các chính sách nguồn nhân lực

Trang 22

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THẺ - NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

1 Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank

1.1 Giới thiệu về VietinBank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam - VietinBank được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Là một trong bốn Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam

Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với hơn 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 800 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm, với tổng số cán

bộ nhân viên khoãng 17.000 cán bộ

Có 4 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công

ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của một số Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam

Trang 23

Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh: Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam,

hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả

hàng đầu trong nước và Quốc tế

Giá trị cốt lõi:

- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh:

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank

Sologan: Nâng giá trị cuộc sống

Với phương châm hoạt động: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại" Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam cam kết với khách hàng sẽ hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình

1.2 Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank

Trung tâm Thẻ - Vietinbank là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc NH TMCP Công Thương Việt Nam Tiền thân là Phòng Thẻ trực thuộc trụ sở chính của Ngân hàng Công Thương, chính thức được tách ra thành Trung Tâm Thẻ từ năm 2007

Trang 24

Với số lượng nhân viên ban đầu là dưới 30 cán bộ, Phòng Thẻ là phòng

có chức năng thực hiện các nghiệp vụ thẻ nội địa (kể từ năm 2002 đến 2007) Trong giai đoạn 2007 với sự bùng nổ của thị trường thẻ tại Việt Nam cũng như sự phát triển công nghệ thẻ rất mạnh mẽ trên thế giới, Ngân hàng Công Thương Việt Nam quyết định thành lập Trung Tâm Thẻ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển thị trường cũng như nghiên cứu triển khai ứng dụng các công nghệ thẻ hiện đại cho Ngân hàng

Từ sau khi thành lập, Trung Tâm Thẻ - Vietinbank đã không ngừng phát triển và mở rộng Với tốc độ tăng trưởng về nhân lực ngần 200% mỗi năm, nguồn nhân lực của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank không ngừng được bổ sung mới về số lượng cũng như chất lượng

Trung Tâm Thẻ - Vietinbank hiện nay đang phục vụ hơn 6 triệu khách hàng trực tiếp và 30 triệu khách hàng gián tiếp (khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ của các ngân hàng khác), với tốc độ tăng trưởng của thị trường hơn 150% mỗi năm (số liệu Hiệp hội thẻ Việt Nam năm 2010), đây là một áp lực cũng như là thách thức lớn của đơn vị

1.3 Những đặc điểm cơ cấu tổ chức của Vietinbank có ảnh hưởng

tới quản lý nguồn nhân lực

Vietinbank là một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam hiện nay, cơ tổ chức phức tạp là yếu tố đầu tiên có ảnh hưởng tới quản

lý nguồn nhân lực của Vietinbank nói chung và đối với Trung Tâm Thẻ - Vietinbank nói riêng

Trong mô hình của Vietinbank, Trung Tâm Thẻ đóng vai trò là một đơn

vị sự nghiệp trực thuộc Hội sở chính, chính vì vậy việc hạch toán thu chi và chế độ tiền lương, khen thưởng sẽ phụ thuộc trực tiếp vào chính sách của Hội

sở chính Điều này dẫn tới việc xây dựng kế hoạch nhân sự cũng như chính sách tiền lương khen thưởng có phần bị động

Trang 25

Hình 02: Sơ đồ tổ chức của NH TMCP Công Thương - Vietinbank

(Nguồn: Website Vietinbank)

2 Thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - Vietinbank

2.1 Đặc điểm nguồn nhân sự tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank

Trung tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc NH TMCP Công Thương Việt Nam Tiền thân là Phòng Thẻ trực thuộc trụ sở chính của Ngân hàng Công Thương, chính thức được thành lập năm 2007 Là một đơn vị mới với đội ngũ nhân viên trẻ và đầy nhiệt huyết, có thể nói Trung Tâm Thẻ là một đơn vị có nguồn nhân lực trẻ Độ tuổi trung bình của các bán bộ hiện nay là 29 tuổi Đây là độ tuổi lao động có sức khỏe, có sự đam mê nhiệt huyết và nhiều tiềm năng phát triển Đồng thời cũng là giai đoạn phát triển hoàn thiện của mỗi cá nhân nên yêu cầu hỏi nâng cao kiến thức cũng như yêu cầu về môi trường phát triển con người là rất cao Với tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực hơn 80% hằng năm, số lượng cán bộ nhân viên thường được bổ sung mới Nguồn nhân lực này chủ yếu được tuyển mới từ thị trường lao động, và chủ yếu là các sinh viên mới tốt nghiệp ra trường, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ đặc thù về thẻ còn yếu Trên thực tế hiện nay chưa có trường đại học nào có chuyên ngành đào tạo về nghiệp vụ thẻ Chính vì vậy hầu hết các cán bộ tuyển mới đều phải thực hiện đào tạo lại từ đầu các nghiệp vụ đặc thù về thẻ

