Chiến lượ phát triển ủa công ty tư vấn xây dựng điện i giai đoạn 2006 2010

Mục đích nghiên cứu:Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị tr ờng tư vấn xây dựng điện của ưViệt Nam hiện nay, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi tr ờng ngành, ưphân tích nội bộ và tổ

LU ẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌ C

CHI L ẾN ƯỢC ÁT TRI PH ỂN

-ĐẶNG TUẤN CƯỜNG

Hà Nội 2006

4 Cơ sở lý lu n, th c tiễn và phương pháp nghiên cứu ậ ự 12

5 Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiệ ền đ tài 13

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LU Ậ N VỀ CHI ẾN LƯỢ C PHÁT TRI Ể N 15

I.2.1- Căn cứvào phạm vi chiến lược kinh doanh 20

I.2.2- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh 21

I.3 - 1 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 23

I.3.1.2- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệ p 24

I.3.1.3- Căn cứ vào đố i thủ ạnh tranh c 24

I.3 - 2 Hình thành chiến lược 25

I.3.2.1- Nộ i dung cơ b ả n của chiến lược 25

I.3.2.2- Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh 26

I.3.2.3- Các phương pháp lự a ch n và quyế ị ọ t đ nh chiế n lư ợ c 27

I.4 Nộ i dung các căn c ứ để xây d ng chiế ự n lư ợ c 32

I.4.1.2- Phân tích môi trường pháp luật 34

I.4.1.3- Phân tích môi trường chính trị 34

I.4.1.4- Phân tích môi trường văn hóa- xã hội 34

I.4.1.5- Phân tích môi trường k ỹ thu ậ t và công ngh ệ 35

I.4.2.1- S ự đe dọ a củ a ngư ờ i mới nhập ngành 35

I.4.2.2- Sức ép của những sản phẩm thay thế 38

I.4.2.3 Quy - ền l ự c thương thuy ế t củ a khách hàng 38

I.4.2.4 Quy - ề n l ự c thương thuy ế t củ a nhà cung c ấ p 39

I.4.2.5- S c ự ạ nh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành 40

I.4.3.1- Chiến lược kinh doanh c a doanh nghi ủ ệ p 42

I.4.3.6 Hi - ệu qu ả ủ c a h ệ ố th ng qu ản lý 43

I.5 Nh - ữ ng đ c đi ặ ể m c a công tác tư v n đi n ủ ấ ệ 43

I.5.2 Điện năng- m t lo i hàng hóa đ c biệt ộ ạ ặ 44

I.5.3- Hoạ ột đ ng tư vấn xây dựng điệ n 45

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY D NG CHI N Ự Ế

LƯ C CHO CÔNG TY TƯ V Ợ Ấ N XẤY DỰ NG ĐI Ệ N I

II.2.4- S ự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 57

II.3 - 1 Phân tích đối thủ ạ c nh tranh 57

II.3.1.1- Công ty tư vấn xây dựng điện 2 57

II.3.1.2- Công ty tư vấn xây dựng điện 3 59

II.3.1.3- Công ty tư vấn xây dựng điện 4 60

II.3.1.5- Đánh giá chung về các đ i thủ ạ ố c nh tranh 62

II.3.2- Phân tích đối thủ ạ c nh tranh tiềm ẩn 65

II.3.3- Phân tích sức ép của sản phẩm thay thế 67

II.3.4- Phân tích sức ép từkhách hàng 67

II.3.5- Phântích ức ép từ nhà cung cấp s 68

II.3.1- Phân tích thế ạ m nh của đội ngũ cán bộ công nhân viên 69

II.3.2- Phân tích thế ạ m nh của thương hiệu 72

II.3.4- Phân tích năng lực máy móc thiế ịt b , cơ s v t chất ở ậ 77

II.4 Tổng hợ p cơ h i và nguy cơ, đđđđđ ộ iểm mạnh và đđđđđi ể m yếu. 78

II.4.1- Các cơ hội xâm nhập thị trư ng trong nước và qu c tờ ố ế 78

