Tổng quan về quản trị nhân lực
Khái niệm, tính tất yếu, quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là hệ thống các hoạt động và phương pháp tổ chức liên quan đến tuyển chọn, đào tạo, phát triển và động viên nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng sức lao động.
Vai trò của lao động với quá trình sản xuất vì nó là một trong những yếu tố qua trọng nhất của quá trình sản xuất
Mác nói: Lao động là yếu tố cơ động nhất và quan trọng nhất.
Mỗi doanh nghiệp là một tổ chức thống nhất
Có mục tiêu thống nhất
Gồm các yếu tố cấu thành
Là một xã hội thu nhỏ
Xuất phát từ bản chất và nội dung của quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là một hệ thống và phương pháp mà các nhà quản trị sử dụng để tác động đến con người, từ đó ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong quá trình sản xuất.
Nội dung của quản trị doanh nghiệp là một trong tám lĩnh vực quản trị doanh nghiệp(đối với quản trị nhân lực )
Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá 8 lĩnh vực quan trọng bao gồm vật tư, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tổ chức thông tin, tài chính kế toán, hành chính pháp chế và các dịch vụ chung Mỗi lĩnh vực này đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của tổ chức, từ việc tối ưu hóa quy trình cung ứng cho đến việc quản lý tài chính và nhân sự một cách hiệu quả.
Sự phát triển của phân công lao động xã hội và tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh tế, chính trị, pháp luật và môi trường cạnh tranh, đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong cách thức tổ chức và vận hành doanh nghiệp.
Các nhà quản trị mong muốn khai thác và sử dụng tối đa nguồn lực con người nhằm củng cố và phát triển tổ chức.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các lợi ích của người lao động, bao gồm lương, thưởng và cơ hội đào tạo Điều này không chỉ giúp nâng cao sự thăng tiến trong sự nghiệp mà còn đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên.
Yếu tố con người là quan trọng nhất mà khâu quản lý con người trong công ty chưa thực sự tốt
1.1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực bắt đầu hình thành từ thời kỳ Trung cổ, khi lao động chủ yếu diễn ra theo hình thức tự nhiên, thể hiện sự phụ thuộc của người lao động vào các yếu tố bên ngoài kinh tế Sự phát triển của công trường thủ công đã làm thay đổi quan hệ lao động, đưa phân công lao động trực tiếp vào sản xuất Đến thế kỷ XVIII - XIX, quan niệm về con người trong lao động đã chuyển biến, từ việc coi con người là chủ thể chính sang xem họ như những cỗ máy, dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa.
Cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX, quản lý chuyển từ kinh nghiệm sang khoa học, với quản trị nhân lực dựa vào lực lượng dân chủ Các nhà nước dân chủ tư sản áp dụng chính sách hạn chế quyền tự do của độc quyền trong các vấn đề như điều kiện làm việc và tiền lương, tạo điều kiện cho công nhân có quyền tham gia bàn bạc và đưa ra ý kiến.
Khủng hoảng kinh tế trong giai đoạn 1970 - 1980 đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với các nhà sản xuất Kể từ sau những năm 1980, quản trị nhân lực đã trải qua những thay đổi căn bản về quan điểm, tên gọi và phương thức quản lý.
Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu kinh tế nhằm giải quyết ba lợi ích chính cho cá nhân, tập thể và xã hội Đối với người lao động, việc tăng tiền lương và thu nhập giúp ổn định kinh tế, đáp ứng nhu cầu thiết yếu về vật chất, từ đó nâng cao năng suất lao động của tổ chức và xã hội Đối với doanh nghiệp, việc cải thiện điều kiện làm việc và phúc lợi cho nhân viên không chỉ tạo động lực mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tập thể.
Tăng cường các khoản phân phối lợi ích như quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi giúp phát triển quy mô sản xuất kinh doanh xã hội Điều này không chỉ tạo ra tích lũy cho xã hội thông qua các khoản nộp ngân sách và quỹ, mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi thành viên Mục tiêu văn hóa - xã hội cũng được thúc đẩy, góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.
Nâng cao trình độ văn hoá, nghề nghiệp cho người lao động.
Xây dựng văn hoá và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
Góp phần nâng cao trình độ văn hóa và cải tạo môi trường xã hội của khu vực địa phương
Giải quyết công ăn, việc làm cho người lao động
Tham gia vào các hoạt động xã hội và hoạt động từ thiện.
Rèn luyện và đào tạo đội ngũ lao động có ý thức chính trị và kỷ luật là yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ trật tự an toàn xã hội và an ninh quốc phòng.
Một số nguyên tắc về quản trị nhân lực
Để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong mọi thời kỳ, cần đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động Việc chuyên môn hóa kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp sẽ giúp nâng cao năng lực làm việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hiệp tác lao động
Sử dụng lao động phải trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động
Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý
Kết hợp thưởng, phạt vật chất tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân lực
Tình hình kinh tế và cơ hội kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh hoạt động của mình Để duy trì lực lượng lao động có kỹ năng và mở rộng kinh doanh, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc đào tạo lại đội ngũ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ và hiệu suất làm việc.
Do sự bùng nổ dân số nên lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải có thêm nhiều việc làm mới
Môi trường pháp lý ảnh hưởng đáng kể đến quản trị nhân lực, buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định trong tuyển dụng và đãi ngộ người lao động Do đó, việc quản lý mối quan hệ lao động trở nên vô cùng quan trọng để đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả trong công việc.
Văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia, mỗi khu vực có những đặc điểm riêng biệt, tạo nên sự đa dạng trong cách thức quản lý nhân lực Sự đổi mới công nghệ và thiết bị hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức cho quản trị nhân sự, yêu cầu cần thiết phải tăng cường đào tạo, tái đào tạo, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút thêm nhân lực mới với kỹ năng cao hơn.
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc thu hút và giữ chân nhân viên có tay nghề cao thông qua các chính sách đãi ngộ hợp lý, nhằm xây dựng sự trung thành và ngăn chặn việc mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp cần triển khai các chương trình hiệu quả nhằm
Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động quản trị nhân lực Mỗi bộ phận cần phải căn cứ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để xây dựng các mục tiêu cụ thể cho đơn vị của mình, từ đó đảm bảo sự đồng nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.
Chiến lược phát triển kinh doanh cần được định hướng rõ ràng để phát triển nguồn nhân lực, nhằm tạo ra đội ngũ quản trị, chuyên gia và công nhân có tay nghề cao, đồng thời phát huy tối đa năng lực của họ.
Văn hóa doanh nghiệp hình thành bầu không khí xã hội và tâm lý trong tổ chức, bao gồm hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung, từ đó thiết lập các chuẩn mực và hành vi đạo đức trong kinh doanh.
Các cổ đông cũng là một sức ép đối với các doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản trị.
1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạch định nhu cầu nhân lực
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
Thực hiện các chính sách thù lao lao động đối với người lao động
Thực hiện các chính sách xã hội tạo môi trường làm việc và xây dựng thoả ước tập thể đối với người lao động.
Hoạch định nhu cầu nhân lực
1 2.1.1 Quy trình và nội dung hoạch định nhu cầu nhân lực a Khái niệm
Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình hệ thống xác định yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp trong từng giai đoạn kinh doanh Quy trình này bao gồm việc phân tích nhu cầu lao động, dự báo xu hướng phát triển và lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời và hiệu quả.
Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực:
Bước 1: Xây dựng nhu cầu và khả năng nhân lực.
* Xác định nhu cầu nhân lực: Căn cứ vào:
Mục tiêu của chiến lược phát triển doanh nghiệp
Nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh năm
Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước
Chính sách nội bộ của doanh nghiệp
Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
* Xác định khả năng nhân lực:
Tài liệu lưu trữ( hiện có )
Những biến động theo kế hoạch về nhân lực có thể dự kiến trước được.