Trang 26

Bên cạnh tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực là việc thường xuyên phải thay đổi cơ cấu trong ban lãnh đạo, cũng như bổ nhiệm các cán bộ lãnh đạo mới (từ cấp phó phòng trở lên) Phần lớn các cán bộ mới được bổ nhiệm có thâm niên lãnh đạo chưa lâu, kinh nghiệm lãnh đạo điều hành còn ít

Biểu đồ 1: Tốc độ tăng trưởng số lượng nhân viên – Trung Tâm Thẻ

(Nguồn: Trung Tâm Thẻ - Vietinbank)

2.1.1 Cơ cấu và chất lượng lao động

Tuy với một nguồn lao động trẻ nhưng Trung Tâm Thẻ - Vietinbank thực hiện chiến lược tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng cao, chính vì vậy mặt bằng về trình độ học vấn của cán bộ khá cao Theo báo cáo năm

2010, với 20% số cán bộ có trình độ thạc sĩ, gần 80% số cán bộ có trình độ đại học và chỉ một số lượng ít cán bộ có trình độ cao đẳng – trung cấp, có thể đánh giá nguồn nhân lực Trung Tâm Thẻ - Vietinbank có mặt bằng chất lượng tương đối cao

Ngoài ra với hơn 95% cán bộ có trình độ ngoại ngữ tiếng anh từ bằng C trở lên, hơn 20% số cán bộ đạt trình độ tiếng anh quốc tế tương đương TOEFL 500, đây là một nguồn lực tri thức vững vàng giúp cho Trung Tâm Thẻ - Vietinbank có khả năng nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường

Trang 27

Biểu đồ 02: Trình độ học vấn nguồn nhân lực Trung Tâm Thẻ - năm 2010

(Nguồn: Trung Tâm Thẻ - Vietinbank)

2.1.2 Đặc điểm phân loại theo chức năng công việc

Để phân loại theo chức năng công việc của nguồn nhân sự, ta xét cấu trúc tổ chức của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank hiện nay gồm có 01 phòng Hành chính tổng hợp có chức năng giúp việc, 01 phòng Kỹ thuật, và 05 phòng thực hiện các nghiệp vụ chuyên biệt

Với hơn 80% số cán bộ thực hiện các chức năng nghiệp vụ chuyên biệt của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank, có 14% cán bộ là cán bộ kỹ thuật đơn thuần, chỉ có 5% cán bộ hành chính (trong đó bao gồm chức năng về quản lý nhân sự của đơn vị) Hiện nay, tuyển dụng và đào tạo các vị trí nhân lực thuộc các phòng nghiệp vụ là một thách thức trong tương lại gần của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank

Trang 28

Biểu đồ 3: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Trung Tâm Thẻ - năm 2010

(Nguồn: Trung Tâm Thẻ - Vietinbank)

2.1.3 Đặc điểm theo độ tuổi, giới tính và thâm niên công việc

Với cơ cấu giới tính là 40% nam và 60% nữ, nguồn nhân sự của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank là tương đối phù hợp với cơ cấu chức năng công việc hiện tại của đơn vi Số lượng lao động nữ nhiều sẽ đáp ứng các yêu cầu về đặc thù công việc của các nhóm nghiệp vụ chuyên biệt về thẻ và nghiệp vụ kế toán ngân hàng

Với độ tuổi trung bình của cán bộ trong Trung Tâm Thẻ - Vietinbank là

29 tuổi, có thể nói độ tuổi của lực lượng lao động tại đây là tương đối trẻ Thâm niên công tác của các cán bộ công tác tại đơn vị trung bình là 4 năm Trong đó với khoảng 30% số lượng cán bộ có thâm niên hơn 5 năm, còn lại các cán bộ có thâm niên dưới 2 năm Chủ yếu các cán bộ này vừa mới ra trường và được tuyển dụng vào làm việc tại đơn vị ngay Với cơ cấu có sự khác biệt rõ về khoảng cách thâm niên công tác như hiện nay, Trung Tâm Thẻ

- Vietinbank đứng trước thách thức về việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ nhân viên mới, cũng như thách thức về nhu cầu phát triển kỹ năng nhân viên mới Bên cạnh đó là mâu thuẫn trong việc đáp ứng yêu cầu phát triển nghề nghiệp (thăng tiến) của nhân viên với số năm kinh nghiệm cần thiết để có thể đáp ứng được với nhu cầu vị trí công việc được bổ nhiệm

Trang 29

Biểu đồ 04: Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2010 – Trung Tâm Thẻ

(Nguồn: Trung Tâm Thẻ - Vietinbank)