II.4.3- Nhữ điểm mạnh cng ủa Công ty tư vấn xây dựng điện I 79

CHƯƠNGIII: ĐỀ XU T CÁC GI I PHÁP CHI N L Ấ Ả Ế ƯỢ C PHÁT TRI N Ể

CỦ A CÔNG TY TƯ V Ấ N XÂY DỰNG ĐĐĐI Ệ N I GIAI ĐO Ạ N 2006- 2010

82

III.I Các căăăăăn c ứ hình thành chiế n lư ợ c phát tri ể n 82

III.1.1- Chiến lược phát tri n chung c a toàn ngànhể ủ 82

III.1.2- D ự báo nhu cầu đầu tư phát triển ngành 92

III.1.3- M ục tiêu phát triển của Công ty tư vấn xây dựng điện I 95

III.2 Đ ề xu t các gi i pháp chi ấ ả ế n lư ợ c phát tri n c a Công ty tư ể ủ

v ấ n xây dựng đ ện I giai đoạn 2006 2010 i

-98

III.2.1- Hình thành mục tiêu t ng quát ổ 98

III.2.4- Hình thành các gi i pháp chiả ến lược 105

III.2.4.1- Giải pháp về công tác nhân lực 105

III.2.4.2- Giải pháp về đầ u tư trang thiết bị 105

III.2.4.3- Giả pháp về i xây d ng hình ảnh, marketing ự 105

III.3 ĐĐĐĐề xu t các gi i pháp th c hi n chi n lư c ấ ả ự ệ ế ợ 106

III.3.1- Chuẩn bị nguồn nhân lực m i và đào tớ ạo lại 106

III.3.1.1 Tuy - ể n d ng ngu n nhân l ụ ồ ự c mới 106

III.3.2- Chuẩn bị cơ s h tở ạ ầng kỹ thu t ậ 109

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các nư c Đông Nam Áớ

AFTA : Khối thị trư ng tựờ do c a các nư c Đông Nam Á ủ ớAPEC : Diễn đàn kinh tếChâu Á Thái Bình Dương -

DT : Doanh thu

EVN : Tổng công ty Điện lực Việt Nam

LN : Lợi nhuận

PECC-1 : Công ty tư vấn xây d ng đi n 1 ự ệ

PECC-2 : Công ty tư vấn xây d ng đi n 2 ự ệ

PECC-3 : Công ty tư vấn xây d ng đi n 3 ự ệ

PECC-4 : Công ty tư vấn xây d ng đi n 4 ự ệ

TSCĐ : Tài sản cố định

TSLĐ : Tài sản lưu động

WTO : T ổchức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 : M t sộ ố ch ỉtiêu tài chính chủ ế y u từ 1995 2005- 48

Bảng 2.2 : Danh mục sản phẩm tư vấn khảo sát, thi t kế ế công

trình l n cớ ủa PECC- ừ1 t năm 2000 đ n nay ế

Bảng 2.6 : Tóm tắt tài sản nợ và có trên cơ s ởbáo cáo tài chính

đã được kiểm toán trong vòng 3 năm qua ( 2002,

2003 và 2004 )

75

Bảng 2.7 : Tổng tiền tín dụng trên cơ sở báo cáo tài chính đã

được kiểm toán trong vòng 3 năm qua ( 2002, 2003

Bảng 3.1 : Chiến lược phát tri n hể ệ ố th ng truy n t i 2006ề ả -2020 84

Bảng 3.2 : Dự kiến vố ần đ u tư cho nhu cầu phát tri n nể guồn và

lưới đi n đ n năm 2020ệ ế

95

Bảng 3.3 : Các công trình trọng đi m trong năm 2005ể -2006 96

Hình 1.3 : Mô hình 5 lực lượng c nh tranh c a M.Porterạ ủ 37

Hình 1.4 : Chuỗi giá trị ủ c a M.Porter 41

Hình 2.1 : Biể ồu đ doanh thu c a PECC-ủ 1 từ 1995 2005- 47

Hình 2.2 : Sơ đồ ổ t ch c c a PECC-1 ứ ủ 50

Hình 2.3 : Doanh thu năm 2005 của các t ch c tư vổ ứ ấn điện 64

Hình 2.4 : Giá trị doanh thu/ngườ ủi c a các t ch c tư v n đi n ổ ứ ấ ệ 64

Hình 2.5 : Logo của PECC-1 trên bìa s n phả ẩm 74

Hình 3.1 : Các bước hoạch định chi n lư c của PECC-1 ế ợ 100

Hình 3.3 : Bảng t ng h p phát tri n ngu n nhân lổ ợ ể ồ ực PECC-1 107

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Công ty tư ấn v xây dựng đ ện 1 l i à m t ột ổ chức ư ấn chuy n ngành t v ê

