Chính vì vậy mà trong suốt giai đoạn 1986-1990, May 10 vẫn hoànthành tốt các hợp đồng đã ký kết với bạn hàng nớc ngoài.Tuy nhiên, May 10 vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thách thức
Giới thiệu tổng quan về công ty May 10
Quá trình hình thành và phát triển của công ty May 10
1 Lớn lên trong kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lợc (1946-1954)
Hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ tịch, cả nước đã tiến hành cuộc kháng chiến toàn dân, trong đó việc xây dựng lực lượng vũ trang cách mạng trở nên cấp bách Nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân trang trở thành công tác quan trọng, với các mặt trận và liên khu tổ chức đặt thầu và thành lập cơ sở may để cung cấp quần áo và đồ dùng cho bộ đội Thực hiện phương châm "Trường kỳ kháng chiến", nhiều xưởng và nhà máy ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt Bắc, bao gồm cả các xưởng may quân trang Để bảo mật, các cơ sở may được đặt theo bí số quân đội như X1, X30, AM1, và BK1, là tiền thân của Xưởng may 10 hợp nhất sau này Sản phẩm chủ yếu phục vụ cho cách mạng, bao gồm áo sơmi ngắn tay, quần soóc, và túi đựng đạn, với màu ghi và xám để ngụy trang Mặc dù số lượng sản phẩm còn ít và hình thức đơn giản, mỗi sản phẩm đều mang đậm tình cảm của người thợ - chiến sĩ Trong những năm 1951, 1952, Nha Quân nhu đã giải thể các xưởng may bán công ở Nghệ An, Thanh Hóa, và Ninh Bình, trong đó X30 là xưởng may của Liên khu III tại Cầu Vàng, Thanh Hóa.
- và một số cơ sở may khác sáp nhập vào xởng may chủ lực Yên Sinh để lập thành xởng may chủ lực X40.
Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ AK1, BK1 và CK1 đã được sáp nhập thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, và sau đó, xưởng này đã được đổi tên.
Vào năm 1952, xưởng may X1 được đổi tên thành xưởng may 10 với bí số X10 và chuyển về Tây Cốc (Phú Thọ) để bảo vệ bí mật Năm 1953, xưởng di chuyển đến khu rừng Bộc Nhiêu - Định Hoá (Thái Nguyên), nơi này đã trở thành biểu tượng cho sự hình thành và phát triển của May 10 Tại Bộc Nhiêu, xưởng May 10 đã hoạt động ổn định, sản xuất hơn 30 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng phục vụ kháng chiến, nhờ sự yêu thương và hỗ trợ của đồng bào địa phương.
2 Kháng chiến thắng lợi trở về thủ đô Hà Nội
Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân ta thắng lợi vẻ vang Cũng nh nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xởng May
Vào năm 1956, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để tăng cường sản xuất, đồng thời tiếp nhận hơn 400 máy khâu từ xưởng May 40 ở Thanh Hoá Ngày 26/07/1956, hai xưởng này chính thức hợp nhất tại Hội Xá (Bắc Ninh), nay là Sài Đồng (Hà Nội) Cuối quý IV năm 1956, các bộ phận sản xuất quân hàm, quân dụng cũng được chuyển về Hội Xá, và đến tháng 02/1957, bộ phận này trở thành khung để thành lập X30 chuyên sản xuất giày vải và mũ cứng Một bộ phận khác tách ra để chuyên may hàng quân dụng và trở thành xưởng May 20 Xưởng May 10 được giao nhiệm vụ may sẵn quần áo cấp phát cho quân đội, với yêu cầu nâng cao năng suất để phục vụ tốt hơn cho lực lượng quân đội đang chuyển mình hiện đại hóa Để đáp ứng yêu cầu này, xưởng May 10 đã đề xuất Tổng cục trang bị máy móc mới từ Liên Xô và cử cán bộ đi học quản lý và kỹ thuật tại Trung Quốc.
Nhờ vào nỗ lực và tinh thần ham học hỏi, đội ngũ cán bộ và công nhân tại Xí nghiệp May 10 đã nâng cao đáng kể trình độ quản lý kinh tế và kỹ thuật sản xuất Điều này đã giúp Xí nghiệp May 10 ngày càng khẳng định được uy tín và tiếng vang trong ngành, lan tỏa danh tiếng ra khắp nơi.
3 Trởng thành trong công cuộc xây dựng miền bắc XHCN
Năm 1956, xưởng May 10 chính thức hoạt động như một đơn vị sản xuất quân trang lớn của Tổng cục hậu cần, Bộ Quốc phòng, với cơ sở vật chất bao gồm 3 nhà may, 1 nhà cắt, 2 nhà kho, 1 nhà bếp kiêm hội trường, cùng nhà trẻ và chỗ ở cho công nhân, cán bộ Xưởng May 10 không ngừng thi đua, nâng cao năng suất phục vụ bộ đội Một sự kiện đáng nhớ là Chủ tịch Hồ Chí Minh đã thăm xưởng vào ngày 08/01/1959, và năm 1960, Người đã trao tặng danh hiệu "Đơn vị thi đua khá nhất" Những lời dạy và tình cảm của Người vẫn sống mãi trong lòng các thế hệ May 10, tiếp thêm sức mạnh cho họ vượt qua khó khăn, khẳng định bản thân và phấn đấu giành thắng lợi trong giai đoạn cách mạng mới.
Do yêu cầu phát triển đất nước trong thời kỳ hòa bình, Xưởng May 10 đã được chuyển giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý và được đổi tên thành Xí nghiệp May.
10 Từ đấy, nhiệm vụ của nhà máy là làm theo kế hoạch của Bộ công nghiệp nhẹ giao hàng năm, tính theo giá trị tổng sản lợng Tuy chuyển đổi việc quản lý nhng mặt hàng chủ yếu mà xí nghiệp May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cung cấp cho quân đội là chủ yếu (chiếm 90-95%) Còn thừa khả năng sản xuất, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng, phần này chỉ chiếm 5-10%, có năm còn ít hơn Trớc những khó khăn gặp phải khi chuyển đổi, để thúc đẩy sản xuất phát triển và quản lý đ- ợc tốt hơn, xí nghiệp chấn chỉnh và tăng cờng bộ máy chỉ đạo quản lý Đồng thời, xí nghiệp cũng rất coi trọng công tác giáo dục t tởng Kết quả là xí nghiệp luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nớc giao cho, năm sau cao hơn năm trớc, các mặt hàng cũng đa dạng hơn, chất lợng sản phẩm cũng tốt hơn.
