Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng ao hất lượng nhân lự ủa ông ty truyền tải điện 1 tổng ông ty điện lự việt nam

Đến nay, do nhu cầu cấp bỏch của doanh nghiệp trong quỏ trỡnh hội nhập, toàn cầu hoỏ; nõng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia nền kinh tế thế giới đó t

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng đại học bách khoa hà nội

Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Điện lực Việt Nam

Ngành Kinh tế Năng lợng mã số :

Thái Minh Thắng

Ng-ời h-ớng dẫn khoa học : GS, TS Đỗ Văn Phức

Hà Nội, 2006

Môc lôc

Mục lục Trang 2

Danh mục các chữ viết tắt, các bảng, đồ thị 5

Lời cam đoan 7

Mở đầu 8

PhÇn 1: C¬ së lý luËn vÒ ChÊt lîng nh©n lùc cña doanh nghiÖp trong kinh tÕ thÞ trêng 1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: Bản chất, quan hệ với hiệu quả kinh doanh 12

1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp 18

1.3 Phương pháp đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 25

1.3.1 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách đo lường theo các tiêu chuẩn 25

1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công tác, công việc được phân công đảm nhiệm 32 1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể 34

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 36

PhÇn 2: Ph©n tÝch thùc tr¹ng chÊt lîng nh©n lùc cña c«ng ty TruyÒn t¶i ®iÖn 1

2.1 Các đặ đ ểc i m kinh doanh ( s n ph m, khách hàng, công nghả ẩ ệ ) và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Truy n tề ải đ ệi n 1(TTĐ1) 46

2.1.1 Đặc đ ểi m kinh doanh của Công ty Truy n tề ải đ ệi n 1 46

2.1.2 Hiệu quả kinh doanh c a Công ty Truy n tủ ề ải đ ệi n 1 49

2.2 Đánh giá thực trạng nhân lực Công ty Truyền Tả Đ ệi i n 1 52

2.2.1 Đặc đ ểi m về nhân l c ự 52

2.2.2 Đánh giá ch t lượng nhân lực của Công ty TTĐấ 1 trên c s k t quả đ ềơ ở ế i u tra, kh o sát mả ức độ đ áp ứng tiêu chuẩn 55

2.2.3 Đánh giá chất lượng nhân lự ủc c a Công ty TTĐ 1 trên c s k t quả đ ềơ ở ế i u tra, khảo sátv ềchấ ượng công việc được phân công t l 57

2.2.4 Đánh giá chất lượng nhân lực c a Công ty TT 1 trên củ Đ ơ ở ế s k t quả đ ề i u tra, khảo sát về ơ ấ c c u hợp lý các loại nhân lực 58

2.3 Phân tích các yế ố ảu t nh hưởng đến ch t lấ ượng nhân lực Công ty Truyề ải n t

86 3.3 Lựa ch n chiọ ến l c phát tri n ượ ể 87

3.4 Giải pháp 1: Đổi mới các chính sách thu hút và sử ụ d ng người có trình độ

Danh môc c¸c ký hiÖu, c¸c ch÷ viÕt t¾t

KH PCCC PTC1 TBA TBĐTCCB&ĐTTC- KTTSCĐTTĐTTĐ1NXB KHKT

An toàn và bảo hộ lao động Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm y tếCán bộ công nhân viên

Kế hoạchPhòng cháy chữa cháyCông ty Truyền tải điện 1Trạm biến áp

Thiết bị điện

Tổ chức cán bộ – Đào tạo Tài chính – kế toán

Tài sản cố địnhTruyền tải điệnTruyền tải điện 1Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật

Danh môc c¸c b¶ng, h×nh vÏ

Bảng 2.1: Hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2005

Bảng 2.3: Trình độ nhân c n m 2005 lự ă

Bảng 2.2: Phân loại nhân l c theo ch c danh ự ứ

Bảng 2.4: Chất lượng nhân lực quản lý năm 2005

Bảng 2.5: Trình độ ủ c a nhân l c quản lý năm 2005 ự

Bảng 2.6: ức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng lãnh đạo quản lý M

Bảng 2.7: ức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng chuyên môn nghiệp M

v ụ

Bảng 2.8: ức độ đáp ứM ng tiêu chu n củẩ a l c lự ượng công nhân

Bảng 2.9: Chất lượng công việc của lực lượng lãnh đạo quản lý

Bảng 2.10: Chất lượng công việc củ ự ượng công nhân, nhân viên a l c l

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về ỷ ệ % (cơ ấu) hợp lý các loại nhân lực t l c

của Công ty TTĐ 1 theo các cách phân loại

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát, đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Truyền tải đ ệi n 1

Bảng 2.13 : ảng bù chênh l B ệch lương theobậc kh ng chế ộ ộố n i b

Bảng 2.14 : Loại hình và chi phí đào tạo

L ời cam đoan

Sau hai năm học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Kinh tế năng lượng tại Trung tâm đào tạo sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy cô giáo thuộc Trung tâm đào tạo sau đại học, khoa Kinh tế và Quản lý tận tình giảng dạy Đối với nước ta, nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện Công nghiệp hoá Hiện đại hoá đất nước và tham gia tích cực vào - phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới (APEC, AFTA, WTO ), thực hiện các Hiệp định hợp tác kinh tế song phương (Việt - Mỹ ) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất lượng nhân lực phải có những thay đổi mang tính đột phá, tăng tốc Đến nay, do nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, toàn cầu hoá; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia nền kinh tế thế giới đã thôi thúc tôi lựa chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp

nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Điện lực Việt Nam ”

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Giáo sư Tiến sỹ Đỗ Văn - Phức