Bước 2: So sánh giữa nhu cầu và khả năng giữa cung và cầu
Cung > Cầu: Thừa lao động
Cung < Cầu: Thiếu lao động
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện
(Chính sách và kế hoạch thực hiện phải phù hợp trong quan hệ cung - cầu)
Trường hợp 1: Cung nhân lực > Cầu nhân lực ( Thừa lao động )
Sự thừa lao động trong tổ chức có thể xảy ra khi nhu cầu xã hội đối với sản phẩm hoặc dịch vụ giảm sút so với trước đây, dẫn đến tình trạng dư thừa nhân sự Ngoài ra, nếu tổ chức gặp khó khăn tài chính và phải thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cũng cần được cắt giảm, từ đó tạo ra tình trạng thừa lao động.
Do tình trạng thừa lao động, chúng ta cần hạn chế tuyển dụng và cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Dưới đây là một số phương pháp để giải quyết vấn đề này:
Thuyên chuyển đến bộ phận đang thiếu lao động
Tạm thời không thay thế những người chuyển đi
Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung 1 công việc Cho các tổ chức khác thuê nhân lực
Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động
Giảm tuổi hưu và vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần.
Trường hợp 2: Cung nhân lực < Cầu nhân lực ( Thiếu lao động )
Nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động kinh doanh của tổ chức đang gia tăng vượt mức cung ứng hiện có Để đáp ứng yêu cầu này, tổ chức cần tìm kiếm các giải pháp và huy động nguồn lực lao động từ cả bên trong lẫn bên ngoài.
Có một số giải pháp sau:
Tuyển chọn người lao động mới từ ngoài tổ chức
Thực hiện chương trình đào tạo mới với những người được tuyển và đào tạo lại với những người đang làm việc tại tổ chứac của mình
Thuê lao động từ bên ngoài là một chiến lược hiệu quả để nâng cao chất lượng nhân sự Đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ giúp thăng tiến trong sự nghiệp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc thuyên chuyển và bố trí nhân sự vào các vị trí cao hơn Việc nâng cấp, nâng bậc và tăng lương cho nhân viên cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân và động viên họ cống hiến cho tổ chức.
Huy động làm thêm giờ, tăng ca
Trường hợp 3: Cung nhân lực = Cầu nhân lực ( Cân đối )
Sự cân đối lý thuyết giữa nhu cầu nhân lực và số lượng nhân viên hiện có trong tổ chức là một tình huống hiếm gặp trong thực tế Để hoàn thành khối lượng công việc và sản phẩm hoặc dịch vụ theo kế hoạch, tổ chức cần đảm bảo số lượng nhân lực đáp ứng đủ yêu cầu.
Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.
Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc Việc đề bạt và thăng chức cho nhân viên cần dựa vào hiệu quả công việc, sự tiến bộ trong nghề nghiệp và các yêu cầu cụ thể của công việc Điều này không chỉ giúp khuyến khích nhân viên phát triển bản thân mà còn đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu của tổ chức.
Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, thuyên chuyển đi nơi khác hoặc chết do ốm đau, tai nạn.
1.2.1.2 Tác dụng của hoạch định nhu cầu nhân lực
Giúp cho doanh nghiệp xác định được cơ cấu lao động tối ưu
Cơ cấu lao động tối ưu đảm bảo đủ số lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính và lứa tuổi của lực lượng lao động Nó cần phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác giữa các cá nhân và bộ phận, nhằm đảm bảo mọi người đều có việc làm Mỗi khâu và bộ phận đều cần có người phụ trách, tạo sự ăn khớp đồng bộ trong từng đơn vị cũng như toàn doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả xã hội của việc ổn định việc làm không chỉ giúp người lao động có nền tảng vững chắc để phát triển toàn diện, mà còn khuyến khích họ liên tục học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn.
Tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động trong việc huy động, phân công, bố trí và sử dụng lao động.
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
1.2.2.1 Tuyển mộ nhân lực a Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức.
* Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Quá trình tuyển mộ đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến chất lượng tuyển chọn Nếu số lượng đơn xin việc nhận được bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển dụng, điều này sẽ tác động tiêu cực đến hiệu quả của quá trình lựa chọn ứng viên.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức
Tuyển mộ không chỉ quyết định quy trình tuyển chọn nhân sự mà còn tác động đến nhiều chức năng khác trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm đánh giá hiệu suất công việc, chính sách thù lao, đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như quản lý quan hệ lao động Để đạt hiệu quả cao, cần xem xét các nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Nguồn bên trong tổ chức: Sử dụng các phương pháp sau:
Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
Để thu hút nhân tài, tổ chức cần tận dụng sự giới thiệu từ cán bộ công nhân viên hiện tại Đồng thời, việc khai thác thông tin lưu trữ trong phần mềm nhân sự cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Nguồn bên ngoài tổ chức: Áp dụng các phương pháp thu hút sau: Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức
Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng
Thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm
Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. c Quá trình tuyển mộ: Gồm các bước sau:
* Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Gồm các nội dung sau: o Lập kế hoạch tuyển mộ: o Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Nguồn lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn
Hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động
Xung đột tâm lý trong tổ chức có thể dẫn đến chia bè phái và mâu thuẫn nội bộ Đặc biệt, đối với các tổ chức vừa và nhỏ, những vấn đề này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng lao động mà họ không thể cải thiện.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức, cần thiết lập một chương trình phát triển bền vững với tầm nhìn tổng quát và toàn diện, đồng thời phải có quy hoạch rõ ràng để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển lâu dài.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức bao gồm những ứng viên mới, như sinh viên mới tốt nghiệp, những người chưa có việc làm, và cả những cá nhân đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống
Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng
Mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc
Việc thường xuyên tuyển dụng nhân sự bên ngoài tổ chức có thể tạo ra tâm lý thất vọng cho các nhân viên hiện tại Do đó, việc xác định rõ ràng địa điểm và thời gian tuyển dụng là rất quan trọng để duy trì sự hài lòng và động lực làm việc trong nội bộ.
* Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
* Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Đánh giá tỷ lệ sàng lọc để xác định tính hợp lý, đồng thời phân tích hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng và quy trình tuyển chọn so với mục tiêu của tổ chức Điều này cũng giúp đảm bảo công bằng cho tất cả các ứng viên trong quá trình xin việc.
Xem các thông tin thu thập được có đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa
Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ
* Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Nhờ giúp tạm thời: Chỉ có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài
Thuê lao động từ công ty cho thuê
1.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực a Khái niệm và nguyên tắc
Tuyển chọn nhân lực tức là tìm một con người phù hợp để giao phó một công việc, một chức vụ đang thiếu người đảm nhận
* Nguyên tắc: o Tuyển chọn cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và của toàn xã hội
Xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và của toàn xã hội:
Khai thác năng lực của nhân viên và nâng cao hiệu quả kinh doanh là điều cần thiết Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xác định rõ tính chất và khối lượng công việc, từ đó lựa chọn người phù hợp với yêu cầu cụ thể của tổ chức.
Tạo được công ăn việc làm
Để khai thác khả năng sức lao động tiềm tàng trong xã hội, cần dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc, đồng thời tính đến khả năng sử dụng tối đa năng lực của nhân viên Việc tuyển chọn phải được thực hiện một cách thận trọng và toàn diện, nghiên cứu cá tính, phẩm chất và năng lực của từng cá nhân Ngoài ra, nguồn tuyển chọn và các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
+ Bản thân người lao động đang làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp + Thân nhân của những cán bộ đang làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp
Không tốn thời gian xây dựng lòng trung thành, ý thức văn hoá
Giảm đáng kể chi phí tuyển chọn
Tạo động lực cho cán bộ nhân viên, tăng cường, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
Có những thông tin đáng tin cậy của người tuyển chọn và của người được tuyển dụng
Hạn chế việc tuyển dụng được những người thực sự có tài năng ở bên ngoài
Việc không đảm bảo nguyên tắc công bằng trong quy trình tuyển chọn có thể dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, từ đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường xã hội trong doanh nghiệp.