2.2 Những yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực tại Vietinbank

Trong những năm gần đây với sự bùng nổ của thị trường tài chính - ngân hàng, các ngân hàng và tổ chức mở rộng hoạt động kinh doanh nên nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này rất lớn Trong khi đó

số lượng sinh viên mà các trường đại học trong nược đào tạo về chuyên ngành này còn tương đối ít Việc khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao cho các ngân hàng nói chung và cho Vietinbank nói riêng là điều tất yếu Đặc biệt trong lĩnh vực về thẻ, nguồn nhân lực chủ yếu phải đào tạo mới tại đơn vị sau khi đã tuyển dụng, chính vậy các ngân hàng thường sử dụng chính sách thu hút trực tiếp nguồn nhân lực công tác trong lĩnh vực thẻ đang công tác tại ngân hàng khác

Điều này tạo nên dòng di chuyển chất xám Vietinbank đã kịp thời thay đổi chính sách về nhân sự và con người của mình để giảm thiểu những rủi ro

về chảy máu chất xám của doanh nghiệp

2.2.2 Môi trường bên trong

Trang 30

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Vietinbank đó chính là quá trình cổ phần hóa Từ một ngân hàng hoạt động như là một ngân hàng thuộc sở hữu của nhà nước, Vietinbank đã chính thức cổ phần hóa và hoạt động như một ngân hàng thương mại cổ phần Quá trình cổ phần hóa đã làm thay đổi về tư duy quản lý

và chiến lược kinh doanh của các cấp lãnh đạo, tạo nên những thay đổi trong chính sách và phương pháp quản lý nói chung cũng như quản lý nguồn nhân lực nói riêng

Từ việc quản lý theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, hoạt động quản

lý nguồn nhân lực chuyển sang mô hình doanh nghiệp cổ phần, có sự phân cấp trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng Hoạt động điều hành của các cấp lãnh đạo được tiến hành nhanh, dứt khoát và có tính linh hoạt cao Đây là một trong những lợi thế của Vietinbank nói chung và của Trung Tâm Thẻ - Vietinbank nói riêng so với các ngân hàng thuộc Nhà nước khác như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hoặc Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt Nam

Tuy nhiên, thời gian chuyển đổi cơ cấu chưa được lâu nên vẫn còn nhiều bất cập trong công tác quản lý điều hành nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng Trong đó có nhiều yếu tố ảnh hưởng không tốt đến chính sách nguồn nhân lực như việc tuyển dụng vẫn còn hiện tượng nhờ vả, dựa vào mối quan hệ, tuyển dụng ưu tiên con em trong Ngân hàng

2.2.3 Công tác quản lý nhân sự

Công tác quản lý nhân sự của Vietinbank hiện nay đang được triển khai theo mô hình phức hợp giữa tập trung và phân tán Một phần của quá trình quản lý được tiến hành tập trung tại hội sở chính do phòng tổ chức cán bộ của trụ sở chính điều hành Sau đó được phân cấp xuống phòng tổ chức hành chính của các chi nhánh và đơn vị sự nghiệp khác

Các công việc xây dựng kế hoạch nhân sự sẽ do từng chi nhánh và đơn

vị sự nghiệp chịu trách nhiệm nghiên cứu đề xuất, sau đó phòng tổ chức cán

bộ sẽ xem xét tổng hợp để lên kế hoạch nhân sự cho toàn bộ hệ thống Khi kế

Trang 31

hoạch nhân sự được được thông qua thì quá trình tuyển dụng sẽ được chuyển sang cho Trường đào tạo nguồn nhân lực Vietinbank thực hiện và trả kết quả tuyển dụng cho các đơn vị

Như vậy về quy trình quản lý nhân sự đã tạo điều kiện chủ động cho các chi nhánh và các đơn vị sự nghiệp trong hệ thống, điều này cho phép Trung tâm Thẻ - Vietinbank có thể chủ động trong quá trình thiết kế và phân tích công việc

Quá trình quản lý nhân sự của toàn bộ hệ thống ngân hàng được triển khai với sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm Quản lý nhân sự PeopleSoft People Soft là giải pháp QLNS toàn diện, cung cấp các chức năng chính gồm: Quản lý hồ sơ cán bộ, Tiền lương, Đào tạo, Tuyển dụng, Quản lý mạng lưới, Đánh giá cán bộ

Hình 03: Các phân hệ trong phần mềm quản lý nhân sự PeopleSoft

(Nguồn: Website Vietinbank)

Tuy nhiên, hiện nay Vietinbank nói chung và Trung tâm Thẻ - Vietinbank nói riêng chưa thể triển khai đồng bộ tất cả các chức năng quản lý của chương hệ thống quản lý nhân sự này được, bởi vì để triển khai được các chức năng đánh giá cán bộ hoặc quản lý tiền lương thì cần phải có cơ sở đầu vào hỗ trợ cho việc đánh giá Đây là một hạn chế của hệ thống công cụ quản

lý nhân sự tại Vietinbank hiện nay

Để khắc phục vấn đề trên, mới đây Vietinbank đã triển khai phần mềm quản lý công việc và chấm điểm Trên cơ sở danh mục các đầu công việc