điện được hình thành ớm nhất và là tiền â s th n của Công ty vấn xây dựng tư

điện 2 và Công ty t vấn xây dựng iện 3 hiện nay ư đ Được s h tr của ự ỗ ợ Nhà

nước, qua việc tham gia tư ấn v xây dựng ột ệ thống đ ện thống nhất toàn m h i

quốc ằm nh đáp ứng nhu cầu s dử ụng i đ ện không ngừng tăng cao, C ng ty tư ô

v xâấn y dựng đ ện 1 v i à c t ác ổ chức ư ấn đ ện khác đ ngày àng ớn ạnh t v i ã c l m

Tuy nhi n, hoê ạt độngtheo kế hoạch công việc hàng ă n m cho một khách

hàng duy nhất và c êấp tr n trực tiếp là Tổng Công ty đ ện ực Việt Nam, việci l

xây dựng m ột chiến ược phát triển cho các l công ty ư ấnt v xây dựng đ ện i

chưa thật s là m yêự ột u cầu c bấp ách và thực sự mới ừng d mở ức là cđộ ác

gi ải pháp ình thế, phổ biến ở qui m nhỏ ở ột ố ngư t ô ( m s ời, ở m v b ột ài ộ ph ) ận

Trước những chính ách ới v s m ề đầu ư t và phát triển ngành đ ện để đ i , ạt

được mức doanh thu hàng ăm khoảng 26 n 0 tỷ đồng đối ới Cô v ng ty ư ấn t v

xây dựng đ ện 1 l một việc không hề đơn giản i à

Vì v Côậy ng ty cần có định hướng đúng đắn, một chiến ược kinh ldoanh phù h ợp nhằm át huy những ph thế ạnh ủa m m c ìnhtrong c ng tô ác khảo

sát, thiết ế nguồn thuỷ đ ện k i có công suất trung bình và lớn; thiết ế k và t v ư ấn

giám át s nguồn nhiệt i đ ện chạy than; khảo sát, thiết ế ác k c công trình lưới

điện t 220kV tr lêừ ở n mới có th ảm bảo mức sống ổn ịnh cho ng ời lao ể đ đ ư

động ặc biệt là Đ trong hoàn ảnh một s t chức t vấn xây dựng iện c ố ổ ư đ khác

có m ức doanh thu tăng trưởng ương đối đều ở t m ức cao trong t ời gian vàih

năm trở ại đ y l â

Trong giai đoạn cạnh tranh - hội nhập định hướng phát triển nền kinh tế nhiều thành phần với sự xuất hiện nhiều công ty tư vấn xây dựng điện khác,

việc định hướng, xác định 1 chiến lược phát triển đúng đắn, khẳng định vị thế của 1 đơn vị tư vấn thiết kế " đầu ngành " là vấn đề hết sức cần thiết.

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, đề tài “ Chiến lược phát triển của

Công ty tư vấn xây dựng điện I giai đoạn 2006 - 2010 “ được lựa chọn làm

luận v n tốt nghiệp cao học quản trị kinh doaă nh

2 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị tr ờng tư vấn xây dựng điện của ưViệt Nam hiện nay, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi tr ờng ngành, ưphân tích nội bộ và tổng hợp các c hội và nguy cơ ơ đ, iểm mạnh và điểm yếu bản luận văn đưa ra một số giải pháp chiến l ợc nhằm tăng cường khả năng ưphát triển, tăng cường năng lực tư vấn nhằm chiếm 1 thị phần cao trong thị trường và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược ó đ

3 Đ ối t ợng và phạm vi nghiên cứu: ư

Đ ối t ợng nghiên cứu của tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây ư đề

dựng chiến lược cho Công ty tư vấn xây dựng điện I và đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2006 - 2010

Phạm vi nghiên cứu: Luận v n nghiên cứu nhằm ă đề ra các giải pháp chiến lược phát triển của Công ty tư vấn xây dựng điện I giai đoạn 2006- 2010

4 Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu: -

Nguồn thông tin thu thập :Theo hướng phân tích của đề tài thì thông

tin thu thập chủ yếu từ Công ty tư vấn xây dựng điện I về nguồn vốn, năng lực cán bộ công nhân viên, sản lượng vài năm gần đây và các đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh, lợi thế so với đối thủ, v.v…

Thông tin được lấy chủ yếu phục vụ cho việc phân tích tình hình tiếp thị hiện tại, phân tích thị trường, xác định điểm mạnh và điểm yếu, phân tích

phân khúc thị trường, phân tích hệ thống phân phối Từ những phân tích ta xác lập được biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển cho Công ty