+ Từ các trường, các trung tâm đào tạo
+ Qua các phương tiện thông tin đại chúng
+ Qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
+ Tự bản thân người lao động
+ Hội chợ việc làm, siêu thị việc làm
Giúp cho doanh nghiệp có thể tìm và thu hút được lực lượng lao động có hàm lượng chất xám cao
Công tác tổ chức tuyển dụng phức tạp
Có thời gian để tạo dựng lòng trung thành
* Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn
Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Tính hấp dẫn của công việc và điều kiện làm việc
Chính sách nội bộ của doanh nghiệp đối với người lao động
Trình độ tổ chức công tác và các quan điểm khi tuyển chọn
Nhân tố bên ngoài Đường lối, chính sách phát triển kinh tế, cơ chế quản lý của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ
Trình độ phân công lao động xã hội
Môi trường chính trị, môi trường quốc tế và xu hướng toàn cầu hoá
Nhân tố về văn hoá, xã hội
Tâm lý về nhu cầu của người xin việc c Quy trình tuyển chọn Gồm 9 bước:
* Bước 1: Thu thập hồ sơ, sàng lọc ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
*Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
*Bước 3: Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn
*Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
* Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
* Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
* Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
* Bước 8: Thăm quan công việc
* Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng ( tuyển chọn ) d Một số yêu cầu khi tuyển chọn
Để nâng cao hiệu quả trong công tác tuyển chọn, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang thành lập các trung tâm đánh giá nhằm thu hút số lượng lớn ứng viên Số người nộp đơn xin việc ngày càng tăng, dẫn đến việc cần thiết phải có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hơn để chọn lọc những ứng viên phù hợp nhất.
+ Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn
Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển chọn:
Tỷ lệ tuyển chọn + Tuyển chọn chủ quan( tự tuyển chọn )
Bố trí nhân lực
Điều kiện bố trí nhân lực: Đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn nhiệm vụ, khả năng.
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động:
1.2.3.1 Định hướng Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Giúp người lao động mới:
+ Rút ngắn thời gian làm quen với công việc nhanh chóng, đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc
Rút ngắn thời gian hoà nhập tại doanh nghiệp giúp người lao động nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc mới, từ đó nâng cao đạo đức và hành vi tích cực Điều này không chỉ thúc đẩy họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp mà còn tạo ra sự đồng lòng và tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp.
Các thông tin về một chương trình định hướng bao gồm:
+ Chế độ làm việc( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa …)
+ Các công việc cần phải làm và cách thực hiện công việc
+ Tiền công và phương thức trả công
+ Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ
+ Các nội quy quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động
+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế
+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và quá trình sản xuất của doanh nghiệp
+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp rất quan trọng trong việc ủng hộ và thực hiện các chương trình định hướng của công ty, cũng như tham gia tích cực vào các hoạt động này để đảm bảo sự thành công của tổ chức.
1.2.3.2.Quá trình biên chế nội bộ
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc
Mục tiêu chính là đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời phát triển và trưởng thành cá nhân để phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm: a Thuyên chuyển:
Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác.
Thuyên chuyển lao động có thể diễn ra theo hai hình thức: thuyên chuyển không tự nguyện do doanh nghiệp đề xuất và thuyên chuyển tự nguyện do người lao động đề xuất với sự chấp thuận của doanh nghiệp.
Thuyên chuyển sản xuất: Để điều hoà lao động, để tránh phải giãn thợ.
Thuyên chuyển thay thế: Lấp vào vị trí còn trống
Thuyên chuyển để sửa chữa sai sót
Xét về mặt thời gian: Có 2 dạng thuyên chuyển:
Thuyên chuyển tạm thời ( thuyên chuyển trong thời gian ngắn )
Đề bạt là quá trình thuyên chuyển lâu dài, trong đó người lao động được nâng lên vị trí làm việc với mức lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn.
+ Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ vị trí này sang vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác
+ Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ vị trí này lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận
Tác dụng của đề bạt:
+ Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp đồng thời sử dụng được tài năng của người lao động
+ Khuyến khích người lao động làm việc để nâng cao trình độ
+ Giúp cho doanh nghiệp có thêm những người giỏi mới và cũ.
Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức
Trên thực tế có 3 dạng thôi việc:
+ Giãn thợ: Lý do của doanh nghiệp
+ Sa thải: Có 2 dạng sa thải:
Người lao động bị sa thải do lý do kỷ luật lao động
Người lao động có thể bị sa thải tạm thời do tình trạng sức khoẻ không tốt và khi khỏi bệnh thì họ sẽ được trở lại làm việc
+ Tự thôi việc: Do nguyên nhân thuộc về phía người lao động
+ Hưu trí: Những người lao động đã đến tuổi về hưu theo quy định của pháp luật
Đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá nhân lực hoàn thành công tác, hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác, là một hệ thống chính thức nhằm xem xét và kết luận về khối lượng cũng
Tính tất yếu của việc đánh giá nhân lực o Lợi ích của tổ chức( doanh nghiệp )
+ Chung toàn doanh nghiệp: Đạt tới mục tiêu của tổ chức
Nhà quản lý có thể xác định năng lực của nhân viên dưới quyền để sử dụng hiệu quả hơn Đồng thời, việc đánh giá nhân lực cũng mang lại lợi ích cho người lao động, giúp họ đáp ứng nhu cầu và thỏa mãn động cơ của bản thân.
Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân hành động nhằm giảm bớt cảm giác thiếu thốn, tức là để thỏa mãn nhu cầu của mình.
Mục tiêu tổng quát là cải tiến phương pháp làm việc nhằm nâng cao hiệu suất và năng suất của nhân viên cũng như tổ chức, đồng thời tạo điều kiện thuận
Là căn cứ để hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo đội ngũ kế cận.
Là căn cứ để tuyển dụng, lựa chọn
Xác định được định hướng đào tạo phát triển nhân lực
Là căn cứ để thực hiện chính sách tiền lương, thưởng, kỷ luật
Là căn cứ để thực hiện các chính sách quản lý nội bộ ( miễn nhiệm, bãi nhiệm, thăng chức, xuống chức, thuyên chuyển,chấm dứt hợp đồng…)
Căn cứ đánh giá nhân lực
+ Bảng phân tích, mô tả công việc
Phân tích công việc là quá trình hệ thống thu thập và đánh giá thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức, nhằm làm rõ bản chất và yêu cầu của từng vị trí công việc.
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng, cung cấp thông tin chi tiết về các nhiệm vụ, trách nhiệm và công việc cụ thể mà nhân viên cần thực hiện.
+ Kết quả phân tích các yếu tố ngoại lai tác động: Môi trường làn việc, cơ sở làm việc, điều kiện làm việc
Các phương pháp đánh giá nhân lực
Phiếu kiểm tra tự trả lời được thiết lập nhằm thu thập thông tin cơ bản về nhân viên, bao gồm năng lực, kinh nghiệm làm việc, khả năng tiến bộ và nguyện vọng của họ.
Nghiên cứu tiểu sử và đánh giá thông tin thu thập là những bước quan trọng trong quá trình sát hạch Các phương pháp sát hạch có thể bao gồm viết, phỏng vấn, tọa đàm và tranh luận nhóm, giúp đánh giá năng lực và kiến thức của ứng viên một cách toàn diện.
+ Phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm:
Phương pháp này phân nhóm công việc dựa trên các tiêu chuẩn xác định, xác định tỷ lệ điểm tương ứng cho từng tiêu chuẩn theo mức độ quan trọng trong quá trình thực hiện Sau đó, tổng hợp điểm của mỗi công việc để phân loại, những công việc có cùng số điểm sẽ được xếp vào một nhóm.
Đào tạo nhân lực là quá trình kết hợp học tập, lý luận và kinh nghiệm nhằm đạt được sự biến đổi lâu dài về chất lượng cá nhân, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc.