3 Ngày nay, trên thế ới và khu vực Đông gi Nam Á, các quốc gia đang

tập trung phát triển kinh tế trong nước nhằm đáp ứng xu hướng phát triển kinh tế – xã h i trong tìộ nh hình mới Để ệ Vi t Nam có thể ộ h i nhậ ới p v

nh p ị độ phát tri n kinh tế trong khu vực và thế ới, Đảng và Nhà nước ể gi

ch trủ ương phải nhanh chóng phát triển kinh tế, ổn định xã hội, có những bước đi vững chắc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế, đẩy nhanh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá t n c đấ ướ

4 Trong bối cảnh thế ới có nhigi ều diễn bi n phế ứ ạc t p và n n kinh t ề ếcòn rất nhiều khó kh n, doanh nghi p Nhà nă ệ ướ đc ã v t qua nhi u th ượ ề ửthách, đứng v ng và không ngữ ừng phát triển, góp ph n quan trầ ọng vào thành t u to l n cự ớ ủa sự nghi p đổệ i m i và phát triớ ển củ đất nướ đưa a c;

nước ta thoát khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội, đẩy mạnh công nghiệp – hoá, hiện đại hoá đất nước, phát triển n kinh tền ế ị ườ th tr ng định hướng

Xã hội chủ nghĩa

5 Tuy nhiên, doanh nghiệp Nhà nước cũng còn có những mặt hạn chế,

yếu kém như quy mô còn nhỏ, cơ ấu còn nhiều bất hợp lý, trình độ công c

nghệ, quản lý còn yếu kém ch a th c sư ự ự ự t chủ, tự chịu trách nhiệm trong

sản xuất kinh doanh; Kết quả ản xuất chưa tương xứng với các nguồn s

lực đã đầu tư ủa Nhà nước Doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước c

những thách thức gay gắ ủa yêu cầ đổi mt c u ới, phải phát triển nhanh,

mạnh, vững chắc hơn nữa nhằm đ ổi kịp các nước trong khu vực và chủu

động h i nh p kinh t th gi i ộ ậ ế ế ớ

6 Biện chứng của quá trình phát triển, các tư ưở t ng và học thuyết quản lý đã chỉ ra rằng con người luôn là nguồ ực cơ ản l b n và quyết định

s ự phát triển của các tổ chức Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có

một số ọc thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển các yếu tố ỹ thuật h k khoa h c vọ à kinh tế nhưng những học thuy t nế ày cũng phải th a nhừ ận không thể đạt được hiệu quả v à những tiến b kinh tộ ế ề b n vững nếu thiếu sự đầu tư cho phát triển nhân lực Việc tuyển d ng nhân lụ ực có

chất lượng, đào tạo phát triển chấ ượng nhân lựt l c trong các t ổ chứ đã c

v à đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý

7 Nâng cao chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt

động c n có nhi u th i gian ti n b c và công s c Ch t lầ ề ờ ề ạ ứ ấ ượng nhân l c ự

l mà ột đ ều kiệ để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện i n

đội ng lao ũ động và qu n lý nh m nâng cao hi u qu s n xu t kinh ả ằ ệ ả ả ấdoanh, tạo v ị thế ạnh tranh của doanh nghiệp c

8 Công ty Truy n tề ải đ ệi n 1 – Tổng Công ty Đ ệi n lực Việt Nam đã sớm nhận thấy vai trò quan trọng của chất lượng nhân lực trong sự trưởng

thành và thúc đẩy sự phát triển của Công ty Đ ềi u ó đ đã góp phần không nhỏ giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ ủ c a Tổng Công ty Đ ệi n lực

Việt Nam và Nh nà ước giao, đồng thời khẳng định được v ị trí của mình trong ng nh N ng là ă ượng

9 Với nhiệm vụ v à quy mụ hoạt động ngày càng mở ộ r ng, Cụng ty Truyền tả đ ệi i n 1 ng y cà àng vươn tới sự hoàn thi n vềệ mọi lĩnh vực trong sản xuất kinh doanh Để ừ t ng bước gi m chi phớ, nõng cao chả ất

lượng hiệu quả ru ền tải đ ện năng, giảm sự ố Cụng ty khụng ngừng t y i c , thay thế nh ng thiếữ t b c b ng thiị ũ ằ ết bị mới, từng bước hạn chế thuờ ngoài mà t sự ửa ch a lữ ấy nh ng hữ ỏng húc do sự ố ự đạ c , t i tu l y cỏc ấcụng trỡnh vừa và lớn Do vậy Cụng ty rất cần cú đội ngũ cỏn b quản ộ

lý, chuyờn gia kỹ thu t giậ ỏi, mộ đột i ngũ cụng nhõn kỹ thu t lành nghề ậ

để đảm nhi m t t cỏc cụng vi c này ệ ố ệ

10 Trong thực tế, chất lượng nhõn lực ở Cụng ty Truyền tải đ ện1 chưa icao, cũn cú nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phỏt triển c a Cụng ty ủChớnh vỡ vậy m à đề tài: “Phõn tớch và đề xuất một số giải phỏp nhằm nõng cao chất lượng nhõn l ực củ a Cụng ty Truy n t ề ải đ ệ i n 1 - Tổng Cụng ty Đ ệ i n lự c Vi ệt Nam” được thực hiện để gúp ph n giải quyết vấầ n

đề trờn

2 Mục đích nghiên cứu :

Xuất phỏt từ thực tế và đặc điểm của Cụng ty Truyền tải điện 1- Tổng Cụng ty điện lực Việt Nam, tiến hành khảo sỏt tỡnh hỡnh, phõn tớch và đề xuất một số giải phỏp nhằm nõng cao chất lượng nhõn lực của Cụng ty Truyền tải điện 1- Tổng Cụng

ty điện lực Việt Nam

Đỏnh giỏ thực trạng chất lượng đội ngũ cỏn bộ của Cụng ty Truyền tải điện 1- Tổng Cụng ty điện lực Việt Nam