Năm 1965, sau thất bại nặng nề ở miền Nam, Mỹ đã quyết định sử dụng không quân để tấn công miền Bắc Để bảo toàn lực lượng, X10 đã phải sơ tán đến Lệ Chi và Kiêu Kỵ (Gia Lâm) Ba năm sau, các phân xưởng lần lượt trở về và mở rộng thêm các xưởng may Năm 1972, Mỹ tiếp tục leo thang không kích miền Bắc, đặc biệt là tại Hải Phòng và Hà Nội, khiến các phân xưởng của May 10 phải phân tán khắp hai xã Dương Quang và Lệ Chi (Gia Lâm) Trong đợt không kích này, hai kho của chuyên đề tốt nghiệp đã bị ảnh hưởng nặng nề.
Sau khi X10 bị ném bom và các kho khác bị ảnh hưởng, Hiệp định Paris được ký kết vào năm 1973, đánh dấu việc quân đội Mỹ rút về nước Nhận thức được rằng cuộc đấu tranh thống nhất đất nước của quân và dân ta đang tiến gần đến kết thúc, cán bộ và công nhân xí nghiệp May 10 được giao nhiệm vụ sản xuất nhiều quân trang phục vụ cho quân giải phóng và bộ đội miền Bắc trong các chiến dịch lớn Không khí thi đua sản xuất tại May 10 diễn ra sôi nổi, hướng tới ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng vào 30/04/1975.
4 Chuyển hớng sản xuất - may gia công xuất khẩu (1975-
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 đã chuyển hướng sang sản xuất hàng xuất khẩu, chủ yếu phục vụ thị trường Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu Để đáp ứng yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn sản phẩm phức tạp, xí nghiệp gặp nhiều khó khăn do tay nghề công nhân còn hạn chế và thiết bị lạc hậu so với các nước phát triển Công tác quản lý và kinh doanh yếu kém dẫn đến năng suất thấp và chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng thị hiếu khách hàng Thêm vào đó, nền kinh tế vừa thoát khỏi chiến tranh, chế độ bao cấp còn tồn tại, và đời sống người lao động chưa được cải thiện, gây ra nhiều vấn đề tiêu cực, ảnh hưởng đến lòng tin và nhiệt huyết làm việc của công nhân.
Để đổi mới ngành may mặc, cần chủ động áp dụng một số biện pháp như tiếp cận thị trường quốc tế nhằm tìm kiếm đối tác mới, vay vốn từ ngân hàng và tận dụng nguồn vốn tự có Đồng thời, cần tranh thủ sự hỗ trợ từ khách hàng để đầu tư vào thiết bị mới, mở thêm lớp học để đào tạo công nhân mới và nâng cao tay nghề cho công nhân cũ Việc cử cán bộ tham gia các khóa học tập trung hoặc tại chức cũng rất quan trọng để nâng cao trình độ quản lý trong ngành.
Sản lượng và chất lượng sản phẩm của xí nghiệp May 10 đã liên tục tăng trưởng qua các năm, đặc biệt trong năm 1984 khi hai mặt hàng xuất khẩu sang Cộng hòa Dân chủ Đức và Bulgaria được gia công gấp đôi so với năm trước Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng Dệt Việt Nam đã gửi công văn khen ngợi về chất lượng sản phẩm, khẳng định rằng sản phẩm đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn và quy cách hợp đồng, đồng thời thực hiện đúng tiến độ và các yêu cầu đã thỏa thuận Từ đầu năm 1984, sau quá trình làm việc tỉ mỉ và khoa học, Hội đồng xét duyệt cấp Nhà nước đã chứng nhận xí nghiệp May 10 có hai mặt hàng đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Trong lĩnh vực xuất khẩu, May 10 đã tích lũy được kinh nghiệm quý báu, đặc biệt từ giai đoạn 1975-1990 khi X10 xuất khẩu từ 4-5 triệu áo sơ mi mỗi năm sang các nước XHCN Sản phẩm của công ty luôn được khách hàng tín nhiệm và không có khiếu nại về chất lượng, điều này phản ánh nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ, công nhân tại May 10 trong việc vượt qua khó khăn và khẳng định vị thế của mình.
5 Vơn lên trong điều kiện kinh tế mới - Vững bớc tiến vào thÕ kû XXI Đại hội lần thứ 6 của Đảng đã đề ra đờng lối đổi mới xây dựng đất nớc.
Các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật
1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và quản lý
Công ty cổ phần May 10, trước đây là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (VINATEX), đã chính thức chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần theo quyết định số 105/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, ban hành ngày 05/10/2004, với thời điểm chuyển đổi diễn ra vào ngày 15/12/2004.
Công ty hiện có 5 xí nghiệp may và các phòng ban nghiệp vụ chính tại thị trấn Sài Đồng, Long Biên, Hà Nội Ngoài ra, công ty còn sở hữu 6 xí nghiệp tại Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng, cùng với 3 văn phòng đại diện và hơn 60 cửa hàng, đại lý phân phối trên toàn quốc.
Lãnh đạo Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng, phân công trách nhiệm cụ thể cho từng thành viên trong ban lãnh đạo cũng như các phòng ban Quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, đơn vị được xác định rõ ràng, tạo ra mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận thông qua các quy trình và hướng dẫn cụ thể Nhờ đó, việc truyền đạt và triển khai các kế hoạch hoạt động diễn ra thống nhất và hiệu quả.
Phòng đảm bảo chất lượng (QA), bao gồm cả bộ phận kiểm tra chất lượng, được tổ chức độc lập với đội ngũ nhân sự có đủ năng lực và trình độ chuyên môn Phòng QA có trách nhiệm triển khai kế hoạch nhằm duy trì và đảm bảo chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả.
Mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận chức năng trong công ty đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành một hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ và hiệu quả.
Kinh doanh trong nước và xuất khẩu được quản lý bởi hai phòng riêng biệt, giúp nghiên cứu sâu hơn về thị trường và xây dựng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.
Chức năng và nhiệm vụ chính ở một số phòng ban nghiệp vụ của công ty May 10:
Phó tổng giám đốc có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty Người này chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc về các công việc được giao, đồng thời quản lý trực tiếp các phòng ban như Phòng kế hoạch và Xí nghiệp 1.