+ Lý luận: Xuất phát từ 5 nhu cầu của Maslow
Tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh
Do sự đòi hỏi của doanh nghiệp
Dựa vào kết quả đánh giá nhân lực
Dựa vào đặc điểm, tính chất của nghiệp vụ công việc
Dựa vào chiến lược phát triển của tổ chức
Dựa vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tự đào tạo( riêng đối với người lao động )
Các nguyên tắc đào tạo
Xác định đúng đối tượng cần đào tạo Đào tạo lý luận kết hợp với thực hành
Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng.
Các hình thức đào tạo
Hình thức đào tạo trong công việc
+ Học việc: Cho những người cần đào tạo được sự kèm cặp, hướng dẫn của những chuyên viên hoặc thợ bậc cao
Tiết kiệm chi phí đào tạoNâng cao được kinh nghiệm và kỹ năng cho người lao động một cách nhanh chóng.
+ Giới thiệu việc làm: Hình thức này bao gồm các nội dung:
Xác định được mục đích, yêu cầu của người học việc cần đạt tới sau một thời gian đào tạo
Thông qua bảng phân tích và mô tả công việc để giới thiệu về công việc Cho người được đào tạo thử nghiệm công việc
Bố trí họ vào làm việc thực tế và tiếp tục cử người hướng dẫn, giúp đỡ.
Tiết kiệm được chi phí đào tạo một cách tối đa
Nhanh chóng nâng cao được kinh nghiệm, kỹ năng cho người lao động
Giảm thiểu khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành
Việc đào tạo thiếu tính hệ thống cơ bản Ảnh hưởng tới năng suất và hiệu suất công tác của đội ngũ các chuyên viên và thợ bậc cao
Hình thức đào tạo ngoài công việc
Cử nhân viên đi đào tạo tại các trung tâm và trường học, tổ chức hội thảo khoa học, cũng như thực hiện các chuyến tham quan, nghiên cứu và kiểm sát tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Phát triển nhân lực là sự định hướng lâu dài trong tương lai cho cá nhân về năng lực, chức vị trên cơ sở giáo dục đào tạo
Xuất phát từ sự đòi hỏi tất yếu khách quan trong doanh nghiệp
Phát triển nhân lực đào tạo được một đội ngũ những người lao động kế cận để thưch hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Nhu cầu và động cơ của con người
* Các hình thức phát triển nhân lực: 2 hình thức cơ bản:
Phát triển trong nghề nghiệp:
Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả, giúp chuyển đổi nhân viên giữa các vị trí khác nhau, cả theo chiều ngang lẫn chiều dọc Điều này không chỉ nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên mà còn cải thiện khả năng chuyên môn của họ, từ đó giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách tốt hơn.
+ Thay đổi vị trí công tác chức vị và đảm đương công tác trợ lý cho lãnh đạo cấp cao
Phát triển ngoài công việc bao gồm các hình thức đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, có thể là tập trung hoặc không tập trung, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động bên cạnh công việc chính của họ.
* Kết quả của việc phát triển nhân lực là thăng tiến.
Các chính sách thù lao lao động đối với người lao động
Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp, bao gồm tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ mối quan hệ thuê mướn với tổ chức.
Thù lao lao động, bao gồm tiền lương và tiền công, là yếu tố quan trọng đối với người lao động Ngoài ra, tiền thưởng cũng là một phần mà người lao động đặc biệt quan tâm, góp phần tạo động lực và khuyến khích hiệu suất làm việc.
Tiền lương, hay còn gọi là tiền công, là số tiền mà người lao động nhận được sau một khoảng thời gian làm việc hoặc sau khi hoàn thành một khối lượng công việc cụ thể.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính được chi trả một lần, thường vào cuối quý hoặc cuối năm, nhằm thù lao cho những nỗ lực và kết quả công việc của người lao động.
1.2.5.2 Vai trò của tiền lương
Tiền lương là một yếu tố kinh tế quan trọng, đóng vai trò như một đòn bẩy giúp kích thích người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Tiền lương không chỉ là phương tiện đảm bảo sinh kế mà còn là yếu tố kích thích lợi ích vật chất cho người lao động Để sử dụng hiệu quả đòn bẩy tiền lương, doanh nghiệp cần chú trọng vào công tác quản lý tiền lương, nhằm phát triển sản xuất và duy trì đội ngũ lao động có kỹ năng cao cùng với ý thức kỷ luật vững chắc.
+ Đối với người lao động:
Nó đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình, giúp người lao động trang trải các chi phí tối thiểu và có khả năng tích lũy một phần thu nhập.
Tăng năng suất lao động
Phát triển sản xuất và cải thiện đời sống
Tăng thu nhập cá nhân không chỉ giúp cải thiện đời sống cá nhân mà còn góp phần nâng cao phúc lợi xã hội Điều này tạo điều kiện thực hiện chính sách phân phối lại tài sản một cách công bằng cho tất cả các thành viên trong xã hội.
* Về mặt chính trị xã hội
1.2.5.3 Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp
* Hình thức tiền lương theo thời gian Gồm 2 chế độ tiền lương:
Chế độ tiền lương theo thời gian giản đơn
Chế độ tiền lương theo thời gian có thưởng
* Hình thức tiền lương theo sản phẩm:
Trong đó: Qi : Số lượng sản phẩm hoàn thành
Gi : Đơn giá tiền lương / đơn vị sản phẩm Gồm có 5 chế độ tiền lương:
+ Tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp không hạn chế
+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp
+ Tiền lương sản phẩm tập thể
∑ Lao động thực tế làmviệc ∑ Lao động thực có trong danh sách
Số lao động chuyên môn được sử dụng đúng ngành nghề
∑ Số lao động của doanh nghiệp
+ Tiền lương sản phẩm luỹ tiến
* Thang lương, bảng lương, mức lương.
Một số phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
Bố trí lao động hợp lý Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độc cho người lao động
Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng: Chế độ thưởng, phạt hợp lý
Tuyển dụng và thu hút thêm những lao động giỏi
Xây dựng định mức lao động.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực
Chỉ tiêu định tính
Xây dựng các chuẩn mực làm việc theo quy trình,nội dung, quy chế Tạo lập môi trường văn hóa, ứng xử trong doanh nghiệp
( Văn hóa doanh nghiệp là một văn hóa được hình thành trên cộng đồng do ý thức của người lao động ).
Tạo thêm nhiều công ăn việc làm và có những đóng góp cho xã hội
Xây dựng môi trường làm việc: môi trường vệ sinh Đóng góp một phần thu nhập của mình cho quốc gia
Chỉ tiêu định lượng
+ Hệ số sử dụng lao động ( Hld )
+ Hệ số sử dụng lao động chuyên môn ( Hcm )
+Hệ số ngày làm việc thực tế ( Htt )
Số ngày làm việc thực tế
Số ngày làm việc theo chế độ
∑ Thời gian làm việc thực tê ∑ Thời gian làm việc theo kế hoạch
Số lao động bình quân
Số lao động bình quân
Số lao động bình quân
+ Hệ số sử dụng thời gian lao động ( Htg )
+ Năng suất lao động bình quân (W )
+ Thu nhập bình quân ( TN )
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, quyết định đến sự thành bại của họ Vì lý do này, tôi đã chọn đề tài phân tích thực trạng quản trị nhân lực Để phát huy tối đa năng lực của nhân viên, các nhà quản trị nhân lực cần áp dụng những biện pháp phù hợp nhằm kích thích tinh thần làm việc của họ.
Vì quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị.
Môi trường kinh tế, pháp luật, văn hóa, sự bùng nổ dân số, cạnh tranh, khách hàng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, cùng với văn hóa doanh nghiệp, đều ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty Đối với các công ty cổ phần, cổ đông cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp thì quản trị nhân lực gồm các nội dung sau:
Hoạch định nhu cầu nhân lực
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Bố trí nhân lực Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
Thực hiện các chính sách thù lao lao động đối với người lao động
Thực hiện các chính sách xã hội tạo môi trường làm việc và xây dựng thoả ước tập thể đối với người lao động.
