Phân tíh và đề xuất một số giải pháp phát triển hiến lượ tại công ty tư vấn điện 3 đến năm 2020

à 2.Mục đích và nhiệm vụ của luận văn:Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận văn này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ bản sau đây: - Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc

**************************

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

CHIẾN LƯỢC

TẠI CƠNG TY TƯ VẤN ĐIỆN 3

ĐẾN NĂM 2020

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ BÍCH NGA

Người hướng dẫn khoa học:

HÀ NỘI 2007

Trong suốt quá trình học tập ch ng trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh ươdoanh, tôi đã được quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý rất thiết thực và bổ ích cho hoạt động công tác thực tiễn của bản thân cũng

nh ư đúc kết kiến thức để thực hiện bản luận văn này

Trong thời gian thực hiện đề tài “PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT

SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 ĐẾN NĂM 2 020”, tôi đã vận dụng kiến thức được học

trong trường và quá trình nghiên cứu áp dụng vào thực tiễn

Tôi xin chân thành cám ơn sâu sắc đến GS.TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN, Phó trưởng Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đ ã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin cam đoan rằng nội dung bản luận văn “Phân tích và đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược tại Cty tư vấn xây dựng điện 3 đến năm 2020 ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và chưa nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như chương trình cấp bằng nào khác.Tôi xin cam kết thêm tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức đã được học từ chương trình để thực hiện luận văn này

Tp H C M ồ hí inh, ngày 27 tháng 1 0 nă m 2007

Người thực hiện

Lê Thị Bích Nga

Danh mục các chữ ết ắ vi t t

Danh mục sơ đồ ả b ng bi u ể

Phần m uở đầ 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 01

1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 01

1.1 Khái niệm về chiến lượ 01 c 1.2 Khái niệm về quản trị chiến lượ 05 c 1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 06

1.3.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 06

1.3.2 Phân loại theo lĩnh vực 07

1.3.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 08

1.3.4 Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN 09

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược 09

1.4.1 Ưu điểm 10

1.4.2 Nhược điểm 11

1.5 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lượ 12 c 1.6 Quy trình hoạch định chiến lược 13

1.6.1 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 14

1.6.2 Phân tích môi trường bên ngoài 16

2. Xác định hình thành chiến lược 20

2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 20

2.2 Hình thành chiến lược kinh doanh cho DN 21

2.3 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược 22

2.3.1 Hệ thống thông tin và dự báo 22

2.3.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược 23

2.3.3 Ma trận chiến lược tổng hợp 24

2.4 Các loại hình chiến lược lựa chọn 25

2.4.1 Chiến lược cấp Công ty 25

2.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa 27

2.4.3 Các chiến lược suy giảm 27

2.4.4 Chiến lược hướng ngoại 28

2.4.5 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PECC3 TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 31

1. Giới thiệu sơ lược lịch sử phát triển của PECC 3 31

1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty 31

1.2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 32

1.2.1 Chức năng kinh doanh cùa Công ty 32

1.2.2 Thị trường hoạt động của Công ty 32

1.3.3 Sơ đồ tổ chức 36

2. Phân tích môi trường vĩ mô 43

2.1 Phân tích môi trường kinh tế 43

2.1.1 Phân tích sự tăng trưởng của GDP 43

2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của lạm phát 45

2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 46

2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của giá cả và tỷ giá 48

2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của chỉ số chứng khoán 50

2.2 Phân tích ảnh hưởng của chính sách chính trị và luật pháp 51

2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên và xã hộ 53 i 2.4 Phân tích ảnh hưởng của công nghệ thay đổi đến DN 54

3. Phân tích môi trường ngành 56

3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh của các DN trong ngành 57

3.1.1 Các Công ty liên doanh với nước ngoài tư vấn các dự án điện trong nước 57

3.1.2 Các Công ty cạnh tranh trong nước 57

3.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án quy hoạch 59

3.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án nhiệt điện 59

3.1.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án thủy điện 61

3.1.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án lưới điện 63

3.1.7 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án giám sát thi công 64