2, 5; Phòng kinh doanh; Phòng QA; Đại diện cho ngời lao động về chất lợng.
Ba giám đốc điều hành hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trực tiếp về các nhiệm vụ được giao Họ quản lý trực tiếp các phòng ban như tài chính kế toán, ban đầu tư, trường đào tạo, văn phòng, phòng kỹ thuật, VESTON 1 và 2, phân xưởng phụ trợ, phòng kho vận, cũng như xí nghiệp địa phương và liên doanh Ngoài ra, họ còn đại diện cho người lao động trong các vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn sức khỏe.
- Tổng hợp năng suất lao động của từng đơn vị hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng.
- Tình hình xuất nhập nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứng của từng nhà thÇu phô
- Theo dõi sự thay đổi về giá cả, chất lợng, phơng thức giao hàng, thanh toán của công ty và đối thủ cạnh tranh
- Xác định trớc những nguy cơ cạnh tranh và thử thách mới
- Xác định dự đoán những cơ hội kinh doanh mới
- Tình hình thay đổi thị trờng theo từng khu vực
- Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứngcảu từng nhà thầu phụ theo định hớng sản phẩm
- Thông tin về nhu cầu khách hàng để cải tiến chất lợng, kiểu dáng, màu sắc, nguyên liệu phù hợp với thị hiếu và điều kiện từng vùng
- Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về chất lợng, giá cả… nhằm cải tiến sản phẩm, tìm ra sản phẩm hàng đầu, nâng cao khả năng cạnh tranh
- Tình hình thay đổi thị trờng theo từng khu vực
- Báo cáo doanh thu hàng tháng
- Tốc độ và khả năng tiêu thụ của từng mã hàng
- Lợng hàng dự trữ và tồn kho
- Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứngcảu từng nhà thầu phụ theo định hớng sản phẩm
- Theo dõi tiến bộ máy móc, thiết bị, công nghệ mới, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất và chất lợng sản phẩm
- Thông tin về các nguồn nguyên phụ liệu đầu vào: chủng loại, tình trạng chất lợng ở từng loại và từng nhà cung cấp
- Mức độ đảm bảo chất lợng qua các quá trình sản xuất và tiêu thụ
- Tiếp thu và giải quyết các phàn nàn và khiếu nại của khách hàng
Phòng tài chính - kế toán:
- Doanh thu hàng tháng cho từng mặt hàng
- Lãi suất cho từng đơn hàng, khách hàng
- Nợ phải đòi, phải trả
Mỗi phòng ban trong công ty May 10 đều có chức năng riêng nhưng vẫn liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một khối thống nhất Bộ máy tổ chức của công ty tương đối đơn giản, không có sự chồng chéo giữa các đơn vị.
2 Đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Ngành may, đặc biệt là công ty CP May 10, có nhiều thuận lợi như vốn đầu tư ít, nhanh thu hồi, nguồn lao động dồi dào và tay nghề cao, cùng với giá nhân công rẻ và kinh nghiệm quản lý sản xuất lâu năm Những yếu tố này đã giúp May 10 thu hút các nước có giá lao động cao, tăng sức cạnh tranh toàn cầu và thu hút doanh nghiệp nước ngoài đến Việt Nam để gia công Tuy nhiên, công ty cũng gặp khó khăn sau sự sụp đổ của hệ thống XHCN tại Liên Xô và Đông Âu, buộc phải duy trì thị trường Hungary với giá bán thấp Với sự nỗ lực bền bỉ, May 10 đã phát triển thị phần tại Hàn Quốc và giữ vững thị trường Hungary Công ty luôn chú trọng duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống thông qua các chính sách ưu đãi và đảm bảo chất lượng sản phẩm Nhờ đó, sản phẩm của May 10 đã xâm nhập thành công vào nhiều thị trường lớn như EU, Nhật Bản và Mỹ, chiếm tới 85% sản lượng sản phẩm của công ty.
Cùng với việc ổn định và mở rộng thị trường xuất khẩu, công ty CP May 10 đã nhận thấy sự cần thiết phải phát triển thị trường nội địa Việc bỏ qua thị trường trong nước trong khi tìm kiếm cơ hội ở nước ngoài được xem là một yếu kém của các công ty may mặc Việt Nam Hơn nữa, hàng dệt may từ Trung Quốc, Hồng Kông và Thái Lan đang chiếm lĩnh thị trường với giá cả cạnh tranh, từ quần áo lót đến trang phục dạ hội Nhận thức được tầm quan trọng của thị trường nội địa, May 10 đã quyết định đẩy mạnh hoạt động trong nước song song với phát triển xuất khẩu Công ty tập trung nghiên cứu nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất các mặt hàng phù hợp, chuẩn bị mẫu mã và vật tư sản xuất hiệu quả, đồng thời tìm kiếm nguyên phụ liệu chất lượng cao với giá thành hợp lý Bên cạnh đó, May 10 đã chuyển đổi phương thức sản xuất hàng xuất khẩu từ gia công sang kinh doanh thương mại (FOB) và thiết lập hệ thống cửa hàng để tăng cường sức tiêu thụ.
Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh với đội ngũ nhân viên bán hàng được trang bị kiến thức tiếp thị và bán hàng hiện đại, May 10 không chỉ cung cấp sản phẩm
Đến năm 2005, công ty CP May 10 chủ yếu tập trung vào thị trường nước ngoài với các bạn hàng truyền thống và mở rộng quan hệ với bạn hàng mới, đặc biệt trong lĩnh vực thời trang nam như sơ mi, quần âu và comple Bên cạnh đó, May 10 cũng không ngừng phát triển các sản phẩm dành cho nữ giới và trẻ em, đồng thời mở rộng thị trường trong nước.
3 Đặc điểm về sản phẩm
Công ty cổ phần May 10, được thành lập vào năm 1946 với nguồn gốc từ các xưởng may quân trang tại các chiến khu, đã trải qua gần 60 năm phát triển và đổi mới, trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong ngành may mặc.
Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty May 10
1 Tình hình và kết quả hoạt động trong thời gian qua bảng 9: Kết quả hoạt động của công ty cp May 10 tt chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 03/02 04/03
Nguồn: công ty CP May 10
Trong 3 năm trở lại đây, tốc độ tăng trởng của May 10 ngày càng mạnh mẽ Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập ngời lao động tăng lên đáng kể Để đạt đợc những thành tựu trên, công ty CP May 10 đã thực hiện các biện pháp chủ yếu sau:
Một là, thực hiện đầu t đúng hớng, có trọng điểm theo chiến lợc phát triển sản phẩm và thị trờng
Khi thâm nhập vào thị trường mới, May 10 đã nhanh chóng xác định chiến lược sản phẩm, sau đó quyết định đầu tư vào việc cải tạo nhà xưởng để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp Công ty cũng đã trang bị thiết bị hiện đại và áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến.
- Quan tâm đến chiến lợc con ngời, nhanh chóng đào tạo đội ngũ cán bộ có đầy đủ năng lực và phẩm chất đảm đơng nhiệm vụ mới.
Phương thức đầu tư dựa vào sức lực của bản thân là chủ yếu, đồng thời tận dụng sự hợp tác và hỗ trợ từ khách hàng để mượn hoặc vay vốn, thiết bị nhằm sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao.
- Duy trì sản xuất 2 ca, sử dụng tốt năng lực thiết bị, mặt khác khấu hao nhanh thiết bị để tạo nguồn đầu t mới.
2002 2003 2004 d oan h thu của côn g ty giai đ oạn 2 00 2-2 00 4
Tổng doanh thu chuyên đề tốt nghiệp
Lợi n huận thực hiệ n của côn g ty giai đ oạn 2 00 2-
Thu n hập bìn h quân n g ời lao đ ộn g giai đ oạn
Nâng cao chất lượng lao động, cải thiện điều kiện làm việc và tăng thu nhập cho công nhân là những yếu tố then chốt để phát triển nội lực của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho ngời lao động đợc học tập kỹ thuật, nghiệp vụ.
Cải tạo nhà làm việc với tiện nghi tốt và mua sắm thiết bị hiện đại là bước quan trọng để nâng cao điều kiện làm việc cho công nhân viên Bên cạnh đó, việc trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cũng góp phần bảo đảm an toàn và sức khỏe cho nhân viên trong quá trình làm việc.
- Đời sống và thu nhập của ngời lao động đợc coi nh mục tiêu phấn đấu hàng đầu của doanh nghiệp.
Ba là, nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất thông qua việc quản lý năng động các phòng nghiệp vụ và các xí nghiệp thành viên.
Ngay từ những năm đầu, May 10 đã nhanh chóng cải thiện tình trạng quản lý phân tán kém hiệu quả bằng cách tìm ra mô hình tổ chức hợp lý, xác định rõ chức năng nhiệm vụ và bố trí đội ngũ cán bộ phù hợp.
Xoá bỏ rào cản giữa các phòng nghiệp vụ và các xí nghiệp thành viên nhằm tạo ra sự gắn kết chặt chẽ và nâng cao tinh thần cộng đồng trách nhiệm.
- Thực hiện chế độ thủ trởng
- Thờng xuyên mở rộng phân cấp quản lý cho các đơn vị
Bốn là, phối hợp hoạt động tốt với các tổ chức kinh tế - xã hội.
Nắm vững đường lối, chính sách và luật pháp là điều cần thiết để thực hiện đúng nhiệm vụ, đồng thời cần tranh thủ sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo các cấp cũng như sự giúp đỡ từ bạn bè và đồng nghiệp.
2 Định hớng phát triển công ty trong những năm tới
Chúng tôi cam kết giữ vững vị thế sản phẩm hàng đầu với áo sơ mi cao cấp, đồng thời mở rộng danh mục sản phẩm để đa dạng hóa lựa chọn Ngoài áo sơ mi, chúng tôi sẽ tập trung chủ yếu vào các trang phục nam giới như quần âu, jacket và comple, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Công ty sẽ nghiên cứu và tìm kiếm nguồn nguyên liệu giá rẻ để sản xuất các sản phẩm phục vụ cho đối tượng có thu nhập thấp trong xã hội Mục tiêu là mở rộng thị trường trong nước và phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm 25%.
Công ty đang giảm dần số lượng nhà cung cấp kém hiệu quả để chủ động hơn trong việc cung cấp nguyên phụ liệu Đồng thời, công ty đã và đang xây dựng các dây chuyền sản xuất phụ liệu may nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.
Để tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm, cần tập trung vào nghiên cứu và thiết kế mẫu mã thời trang, đồng thời tăng cường nhiệm vụ marketing Việc tìm hiểu và xây dựng kế hoạch tiếp cận thị trường Mỹ - một thị trường mới với nhiều tiềm năng - là rất quan trọng để nâng cao tỷ trọng sản phẩm sản xuất thông qua hình thức kinh doanh mua nguyên liệu và bán thành phẩm Cụ thể, mục tiêu đặt ra là đạt 50% vào năm 2005 và 100% vào năm 2010.
Đầu tư vào thiết bị và công nghệ tiên tiến hiện đại đồng bộ là yếu tố quan trọng trong việc cải tiến tổ chức sản xuất và quản lý Việc này không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm và hạ giá thành, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 và Hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000 giúp tạo lòng tin và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước Đồng thời, các tiêu chuẩn này cũng nâng cao và đảm bảo điều kiện làm việc, quyền lợi cũng như môi trường làm việc cho cán bộ công nhân trong công ty.
2.2- Mục tiêu hiện tại (năm 2005)
Thực trạng quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng tại công
Thực trạng phân phối sản phẩm tại công ty CP May 10
Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt do nhu cầu tiêu dùng cao và thị trường mở rộng, dẫn đến số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng đông Việc nhiều doanh nghiệp cung cấp cùng một loại hàng hóa làm cho tiêu thụ trở nên khó khăn Hơn nữa, nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng Đối với doanh nghiệp Việt Nam, việc phát triển trên thị trường nội địa đã khó, xâm nhập vào thị trường quốc tế, đặc biệt là các thị trường khó tính như Nhật Bản, EU, Mỹ, càng khó khăn hơn Tính cạnh tranh ở các thị trường này yêu cầu doanh nghiệp phải có chiến lược tiêu thụ và phân phối sản phẩm chính xác và thận trọng Công ty May 10, với 85% sản phẩm xuất khẩu, đang đối mặt với nhiều rào cản nhưng vẫn nỗ lực tiến vào thị trường thế giới, nhờ vào các kế hoạch và chiến lược phân phối hiệu quả, đặc biệt chú trọng đến chất lượng phân phối.