Xỏc định nhu cầu nhõn lực và đổi mới chớnh sỏch nhõn lực cho chiến lược phỏt triển của Cụng ty Truyền tải điện 1- Tổng Cụng ty điện lực Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiờn cứu: Tập trung tỡm hiểu, khảo sỏt thực trạ , ng phõn tớch chất

lượng nhõn lực ở Cụng ty Tru ền tải đ ện 1, à kiến nghị cỏc giải phỏp nõng cao y i v chất lượng nhõn lự ại Cụng ty c t

4 Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu

C s ơ ở khoa học và thực tiễn của đề tà i :

- Lý thuyết về quản lý nhân lực của Doanh nghi p trong n n kinh tệ ề ế ị ườ th tr ng

- Kết quả khảo sát về thực trạng nhân lực của Công ty Truy n tề ả đ ệi i n 1 T ng Công ổ

5 CÊu tróc cña luËn v¨n

Ngoài phần m đầu và k t lu n, lu n v n bao g m 3 ph n : ở ế ậ ậ ă ồ ầ

Phần 1 : Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

Phần 2 : Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của công ty Truyền tải điện 1

Phần 3 : Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng n hân lực của công ty

T ruyền tải điện 1

Phần 1:

Cơ sở lý luận về Chất lợng nhân lực doanh nghiệp

trong kinh tế thị trờng

1.1 Chất lợng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Nhõn lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn Phức Quản lý nhõn - lực của doanh nghiệp - NXB KHKT 2005) là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm

vụ trước mắt và lõu dài của doanh Nhõn lực của doanh nghiệp cũn gần nghĩa với

sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cỏn bộ, cụng nhõn viờn chức (CBCNVC) của doanh nghiệp Sức mạnh

đú là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của cỏc loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng người lao động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành cụng việc bao gồm cỏc nhúm yếu tố; sức khoẻ ( nhõn trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trỡnh độ (kiến trỳc

và kỹ năng, kinh nghiệm), tõm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị trường khụng cần biờn chế, nhõn lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành cỏc loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Cỏc loại khả năng lao động đú phự hợp với nhu cầu đến đõu, đồng bộ từ khõu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chớnh, lo đảm bảo cụng nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản xuất… đến đõu chất lượng nhõn lực của doanh nghiệp cao đến đú, mạnh đến đú

Chất lượng nhõn lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn Phức Quản -

lý nhõn lực của doanh nghiệp NXB KHKT 2005) là mức độ đỏp ứng- nhu cầu về toàn bộ và cơ cấu cỏc loại nhõn lực Nhõn lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập

Chất lượng nhõn lực của doanh nghiệp là nhõn tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phớ, thời hạn của cỏc đầu vào khỏc; quyết định chất lượng, chi phớ, thời gian của

cỏc sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.

Điều đú hoàn toàn được khẳng định bởi vỡ : tất cả cỏc hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người Con người phõn tớch, dự bỏo nhu cầu thị trường, cỏc đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương ỏn kinh doanh: sản phẩm khỏch hàng với chất lượng và số lượng - xỏc định; con người sỏng tạo, chuyển giao cụng nghệ, vận hành mỏy múc, thiết bị

và khụng ngừng cải tiến, hiện đại húa mỏy múc, thiết bị; con người xỏc định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo cỏc đầu vào quan trọng đú…

Ởcỏc doanh nghiệp thường cú cỏc loại khả năng lao động như sau:

Theo tớnh chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tỏch lập, phõn định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bỏn hàng húa), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những quản lý và cho những người trực tiếp

Nhà nớc

Doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp

áp đặt

- K ế hoạch

- Biên chế

- Quỹ lơng… Nguyên vật liệu

Tài sản cố định Nhân lực Tài sản vô hình

kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất lượng đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ

Ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) phải giải quyết các vấn đề như:

1 Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh

2 Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản trị giá lớn

3 Ký kết các hợp đồng quan trọng

4 Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng

5 Những vấn đề về tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ…

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách đầu

tư các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hoạt động của doanh nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào khác của con người có mục

đích đạt hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ( hiệu quả

kinh doanh – HQKD) là kết quả tương quan, so sánh tất cả các lợi ích mà doanh nghiệp thu được với tất cả tài sản (chi phí) sử dụng để đạt được (có được) những lợi ích đó Cần phải thống kê đầy đủ, bóc tách và quy tính tương đối chính xác các

lợi ích và các loại chi phí trong một hoạt động Vì tính toán hiệu quả để lựa chọn hoạt động nên phải có hiệu quả cả ở dạng tuyệt đối và tương đối, tức là phải lấy kếtquả (Lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả (lợi ích) chia cho chi phí Về mặt kinh tế hiệu quả tuyệt đối là ; hiệu quả về mặt tương đối llãi à lãi/tổng tài sản, lãi/ toàn bộ chi phí sinh lãi, lãi ròng/vốn chủ sở hữu Hiệu quả kinh tế trong tương lai chỉ có

được khi đảm bảo ổn định chính trị - xã hội và về mặt môi trường Do đó hiệu quả kinh doanh hàng năm phải được đánh giá kết hợp cả ba mặt: kinh tế, chính trị - xãhội và môi trường Hiệu quả về mặt chính trị - xã hội và môi trường nên được quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh, quyết định lựa chọn Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp được phép kinh doanh tất cả những gì nhà nước không cấm, thường cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Thực tế luôn chỉ rõ ràng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó, trôi chẩy đến đó; chất lượng, chi phí của các yếu tố đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó, hiệu quả cao đến đó… Chất lượng đội ngũ người lao

động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó.