Trong nội dung của bài viết, các khái niệm, mục tiêu và lý do cần thiết cho từng nội dung được trình bày rõ ràng Đồng thời, phương pháp, nguyên tắc, căn cứ cùng với ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp cũng được phân tích Để xây dựng một doanh nghiệp thành công, các nhà quản trị nhân lực cần biết cách tạo động lực, khuyến khích tinh thần làm việc và nâng cao trình độ cho người lao động thông qua các hình thức đào tạo cả trong và ngoài doanh nghiệp, từ đó nâng cao khả năng làm việc và áp dụng mức lương thỏa đáng.
Bên cạnh đó thì các nhà quản trị nhân lực cũng cần đưa ra một số phương hướng cụ thể và có các chỉ tiêu để đánh giá nó.
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HƯNG LONG
Giới thiệu vài nét tổng quan về Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty CP Đầu tư và Xây dựng cơ bản Hưng Long là một công ty cổ phần do tư nhân góp vốn và làm chủ Trước đây, công ty này có tên là Hợp tác xã Hưng Long, nhưng do nhận thấy hình thức hợp tác xã không còn phù hợp với cơ chế thị trường hiện tại, vào ngày 01/01/2005, hợp tác xã đã quyết định chuyển đổi tên thành Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Hưng Long.
Tên công ty: Công ty CP Đầu tư và Xây dựng cơ bản Hưng Long
Công ty CP Đầu tư và Xây dựng cơ bản Hưng Long, có trụ sở tại 92 Hoàng Văn Thái, Phương Mai, Thanh Xuân, Hà Nội, là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động độc lập và tự chủ với sự góp vốn của các cổ đông Mặc dù mới thành lập, công ty đã khẳng định vị thế trên thị trường xây dựng, chủ yếu thực hiện các công trình cho nhà nước, đặc biệt là trong lĩnh vực Bảo hiểm xã hội, đồng thời cũng nhận xây dựng các dự án tư nhân Với quy mô vừa, công ty có số lượng nhân viên không nhiều và lợi nhuận hàng năm đạt mức trung bình.
Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Hưng Long, mặc dù mới thành lập trong vài năm gần đây, đã nhanh chóng thu hút nhiều khách hàng tại các tỉnh thành, chủ yếu ở khu vực Miền Bắc và Miền Trung Phương châm hành động của công ty là “Uy tín, chất lượng và hiệu quả”.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Hưng Long chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, với chức năng chính là xây dựng các ngôi nhà Theo quy định của luật Doanh nghiệp sửa đổi, tất cả các công ty đều được phép kinh doanh trong các ngành nghề không bị cấm, miễn là đáp ứng đủ điều kiện hoạt động Ngành nghề chính mà Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Hưng Long đang theo đuổi là xây dựng cơ bản.
+ Ngành xây dựng dân dụng
Ngành dịch vụ của công ty bao gồm cho thuê xe tự lái theo yêu cầu của khách hàng Tuy nhiên, sản phẩm mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty lại là lĩnh vực xây dựng Công ty được xác định là có quy mô vừa, dựa vào lợi nhuận và doanh thu Quy mô doanh nghiệp tỷ lệ thuận với đầu ra; nếu đầu ra lớn, quy mô doanh nghiệp sẽ mở rộng, ngược lại, đầu ra ít cho thấy quy mô doanh nghiệp nhỏ.
- Về nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần đảm bảo nguồn cung ứng kịp thời để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời quản lý hiệu quả và xây dựng các công trình nhà ở, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.
2.1.3 Quy trình công nghệ của Công ty
*Quy trình công nghệ trong ngành xây dựng dân dụng
Phân tích công việc theo công nghệ tập trung vào việc đánh giá nhiệm vụ sản xuất, đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và quy trình chế tạo Qua đó, xác định các yêu cầu nghề nghiệp cần thiết, bao gồm trình độ chuyên môn và kỹ năng cần có.
Lập kế hoạch thi công Nhận công trình Tiến hành thi côngBàn giao công trình
Nhận thầu công trình Tổ chức thực hiện
Tiến hành bàn giao Tiến hành thi công
Lập kế hoạch thi công năng, kỹ sảo của người lao động phù hợp với từng giai đoạn của công nghệ chế tạo sản phẩm.
Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh chủ yếu là trong lĩnh vực xây dựng dân dụng nên quy trình công nghệ của công ty :
+ Đối với công trình tư nhân :
+ Đối với công trình của Nhà Nước :
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.4.1 Số cấp quản lý của công ty
Công ty có 3 cấp quản lý Đó là:
- Quản trị cấp cao: đó là chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc
- Quản trị cấp trung: đó là các giám đốc phụ trách các bộ phận
- Quản trị cấp cơ sở
Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc
Phòng kĩ thuật Phòng hành chính
Phòng tài chính kế toán Đội 2
2.1.4.2 Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty
2.1.4.3 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
+ Quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược
+ Quyết định các chính sách
+ Chỉ đạo các mối quan hệ của tổ chức với môi trường, họ tạo dựng lên các mối quan hệ.
- Ban chỉ huy: Chịu trách nhiệm chỉ huy chung ở các công trình, đồng thời có trách nhiệm quản lý nhân công ở công trình.
Phòng tài chính - kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc về sử dụng tài chính một cách linh hoạt và hiệu quả Phòng này tổ chức và quản lý tài chính, hạch toán kế toán theo đúng nguyên tắc và chế độ Nhiệm vụ chính bao gồm lập kế hoạch tài chính và ngân sách dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cùng các hướng dẫn từ cấp trên Ngoài ra, việc tổng hợp và phân tích hoạt động tài chính giúp giám đốc có cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh và xây dựng kế hoạch phù hợp với thực tế.
Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ thiết lập các phương án kỹ thuật và đọc bóc bản vẽ, nhằm hỗ trợ phòng tài chính - kế toán trong việc tính toán giá và đơn giá.
Bên dưới các phòng ban lại có các tổ, đội sản xuất
Phòng hành chính có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc Công Ty về quản lý văn phòng, tổ chức hội nghị, quản lý văn thư lưu trữ, đảm bảo công tác bảo vệ và thông tin liên lạc hiệu quả.
- Đội 1: Chịu trách nhiệm về phần xây thô
- Đội 2: Chịu trách nhiệm về việc hoàn thiện
- Tổ nề: Giúp cho các đội trên sản xuất tôt hơn
Mô hình trực tuyến - chức năng có các ưu điểm và nhược điểm sau:
+ Chuyên môn hoá được các chức năng quản trị, tận dụng được năng lực của các chuyên gia trong từng lĩnh vực
+ Thực hiện được chế độ một thủ trưởng, chế độ quyền hạn trách nhiệm và tính thống nhất trong quản lý
+ Giảm được sự quá tải cho giám đốc
+ Tận dụng được những ưu điểm của cơ chế trực tuyến và chức năng, đồng thời nó cũng hạn chế được nhược điểm của hai mô hình trên.
+ Cồng kềnh vì phải tự xây dựng và thực hiện kế hoạch
+ Đôi khi các phòng ban chức năng này vẫn can thiệp vào các bộ phận trực tuyến.
- Phạm vi áp dụng: Dùng trong môi trường biến động.
2.1.5 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của Công Ty
Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong những ngày đầu thành lập với nguồn vốn hạn chế, đã kiên cường vượt qua thử thách để khẳng định vị thế trên thị trường xây dựng dân dụng Công ty chủ yếu nhận thầu các công trình thuộc ngành Bảo hiểm xã hội, và hiện tại có quy mô vừa và nhỏ với tổng số vốn kinh doanh ban đầu là 9.055.000.000 VND.
Công ty mới hoạt động 3 năm trong ngành xây dựng nhưng đã có tình hình tài chính khả quan, như thể hiện qua bảng cân đối kế toán Việc lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn là rất quan trọng cho sự bền vững của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh Thực trạng tài chính của công ty được trình bày chi tiết trong bảng dưới đây.