3.2 Phân tích các đối thủ tiềm ẩ 65 n 3.3 Phân tích áp lực khách hàng 65

3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 66

4. Phân tích nội bộ của Cty trong thời gian qua ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 66

4.1 Phân tích trình độ tiếp thị 67

4.2 Phân tích trình độ cán bộ quản lý 67

4.3 Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất của Công ty 71

4.3.1 Tổng quan của Công ty 71

4.3.2 Sản lượng và cơ cấu sản lượng 73

4.4 Phân tích trình độ của đội ngũ CBCNV 78

4.4.1 Phân loại nhân lực theo giới tính và độ tuổi 78

4.4.2 Phân loại nhân lực theo trình độ 79

4.4.3 Phân loại nhân lực theo cấp bậc 80

4.4.4 Phân tích và đánh giá chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 83

4.4.5 Những rào cản và tồn tại của Công ty 84

5 Nhận xét về hoạt động sản xuất của Công ty 84

5.1 Những điểm mạnh 84

5.2 Những điểm yếu 85

5.3 Những cơ hội 86

6.1 Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu 87

6.2 Phương hướng phát triển Cty giai đoạn 2007–2020 87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CTY TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 ĐẾN NĂM 2020 91

1 Cơ sở để xây dựng chiến lược của Công ty 91

1.1 Căn cứ vào quy hoạch tổng thể của ngành Điện 91

1.2 Sản lượng điện theo quy hoạch điện VI 94

2 Căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường 96

2.1 Căn cứ vào các chính sách của Nhà nước 98

2.2 Mục tiêu của PECC 3 đến năm 2020 98

2.2.1 Mục tiêu tổng quát 98

2.2.2 Mục tiêu cụ thể 99

3 Xây dựng chiến lược sản xuất cho Công ty đến năm 2020 100

3.1 Xác định các chiến lược chính từ ma trận SWOT 100

3.2 Ma trận tổng hợp của Công ty 103

3.2.1 Mức độ tăng trưởng 103

3.2.2 Vị trí cạnh tranh của Công ty 104

4 Các giải pháp thực hiện chiến lượ sản xuất kinh doanh của Ctyc 104

4.1 Giải pháp xâm nhập thị trường 104

4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 105

4.3 Giảm chi phí giá thành 105

4.4 Tiến độ thực hiện dự án 105

4.5 Khai thác thị trường mới 106

4.6 Liên kết hội nhập 106

5 Hình thành biện pháp để thực hiện giải pháp 106

5.1 Biện pháp thứ 1 106

5.2 Biện pháp thứ 2 108

5.3 Biện pháp thứ 3 112

5.4 Biện pháp thứ 4 114

5.5 Biện pháp thứ 5 116

5.6 Biện pháp thứ 6 117

5.7 Biện pháp thứ 7 119

5.8 Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược sản xuất của Công ty 120

6 Các kiến nghị với Nhà nước 121

Kết luận

Tóm tắt luận văn

CHỮ VIẾT TẮT TÊN GỌI

BCNCKT Báo cáo nghiên cứu khả thi

BCNCTKT Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi CBCNV Cán bộ công nh n viâ ên

SXKD Sản xuất kinh doanh

XNKS&XDĐ Xí nghiệp khảo s t vá à xây dựng i n đ ệ

01 1.1 Mối quan hệ hữu cơ giữa chiến lược và kế hoạch 5

02 1.2 Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 13

03 1.3 Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp 18

05 1.5 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược 22

06 1.6 Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp 25

07 2.1 Biểu đồ tổng số CBCNV từ năm 2002 – 2006 35

08 2.2 Biểu đồ tăng trưởng kinh tế VN từ 2001 – 2006 44

09 2.3 Đầu tư nước ngoài vào VN từ 2001 – 2006 47

10 2.4 Tốc độ tăng tỉ giá VNĐ/USD từ 2001 – 2005 49

11 2.5 Doanh thu của Cty từ 2002 – 2006 71

12 2.6 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ 2001 – 2006 72

STT Bảng Nội dung Trang

01 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định

tác nghiệp

3

02 1.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách 4

05 2.1 Giới thiệu đội ngũ CBCNV từ năm 2002 - 2006 35

06 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của VN từ 2001 – 2006 43

07 2.3 Đầu tư của nước ngoài vào VN từ 2001 – 2006 46

09 2.5 Bảng phân tích các đối thủ cạnh tranh trong nước 58

10 2.6 Bảng đánh giá các chức danh lãnh đạo quản lý theo

trình độ

69

11 2.7 Kết quả HĐKD của Cty từ năm 2002 – 2006 70

12 2.8 Các tỷ lệ doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách từ năm