1 Chính sách tiêu thụ (phân phối) của công ty CP May 10
1.1- Chính sách tiêu thụ của công ty cổ phần May 10
Công ty CP May 10 đã xây dựng một chính sách phân phối hiệu quả để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đặc biệt là của khách hàng nước ngoài Với việc áp dụng các biện pháp kịp thời, công ty đã giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến vận chuyển và bảo quản sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng Đặc biệt, trong bối cảnh 85% sản phẩm của doanh nghiệp là xuất khẩu, May 10 luôn nỗ lực xử lý những khó khăn phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ.
Vận chuyển hàng hóa có rủi ro cao, đặc biệt là trên đường biển, vì vậy May 10 tập trung vào việc đảm bảo an toàn và giảm thiểu rủi ro trong quá trình vận chuyển và bảo quản Là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc chủ yếu phục vụ khách hàng quốc tế, May 10 luôn cam kết đáp ứng yêu cầu khắt khe về thời gian và chất lượng sản phẩm.
Chính sách tiêu thụ của May 10 được điều chỉnh linh hoạt theo từng hoàn cảnh cụ thể, không theo một khuôn mẫu cứng nhắc nào Nhờ đó, công ty đã đạt được nhiều thành công, xây dựng được lòng tin từ đối tác và nâng cao uy tín trên thị trường quốc tế Các điểm chính trong chính sách tiêu thụ của May 10 vẫn được tập trung phát triển.
Vào ngày 10, chúng tôi thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua việc trao đổi thông tin, nhằm tìm kiếm các đối tác tin cậy trong lĩnh vực vận chuyển, bảo quản và thanh toán Quá trình phục vụ và phân phối sản phẩm được thực hiện nhanh chóng và kịp thời, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài.
Các hình thức phân phối và bán hàng chủ yếu: Đối với thị trờng nớc ngoài, hiện nay công ty CP May 10 đang thực hiện
- Thứ nhất, bạn hàng cung cấp nguyên phụ liệu, công ty gia công cho khách hàng.
- Thứ hai, công ty tự cung cấp nguyên phụ liệu, sản xuất ra sản phẩm và cung cấp cho khách hàng -FOB.
Mỗi sản phẩm trên thị trường đều mang một nhãn hiệu riêng, ví dụ như May 10 cung cấp cho châu Âu các sản phẩm mang nhãn hiệu Pieerecadin và Guy-Laroche, trong khi tại Mỹ lại có nhãn hiệu ấn tượng Express cùng với các nhãn hiệu khác như Gat Đối với thị trường xuất khẩu, May 10 chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng để thâm nhập sâu hơn vào thị trường Với phương châm "đặt chữ tín lên hàng đầu", công ty vẫn thu hút nhiều khách hàng quốc tế Tại thị trường nội địa, công ty CP May 10 đã tổ chức một hệ thống cửa hàng và đại lý bán sản phẩm trải dài khắp các tỉnh thành.
Hiện nay, May 10 đã chuyển sang chính sách đại lý bao tiêu, mang lại lợi nhuận cao hơn 20% cho các đại lý, thay vì chỉ 10% như trước đây với hình thức đại lý hoa hồng Tuy nhiên, chính sách này cũng đặt ra nhiều thách thức và rủi ro cho các đại lý, khi họ cần có vốn lớn (50 triệu đồng) và điều kiện kinh doanh thuận lợi Các đại lý chỉ có thể bán sản phẩm của May 10 và không được trả lại hàng hóa khi đã lỗi thời, hỏng hóc Mặc dù vậy, May 10 khuyến khích các cửa hàng bán thêm sản phẩm khác, miễn là không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của mình.
10 không sản xuất nh tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ… Một yêu cầu nữa của May
Đối với các cửa hàng và đại lý, khoảng cách giữa hai địa điểm cần phải lớn hơn 1km Điều này giúp đảm bảo rằng các cửa hàng có thể tập trung vào những khu vực đông dân cư, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động buôn bán.
1.2- Một số kết quả đạt đ ợc trong thời gian qua
Ta có kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần May 10 trong các năm 2002-2004 từ các bảng sau:
Bảng 10: doanh thu sản phẩm của công ty cổ phần May 10 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu năm 2002 năm 2003 năm 2004
- doanh thu xuất khẩu gia công
Nguồn: Công ty CP May 10
Bảng 11: kết quả tiêu thụ một số sản phẩm chính Đơn vị tính: chiếc sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Nguồn: Công ty CP May 10
Áo sơ mi chiếm tỷ lệ lớn trong tổng sản phẩm của công ty, thể hiện sức mạnh cạnh tranh của thương hiệu trên thị trường nội địa và quốc tế Công ty đang
10 đang dần mở rộng thị phần Mục tiêu của May 10 không dừng lại tại thị trờng ở các thành phố lớn, mà dần mở rộng ra thị trờng toàn quốc.
Thị trường nội địa của May 10 chủ yếu dựa vào hệ thống cửa hàng và đại lý để giới thiệu sản phẩm, tiếp nhận phản hồi từ khách hàng và thực hiện bán hàng Hàng ngày, các chủ cửa hàng và đại lý đều phải tổng hợp ý kiến của khách hàng để cải thiện dịch vụ và sản phẩm.
May 10 hiện có gần 62 đại lý và cửa hàng trên toàn quốc, trong đó Hà Nội có khoảng 23 đại lý và 12 cửa hàng Các cửa hàng do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhiệm bán hàng, trong khi các đại lý hoạt động theo hình thức hoa hồng Tại Hà Nội, May 10 phân phối sản phẩm khác nhau tùy vào từng địa điểm; ví dụ, tại Vincom và Tràng Tiền Plaza, sản phẩm cao cấp được bán, trong khi các cửa hàng như Ngô Quyền, Lý Thái Tổ, Hàng Bông và Huỳnh Thúc Kháng cung cấp các sản phẩm thông dụng và giá rẻ.
Bảng 12: Bảng doanh thu tại một số cửa hàng, đại lý của May 10 tại Hà Nội stt cửa hàng/đại lý doanh thu đơn vị: 1000 đồng n¨m 2002 n¨m 2003 n¨m 2004
1 ch giới thiệu sản phẩm tại công ty 314.256 384.156 450.178
Nguồn: công ty CP May 10
Doanh thu của các đại lý May 10 tại Hà Nội đã liên tục tăng trong những năm gần đây, cho thấy sản phẩm của họ ngày càng được người tiêu dùng Việt Nam công nhận như một thương hiệu nổi tiếng và có "đẳng cấp đã được khẳng định" Sự phát triển này yêu cầu May 10 cần chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm để nâng cao chất lượng và giảm giá thành.