Bảng 1 : Bảng tóm tắt tình hình tài chính của công ty qua các năm Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 110 4286 6587
2 Các khoản phải thu ngắn hạn 130 19261 22543
- Các khoản phải thu khác 135 v.03 5060 5530
4 Tài sản ngắn hạn khác 150 10233 11021
- Tài sản ngắn hạn khác 158 6040 4390
1 Các khoản phải thu dài hạn 210 4788 3582
3 Tài sản dài hạn khác 260 V.14 1992 2357
- Vay và nợ ngắn hạn 311 V.15 11977 11752
- Phải trả người lao động 315 110 124
- Vay và nợ dài hạn 324 V.20 10780 9780
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 13789 13798
Nguồn: Phòng tài chính - kế toán
Người lập biểu: Kế toán trưởng: Giám đốc:
( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên, đóng dấu )
Qua bảng trên ta thấy, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ lớn trong tổng nguồn vốn trong năm 2006 và năm 2007: Năm 2006 chiếm 25.16% và năm
Năm 2007, tỷ lệ tự tài trợ của công ty đạt 22.86%, cho thấy mức độ độc lập tài chính cao Tỷ suất tự tài trợ giảm từ 0.5 (50%) năm 2006 xuống 0.46 (46%) năm 2007, trong khi hệ số khả năng thanh toán tổng quát giảm nhẹ từ 1.34 xuống 1.3 Điều này cho thấy công ty vẫn phụ thuộc vào nguồn vốn vay bên ngoài để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng với hệ số khả năng thanh toán lớn hơn 1, công ty vẫn có khả năng thanh toán các khoản nợ trong hạn.
2.1.6 Đặc điểm lao động của công ty
Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, do đó số lượng công nhân không ổn định và phụ thuộc vào các công trình mà công ty nhận thầu Ngược lại, số lượng nhân viên văn phòng luôn duy trì ổn định.
Tình hình quản lý nhân lực tại Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long
2.2.1 Phân tích hiện trạng lao động của công ty
2.2.1.1 Phân tích hiện trạng số lượng lao động trong công ty
Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Hưng Long là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, có quy mô hoạt động linh hoạt với đội ngũ công nhân viên khoảng
Trong tổng số 25 người, có 8 nhân viên văn phòng và 17 công nhân làm việc ngoài công trường Trong số này, có 6 nhân viên nữ, chiếm 24% tổng số nhân viên, bao gồm 3 người ở phòng Tài chính - Kế toán, 1 người ở phòng hành chính, 1 người ở phòng kỹ thuật, và 1 công nhân làm việc tại công trường.
19 người là nam, họ chiếm 76% trong tổng lao động.
Số lượng lao động của công ty được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 6 : Số lượng lao động của Công ty trong các phòng ban Đơn vị : Người
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có
Phòng tài chính - kế toán 3
Ban chỉ huy công trường 1 Đội 1 6 Đội 2 3
Số lượng lao động trong các phòng ban của công ty không đồng đều do mỗi phòng có chức năng và nhiệm vụ riêng Ban lãnh đạo gồm 3 người: 1 giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị và 2 cổ đông Công việc của giám đốc rất bận rộn, vì vậy công ty nên xem xét bổ sung thêm giám đốc để thực hiện các nhiệm vụ đối ngoại, nhằm giảm bớt gánh nặng cho giám đốc hiện tại và nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.1.2 Phân tích hiện trạng chất lượng lao động trong công ty
* Thực trạng lao động của Công ty được đánh giá dựa vào trình độ của ban lãnh đạo Công ty.
Theo bảng cơ cấu lao động của Công ty, phần lớn nhân viên có trình độ đại học, với 40% vào năm 2006 và 36% vào năm 2007 Lao động có trình độ cao đẳng cũng chiếm tỷ lệ đáng kể, trong khi số lượng nhân viên tự đào tạo không qua trường lớp chỉ chiếm một tỷ lệ rất thấp.
Trình độ của cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong Công ty đều là những người tốt nghiệp đại học, bao gồm 1 kỹ sư xây dựng và 2 cử nhân kinh tế Sự chuyên môn này đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tuy nhiên, do tuổi đời còn trẻ, ban lãnh đạo cần tích lũy thêm kinh nghiệm và tiếp tục học hỏi để nâng cao khả năng quản lý.
Trong bối cảnh phát triển kinh tế, đội ngũ cán bộ công nhân viên có thể chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Do đó, công ty đã triển khai kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật, tập trung vào việc phát triển chuyên môn sâu và tay nghề cao trong từng lĩnh vực Điều này giúp công ty đáp ứng yêu cầu đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh một cách hiệu quả.
Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong công ty cần xem xét cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động trẻ mang lại khả năng làm việc và năng suất cao, tuy nhiên, hạn chế về kinh nghiệm có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Bảng 7 : Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị : Người
Công ty chủ yếu có lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi, cho thấy sức khỏe dồi dào và năng lực làm việc tốt Độ tuổi này phù hợp với nhu cầu công việc của Công ty, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Trong công ty, tỷ lệ nhân viên từ 30 đến 40 tuổi chiếm ưu thế, mang lại lợi thế lớn nhờ vào sức khỏe và kinh nghiệm của họ Đội ngũ lao động này không chỉ có trình độ mà còn có chuyên môn cao, đóng vai trò chủ chốt trong công việc.
Tóm lại sự đan xen các lực lượng trong công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa sức trẻ và kinh nghiệm.
* Chất lượng lao động còn thể hiện bởi chỉ tiêu:
- Bậc thợ bình quân(đối với lao động trực tiếp) Bậc thợ bình quân cao chứng tỏ những người lao động được đào tạo nhiều hơn.
Năng suất lao động bình quân cao không chỉ phản ánh trình độ chuyên môn mà còn thể hiện tinh thần làm việc tích cực của người lao động Điều này được thể hiện rõ qua các cấp bậc, học hàm và học vị của họ.
- Chất lượng lao động còn gắn liền với lao động và tiền lương
Bảng 8: Bậc thợ lao động trong Công ty
Ý nghĩa: Bậc thợ bình quân của công ty là 3.202 nghĩa là cứ 15 người trong công ty thì có một người có bậc thợ bình quân là 3.202
Bảng 9 : Bậclương lao động trong Công ty
Bậc lương Kĩ sư 1 Kế toán Quản lý 1 Quản lý 2 Giám đốc
Hệ số lương bình quân 2.34 * 2 2.65*3 2.98* 2 4.2 * 2 4.99 *1
Ý nghĩa: Cứ trung bình có 10 nhân viên trong công ty thì có trong đó có một người có hệ số lương bình quân là 3.198.
* Đánh giá theo năng suất lao động
Năng suất lao động Doanh thu thuÇn
Số lao động bình quân
Năng suất lao động của công ty trong năm 2007 đã tăng 433.12 triệu đồng so với năm 2006, tương ứng với mức tăng 15.06% Sự gia tăng này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty đang rất khả quan.
Năng suất lao động được định nghĩa là số lượng sản phẩm được sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định hoặc thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
2.2.2.Phân tích hiện trạng sử dụng lao động tại công ty
2.2.2.1 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động
* Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động của công ty là:
Mức thời gian là khoảng thời gian tối đa cho phép để hoàn thành việc sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc thực hiện một công việc, đảm bảo chất lượng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật và điều kiện tâm sinh lý, kinh tế xã hội cụ thể.
Mức lao động là lượng lao động hao phí tối đa cho phép để sản xuất một đơn vị sản phẩm, một chi tiết sản phẩm hoặc thực hiện một bước công việc, dựa trên các tiêu chí chất lượng trong điều kiện tổ chức kỹ thuật, tâm sinh lý và kinh tế xã hội nhất định.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và quản trị nhân lực tại Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long
Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty
Công ty cần thành lập bộ phận nhân sự chuyên trách và tiến hành tái cấu trúc tổ chức Để tối ưu hóa hoạt động, nên tách Phòng Hành chính thành hai phòng riêng biệt: Phòng Hành chính chuyên về giấy tờ và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách vấn đề nhân sự.