Cơ sở lý luận - thực tiến: Luận văn sử dụng các lý luận khoa học quản

trị kinh doanh và các định h ớng chiến l ợc phát triển ư ư và tư liệu, tạp chí của

Bộ Công nghiệp, Tổng công ty Điện lực Việt Nam, chiến lược phát triển của ngành Điện Việt Nam…

Phương pháp nghiên cứu : Luận văn sử dụng mô hình phân tích cấu

trúc thị trường của Michael Porter, mô hình ma trận SWOT và các mô hình phân tích theo quan điểm tổng thể Vận dụng ph ng pháp phân tích tổngươhợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập thông tin từ sách, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở ể đ đưa ra những nhận xét đánh giá

và đề xuất các giải pháp thực hiện

5 Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của ề tài: đ

Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn ề lý luận về thị tr ờng đ ư

& phát triển thị trường và chiến lược phát triển mang tính đặc thù của ngành

tư vấn xây dựng điện tại Việt Nam

Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh,

điểm yếu, những c hội và thách thức của công tác tư vấn xây dựng điện ơtrong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai ở nước ta Nghiên cứu các chiến lược xâm nhập và mở rộng thị tr ờng của ối thủ ư đtrong hoạt ộng kinh doanh, từ đó xây dựng và đ đề xuất các giải pháp, chiến lược phát triển nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty tư vấn xây dựng điện I

6 Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm 3 chương với những nội dung c bản sau đây: ơ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

Chương 2: Phân tích các căn cứ ể xây dựng chiến ược cho Công ty đ l

tư vấn xây dựng điện I

Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển của Công ty tư

vấn xây dựng Điện I giai đoạn 2006 - 2010

Tuy nhiên với do điều kiện hạn chế về thời gian, luận v n mới chỉ ănghiên cứu, phân tích một số khía cạnh về ảnh hưởng từ môi trường kinh tế, chính trị, các đối thủ cạnh tranh mà chư đa ề cập sâu ến các vấn ề về tiềm đ đlực tài chính, nguồn vốn, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức … Các giải pháp đềxuất trong luận v n này cũng chỉ mang tính ngắn hạn và đặcă biệt chưa xét tới trường hợp cổ phần hóa doanh nghiệp Rất mong nhận được sự góp ý của các thầy giáo và ồng nghiệp ể có thể tiếp tục hoàn thiện và phát triển thêm đ đ đề tài nghiên cứu này trong tương lai

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

I.1 Tổng quan về chiến lược:

I.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì ?

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự, ngày nay nó đã tham nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học môi trường…Bất kể một ngành một lĩmh vực kinh doanh nào để đạt được sự thành công trong việc phát triển cũng như đang vận dụng một hình thức chiến lược nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ

sở các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược căn cứ vào các

mô hình toán học như ma trận kinh doanh BCG, ma trận Mc Kinsey, ma trận kịch bản ngành kinh doanh của Caler Hofer, phương pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của Michael E.Porter…

Trong thực tiễn phát triển của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những yêu cầu cấp bách đòi hỏi phải có những nghiên cứu toàn diện, bao quát, đó là:

- Quá trình công nghiệp hoá ở các quốc gia không phải là quá trình tự phát, mà là một quá trình có sự định hướng của Nhà nước, với tầm bao quát lâu dài để hướng tới mục tiêu đã lựa chọn

- Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung, đặc biệt là trong thời đại công nghiệp, các nguồn lực khan hiếm dòi hỏi phải có sự huy động phối hợp một cách tốt nhất để tạo ra hiệu quả cao nhất

- Cơ chế thị trường có những hạn chế, nhất là mặt định hướng mục tiêu và bảo đảm sự cân đối trong hệ thống kinh tế và bảo đảm mục tiêu xã hội

Để khắc phục những hạn chế đó các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu, con đương phát triển mong muốn, tạo ra môi trường và điều kiện tương ứng

để thực hiện, tức là hoạch định chiến lược

- Chiến lược cung cấp tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ đọng và có hiệu quả

Các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

- Quan niệm cổ điển: Cho rằng có thể kế hoạch hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn

- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn mưu mẹo Tuy nhiên, để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sự dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết

- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược

Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:

• Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi

chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh

tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

• Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là

một tấp hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alffred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhắm đảm bảo sự thành công của công ty

Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh Nếu không có người cạnh tranh thì không cần chiến lược Để đạt được mục tiêu duy nhất này cần kế hoach hoá chiến lược Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm qua trình đặt ra các mục tiêu, chính sách và các biện pháp, phương tiện sử dụng

phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực

để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần thiết đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được

Tìm kiếm một cách thức hành động đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà – chiến lược Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh?

Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược gọi là

kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược

Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình hình thành chiến lược.Có hai phương pháp kế hoạch hoá chiến lược:

• Kế hoạch hoá chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh

• Kế hoạch hoá hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thông tin và sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định

Hai phương pháp kế hoạch hoá trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau

Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hoá này rong một công ty phụ thuộc tvào mức độ phát triển của công ty, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường cử công ty hoạt động, phong cách lãnh đạo cao cấp của công ty

Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay công ty đang ở đâu, Công ty muốn đi đâu, Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?

I.1.2 Vai trò của chiến lược:

- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu cụ thể nhất định

- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quản đến điều kiện môi trường

- Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm lĩnh được thế chủ động trong kinh doanh

- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

- Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, các cơ hội

đã xác định

- Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân và công việc chung

- Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các

cơ hội phát sinh

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới và suy nghĩ về tương lai Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp đề ra các chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều

so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược

I.2 Phân loại chiến lược :

I.2.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh:

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược chung ( chiến lược Công ty ) : Chiến lược chung thường

đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh : Chủ

yếu là các chiến lược cạnh trnh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận : là các chiến lược chức năng bao gồm : chiến

lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm sóat môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác :

+ Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng lọai và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của

doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hòan thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp "mua tốt" và "mua tốt cũng cần bán tốt"

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

I.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân biệt một số loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt : Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những họat động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối : Tư tưởng chỉ đạo

họach định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là : chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công : Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như

khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy ? Xét lại những vấn

đề đã được kết luận trước đây, để tìm lại những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng : Cách xây dựng chiến

lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính tóan, dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hòan thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

I.3 Qui trình hoạch định chiến lược

I.3.1 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

I.3.1.1 Căn cứ vào khách hàng:

Khách hàng là đối tương phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh Với

sự hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hóa của những nhóm người này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có hai cách phân chia thị trường:

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng

trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả

năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

I.3.1.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở lên cấp thiết hơn

Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt

để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách có hiệu quả Biết sử dụng cả nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp Trong

ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật

I.3.1.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế của mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý…Để so sánh tìm

ra được lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh

I.3.2 Hình thành chiến lược

I.3.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn…Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

• Nội dung chiến lược tổng quát: Trước hết phải đề xuất chiến lược

tổng quát, tức là vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát

có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ…có thể chia mục tiêu trên thành 3 loại:

- Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng

sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh

- Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của

doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác

- An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp

có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao Rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ…Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa Có 3 biện pháp phòng nừa đó là: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua bảo hiểm; thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị

• Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát, doanh

nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Marketing; chiến lược tài chính; chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực

I.3.2.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh:

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ lợi thế, những điểm bất lợi và cần cân đối những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua những bước thẩm định, đánh giá sau:

• Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược:

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp: Trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm vì đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau

Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cầ đảm bảo cho n các chiến lược lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ

• Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược:

Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng hoá, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắc chắn và khả năng đáp ứng

Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược với thị trường

I.3.2.3 Các phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược

- Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Mô hình 1.4 sau đây cho chúng ta thấy việc

phân tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong

và ngoài doanh nghiệp

Hình 1.2: Khung phân tí ch SWOTQua việc phân tích như vậy sẽ nhận dạng được những nhân tố bên ngoài có tác động và những nhân tố bên trong, những nhân tố ảnh hưởng tốt

và những nhân tố ảnh hưởng xấu Từ đó:

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Nghiên cứu môi trường

- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án SW thích hợp Chiến lược này nhằm giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Các kết hợp này được thể hiện trên ma trận SWOT dưới đây:

Phối hợp S-T

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tránh mối đe dọa

Quá trình kết hợp này tạo thành 4 cặp chiến lược:

- Phối hợp SO: Chiến lược maxi maxi

-Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài để bành trướng và phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST: Chiến lược maxi mini

-Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tránh khỏi những hiểm họa, giảm tác động của các nguy cơ đe dọa

- Phối hợp WO: Chiến lược mini maxi

-Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT: Chiến lược mini-mini

Là chiến lược phối hợp những mặt yếu và nguy cơ Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ

Ngoài hai mô hình phân tích nêu trên, còn có nhiều cách phân tích khác nhau được sử dụng với những mục đích cụ thể, tùy thuộc vào những ưu điểm riêng của chúng Các mô hình nghiên cứu ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm của BCG, Mc Kinsey và của Arthur D.Litlle (ADL) nhấn mạnh đến sự phân khúc của các sản phẩm và đưa ra các chiến lược của từng phân khúc cho phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Trong khi đó, mô hình của Michael Porter thì lại đưa ra một cái nhìn chung về cấu trúc ngành kinh doanh

và hệ thống cạnh tranh

Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố:

Ta có thể sử dụng phương pháp đơn giản và ít tốn kém để lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ liệu cho chương trình tin học hoặc cho các doanh nghiệp nhỏ Nội dung gồm các bước sau:

Bước 1: Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp: Lợi nhuận, thị phần, thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến lược với nhau Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Cho mỗi tiêu chuẩn thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình làm điểm giữa Có thể lấy thang điểm 5 đánh giá, tương ứng điểm kém là 1, điểm cao là 5 và điểm trung bình là 3 Theo nguyên tắc điểm càng thấp thì phản ánh mức độ đáp ứng thấp và điểm càng cao thì mức độ đáp ứng yêu cầu của chiến lược càng cao

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá, phân tích Có thể cho điểm theo mẫu

Bảng cho điểm chiến lược theo tiêu chuẩn

tiêu Trường hợp này doanh nghiệp phải suy nghĩ, kiểm tra lại phương án của mình

+ Trường hợp 2: Chỉ có một chiến lược duy nhất đạt điểm trung bình, như vậy chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh không chắc chắn Tốt nhất là doanh nghiệp xây dựng lại các chiến lược kinh doanh

+ Trường hợp 3: Nếu có chiến lược đạt từ điểm khá trở lên thì việc lựa chọn là dễ dàng

+ Trường hợp 4: Nếu 2 chiến lược có trên trung bình bằng nhau thì ta nên chọn chiến lược nào có điểm các tiêu chuẩn tương đối đồng đều Hoặc chọn phương án nào có tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với doanh nghiệp đạt điểm cao hơn Ngoài các tiêu chuẩn trên trong khi lựa chọn chúng ta cũng nên xem xét một số vấn đề khác như: Trình độ năng lực của đội ngũ quản lý khi thực hiện phương án đó; mức độ lệ thuộc của phương án vào các tổ chức bên ngoài; phản ứng của các đối tượng hữu quan; xác định từ thời điểm ban đầu… Sau khi lựa chọn chiến lược cần thực hiện tiếp tục các công việc sau:

- Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);

- Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học – công nghệ để chuẩn bị áp dụng)

I.4 Nội dung các căn cứ để xây dựng chiến lược

I.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích này nhắm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường Các yếu tố của môi trường gồm có:

I.4.1.1 Môi trường kinh tế:

Các doanh nghiệp tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh

tế Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: một mặt những ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một doanh nghiệp Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Đây là điều các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe doạ mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách đầu tư xây dựng cơ bản lớn Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu tư cho việc tư vấn xây dựng điện tăng lên và dẫn đến các công ty tư vấn có nhiều khả năng tìm kiếm được nhiều nguồn việc mới

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

-Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay ạo cơ hội gì cho doanh tnghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo

cơ hội gì, đe doạ gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)

có mối đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

I.4.1.2 Phân tích môi trường pháp luật :

Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững pháp luật Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều chỉnh các hành vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Những tác động, ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ:

- Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm…bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán

- Môi trường pháp luật chung: luật điện lực, luật doanh nghiệp, luật lao động…

I.4.1.3 Phân tích môi trường chính trị

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối chính xác Sự ổn định về chính trị thể hiện ở chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị, đặc biệt là Đảng cầm quyền có đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các doanh nghiệp, công ty trong và ngoài nước hay không?