2000 – 2006

71

13 2.9 Tốc độ tăng trưởng nhân lực và doanh thu 72

14 2.10 Doanh thu của Cty từ năm 2002 – 2006 73

15 2.11 Phân loại nhân lực theo giới tính và độ tuổi 79

16 2.12 Phân loại nhân lực theo trình độ 79

17 2.13 Phân loại nhân lực theo bậc nghề 82

18 2.14 Kế hoạch sản xuất của Cty từ 2007 – 2010 88

19 2.15 Kế hoạch doanh thu của Cty từ 2007 – 2010 89

20 3.1 Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

đoạn 2006 - 2015

94

đoạn 2016 – 2025

22 3.3 Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

đoạn 2006 2015 (phương án cao)–

95

23 3.4 Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

đoạn 2016 2025 (phương án cao)–

95

24 3.5 Các công trình trạm xây dựng giai đoạn 2006 – 2025 95

25 3.6 Các công trình ĐD xây dựng giai đoạn 2006 –2025 96

26 3.7 Dự báo doanh thu từ năm 2007 – 2010 99

27 3.8 Các chỉ tiêu chủ yếu cần đạt được đến năm 2020 100

29 3.10 Danh mục xây dựng cơ bản và đầu tư máy móc thiết bị

giai đoạn 2007 – 2020

107

Nghị quyết Đại hội Đại biểu Toàn quốc lần thứ IX và X của Đảng đã xác định mục tiêu, phương hướng phát triển kinh tế xã hội nước ta là đẩy mạnh công - - nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước với mục tiêu đến năm 2020, đưa nước ta cơ bản trở thành nước Công nghiệp Thực hiện chủ trương, đường lối, nghị quyết mà Đại hội Đảng đã đề ra, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam đã có nhiều bước tiến khởi sắc, trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, rút ngắn khoảng cách tụt hậu và tiến lên trình độ phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới.

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật trong những thập niên gần - đây, đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế văn hoá xã hội ở mọi Quốc gia trên thế giới Tập đoàn - - Điện lực Việt Nam có vai trò rất quan trọng với nền kinh tế quốc dân, hoạt động của gành mang lại những giá trị to lớn đối với nền kinh tế đất nước N

Ngành Điện là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, tự động - hoá cao; sự phát triển công nghiệp Điện - là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành Điện bao gồm: quy hoạch-khảo sát-thiết

kế-thi công-truyền tải quản lý, điều hành kinh doanh, trong đó giai đoạn khảo sát- - thiết kế được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển, nhằm tạo ra được tiền đề cho sự phát triển trong tương lai Trong cơ chế nền kinh t th trường ế ịhiện nay, Công ty ư ấT v n X y dâ ựng i n 3 Đ ệ còn phải đối mặt với nhiều khó khăn Mặc dù vậy vẫn cò, n phải cạnh tranh với nhiều công ty khác khi họ cũng không ngừng phát triển trên một nền công nghệ mới tiên tiến hiện đại.,

Đứng trước tình hình đó, đòi hỏi sự cần thiết phải hình thành chiến lược phát triển của Ngành cho những thập niên tiếp theo…Nhằm thực hiện những mục tiêu

cơ bản và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam( EVN) nói chung và của Công ty T v n x y dư ấ â ựng i n 3Đ ệ nói riêng Trong vai trò

là một nhân viên đang công tác tại Công ty ư ấn x y dựT v â ng iĐ ện 3, từ nhận thức

chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược tại Công ty Tư vấn xây dựng Điện 3 đến năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp bậc

cao học của mình Qua vi c th c hi n tàệ ự ệ đề i n y t i mong mu n có th ng d ng à ô ố ể ứ ụ

các kiến thức đã được Nh trường và à quý thầy c trang bịô vào c ng việc thực tếô

c bủa ản th n vâ à có thể đóng g p một phần nhỏó bé vào c ng cuộc đổi mới củaôngành iĐ ện v cuộc đối mới chung của đất nước à