Thực trạng nhân lực và kết quả kéo theo của Việt Nam ở 5 năm đầu của thế kỷ 21: Theo kết quả đề tài KX - - 05 08 chỉ số trình độ công nghệ của đội ngũ thừa hành và đội ngũ quản lý ở doanh nghiệp công nghiệp đạt dưới 0,5 Theo UNESCO điểm thành thành thạo tiếng Anh năm 2000 là 2,62 công nghệ cao là 2,50/10 Theo WIPO (Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới) năm 2001 Nhật có 388 390 PMSC, Mỹ có 190 907, Hàn Quốc có 74 001, Trung Quốc có 30320.Trong khi đó

từ 1981 đến 2001 Việt Nam chỉ có 7 sáng chế đăng ký và được cấp bằng! Vị thế cạnh tranh của Việt nam năm 2003 được xác định là 66/80 GDP/người, năm đầu thế kỷ 21 của Việt Nam thua của Hàn Quốc 32,5 lần, của Đài Loan 39,5 lần

Để có nhân lực đảm bảo chất lượng, sử dụng nhân lực tốt nhất, không ngừng phát triển nhân lực doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một cách khoa học, tức

là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành tựu khoa học

Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ

thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng,

sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển.

Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp.Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc: xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các loại công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp

nh©n lùc cña DN

KNCT cña c¸c yÕu tè s¶n xuÊt

KNCT cña s¶n phÈm

®Çu ra

HiÖu qu¶ kinh doanh cña DN

C¸c

nh©n

tè

3 Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp.

4 Phõn cụng lao động (bố trớ cụng việc)

5 Tổ chức vị trớ làm việc hợp lý hoỏ quy trỡnh thao tỏc.-

6 Khụng ngừng cải thiện mụi trường lao động

7 Tổ chức luõn đổi lao động với nghỉ giải lao

8 Hoạch định chớnh sỏch và tổ chức trả lương cho những người cú cụng với doanh nghiệp

9 Hoạch định chớnh sỏch và tổ chức đào tạo nõng cao, phỏt triển nhõn lực.Cỏc loại cụng việc khụng thể khụng tiến hành ở doanh nghiệp và được sắp xếp theo một trỡnh tự hợp lý, lụgic (cú kết quả của nội dung trước mới thực hiện được nội dung tiếp theo) Quản lý nhõn lực cú cỏc mục tiờu sau đõy:

1 Khụng ngừng nõng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đụng đảo người lao động

2 Sử dụng tốt nhất nhõn lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bỡnh quõn 1 ca, % thực sự làm việc so với thời gian chế độ bỡnh quõn 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tớnh bằng giỏ trị gia tăng (giỏ trị mới được tạo ra) cao bền lõu

Về mặt sõu xa, chỉ khi lónh đạo doanh nghiệp nhận thức được, quan tõm, đầu

tư thỏa đỏng và tổ chức thực hiện tốt cỏc loại cụng việc quản lý nhõn lực nờu ở trờn thỡ mới đạt được cỏc mục tiờu của quản lý nhõn lực và mới gúp phần vào việc khụng ngừng nõng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhõn lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đũi hỏi tớnh cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sỏng tạo thành tự của nhiều lĩnh vực kho học như : nhõn trắc học, sinh lý người, tõm lý người, cụng nghệ học, toỏn học, kinh tế học, luật học vào thực tế kinh doanh Do đú, người chuyờn nghiệp làm cụng tỏc quản lý nhõn lực ở doanh nghiệp phải được đào tạo dài hạn đỳng chuyờn ngành (GS TS Đỗ V- ăn Phức – Giỏo trỡnh Quản lý nhõn lực của doanh nghiệp – NXB Khoa học và kỹ thuật 2005)

1.2 phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

động của doanh nghiệp

Vì chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực nên cần phải làm rõ nhu cầu nhân lực, có phương pháp xác định sát đúng.

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn Phức Quản lý -

nhân lực của doanh nghiệp - NXB KHKT 2005) là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hóa thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý… (NL2) + Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và

đi đào tạo (NL3)

Trong đó, K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của

DN, K1>1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ, K2<1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3<1.Trị số cụ thể của từng K1 được xác định sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

11 Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực:

Để cú cơ sở, căn cứ cho việc xỏc định nhu cầu lao động, bố trớ người lao động vào cỏc vị trớ phự hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đỏnh giỏ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động… cần thiết tiến hành định mức lao động Định mức lao động là xỏc định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành cụng việc trong cỏc điều kiện xỏc định

Chiến lợc Chiến lợc kinh doanh kinh doanh kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh

động

động

Trình độ trang

bị máy móc, thiết bị cho lao

động

Trình độ của nhân lực

Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước.

Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc, điều kiện vật chất - kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường Lượng thời igan lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp:

- Phương pháp thống kê kinh nghiệm (ước chừng)

- Phương pháp quan sát phân tích, tính toán (chụp ảnh ngày công, bấm giờ nguyên công)

- Phương pháp vi thành phần (cử động)

Chụp ảnh ngày công là quan sát, mô tả, ghi do toàn bộ các loại thời gian tiêu hao trong ca làm việc Tính toán loại thời gian thực hiện công việc chính, thời gian thực hiện những công việc không thuộc nhiệm vụ, và thời gian lãng phí Cuối cùng phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho phục vụ nơi làm việc và thời gian nhu cầu tự nhiên của người lao động Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức lao động cho công nhân, nhân viên (người thức hành) cho kết quả chính xác hơn Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu được là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới được dùng

để phân tích tính hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công Phương pháp này được sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao động cho công nhân và viên chức có mức độ lặp lại lớn