Công ty cần duy trì hoạt động đào tạo liên tục cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) để đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của thời đại và khoa học công nghệ Một số CBCNV có năng lực yếu kém và trình độ chuyên môn không phù hợp với yêu cầu của Công ty, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển chung Do đó, Công ty cần áp dụng các biện pháp cứng rắn để thay thế những nhân sự không đáp ứng được yêu cầu, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của Công ty.
Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc
Quy trình tuyển dụng nhân viên cần được thực hiện một cách chặt chẽ và nghiêm túc, điều này không chỉ giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực mà còn phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên Việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng doanh thu cho Công ty.
Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, cần đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng trên nhiều phương tiện như truyền hình, truyền thanh và báo chí, thay vì chỉ dán thông báo tại cơ quan Việc này sẽ mở rộng quy mô lựa chọn nhân lực và giúp tìm kiếm ứng viên phù hợp với công việc một cách chính xác hơn.
Công ty nên tập trung vào việc tuyển dụng từ các trường đại học, vì đây là nguồn cung cấp nhân sự tiềm năng và các nhà quản lý tương lai Quy trình tuyển dụng nhân sự cần được thực hiện qua các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả.
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là chuẩn bị tổ chức tuyển dụng Công ty cần thành lập hội đồng tuyển dụng, chuẩn bị các văn bản và quy định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và yêu cầu công việc Hội đồng này nên bao gồm những người có trình độ, kinh nghiệm phỏng vấn và khả năng đánh giá tổng thể dựa trên cơ sở khoa học.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng Công ty cần công khai thông tin tuyển dụng để thu hút đông đảo ứng viên tham gia thi tuyển, từ đó tìm kiếm được những nhân sự phù hợp với yêu cầu của công ty.
+ B ớc 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên.
+ B ớc 4 Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những ngời có đủ khả năng cho công việc.
+ B ớc 5: Kiểm tra sức khỏe.
Bước 6: Lựa chọn những ứng viên xuất sắc nhất Sau khi xác định được những nhân viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, công ty cần thực hiện một giai đoạn "làm mềm" để giúp nhân viên mới phát huy tối đa khả năng và nhận diện các điểm yếu của họ.
Phỏng vấn là bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn lao động Để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, công ty nên tạo bầu không khí thoải mái bằng cách sử
Trong vòng 45 phút phỏng vấn, ứng viên cần trả lời chính xác các câu hỏi từ người phỏng vấn để tạo ấn tượng tốt về sự quan tâm của công ty Nội dung phỏng vấn không chỉ giới hạn ở kiến thức chuyên môn và hiểu biết xã hội, mà còn cần bao gồm các câu hỏi nhằm kiểm tra và đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên.
Chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc Một chế độ đãi ngộ hợp lý không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm và chế độ nghỉ phép Đối với người quản lý, cá tính phù hợp thường là sự kết hợp giữa khả năng lãnh đạo, sự đồng cảm và khả năng giao tiếp hiệu quả, giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.
+ Bạn sẽ giải quyết nh thế nào nếu nh chất lợng công việc không đợc nh ý? + Bạn thờng làm gì khi căng thẳng trong công việc?
Nếu bạn bị khiển trách về một vấn đề mà bạn đã thực hiện đúng, bạn nên phản ứng một cách bình tĩnh và lắng nghe ý kiến của người phản hồi Điều này cũng mở ra cơ hội cho ứng viên thảo luận về vị trí tuyển dụng, bao gồm trách nhiệm, quyền hạn và những điều chỉnh có thể thực hiện trong tương lai Ngoài ra, việc xác định mức thu nhập hợp lý cũng là một yếu tố quan trọng cần được xem xét trong quá trình tuyển dụng.
* Giải pháp về thu hút lao động
Để thu hút ứng viên tài năng vào vị trí quản lý của Công ty, các chức danh như quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc quản lý mọi hoạt động của Công ty đều có thể được cân nhắc Đặc biệt, khi Công ty đang tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ, việc xác định đúng chức danh và yêu cầu công việc là rất quan trọng Bằng cách này, Công ty có thể tìm thấy ứng viên phù hợp nhất cho vị trí quản lý và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
Quản lý là một công việc thiết yếu và đầy thách thức, thường không chỉ giới hạn trong 40 giờ làm việc hành chính mỗi tuần Công việc này luôn tiềm ẩn căng thẳng, đòi hỏi phải xử lý mâu thuẫn giữa các nhóm và cá nhân cạnh tranh Để thành công, các nhà quản lý cần đưa ra những quyết định cứng rắn và đối mặt với những bất trắc Vấn đề quan trọng đối với công ty là thu hút và tuyển chọn những nhà quản lý tài năng, có tâm huyết và sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển bền vững của công ty.
Các nhà quản lý có sự khác biệt lớn về yêu cầu, mong muốn và động cơ Giải pháp cho vấn đề này là cung cấp các phần thưởng phù hợp với từng nhóm quản lý, do sự khác nhau về độ tuổi và tình trạng kinh tế Họ thường mong muốn những điều liên quan đến cơ hội, thu nhập và quyền lực.
Mối quan hệ giữa các ứng viên và doanh nghiệp mang lại cơ hội quý báu để tích lũy kinh nghiệm quản lý sâu rộng Các nhà quản lý luôn mong muốn đóng góp vào mục tiêu phát triển của công ty Để đạt được điều này, doanh nghiệp nên xem xét việc mở rộng thị phần và thiết lập thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh, từ đó tạo điều kiện cho các nhà quản lý phát huy tài năng của mình.
Người quản lý thường tìm kiếm những bù đắp tài chính xứng đáng từ vị trí hấp dẫn của họ, và họ mong muốn được công nhận vì những đóng góp của mình Mặc dù tiền bạc không phải là động lực duy nhất, nhưng không thể phủ nhận rằng tiền bạc thể hiện sự công nhận và giá trị của họ trong công việc.
Chú trọng bồi dỡng, đào tạo và phát triển nhân lực
Muốn nâng cao chất lợng đào tạo cán bộ tại các trờng đại học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau:
+ Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trờng để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên.
Để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý, nhưng vẫn phải đảm bảo việc bảo vệ kế hoạch kinh doanh của công ty Điều này có nghĩa là, doanh nghiệp cần tìm cách tối ưu hóa lịch trình để đảm bảo rằng mọi việc được hoàn thành đúng hạn và theo kế hoạch, trong khi vẫn cung cấp cơ hội cho nhân viên học tập và cải thiện kỹ năng của họ Điều này giúp giữ cho công ty đạt được mục tiêu và phát triển, cùng với việc duy trì một môi trường học tập tích cực cho tất cả nhân viên.
+ Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phơng pháp huấn luyện họ.
Công ty nên khuyến khích tự đào tạo cho nhân viên bằng cách hỗ trợ thời gian và tài chính để thúc đẩy họ Đồng thời, cần có chế độ đãi ngộ cho những cá nhân có tiến bộ trong công việc nhờ kết quả từ việc tự đào tạo, bao gồm cả các ưu đãi vật chất.
Các bộ phận phòng ban cần được đào tạo bài bản về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp, bên cạnh các nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, để nâng cao hiệu quả công việc và phục vụ tốt hơn cho quá trình lao động.
Xây dựng chế độ trả lơng, thởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý
Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp và bảo hiểm là những biện pháp quan trọng nhằm tạo động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc trong công ty Tiền thưởng, như một khoản bổ sung cho lương, nếu được áp dụng hợp lý, sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả tối đa cho tổ chức.
Công ty luôn bận rộn với công việc, yêu cầu nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn Để đảm bảo sự công bằng trong việc thưởng phạt, công ty cần áp dụng các biện pháp hợp lý.
- Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại.
- Đối với ngời mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trớc toàn thể Công ty.
- Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị Công ty trừ vào tiền lơng.
Quy kết trách nhiệm cá nhân là rất quan trọng đối với các trường hợp làm thất thoát tiền vốn và hư hỏng tài sản của Công ty Việc này cần được bàn bạc công khai giữa các cán bộ công nhân viên (CBCNV) để đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm trong quản lý tài sản.
Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng 3 phơng pháp tác động đến ngời lao động nh sau:
Phương pháp giáo dục trong công ty nhằm tác động đến tình cảm và nhận thức của nhân viên, từ đó nâng cao tính tự giác và nhiệt tình làm việc Phương pháp này áp dụng các quy luật tâm lý để tạo ra ảnh hưởng tích cực đến người lao động.
Phương pháp kinh tế đang được sử dụng tạo ra sự chú ý vật chất của các quản lí đối với nhân viên, vì nhân viên là nguồn tài nguyên quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào Kích thích các tác động kinh tế tốt để tăng cường khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên, bởi vì con người làm việc được hướng dẫn bởi động cơ tự nhiên Điều này giúp tăng tốc độ phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.(Note: I have rewritten the given content into a coherent paragraph while maintaining its original meaning The revised version emphasizes the importance of employees in a business and how economic methods can be used to enhance their creativity and enthusiasm.)
Phương pháp hành chính trong quản lý doanh nghiệp dựa vào các mối quan hệ tổ chức và kỷ luật, cho phép chủ doanh nghiệp tác động lên nhân viên thông qua các quyết định rõ ràng và bắt buộc Nhân viên phải tuân thủ những quyết định này, và bất kỳ vi phạm nào sẽ dẫn đến hình thức xử lý thích hợp.
Nó xác lập trật tự kỷ cơng tại nơi làm việc. Đãi ngộ tinh thần
Sử dụng đúng khả năng và bố trí công việc phù hợp với năng lực cũng như sở thích của từng cá nhân là một hình thức đãi ngộ tinh thần hiệu quả mà Công ty dành cho cán bộ công nhân viên Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân.
Công ty cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến nhân viên bằng cách nắm rõ tên tuổi và hoàn cảnh gia đình của họ, thường xuyên thăm hỏi và động viên cấp dưới Điều này giúp giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Hơn nữa, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động nghỉ mát, vui chơi và giải trí sẽ góp phần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tránh sự phân biệt thái quá trong đãi ngộ.
Để tăng cường sức khỏe và tâm lý hạnh phúc của nhân viên, cần cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao chất lượng vệ sinh trong công ty Thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nâng cao tuệ giảc và sự hào hứng trong công việc Thêm vào đó, tăng cường và tổ chức phong trào thi đua trong doanh nghiệp cũng giúp nâng cao năng suất và sự gắn kết giữa các thành viên trong đội ngũ nhân viên.(To enhance the health and mental well-being of employees, it is necessary to improve working conditions and elevate the sanitation quality within the company Flexible working hours and a reasonable rest schedule are crucial factors in increasing alertness and enthusiasm towards work Furthermore, enhancing and organizing internal competitions within the company can boost productivity and strengthen the bond among team members.)
Xây dựng hệ thống định mức lao động
Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép:
+ Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, việc phân công quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhân viên là rất quan trọng Khi mỗi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình, họ sẽ cống hiến hết mình để phục vụ doanh nghiệp.
Công ty Nhất Vinh đánh giá trình độ và mức đóng góp của từng nhân viên vào kết quả chung, từ đó áp dụng biện pháp kịp thời để kích thích động lực làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần Sự phát triển không ngừng của công nghệ yêu cầu công ty phải hoàn thiện tổ chức và mỗi thành viên phải liên tục học tập để nâng cao chuyên môn và quản lý Tại Nhất Vinh, không có chỗ cho những ai hài lòng với hiện tại và những thành tựu đã đạt được.
Hệ thống định mức của Công ty hiện tại thiếu tính chính xác do dựa vào phương pháp thống kê và kinh nghiệm Để cải thiện, Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn định mức cụ thể dựa trên thực tế, thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm Việc tính định mức nên được giao cho một bộ phận chuyên trách có kiến thức về lĩnh vực này Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động cần phải gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả Công ty cũng nên phân công nhiệm vụ theo dõi và hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương và thống kê kiêm nhiệm Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động cần tập trung vào những công việc cụ thể.
- Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc cha có mức.
Dựa trên chính sách tiền lương của Nhà nước và hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận cũng như của Công ty, cần xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước công việc và sản phẩm Mục tiêu chính là phục vụ cho việc trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán.
Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị sản xuất kinh doanh là bước quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động Dựa trên cơ sở đó, cần thiết kế các biện pháp khuyến khích tăng năng suất lao động và tiết kiệm chi phí lao động Đặc biệt, các biện pháp liên quan đến tổ chức lao động khoa học trong Công ty sẽ đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Giải pháp này rất quan trọng nó ảnh hởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Công ty CP Đầu tư và xây dựng Hưng Long, mặc dù mới hoạt động trong vài năm, đã khẳng định năng lực thông qua các công trình đã thực hiện Sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của ban lãnh đạo, cùng với tinh thần đoàn kết của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đã giúp công ty vượt qua khó khăn và hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đề ra.
Công ty CP Đầu tư và xây dựng Hưng Long đạt doanh thu và lợi nhuận sau thuế tốt, nhờ vào đội ngũ cán bộ công nhân viên có kỹ năng và tay nghề cao, giúp công ty từng bước thâm nhập vào thị trường xây dựng ngày càng lớn mạnh Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác quản trị nhân lực, do đó cần xem xét và cải thiện vấn đề này.
Trong quá trình thực tập tại công ty CP Đầu tư và xây dựng Hưng Long, do thời gian hạn chế, em nhận thấy rằng việc tiếp cận và đánh giá của mình có thể chưa chính xác Em rất mong thầy cô xem xét, hướng dẫn và hỗ trợ để em có thể hoàn thiện bài luận văn của mình một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn !
MỤC LỤCChương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3
1.1 Tổng quan về quản trị nhân lực 3
1.1.1 Khái niệm, tính tất yếu, quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực .3
1.1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực 4
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực .5
1.1.3 Một số nguyên tắc về quản trị nhân lực .5
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân lực 6
1.2.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực .7
1 2.1.1 Quy trình và nội dung hoạch định nhu cầu nhân lực .7
1.2.1.2 Tác dụng của hoạch định nhu cầu nhân lực 9
1.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực .10
1.2.3.2.Quá trình biên chế nội bộ .17
1.2.4 Đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực .19
1.2.5 Các chính sách thù lao lao động đối với người lao động .23
1.2.5.2 Vai trò của tiền lương .23
1.2.5.3 Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp .24
1.3.Một số phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 25
1.4 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực 25
Chương 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HƯNG LONG 30
2.1 Giới thiệu vài nét tổng quan về Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long 30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty .30
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 31
2.1.3 Quy trình công nghệ của Công ty .31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 32
2.1.4.1 Số cấp quản lý của công ty 32
2.1.4.2 Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 33
2.1.4.3 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý 34
2.1.5 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của Công Ty .35
2.1.6 Đặc điểm lao động của công ty .37
2 1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .39
2.2 Tình hình quản lý nhân lực tại Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long 39
2.2.1 Phân tích hiện trạng lao động của công ty .39
2.2.1.1 Phân tích hiện trạng số lượng lao động trong công ty .39
2.2.1.2 Phân tích hiện trạng chất lượng lao động trong công ty .40
2.2.2.Phân tích hiện trạng sử dụng lao động tại công ty .43
2.2.2.1 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động .43
2.2.2.2 Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động tại công ty 44
2.2.2.3 Một số đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công t y 46
2.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 49
2.2.2.6 Đãi ngộ đối với ngời lao động 50
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và quản trị nhân lực tại Công Ty CP Đầu Tư Và Xây Dựng Hưng Long 53
3.1 Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty 53
3.2 Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc 53
3.3 Chú trọng bồi dỡng, đào tạo và phát triển nhân lực 56
3.4 Xây dựng chế độ trả lơng, thởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý 56
5 Xây dựng hệ thống định mức lao động 58