2.Mục đích và nhiệm vụ của luận văn:

Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận văn này nhằm giải quyết một số vấn

đề cơ bản sau đây:

- Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân

- Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty TVXDĐ3, xác định các điểm mạnh yếu, những cơ hội cũng như thách thức đối với quá trình sản xuất

3. Đối tượng khảo s và phạm vi nghiên cứuát

- Đối tượng nghiên cứu: oạt động sản xuất kinh doanh của công ty TVXDĐ3h(PECC3) trực thuộc Tập Đoàn Điện Lực Việ Nam EVN) t (

- Phạm vi nghiên cứu: ao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định một bcách đúng đắn các chiến lược sản xuất kinh doanh của PECC3 đến năm 2020, góp phần làm tiền đề cho định hướng phát triển lâu dài của ngành Điện trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân

4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:

Vi mô, Kinh tế Vĩ mô, Quản lý Sản xuất, Quản lý Tài chính, Khoa học Quản lý,

Maketting, hống kê và ự báo…, cùng với chủ trương chính sách của Đảng T D

và Nhà nước về quản lý ngành Điện Việt Nam

- Phương pháp nghiên cứu được luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp chặt chẽ với các phương pháp tư duy logic , thống kê dự báo, điều tra thăm dò xã hội học và phương pháp chuyên gia để nghiên cứu đề tài này Ở đề tài này, số liêụ để minh hoạ, phân tích trong luận văn được trích dẫn từ nhiều nguồn thống kê, số liệu thu thập từ EVN, PECC3

và một số tài liệu thống kê phân tích khác từ mạng internet

5. Những đóng góp mới và ý nghĩa của luận văn:

- Hệ thống hoá một số vấn đề về lý thuyết và phương pháp xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

- Đề xuất chiến lược sản xuất cho Công ty TVXDĐ đến năm 20203

- Đề xuất một số biện pháp với Nhà nước và EVN nhằm tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất của công ty TVXDĐ3

6. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm những phần chính sau đây::

PHẦN MỞ ĐẦU:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và

quản trị chiến lược

Chương 2: Đánh giá thực trạng và môi trường kinh doanh của công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự là điều kiện cần

để chiến thắng đối phương, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học môi trường Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ thứ 20 thì

tư tưởng chiến lược ra đời đã được hệ thống hoá để tạo thành những quan điểm chiến lược dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự đúng theo yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với tư tưởng chính xác là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp, theo đuổi các cơ hội vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp và

đã được áp dụng rộng rãi trên hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển Đối với Việt Nam để thành công trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh nghiệm quản lý chiến lược phải được áp dụng trong từng ngành, từng doanh nghiệp

Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh, các nhà kinh tế đưa ra các mô tả các thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau với từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau

về chiến lược kinh doanh:

* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”: một nhóm tác giả có quan điểm về chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi khi cạnh tranh

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, , xác

định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược mục đích duy nhất của ,

chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh

tranh”

* Tiếp cận về khía cạnh “quản lý”: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và mục tiêu hành động thành một tập thể kết dính với nhau

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính các chính sách và các trình tự hành động ,

thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các , ,

mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

* Theo hướng tiếp cận khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là , : tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình ,

hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định Tổng hợp các khái niệm trên có thể hiểu

“chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn để giành lấy thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra”

Như vậy có thể hiểu chiến lược phát triển của ngành hay tổ chức nào đó , một cách chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường phối hợp tối ưu , các nguồn lực để giành lấy thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp, giữa chiến lược với chính sách thể hiện như sau:

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược

với quyết định tác nghiệp

Chỉ tiêu Quyết định chiến lược Quyết định Tác nghiệp

Mục đích Xác định vị thế của tổ chức Thực hiện khai thác khả năng Thông tin Nguồn thông tin đa dạng

nhưng mờ Nguồn thông tin cụ thể chính xác

Khả năng

thay đổi Khó Dễ thay đổi, có thể sửa chữa, ảnh hưởng nhỏ

Bảng 2.2: Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Nội dung Chương trình hành động tổng

quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hướng dẫn đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng bảng hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng các chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc vào phạm trù kế hoạch Tuy nhiên giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án lại có những điểm riêng biệt khác nhau