Mạng lưới phân phối của công ty CP May 10 đang ngày càng được mở rộng với nhiều cửa hàng mới, mang phong cách hiện đại và sang trọng, điển hình như cửa hàng tại Kim Mã và Vincom.
2 Hoạt động khuyếch trơng, khuyến mãi Để đa sản phẩm của May 10 đến gần hơn với ngời tiêu dùng, ngoài hình thức thông qua hệ thống kênh phân phối, May 10 còn giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các kênh quảng cáo, hội trợ triển lãm, đặc biệt là hội chợ triển lãm về chất lợng hàng tiêu dùng trong nớc và quốc tế Hiện nay, các khách hàng đều có thể biết đến May 10 thông qua trang web của công ty, hoặc những thông tin trên Internet, truyền hình, tạp chí, cataloge… Đây là những kênh thông tin rất phổ biến, dễ dàng, nhanh chóng.
Vào ngày 10 tháng 5 hàng năm, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao diễn ra với các hoạt động quảng bá sản phẩm và chất lượng sôi động, thu hút đông đảo khách hàng đến tham quan, mua sắm và đặt hàng với các công ty.
II- Chất lợng hoạt động phân phối và bán hàng của công ty trong thêi gian qua
Thực trạng quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10
Trước năm 1998, Công ty CP May 10 áp dụng phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm truyền thống, chủ yếu dựa vào kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) do phòng KCS đảm nhiệm Thời điểm này, May 10 chưa phát triển một hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh và bài bản.
Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế trên thị trường, công ty CP May 10 đã quyết định xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994, được giới thiệu bởi Tổng cục Đo lường Chất lượng và Tổng công ty Dệt May 10 Việt Nam Vào tháng 5 năm 1998, công ty bắt đầu triển khai hệ thống này với sự tư vấn của tập đoàn APAVE ASCERT Đến ngày 05/01/2000, May 10 đã nhận chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 từ tập đoàn này.
Vào thời điểm này, bộ tiêu chuẩn ISO đã phát hành phiên bản mới ISO 9000:2000, với nhiều sửa đổi giúp dễ thực hiện hơn Nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả May 10, đã chuyển từ ISO 9000:1994 sang phiên bản mới Nhờ vào nền tảng chất lượng vững chắc, May 10 đã nhanh chóng áp dụng tiêu chuẩn mới Đến tháng 12 năm 2003, May 10 đã được chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Kể từ khi áp dụng hệ thống ISO 9000:1994, May 10 đã trải qua một sự chuyển mình mạnh mẽ, từ nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên đến việc xây dựng một hệ thống tài liệu chất lượng, bao gồm sổ tay chất lượng, quy trình tác nghiệp và văn bản hướng dẫn Tất cả tài liệu đều được kiểm soát toàn diện, giúp quy trình làm việc tại từng phòng ban và nơi sản xuất trở nên rõ ràng và dễ kiểm tra Công việc của từng người cũng được tổ chức ngăn nắp hơn, nâng cao ý thức của mọi người Ví dụ, vấn đề hút thuốc của cán bộ công nhân viên trước đây rất lộn xộn, nhưng giờ đây đã có những khu vực quy định để hút thuốc và được tuân thủ nghiêm chỉnh, góp phần hình thành một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Hiện nay, hệ thống chất lợng của May 10 có tất cả 19 quy trình chính và
Trong quy trình tác nghiệp của May 10, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối và bán hàng, đã đạt được nhiều thành tựu trong quản lý chất lượng Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những vấn đề cần khắc phục, đặc biệt là ở khâu phân phối, nơi mà May 10 chưa thực sự coi trọng, mặc dù đây lại là bộ mặt đại diện cho thương hiệu.
1 Chính sách chất lợng của May 10
Mục tiêu chung của Công ty May 10 là trở thành Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc.
Công ty May 10 cam kết đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đã thỏa thuận với khách hàng, đồng thời coi chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng.
Việc sử dụng thường xuyên máy móc và thiết bị hiện đại, cùng với quy trình công nghệ tiên tiến, giúp cải tiến hệ thống chất lượng một cách liên tục Điều này không chỉ tạo lòng tin mà còn đáp ứng đầy đủ mong đợi của khách hàng.
Công ty cam kết rằng Chính sách chất lượng và quy trình kiểm soát được truyền đạt rõ ràng và hiểu biết đến tất cả các thành viên Mỗi cán bộ công nhân viên cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình, thủ tục và hướng dẫn đã được thiết lập trong hệ thống chất lượng.
Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi vị trí công việc là
"Trách nhiệm về chất lợng"
2 Thực trạng QLCL trong khâu phân phối và bán hàng ở công ty cổ phần May 10
Chính sách chất lượng của May 10 được xây dựng dựa trên thực tiễn và điều kiện khả thi, giúp công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Tổng công ty dệt may Việt Nam May 10 coi chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt thu hút khách hàng không chỉ trong nước mà còn mở rộng ra thị trường châu Âu, Nhật Bản, Mỹ và các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu Tất cả khách hàng đều công nhận chất lượng và uy tín của sản phẩm May 10 Tuy nhiên, để nâng cao trách nhiệm chất lượng cho từng vị trí công việc, công ty cần khắc phục những vấn đề còn tồn tại liên quan đến nhận thức về chất lượng của một số cán bộ công nhân viên.
Công ty CP May 10 luôn thu hút những khách hàng lớn nhờ vào việc đánh giá chất lượng sản phẩm và điều kiện sản xuất trước khi đặt hàng Sau mỗi đợt đánh giá, May 10 thực hiện các kế hoạch cải tiến chất lượng dựa trên số liệu và điều kiện thực tế, được xây dựng bởi các chuyên gia đánh giá trung gian như ITS và đội ngũ nhân viên Các kế hoạch này không chỉ khả thi mà còn không bị trùng lặp, đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn được nâng cao.