Định mức thời gian lao động là qui định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công việc và cường độ lao động trung bình Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên

công định mức được thời gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất là công việc được lặp lại nhiều lần

Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như Ginbrét… đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử động (vi thành phần) nhất định Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử động cơ bản (vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó…Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần), ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối

Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao động có độ chính xác càng cao Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn, áp dụng mức có chất lượng cao vào công việc lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá

Phương pháp xác định nhu cầu từng loại nhân lực và cơ cấu chuẩn: Ta

có các phương pháp để xác định nhu cầu :

+ Thứ nhất : Theo nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nước công nghiệp

phát triển và khảo sát thực tế của GS, TS Đỗ Văn Phức đã đưa ra các chuẩn mực được trình bày dưới đây:

1) Về tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng được quyết định lựa chọn và lực lượng thi công) được trình bày ở đồ thị sau:

1

2

Lùc lîng nghiªn cøu

®a ra ý tëng Lùc lîng thiÕt kÕ

Lùc lîng thi c«ng

2) Về tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bày ở sơ đồ sau:

Giai ®o¹n ®Çu cña Giai ®o¹n hai Giai ®o¹n ba

CNH, H§H: a = 55%, b = 45% a= 25%, b = 75%

a= 75%, b = 25%

Trong thực tế chúng ta cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần phải

có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có

+ Thứ hai : Ta áp dụng phương pháp điều tra, xin ý kiến của các đối tượng có trình

độ quản lý trong doanh nghiệp về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của doanh nghiệp mình theo từng cách phân loại

Loại nhõn lực Cơ cấu (%) hiện cú Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Trẻ tuổi

2 Trung tuổi

3 Cao tuổi

- Theo loại lực lượng : Cộng 3 mục bằng 100%

1 Cụng nhõn,nhõn viờn

2 Chuyờn mụn nghiệp vụ

3 Lónh đạo, quản lý

- Theo cụng trỡnh được đào tạo của lónh đạo, quản lý :

1 Thạc sỹ, tiến sỹ

2 Đại học

3 Cao đẳng,Trung cấp

- Theo cấp quản lý : Chỉ tớnh chức danh lónh đạo

1 Cấp Cụng ty

2 Cấp xớ nghiệp (điện lực)

3 Cấp phõn xưởng (Đội)

1.3 Phơng pháp đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nhõn lực của doanh nghiệp về mặt tiờu chuẩn phải được xem xột, đỏnh giỏ bằng cỏch xem xột phối hợp kết quả đỏnh giỏ từ cỏc cỏch tiếp cận: Mức độ đạt chuẩn, chất lượng cụng việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể:

1.3.1 Đỏnh giỏ chất lượng nhõn lực của doanh nghiệp bằng cỏch đo lường theo cỏc tiờu chuẩn : So với mức chuẩn của từng tiờu chuẩn đưa ra mức độ đạt chuẩn;- Đỏnh giỏ mức độ đạt chuẩn chất lượng bằng cỏc cỏch tiếp cận (cắt lớp) sau đõy:

1 Chất lượng nhõn lực theo cơ cấu giới tớnh : Số lượng và % của nam và nữ

thực cú ; so sỏnh quan hệ % thực cú với mức chuẩn và đỏnh giỏ chất lượng.

Theo giới tớnh Số lượng

năm 200 % (Cơ cấu) Cơ cấu chuẩn Nhận xột đỏnh giỏ

Nam

Nữ

2 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi : Số lượng và % của cao,

trung, trẻ tuổi thực có ; so sánh quan hệ % thực có vớ i mức chuẩ n và nhận xét đánh giá chất lượng

Theo khoảng tuổi Số lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứngTrẻ tuổi

Trung tuổi

Cao tuổi

3 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng : Công

nhân, nhân viên (a) - Chuyên môn , nghiệp vụ (b) - Lãnh đạo , quản lý (c) Cần tính

số lượng và % của (a), (b), (c) thực có ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn

và đánh giá chất lượng

Số lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá

mức độ đáp ứngCông nhân, nhân viên

Chuyên môn nghiệp vụ

Lãnh đạo , quản lý

4 Chất lượng lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng theo cơ cấu ngành

nghề và trình độ : Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ ; so sánh quan hệ % và thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Công nhân cơ khí

Công nhân điện

Công nhân xây dựng

5 Chất lượng lực lượng chuyên môn , nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề

và trình độ : Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Theo loại chuyên môn Số (Cơ cấu) Cơ cấu Nhận xét đánh giá

lượng % chuẩn mức độ đáp ứng

Chuyên viên công nghệ

Chuyên nghiệp vụ quản lý

Chuyên viên hành chính

6 Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và

trình độ , theo các cấp quản lý : Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề

và trình độ ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Theo cấp quản lý Số lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Cấp Công ty

Cấp xí nghiệp

Cấp phân xưởng

lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Trung cấp và nghề

Đại học và cao đẳng

Thạc sỹ và tiến sỹ

7 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt : Nghiên cứu đưa ra ý

tưởng - thiết kế - thi công Cần tính số lượng và % của từng loại thực có ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

lượng (Cơ cấu)

% Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Lực lượng NCYT

Lực lượng thiết kế

Lực lượng thi công

Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình CBCNVC , so với cơcấu (tỷ lệ %) cần thiết để phát hiện ra loại và mức độ thiếu hụt cùng các nguyên

nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất Các nguyên nhân trực tiếp được và phát hiện theo các nhân tố của chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo doanh nghiệp.

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp Bộ, mã số B2003 - 28 - 108 do

GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bày sau đây:

••••• T iêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học hoặc

2 đại học chuyên ngành

Đại học

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

••••• Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất

công nghiệp Việt Nam (%)

•••••Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh

nghiệp Việt Nam

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số:B2003 - - 28 108) do GS TS

Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu/là mức cho phép)

Theo kết quả đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - - 182) do GS, TS Đỗ 28 Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (lưu ý: con số dưới dấu là mức cho phép)

1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công tác, công việc được phân công đảm nhiệm;

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng

không bảo đảm Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan Cụ thể là: để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân nhân viên Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ cần có ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp; ý kiến của đại diện công nhân nhân viên Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân nhân viên cần có ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao hay trung bình hay thấp

••••• Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của

doanh nghiệp Việt Nam

••••• Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân,

nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

4 Sai lỗi nhỏ không thường

xuyên

Mức độ hậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất clượng công việc cao; lớn hơn 14% đến ít hơn 15% là chất lượng công việc trung bình; lớn hơn từ 15% trở lên là chất lượng công việc thấp

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (mã số: B2003 - - 28 108) do GS, TS

Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (lưu ý: con số dưới dấu/ là mức cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do GS, TS

Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép)

1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể.

Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu : Lãi/tổng tài sản, Lãi/chi phí sinh lãi, Lãi ròng/vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực

Theo đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ : B 2005 – 28 – 182 do GS-TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Sau khi nghiên cứu đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo 3 cách tiếp cận nêu ở trên chúng ta cần đi đến kết quả cuối cùng Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi xem xét kết quả đánh giá theo tất cả các mặt bằng cách quy ra điểm của từng kết quả đánh giá, lượng hoá chất lượng nhân lực theo các chỉ tiêu :

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 – 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo , quản lý theo khảo

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực

10 Mức đ ộ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực

11 Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 12–

12 Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn , nghiệp vụ 1 – 7

13 Chất lượng công tác của lực lượng công nhân , nhân viên 1- 5

14 Mức độ năng suất , hiệu quả kinh doanh của Công ty 1- 25Sau khi chấm điểm đánh giá chúng ta xếp loại chất lượng nhân lực của doanh

nghiệp theo bảng sau:

1.4 C¸c nh©n tè ¶nh hëng vµ Ph¬ng híng n©ng cao chÊt lîng nh©n lùc cña doanh nghiÖp

Các nhân tố chính trực tiếp và sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp : Theo bản chất của chất lượng nhân lực và các nội dung của quản lý

nhân lực chúng ta suy ra được rằng: chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trực tiếp

và về cơ bản do các yếu tố sau đây tạo nên :

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của

doanh nghiệp: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức

độ chính xác của kết quả xác định nhu cầunhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và %

số người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học

2 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức tuyển dụng : Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức

độ hấp dẫn càng cao Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp

dẫn hơn và tổ chức tuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn

3 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp: Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp

về tính chất Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác, hoạt động khác kể

cả tiến sĩ có tập kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp một cách bài bản , khoa học Tổ chức đào tạo bổ sung cho người mới được tuyển vào doanh nghiệp có nội dung và cách thức bài bản, khoa học có trình độ cao, ngược lại

nếu theo kiểu áng chừng kinh nghiệm, hình thức , đối phó có trình độ thấp Như vậy , chỉ khi đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển có nội dung và cách thức bài bản , khoa học mới đảm bảo chất lượngcao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đàu vào của nhân lực doanh nghiệp

4 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức sử dụng : phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ: Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp có khích lệ ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thỏa mãn của từng loại người lao động Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó , ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn

có mà còn tự đầu tư , tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng ) của mình

5 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp: Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp , nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động Suất cho cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phảiđược tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu , đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các laọi người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm học cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm

Đố là 5 nhân tố trực tiếp và sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực Để nâng cao chất lượng nhân lực, ta cần có các chính sách để áp dụng nhằm đạt được những mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chính sách là quyết định chính thức của chủ thể quản lý về phương án phân

chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương của chủ thể quản lý, là một loại công cụ quản lý quan trọng

Trong kinh tế thị trường, khi doanh nghiệp được quyền và phải tự chủ trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh để tồn tại và phát triển được doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thống mục tiêu cụ thể, các chủ trương hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể Như vậy, không còn cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học) Nhà nước có chính sách quản lý của nhà nước đối với hoạt động của doanh nghiệp Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trường có hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh:

- Hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động đã thống nhất thông qua

- Hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ người lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trương hoạt động của doanh nghiệp gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực

Hệ thống các chính sách nhân lực chủ yếu, quan trọng :

Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản

Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý doanh nghiệp về các vấn đề nhân lực Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên) và được tổ chức thực thi tốt Chất lượng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những người làm chính sách còn lại chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ - những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực.

Cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của doanh nghiệp:

1) Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của doanh nghiệp đối với nhân lực;

2) Các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm vào;

3) Vị thế từ trước đến nay của doanh nghiệp đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

4) Hệ thống chính sách nhân lực trong cùng tương lai của các đối thủ cạnh tranh;

5) Những quy định pháp luật của nhà nước có liên quan;

6) Truyền thống văn hóa, quan niệm về giá trị của tập thể doanh nghiệp…Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ nêu ở trên trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực

Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu

về chất lượng (tiêu chuẩn và mức chuẩn) cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất có thể Ở các giai đoạn khác nhau thường mục tiêu, chủ trương kinh doanh của doanh nghiệp khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhận thức k- hác nhau, có tương quan thế lực khác nhau Do vậy, hệ thống chính sách nhân lực phải được hoạch định đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai thường được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án chính sách cho một

vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính sách nhân lực sát đúng hơn.