Chiến lược là phương châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu, hướng tới nắm bắt được các tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và cơ sở tiềm năng để tính toán cho nhiều năm về sau Sử dụng các phương tiện kỹ thuật, các phương pháp phân tích cũng như tổng hợp các khả năng, thực hiện những ý tưởng đề ra, đồng thời tập hợp lại những thông tin cần thiết cho quá trình này Mong muốn tạo ra được sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực với các phương pháp hoạt động và tình trạng ngoại cảnh của ng hàn Mục đích cuối cùng là nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành

Kế hoạch và chính sách là phương tiện để thực hiện các định hướng chiến lược, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các chương trình quản lý triển khai chiến lược trong từng thời gian thích hợp

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng như mọi hoạt động kinh tế khác đều đặt dưới sự chỉ đạo của Nhà nước về mọi phương diện: Từ định hướng đến kế hoạch, chỉ tiêu phát triển và hiệu quả kinh tế Nhưng trong nền kinh tế thị trường, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau đối với hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và không gian, Nhà nước

chỉ quản lý các ngành trên phương diện định hướng chiến lược Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch được thể hiện

Hình 1.1: Mối quan hệ hữu cơ giữa chiến lược và kế hoạch

1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Trong thời đại hiện nay, mơi trường sản xuất kinh doanh của các ngành, các doanh nghiệp phải chịu nhiều tác động từ các yếu tố như: mơi trường, xã hội, tài nguyên, an tồn vệ sinh cho con người…Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thơng tin, xu thế hội nhập và quấc tế hố ngày càng tạo nhiều áp lực rủi

ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh kể cả những ngành sản xuất độc quyền cũng khơng loại trừ

Chính vì vậy Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh là vơ cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp cĩ chiến lược thích hợp trên

cơ sở dự đốn và xác định mọi khả năng của doanh nghiệp trong tương lai, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất

Vậy theo tác giả Garry.D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại và cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai”

Chương trình

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch ngắn hạn

1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của ngành.

2 Phân tích môi trường

3 Hình thành các phương án và lựa chọn phương án thích hợp nhất

4 Triển khai thực hiện chiến lược

5 Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu

Quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến lược nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì việc đảm bảo thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Chiến lược cấp tổng công ty: là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động

của Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư

Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm

hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tổng công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung

Chiến lược của các bộ phận chức năng: trong công ty là tập trung hỗ

trợ các chiến lược của Công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau.Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao

1.3.2. Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với

cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của Công ty

Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu,

thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường

Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát

và kết hợp được 3 chức năng chính: Thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp

để đạt vị thế chi thấp

Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh

thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao, chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy

doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực

Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các

mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, nhiều công ty đang

sử dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin

Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để

không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

- Đầu tư dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghệp luôn chủ động, sáng tạo,

áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động

1.3.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát

triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm

mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao bì

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực kinh

doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản

phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sảm xuất số lượng sản phẩm lớn, áp

dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản

lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất

1.3.4 Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau:

Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập

Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có

ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của Nhà nước

Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược:

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự

gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến

số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp và lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và dành ưu thế trong cạnh tranh

1.4.1 Ưu điểm:

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Thứ nhất quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục : đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác nhận xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào đạt đến vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Thứ hai điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến : đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú ọng đến tương trlai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

- Thứ ba nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết : định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục

tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng các tránh những h vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Thứ tư phần lớn các công trình nghi n cứu cho thấy các doanh nghiệp : ênào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí c thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng ó quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của Công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

1.4.2 Nhược điểm:

Mặc dù có nhiều ưu điểm như trên nhưng quản trị chiến lược vẫn có một

số nhược điểm:

- Thứ nhất để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian :

và sức lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích

- Thứ hai các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách : cứng nhắc, khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì điều kiện môi trường luôn biến đổi, và công ty có thể quyết định đi theo mục đích mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu

tin bổ sung

- Thứ ba giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi :

có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước.Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra những thay đổi thái quá

mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ

vỡ

- Thứ tư một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và : chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch mà thực hiện” nếu bất

kì dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.5 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro vẫn

có thể xảy ra, nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn có tình huống dự phòng

khi gặp rủi ro

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không

sử dụng hết nguồn lực) Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiề đề cho việc thực n

hiện các mục tiêu

Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự báo

này cần chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy

nhiêu Vì vậy, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định,

đồng thời có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế

và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở

tương lai

Phải có chiến lược dự phòng, tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế khi

xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp

có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ Chiến lược sản xuất kinh doanh

không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có một số

chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín mùi, vì mất quá nhiều thời

gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, đến

khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ

1.6 Quy trình hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn căn cứ

vào quy trình hoạch định chiến lược sau:

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài

Phân tích môi

trường bên ngoài

Xác định Xây dựng Thực hiện Đánh giá Phân tích môi

trường nội bộ

doanh nghiệp

chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước

cơ bản sau:

1.6.1 Phân t ch môi trường hoạt động của doanh nghiệpí

Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực chi n lư c c nh tranh của ế ợ ạMichael Porter để nhận định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội

và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT

Việc phân tích đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.6.1.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

Sản xuất

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản

xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá và sản phẩm

Tài chính kế toán

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính của doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu tài chính của doanh nghiệp như: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt…nhằm cho chiến lược khả thi hơn

cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

Marketing

Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong Marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn

nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hoá…) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì và quảng cáo bán hàng

Nề nếp văn hoá - t ổ chức

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội

để thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

Nghiên cứu phát triển khoa học - công nghệ:

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào khoa học công nghệ thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất - Chiến lược khoa học - công nghệ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, chiến lược khoa học - công nghệ còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

1.6.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi:

Doanh nghịêp đang trực diện với những gì? Các yếu tố của môi trường

vĩ mô là:

 Yếu tố chính trị và pháp lý:

Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường…chủ trương của Đảng và Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo cơ hội hoặc nguy cơ như: việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt…

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển…

 Yếu tố văn hoá xã hội:

Đặc điểm văn hoá xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố nhân khẩu:

Các yếu tố như dân số như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, phân bố dân cư…Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

 Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật:

Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất

cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó là: trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát triển khoa học kỹ thuật…

Ngày nay hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, lũ lụt, hạn hán, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên

Hình 1.3: Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp

b Các yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh (là đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi Ông cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hành của doanh nghiệp tngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn

 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu

Doanh nghiệp

Yếu tố chính trị pháp lý

Yếu tố công nghệ & KHKT

Yếu tố nhân khẩu

Yếu tố văn hoá Xã hội

Yếu tố

Kinh tế

Yếu tố

tự nhiên

hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập, doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

 Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo lên bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghi p giảm ệbằng các ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới

 Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

 Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ

bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiểm ẩn

Hình 1.4 Năm lực lượng cạnh tranh

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét đặc biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo

ra giá trị cho khách hàng

2 XÁC ĐỊNH H NH TH NH CHIẾN LƯỢÌ À C

2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả

cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực

của doanh nghiệp

2.2 Hình th nh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp:à

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hòa các yếu tố tác động đến chiến lược

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ để hình thành chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT ( Strength: điểm mạnh, Weaknesses: điểm yếu; Opportunities: cơ hội; Threats: thách thức) để phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:

 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

 Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

 Xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt

và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.5: Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

2.3 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược

2.3.1 Hệ thống thông tin và dự báo

a. Hệ thống thông tin:

Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công

cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi để thu nhập thông tin cần thực hiện các bước:

Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

Hệ thống thu thập thông tin: tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan Các mô hình thu thập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường

b Phương pháp dự báo:

Chiến lược

h à Những cơ ội v đe

d c mô ọa ủa i trườ ng

Dự báo số lượng: Phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là

các mô hình tính toán kinh tế Phương pháp hồi quy và ngoại quy có hướng

Dự báo chất lượng: Đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến giám

đốc điều hành, qua khảo sát nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình

sẽ xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của tập thể

2.3.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược

Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để đánh giá và hình thành chiến lược Việc lựa chọn phương pháp và điều kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây luận văn sẽ trình bày phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường sử dụng

Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (có

số “ Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô S và W

 Bước 2: Liệt kê các cơ hội và thách thức cơ bản đối với doanh nghiệp (có số “ Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô O và T

 Bước 3: Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, S/T, T/S, W/O, O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 đến 4 yếu tố: S + O + W+ T, W+ S+

O + T

Ma trận SWOT là một công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu

Từ ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả nhất

Bảng 1.5: Sơ đồ ma trận SWOT O: Những cơ hội

-UCác chiến lược O/S Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

- Các chiến lược S/T UTận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe dọa

- UCác chiến lược T/S Hạn chế đe dọa để phát huy điểm mạnh

- UCác chiến lược O/W Nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

- Các chiến lược W/T UKhắc phục điểm yếu để giảm thiểu đe dọa

- UCác chiến lược T/W Giảm thiểu đe dọa để hạn chế điểm yếu

2.3.3 Ma trận chiến lược tổng hợp

Ma trận này là công cụ tương đối phổ biến để giúp doanh nghiệp có khả năng lựa chọn hình thành chiến lược dựa trên hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Tùy theo diễn biến của hai yếu tố trên mạnh hoặc yếu mà doanh nghiệp xác định lựa chọn ô chiến lược phù hợp từ I – IV trong hình 1.6 Cu i cùng các ốcông ty thuộc góc vuông 4 có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp Những ông ty này có đủ sức mạnh để Ctung ra những chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các ông ty ở góc vuông số 4 có mức lưu thông tiền Cmặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, hoặc chiến lược liên doanh

4 Hội nhập theo chiều dọc

5 Đa dạng hóa liên kết III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Đa dạng hóa chiều ngang

5 Loại bớt thanh lý

IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa liên kết

3 Đa dạng hóa chiều ngang

4 Liên doanh

5 Thanh lý

Hình 1.6: Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp

2.4 Các loại hình chiến lược lựa chọn

2.4.1 Chiến lược cấp ông tyC

Chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Công ty Gồm 5 loại chiến lược chính:

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Để tối đa hóa doanh thu, công ty phải tìm các hạ giá thành, chuyên biệt hóa sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thị trường hiện có

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

tranh

mạnh

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện có, g ữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực i Marketing

 Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động

sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.7: Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung

Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập có 2 loại: Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang

 Hội nhập theo chiều dọc: Hội nhập theo chiều dọc có hội nhập thuận chiều và hội nhập ngược chiều Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

nghĩa là Công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc lo liệu đầu ra của chính mình

 Hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát) cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing

2.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là: đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác

là khi các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả

 Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách hướng ra thị trư ng mới, sản ờphẩm mới có phù hợp về công nghệ và Marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp

 Đa dạng hóa kết hợp: Là tìm các hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn

2.4.3 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc là nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm

cơ hội khác hấp dẫn hơn Có 4 chiến lược suy giảm chính:

• Cắt giảm chi phí: Là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc hoạt

động của ông ty để ngăn chặn sự sụp đổ C Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, bán bớt tài sản

• Thu hồi vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp phải bán nhượng, đóng cửa

các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung h ạt động hoặc rút lui Kết oquả thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bổ lại nguồn lực, tạo cơ hội cho SBU khác phát triển

• Chiến lược thu hoạch: Nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bấ chấp hậu t quả, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, lo i ạ bỏ khách hàng không hiệu quả

• Chiến lược giải thể: Khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ,

không đủ sức cạnh tranh buộc phải bán thanh lý, sa thải lao động hoặc

là xác định hình ảnh mới cho doanh nghiệp

2.4.4 Chiến lược hướng ngoại

 Sát nhập: Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty duy

nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có sự thay đổi khác

 Mua lại công ty: Là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang

tiến hành nhằm tạo ra của cải vất chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên quan đến vay vốn lãi suất thấp Thực hiện lợi thế về quy mô, giảm chi phí khi thực hiện một số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi, và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

 Liên doanh: Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện h ạo t động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe dọa bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho hay lĩnh vực công nghiệp được liên doanh hợp tác nhiều nhất

đó là ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế quy mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

2.4.5 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng

Có nhiều loại chiến lược bộ phận khác nhau, mỗi loại chiến lược đều có