Hiện nay, hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại May 10 còn hạn chế và chưa được đầu tư thỏa đáng Chỉ có các biện pháp kiểm soát cửa hàng và đại lý, cùng với việc tăng cường chống hàng giả, hàng nhái May 10 thực hiện kiểm soát các cửa hàng, đại lý một cách quy củ với quy trình và văn bản cụ thể, được ghi rõ trong hồ sơ ISO 9000:2000 Tài liệu hướng dẫn 09.04 chi tiết trách nhiệm, quyền hạn và quy trình kiểm soát, giúp các bên liên quan dễ dàng thực hiện Việc tuân thủ quy trình này đã góp phần quan trọng vào việc kiểm soát chất lượng hàng hóa, đồng thời đảm bảo quy trình đặt hàng và vận chuyển từ kho đến cửa hàng và ngược lại được thực hiện chính xác, giảm thiểu rủi ro mất hàng và cung cấp hàng kém chất lượng.
Một vấn đề phát sinh đáng lưu ý không nằm ở quá trình vận chuyển hay giao hàng giữa kho thành phẩm nội địa và cửa hàng, đại lý, mà lại xảy ra ngay tại các cửa hàng, đại lý này, đó là vấn đề trộn hàng Vấn đề này thường xuyên xảy ra tại các đại lý của May 10 và đã được quy định trong hợp đồng cũng như quy định của chuyên đề tốt nghiệp.
May 10 cho phép các đại lý bán các mặt hàng khác nhằm tăng thu nhập nhng đó phải là những mặt hàng mà May 10 không sản xuất nh mũ, găng tay, tất, đồ len dạ… và tuyệt đối không đợc bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của May 10 Để kiểm soát hoạt động này, hàng năm May 10 có tổ chức các cuộc thanh tra bất ngờ, không báo trớc đối với các cửa hàng, đại lý và luôn phát hiện đợc hành vi trộn hàng của các đại lý Đoàn thanh tra khi phát hiện đợc sẽ lập biên bản và sau đó sẽ trình lên lãnh đạo cấp cao rồi loại bỏ đại lý đó Đây là một biện pháp khá khắt khe đối với các đại lý, tuy nhiên, để có thể đảm bảo uy tín với khách hàng, năm nào May 10 đã phải cắt đứt hợp đồng với một số các đại lý. bảng 19: Bảng số liệu về các đại lý bị loại bỏ do vi phạm hợp đồng Đơn vị tính: cái
Nguồn: công ty CP May
Những tồn tại và nguyên nhân
Phân phối và bán hàng là hoạt động thiết yếu, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hình ảnh doanh nghiệp Đây là giai đoạn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, và nếu thực hiện hiệu quả, sẽ mang lại lợi nhuận cao Do đó, mọi doanh nghiệp, dù là sản xuất hay thương mại, cần ưu tiên khâu này.
Trong những năm qua, May 10 đã mạnh dạn thay đổi để phù hợp với xu thế chung, không ngừng phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường Với những cải tiến về kỹ thuật, mẫu mã và chủng loại, sản phẩm của May 10 ngày càng hoàn thiện, đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất của khách hàng Hoạt động đảm bảo chất lượng được thực hiện ở tất cả các khâu, với chất lượng luôn là ưu tiên hàng đầu Nhờ vậy, May 10 đã xây dựng được uy tín lớn về chất lượng cả trên thị trường quốc tế và nội địa, đạt nhiều thành công đáng kể.
Ngày 27/12/99: Hội đồng quốc gia về giải thởng chất lợng tặng
"Giải vàng - Giải thởng chất lợng Việt Nam" lần thứ nhất.
Ngày 05/01/2000: Đợc công ty AFAQ ASCERT của cộng hoà Pháp cấp chứng chỉ ISO 9002:1994.
Ngày 26/12/2000: Hội đồng quốc gia về giải thởng chất lợng tặng
"Giải vàng - Giải thởng chất lợng Việt Nam" lần thứ hai.
Tháng 12/2003: đợc cấp chứng chỉ ISO 9000:2000
Đạt giải "Hàng Việt Nam chất lợng cao" trong các kỳ hội chợ Hàng Việt Nam chất lợng cao nhiều năm liền.
Cán bộ công nhân viên của May 10 không ngừng nỗ lực để nâng cao doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp uy tín và danh tiếng nhất về chất lượng tại thị trường quốc tế.
Số đơn hàng bị trả lại và phàn nàn của khách hàng về chất lượng đã giảm, nhưng May 10 vẫn đối mặt với nhiều thách thức cần giải quyết để cải thiện hệ thống quản lý chất lượng Nhận thức về chất lượng và trách nhiệm chất lượng của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, dẫn đến sự bất hợp tác và gây khó khăn cho nhân viên chất lượng Đặc biệt, nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về chất lượng công việc của họ chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý chất lượng Công ty chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạt động phân phối và bán hàng, và vai trò lãnh đạo trong lĩnh vực này chưa được phát huy mạnh mẽ, cùng với việc giáo dục ý thức chất lượng cho nhân viên còn chưa triệt để.
Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng hiện chưa được ghi chép thành văn bản và thiếu kế hoạch cụ thể, dẫn đến tổ chức thực hiện ở dạng bất ngờ.
Một số biện pháp nâng cao qlcl trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10
Tình trạng làm ăn qua quýt và sự bao che giữa nhân viên kiểm tra và đối tượng kiểm tra dẫn đến nhiều vấn đề trong quy trình kiểm soát chất lượng Hoạt động thanh tra thường không thuộc về phòng QA mà do tổ thanh tra được thành lập theo kế hoạch Điều này khiến quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA bị mờ nhạt, gây ra sự chồng chéo và khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay cho rằng mô hình CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) chỉ phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ, nhưng thực tế cho thấy CRM có thể được áp dụng hiệu quả trong cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại Doanh nghiệp sản xuất như May 10 vẫn chưa đánh giá cao việc áp dụng CRM trong quy trình phân phối và bán hàng, dẫn đến khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng Việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng là một thách thức lớn, nhưng doanh nghiệp sản xuất hoàn toàn có thể áp dụng các nguyên tắc và bước xây dựng cần thiết để phát triển mô hình CRM hiệu quả.
Quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của May 10 hiện còn nhiều hạn chế Để nâng cao hiệu quả, May 10 cần thực hiện các biện pháp khắc phục và giải quyết những tồn tại này, nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý chất lượng và cải thiện hoạt động quản lý chất lượng.
II- một số biện pháp hoàn thiện qlcl trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10
1 Nâng cao nhận thức về chất lợng và QLCL
Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm đã trở thành yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp Chất lượng không chỉ là mối quan tâm hàng đầu của các công ty mà còn là đối tượng quản lý cần thiết trong nền kinh tế quốc dân.
Here is the rewritten paragraph:Khởi nguồn là một doanh nghiệp nhà nước, May 10 vẫn còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ, với một số cán bộ công nhân viên vẫn hiểu quản trị chất lượng theo khái niệm truyền thống hoặc sai lệch Tuy nhiên, sau khi triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000, công ty đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn một số lượng không nhỏ các cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiểu được giá trị và ý nghĩa của hệ thống này.
"chất lợng là lợi ích", không chỉ có chất lợng sản phẩm mà có cả chất lợng công chuyên đề tốt nghiệp
Khảo sát cán bộ công nhân viên Phiếu điều tra
Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý
Văn phòng công ty việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua hoạt động phân phối và bán hàng Một công việc chất lượng cao không chỉ tạo ra sản phẩm tốt mà còn nâng cao giá trị trong quá trình hoạt động Tuy nhiên, nhiều nhân viên phân phối và bán hàng cũng như các chủ đại lý vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của chất lượng trong công việc của họ Nếu họ hiểu rõ "trách nhiệm chất lượng", công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và thời gian cho các hoạt động kiểm tra, giám sát và giải quyết phàn nàn từ khách hàng Do đó, May 10 cần tổ chức các chương trình đào tạo và giáo dục về chất lượng cũng như quản lý chất lượng cho nhân viên.
Quy trình đào tạo gồm 7 bớc:
Bớc 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên phân phối và bán hàng về chất lợng và quản lý chất lợng.
Phòng kinh doanh có trách nhiệm thực hiện khảo sát, với nhân viên trong phòng đảm nhận nhiệm vụ này Đại lý có thể tự đề xuất lên công ty hoặc được nhân viên công ty đánh giá và đề xuất Khảo sát được thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra, giúp phòng kinh doanh có đánh giá ban đầu về nhận thức của nhân viên Để đảm bảo tính khách quan, khảo sát cần được thực hiện một cách cẩn thận, tránh tình trạng nhân viên biết trước và trả lời không đúng thực tế.
4 8 Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo Văn phòng công ty/ cán bộ đào tạo
Bớc 2: Xác định nhu cầu đào tạo
Sau khi khảo sát và nhận các đề xuất về đào tạo, phòng kinh doanh sẽ tổng hợp và xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Việc xác định đúng nhu cầu này sẽ giúp tối ưu hóa quá trình đào tạo, tránh lãng phí và sai lệch.
Bớc 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
Văn phòng công ty sẽ tổng hợp và phân nhóm các nhu cầu đào tạo tương đồng để tối ưu hóa quy trình đào tạo Do sự khác biệt trong nhận thức của từng cá nhân và bộ phận, nhu cầu đào tạo cũng sẽ khác nhau Vì vậy, cần xác định rõ ràng các nhu cầu này để xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể và hiệu quả.
Bớc 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo
Sau khi đã phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp Kế hoạch đào tạo bao gồm:
- Thời gian bắt đầu và kết thúc chơng trình đào tạo
- Nội dung đào tạo và mức độ cần đạt đợc
Từ bản kế hoạch này, văn phòng công ty sẽ trình lên ban giám đốc duyệt Sau đó mới đa xuống phòng QA để tổ chức đào tạo.
Bớc 5: Thiết kế chơng trình đào tạo cụ thể
Phòng QA nhận đợc bản kế hoạch từ văn phòng công ty sẽ thiết kế một chơng trình đào tạo cụ thể Bao gồm:
Sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo.
Bớc 6: Tổ chức đào tạo chuyên đề tốt nghiệp
Phòng QA sẽ phối hợp với phòng kinh doanh và văn phòng công ty để tổ chức chương trình đào tạo cho nhân viên, đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc và hiệu quả công việc Chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty, phòng QA cam kết chương trình đào tạo phải chính xác với nhu cầu và mang lại hiệu quả cao.
Bớc 7: Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo
Văn phòng công ty phối hợp với cán bộ đào tạo để đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua các kỳ kiểm tra Để có đánh giá chính xác, công ty sẽ xem xét kết quả và chất lượng công việc sau một thời gian thực hiện đào tạo.
Hoạt động đào tạo nhân viên phân phối và bán hàng nên được tổ chức đồng thời với các chương trình đào tạo khác để tối ưu hóa nhu cầu học hỏi Việc tổ chức khóa đào tạo với số lượng ít nhân viên sẽ dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí, do đó cần đảm bảo sự tham gia đông đảo để mang lại hiệu quả cao cho công ty.
2 Tăng cờng vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao
ISO 9000 đặt trách nhiệm chất lượng cao nhất vào tay lãnh đạo, yêu cầu họ nhận thức rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một cuộc cách mạng trong quản lý Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn bộ công ty, đặc biệt là sự quan tâm và cam kết từ lãnh đạo Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng sự hiểu biết và quyết tâm của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố quyết định cho sự thành công trong việc áp dụng tiêu chuẩn này tại doanh nghiệp Tuy nhiên, điều này chỉ là một yếu tố cần thiết, bên cạnh đó còn cần nhiều yếu tố hỗ trợ quan trọng khác.
May10 đã thành công trong việc áp dụng ISO 9000:2000, với vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao được phát huy hiệu quả Tuy nhiên, vai trò lãnh đạo hiện tại chỉ tập trung vào sản xuất và thiết kế, trong khi các hoạt động khác như phương pháp quản lý chưa được chú trọng đúng mức Do đó, lãnh đạo May10 cần nhận thức rõ tầm quan trọng của mình trong việc nâng cao chất lượng toàn diện, không chỉ riêng trong sản xuất Để đạt được điều này, lãnh đạo cần hoàn thành các công việc cụ thể nhằm cải thiện các lĩnh vực khác trong tổ chức.
- Hớng dẫn đầy đủ cho nhân viên về các quy trình liên quan đến việc phân phối và bán hàng.
- Hớng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành công việc
Để nâng cao hiệu quả chấp hành các quy trình, cần tăng cường hoạt động kiểm tra, đôn đốc và giám sát Việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp cùng với các phép đo lường và phân tích dữ liệu sẽ giúp xác định hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó tìm kiếm các biện pháp cải tiến liên tục.
- Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên môn.