Các doanh nghiệp cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực như

nhau: chính sách thu hút nhân tài, chính sách đãi ngộ, khen thưởng mạnh đối với những người có công đặc biệt (chính sách lương phân biệt mạnh, thưởng thoả đáng cho người có sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc), chính sách đào tạo… Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế thế giới, doanh nghiệp thường cócác chính sách:

- Chính sách thu hút, tuyển dụng và sử dụng người có trình độ cao (chuyên gia

quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề ) :

a) Mức độ hấp dẫn, thu hút đủ mạnh: Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu đôla Mỹ để được chuyển nhượng một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ; hàng triệu đô la Mỹ để tài trợ, thu hút sinh viên học xuất sắc

ở trường đại học nổi tiếng Ngoài ra, mức độ thu hút được thể hiện qua các biện pháp :

- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, công nhân viên phải được coi trọng: Về chế độ phải đảm bảo 100% lao động được ký hợp đồng lao động, mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro Người lao động được trang bị bảo hộ lao động cá nhân đầy đủ, 100% người lao động được khám sức khoẻ định kỳ, được cấp phát thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu

- Môi trường làm việc : Tạo điều kiện tối đa cho CBCNV được thể hiện khả năng của mình, thi đua để giành hiệu quả cao nhất trong công việc được giao thông qua bình xét các danh hiệu đi kèm với các quyền lợi cụ thể như chế động thưởng hoàn thành kế hoạch, đề bạt, phụ cấp chức vụ Điều kiện lao động như hệ thống thông gió, điều hoà không khí, tiếng ồn, mức độ ô nhiễm khí thải phải bảo đảm dưới mức cho phép Cảnh quan môi trường, cây xanh… được đảm bảo xanh, sạch, đẹp “

“

- Về đời sống người lao động: Hỗ trợ đời sống cho người lao động để tạo tâm lý ổn định, gắn bó với doanh nghiệp như : mua phương tiện đi lại, mua đất, xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất… khi người lao động lập gia đình, khi sinh con được tặng quà, các trường hợp có hoàn cảnh khó khăn được hỗ trợ Hàng năm tài trợ kinh phí cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan, nghỉ mát

- Xét thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật kịp thời và thoả đáng Có Công ty

đã từng thưởng 10.000 USD/một sáng kiến tiết kiệm nguyên vật liệu cho sản xuất

b) Chính sách tuyển dụng hợp lý : Quy trình tuyển dụng rõ ràng để các ứng viên thấy được cơ hội tham gia khẳng định khả năng của mình Công khai các tiêu chuẩn, tiêu chí lựa chọn Xem xét đánh giá cả quá trình học tập và công tác, những chuyên gia đánh giá phải được đào tạo cơ bản để đánh giá khách quan, nghiêm túc Các bước của quy trình tuyển dụng phải khoa học để có thể đánh giá hết các mặt thể hiện của các ứng viên Các chính sách ưu tiên phải được công khai ngay từ đầu Tạo thuận lợi cho các ứng viên đã qua tuyển dụng được thử việc trong những môi trường thật sự bình đẳng, đào tạo bổ sung trong quá trình tham gia thử việc.v.v

c) Chính sách đánh giá hợp lý, đãi ngộ xứng đáng: Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chí đánh giá và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm; việc đánh giá cũng được phân cấp: Công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở, cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương và cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của Phòng mình Bổ nhiệm cán bộ được thực hiện định kỳ sau 3 4 năm Nếu người lao - động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại

- Chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng: Phải thật sự công bằng, minh bạch Phải bảo đảm: đúng chế độ Nhà nước quy định, số lượng và chất lượng lao động, xác định đúng mức độ đóng góp vào công việc Thưởng cho những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có ý thức tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, có ý thức thường xuyên học hỏi, có quan hệ rộng, có quyết tâm cao, kiên trì, say mê thực hiện công việc của công ty…

Chế độ phân phối phải được thông qua đại hội CNVC hàng năm bằng văn bản Chính sách khen thưởng dân chủ, công khai, khách quan, kịp thời (soạn thảo, bàn bạc, thông qua các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thành tích, đóng góp của từng người lao động; và quy định trước và giám sát, xác định sai phạm thực tế rất

cụ thể, chặt chẽ, nhắc nhở bằng cách bồi thường thiệt hại (trừ dần tiền lương, tiền thưởng…)

Người có công, đặc biệt cho những trường hợp có thành tích gây ảnh hưởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp… Về chính sách tiền lương, có hãng đã chi trả lương 2 triệu đô la Mỹ một năm để thuê một người về làm Giám đốc điều hành nhằm cứu hãng nguy cơ phá sản; Tại Việt Nam có Tổng công ty đã phân biệt lương tối đa gấp

18 lần lương tối thiểu; có công ty đã giành 10%, 30%, 50% lượng giá trị mới cam kết trả cho những người trực tiếp tạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lương cho việc thu hút người tài…

- Chính sách về hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao:

a) Xác định đúng nhu cầu đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo chính xác (kế hoạch hoá nhân lực, nhu cầu đào tạo, tình hình đào tạo, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động) Cần phải xác định được mục tiêu đào tạo dài hạn, trung, ngắn hạn theo chiến lược phát triển doanh nghiệp đã được hoạch định Đối với mỗi một chủ trương cần có sự lựa chọn thứ tự ưu tiên đào tạo, các đối tượng được đào tạo, các nội dung cần phải đào tạo Mở rộng nội dung đào tạo cho CBCNV, đặc biệt là lao động quản lý: Hiện nay, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp thường là từ cán bộ kỹ thuật trưởng thành, chưa được qua đào tạo khoa học quản lý một các bài bản, chính vì vậy cần phải bổ sung kiến thức quản lý doanh nghiệp cho đội ngũ này Các nội dung đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý phải ngắn gọn, dễ hiểu, mang tính ứng dụng thực tế cao Đội ngũ cán bộ quản lý cần phải áp dụng một cách có lựa chọn, sáng tạo những kiến thức được đào tạo, tránh trường hợp đưa doanh nghiệp mình làm thí nghiệm cho các chính sách kinh tế, quản lý

b) Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động (Chế độ áp dụng cho các đối tượng được đào tạo): Muốn chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu thì cần phải đầu

tư tài chớnh thớch đỏng Doanh nghiệp cần cú chế độ hỗ trợ tối đa cho người được

cử đi đào tạo, bởi vỡ hiệu quả cụng việc sau đào tạo chắc chắn sẽ cao hơn trước nếu người sử dụng phỏt huy được trỡnh độ của người đó được đào tạo Đào tạo phảiđược coi là một hoạt động kinh doanh dịch vụ đặc thự Đầu tư cho đào tạo phải thực sự cú hiệu quả, suất chi phớ phải trang trải được cỏc khoản chi cho đào tạo, cỏc đối tượng được cử đi đào tạo phải nằm trong chiến lược phỏt triển kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiờn cần phải cú chớnh sỏch gắn kết người lao động sau đào tạo với doanh nghiệp đó đầu tư đào tạo Mặt khỏc, cũng cần cú những ỏp dụng chế độ đào thải đối với những đối tượng khụng tự nguyện tham gia cỏc khoỏ đào tạo nhằm nõng cao kiến thức phục vụ cụng việc, thậm chớ buộc thụi việc Cú hóng cú quy định chi toàn bộ kinh phớ cho người của hóng được cử đi đào tạo tại cỏc cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nước theo yờu cầu cụ thể Cú cụng ty đó chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp cụng nhõn trẻ, khoẻ cú độ tuổi trung bỡnh 27, 100% cú trỡnh độ trung cấp và đại học Đội ngũ cỏn bộ cụng nhõn trẻ này tiếp tục được đào tạo nõng cao trỡnh độ qua cỏc lớp bồi dưỡng của cỏc trường đại học như Bỏch khoa, Kinh tế quốc dõn, Viện nghiờn cứu và đào tạo về quản lý… do Cụng ty tổ chức mở tại chỗ Mục tiờu là để cỏn bộ cụng nhõn hoàn toàn làm chủ thiết bị, cụng nghệ

c) Đào tạo phải đi đụi với bố trớ việc làm, sử dụng sau đào tạo: Từ việc xỏc định đỳng nhu cầu đào tạo sẽ tạo thuận lợi cho cụng tỏc đào tạo và sử dụng sau đào

Nhu cầu

đào tạo

Đối tợng

đợc đào tạo

Quá trình

đào tạo

Hiệu quả

sử dụng sau đào tạo

Phần 2:

Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của

công ty Truyền tải điện1

2.1 Các đặc điểm kinh doanh ( sản phẩm, khách hàng, công nghệ ) và tình hình hiệu quả kinh doanh của

Công ty Truyền tải điện 1 2.1.1 Đặc điểm kinh doanh của Cụng ty Truyền tải điện 1 (TTĐ1)

Cụng ty Truyền tải điện 1 là doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Cụng

ty Điện lực Việt Nam - Bộ cụng nghiệp Từ khi hỡnh thành đến nay, trải qua 25 năm hoạt động, Cụng ty đó từng bước trưởng thành và ngày càng phỏt triển lớn mạnh hơn Cụng ty đó được tặng nhiều danh hiệu của Đảng và Nhà nước, năm 2005 đó được nhận danh hiệu đơn vị Anh hựng lao động Cụng ty đó trải qua ba giai đoạn quan trọng sau:

- Tổ chức tiền thõn của Cụng ty TTĐ1 là Sở Truyền tải điện Miền Bắc, được thành lập theo quyết định số 06ĐL/TTCB ngày 7/4/1981 của Bộ Điện lực, trực thuộc Cụng ty Điện lực 1

Trong 2 năm (5/1981 đến 5/1983) Sở đó lần lượt tiếp nhận nhiệm vụ vận hành toàn bộ lưới điện 110 kV, 220 kV Miền Bắc

- Từ 10/1986, theo quyết định của Bộ, Sở tiến hành chuyển giao lưới điện 110KV cho cỏc Sở điện lực địa phương quản lý và tiếp nhận toàn bộ lưới 220KV Như vậy từ thỏng 5 năm 1990 trở đi, Sở chỉ cũn quản lý lưới 220KV trờn toàn Miền Bắc, lỳc này, chế độ hạch toỏn của Sở TTĐ vẫn phụ thuộc hoàn toàn vào Cụng ty Điện lực 1

Thỏng 4 năm 1994, Sở TTĐ tiếp nhận, đưa vào quản lý vận hành hệ thống tải điện Bắc Nam 500KV cung đoạn Hoà Bỡnh-Đốo Ngang

- Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về đổi mới chế độ quản lý, hỡnh thành cỏc tập đoàn kinh tế lớn, Tổng Cụng ty Điện lực Việt Nam đó ra đời theo quyết định của Thủ tướng Chớnh Phủ Từ thỏng 4 năm 1995, theo quyết định số 112NL/TCCB-LĐ của Bộ Năng lượng, Sở TTĐ tỏch khỏi Cụng ty Điện lực 1 để hỡnh thành Cụng ty Truyền tải điện 1 cú trụ sở đặt tại 15 Cửa Bắc Hà Nội Cụng - ty

cú tờn giao dịch quốc tế: Power Transmision Company N 0 1 (viết tắt là PTC1)

Đến nay, sau 11 năm hoạt động, Cụng ty TTĐ1 đó triển khai thực mụ hỡnh tổ chức mới (theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Cụng ty), xõy dựng và ban hành