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đôi với từng sự thay đổi

I.4.1.4 Phân tích môi trường văn hoá - xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải

phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và

có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

I.4.1.5 Phân tích môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đế chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triên công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là

cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới đê vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh

I.4.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biết xem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của công ty ấy Ông đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể

Những công ty cùng một ngành nghề là những công ty sản xuất những sản phẩm gần giống nhau, có thể thay thế cho nhau Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, như biểu diễn trong hình 1.3 Tổng hợp sự tác động của các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận cuối cùng tiềm năng ở một ngành nghề, trong đó mức độ tiềm năng lợi nhuận được tính theo mức lợi nhuận thu được từ một lượng vốn đầu tư đã

bỏ ra Năm yếu tố cạnh tranh những công ty mới có khả năng gia nhập thị – trường, mối đe dọa bị thay thế, sức mạnh mặc cả của người mua, sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng, và sự cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề với nhau phản ánh một thực tế là sự cạnh tranh trong một ngành nghề – không chỉ là “cuộc chơi” giữa những đối thủ đã thành danh trong ngành nghề

ấy Khách hàng, nhà cung ứng, người thay thế, và những công ty có khả năng

sẽ nhảy vào một ngành nghề, tất cả đều là những đối thủ cạnh tranh đối với những công ty ở ngành nghề ấy và sức mạnh cạnh tranh của mỗi bên có thể mạnh, yếu tùy vào từng tình hình cụ thể Tất cả năm yếu tố cạnh tranh nói trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có sức tác động lớn nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ quan điểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược

Hình 1 : Mô h nh năm lự3 ì c lư ng cạnh tranh của M Porter ợ

I.4.2.1 Sự đe dọa của người mới nhập ngành:

Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều nguồn lực lớn Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành Những người mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngành nghề từ những thị trường khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC NHÀ

CUNG CẤP

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Đe dọa của người nhập mới

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ Việc các công ty hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ) đang chiếm

ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa

I.4.2.2 Sức ép của những sản phẩm thay thế:

Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những công ty trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn

I.4.2.3 Quyền lực thương thuyết của khách hàng:

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác Hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả đó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng Một nhóm

người mua sẽ có một sức mạnh đối với một ngành nghề nếu có những điều kiện, hoàn cảnh sau:

- Nhóm người này có tính tập trung cao hoặc mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số của người bán

- Sản phẩm nhóm người này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn người mua bỏ ra

- Những sản phẩm nhóm người này mua thuộc loại hàng chuẩn hoặc không có tính dị biệt

- Nhóm người mua này ít gặp phải phí tổn chuyển đổi

- Lợi nhuận của nhóm người mua này thấp

- Người mua tạo ra được một mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường

- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ của người mua

- Người mua có đủ thông tin

I.4.2.4 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:

Nhà cung ứng có thể tác động một lực mặc cả nhất định đối với các bên tham gia trong ngành nghề bằng cách đe dọa tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng hàng hóa, dịch vụ hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thanh toán Một nhóm những nhà cung ứng sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có những điều kiện sau đây xảy ra:

- Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hóa cao hơn ngành nghề mà nhóm này bán hàng

- Nhóm này không chịu sức ép của các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của người mua

I.4.2.5 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành:

Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận Sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hay mật độ cạnh tranh là kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau

- Ngành nghề tăng trưởng chậm

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao

- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp

- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn)

- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp

- Những thách thức chiến lược lớn

- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định

để thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị khác ở trong công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã hội và của chính phủ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter nhấn mạnh đến cấu trúc ngành kinh doanh nhưng hiện tại khái niệm này đã không còn rõ ràng như trước Hơn thế nữa, nếu phân tích theo cách này ta chỉ có bức tranh hẹp về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (vì không xét đến môi trường vĩ mô), mà trong môi trường đó doanh nghiệp phát huy được sức

mạnh cạnh tranh của mình đến mức độ nào là hoàn toàn phụ thuộc vào cách

mà doanh nghiệp thích ứng với môi trường vi mô ra sao Điều này chưa làm

rõ được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

I.4.3 Phân tích nội bộ:

Là những nhân tố phát sinh từ trong nội bộ của doanh nghiệp và do doanh nghiệp có thể chi phối, thường được coi là khả năng của doanh nghiệp Khi xem xét các yếu tố bên trong nghĩa là xem xét dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Doanh nghiệp kinh doanh là một công cụ tổ chức để chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm, dịch vụ để bán Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là một công cụ khái niệm để xác định nhiều hoạt động liên quan đến quá trình này Theo Michael Porter, các hoạt động chức năng cho phép các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ đầu ra; việc phân tích chuỗi giá trị (hình 1.4) sẽ cho phép phát hiện các nguồn khác biệt hóa bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.4: Chuỗi gi trị ủa M Porterá c

CÁC YẾU

CÁC HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP