Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của bưu điện tỉnh bà rịa vũng tàu

2.12 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ.- 2.13 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng

-

Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và đề xuất một số giảI pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của bu đIện

Lời cam đoan

Do tính cấp thiết của doanh nghiệp trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản

lý hình thành Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam, sau hai năm học tập

và nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và Quản lý Trung Tâm Đào tạo Sau Đại học - - Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - ” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

dới sự hớng dẫn của GS TS Đỗ Văn Phức

Mục lục

Trang

Lời cam đoan 2

Mục lục 3

Danh mục các bảng 4

Danh mục các hình vẽ, đồ thị 7

Phần mở đầu 9

Chơng 1 - CƠ Sở Lý LUậN Về chất lợng NHÂN LựC của doanh nghiệp

trong kinh Tế thị trờng.

1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng 12 1.2 Xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 23 1.3 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực hiện có của doanh nghiệp 27

1.4 Các nhân tố và hớng biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp 39 Chơng 2 - phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của BƯU ĐIệN TỉNH Bà RịA VũNG TàU - 2.1 Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 42

2.2 Đánh giá chất lợng nhân lực của Bu Điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - 46 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hởng đến chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 86

Chơng 3 - Đề XUấT MộT Số GIảI PHáP NÂNG CAO CHấT Lợng nhân lực của bu đIện tỉnh bà rịa vũng tàu -

3.1 Giải pháp đổi mới công tác xác định nhu cầu nhân lực 94

3.2 Giải pháp đổi mới chính sách tuyển dụng 95 3.3 Giải pháp đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển dụng 97

3.4 Giải pháp đổi mới chính sách sử dụng: phân công, đánh giá và đãi ngộ 98 3.5 Giải pháp đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và nâng cao 99 Phần kết luận 105

Tài liệu tham khảo 107

2.4 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - trên cơ sở kết quả mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng lãnh đạo, quản lý

2.5 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - trên cơ sở kết quả mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

2.6 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - trên cơ sở kết quả mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng công nhân, nhân viên

2.7 Bảng tổng hợp kết quả (% tính trung bình) khảo sát đánh giá chất lợng cơ cấu các loại nhân lực Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

2.8 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - theo cơ cấu giới tính

2.9 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - theo cơ cấu khoảng tuổi

2.10 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - theo cơ cấu của 3 lực lợng: lãnh đạo, quản lý chuyên môn, nghiệp vụ- - công nhân, nhân viên

2.11 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo cơ cấu ngà- nh nghề

2.12 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ.- 2.13 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu ngành nghề

2.14 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ

2.15 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu theo các cấp quản lý

2.16 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu ngành nghề

2.17 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ

2.18 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - theo cơ cấu 3 loại chủ chốt: nghiên cứu đa ra ý tởng- thiết kế- thi công.2.19 Bảng tổng hợp đánh giá chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo 7 loại cơ cấu

2.20 Bảng tổng hợp kết quả xin ý kiến về chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm của 3 lực lợng: lãnh đạo, quản lý chuyên môn, nghiệp - vụ- công nhân, nhân viên của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.-

2.21 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng công nhân, nhân viên của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo kết quả điều tra khảo sát.- 2.22 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng chuyên môn, nghiệp

vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo kết quả điều tra khảo sát.- 2.23 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo kết quả điều tra khảo sát.-

2.24 Bảng tổng hợp các nội dung đánh giá và kết luận về chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.-

DANH MụC CáC HìNH Vẽ, Đồ THị

1.1 Sơ đồ ba giai đoạn của quá trình sản xuất công nghiệp

1.2 Đồ thị quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng của doanh nghiệp sản xuất

1.3 Đồ thị xu hớng tơng quan giữa lao động trí tuệ và lao động giản đơn 1.4 Sơ đồ quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

1.5 Sơ đồ tác động của chất lợng nhân lực trong doanh nghiệp

2.1 Biểu đồ phát triển lợi nhuận của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu năm - 2001-2005

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.-

2.3 Biểu đồ phát triển nhân lực thực tế so với nhu cầu của Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu năm 2001-2005

2.4 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu theo cơ cấu giới tính

2.5 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu theo cơ cấu khoảng tuổi

2.6 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu theo cơ cấu của 3 lực lợng quan trọng: lãnh đạo, quản lý chuyên môn, nghiệp - vụ- công nhân, nhân viên

2.7 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục

vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo cơ cấu ngành nghề.-

2.8 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ.-

2.9 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu ngành nghề

2.10 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Bu điện Tỉnh Bà

2.11 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo các cấp quản lý

2.12 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu ngành nghề

2.13 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo cơ cấu trình độ

2.14 Đồ thị biểu diễn quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng: nghiên cứu đa ra ý tởng- thiết kê- thi công

2.15 Biểu đồ lực lợng lao động của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu năm 2001-2005

2.16 Biểu đồ năng suất lao động của Bu điện Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu năm 2001-2005

Từ thực tế đó, đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - ” đợc lựa

chọn để nghiên cứu mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan trọng Kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nói riêng và trong ngành Bu chính Viễn thông nói chung, nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng cao trong Bu chính Viễn thông

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lợng nhân lực của

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh

Bà Rịa- Vũng Tàu

Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, trên - cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực tại Bu điện Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu

là phơng pháp duy vật biện chứng và phơng pháp duy vật lịch sử Các phơng pháp phân tích thống kê, phân tích hệ thống đợc sử dụng để đánh giá, đúc kết những vấn đề thực tiễn, khái quát hóa thành lý luận

5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Tổng kết và hệ thống hóa một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Bu điện Tỉnh

Bà Rịa- Vũng Tàu

6 Kết cấu của đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, 33 bảng,

4 sơ đồ, 4 biểu đồ và 13 đồ thị, luận văn gồm 3 phần

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong

kinh tế thị trờng

PhÇn 2: Ph©n tÝch thùc tr¹ng chÊt lîng nh©n lùc cña Bu ®iÖn TØnh Bµ

RÞa – Vòng Tµu

PhÇn 3: §Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p n©ng cao chÊt lîng nh©n lùc cña

Bu ®iÖn TØnh Bµ RÞa Vòng Tµu.–

CHƯƠNG 1 CƠ Sở Lý LUậN Về chất lợng NHÂN LựC của

doanh nghiệp trong kinh Tế thị trờng

1.1 hất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng C

Nền kinh tế thị trờng là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hóa Cạnh tranh kinh tế chính là sự giành giật nguồn nhân lực trên cơ sở các chính sách, các chế độ đãi ngộ thỏa đáng,

để từ đó giành giật đợc thị trờng, khách hàng, đối tác, do tạo đợc các u thế về chất lợng hàng hóa, giá cả hàng hóa, thời hạn thanh toán, sự thuận tiện

và uy tín lâu dài

Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức (Quản lý nhân lực của doanh nghiệp

(2005) nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật), , nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành của tất cả các loại khả năng lao động (đội ngũ cán bộ công nhân viên) của doanh nghiệp đó Trong bài viết Sự thay đổi phơng thức quản lý trong nền kinh tế tri “ thức” đăng trên Tạp chí Tia Sáng, Nguyễn Vĩnh- Đỗ Phơng (tổng thuật từ bài viết của Don Tapscott, Chủ tịch Alliance For Converging Technologies, tác giả của nhiều cuốn sách viết về nền kinh tế kỹ thuật số), đã coi nhân lực của doanh nghiệp- con ngời trong doanh nghiệp là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp Nhân lực con ngời của doanh nghiệp đợc đối xử giống -

nh một phí tổn bi ến đổi ( variable cost), bởi nó là thứ tài sản luôn luôn sinh lợi

Nh vậy, nhân lực của doanh nghiệp chính là toàn bộ lực lợng lao

động cần và có thể huy động đợc của doanh nghiệp Lực lợng lao động này

là tài sản quan trọng của doanh nghiệp Lực lợng lao động của doanh nghiệp quyết định sự thành hay bại, sự tồn tại và phát triển bền vững hay diệt vong của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, khẳng định doanh nghiệp có tồn tại và phát triển đợc hay không, không phải chỉ nhờ vào nguồn tài lực và vật lực mà quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Để tạo ra và chiếm đợc u thế trên thị trờng cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp cần có tri thức và sức sáng tạo của những nhà chiến lợc, những chuyên gia phụ trách phát triển và nghiên cứu thị trờng chiếm giữ tất cả các vị trí mấu chốt Điều quan trọng bậc nhất là doanh nghiệp có khả năng thu hút và phát huy tối đa năng lực của lực lợng lao động, cung cấp môi trờng cho những sáng kiến

và sáng tạo hay không

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp, theo GS.TS Đỗ Văn Phức (Báo

cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, B2005- -28 182), là mức độ

đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu quyết

định chất lợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều đó hoàn toàn đợc khẳng định vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều do con ngời thực hiện và quay lại phục

vụ cho con ngời Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh, quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm- khách hàng với chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị; con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu lao động và tổ chức đảm bảo các đầu vào quan trọng đó Tất cả các hoạt động đó của con ngời đợc thực hiện tốt trong

Hình 1.1 Ba giai đoạn của quá trình sản xuất công nghiệp

Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp đợc tách

lập, phân định thành: loại hoạt động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua,

bán hàng hóa), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những ngời quản lý và

cho những ngời trực tiếp kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp

theo cách phân loại này phải có lợng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu

thực tế hiện tại, tơng lai Ba loại ngời này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp

lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp đợc tách

lập, phân định thành: loại nghiên cứu đa ra các ý tởng, thiết kế và thi công

Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lợng và

NHÀ NƯỚC

DOANH

NGHIỆP

SẢN XUẤT CễNG NGHIỆP

trường Cạnh tranh mua các

yếu tố đầu vào

Chế bi n ế Cạnh tranh bán

sản phẩm đầu ra

chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tơng lai Ba loại ngời này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Tỷ lệ giữa ba lực lợng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lợng nghiên cứu đa ra ý tởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lợng thiết kế các ý tởng đợc quyết định lựa chọn và lực lợng thi công) phải đảm bảo quan hệ tơng hợp tối u (1:3:45) và đợc trình bày ở đồ thị hình 1.2

Hình 1.2 Qu an hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng của doanh nghiệp sản xuất.

Tơng quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hớng đợc trình bày ở sơ đồ hình1.3

Hình1.3 Xu hớng tơng quan giữa lao động trí tuệ và lao động giản đơn

Ngoài ra ngời ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn…

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng cần đặc biệt quan tâm đầu t (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ

ba nhân lực mạnh đồng bộ là: chuyên gia quản lý chiến lợc và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lợng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp, khi đợc tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu, làm cho sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững Mỗi lĩnh vực hoạt động, công việc của mỗi loại ngời lao

động ở doanh nghiệp có một số điểm đặc thù Ngời công nhân (thợ) ở công

ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công công nghệ thờng phải tập trung chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc và của tay, phải quan sát phân biệt hàng chức đối tợng vật chất

Lao động cơ bắp,

giản đơn

a

b Lao động trí tuệ,

khác nhau cùng một lúc, có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo,

đẩy, vặn tới hàng chức ki lô gram; phải thực hiện đồng thời một lúc nhiều

động tác với tốc độ cao, trong một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phơng pháp gia công (chơng trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật t, dao cụ, đồ gá, thiết bị…

ở doanh nghiệp ngời chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) phải giải quyết các vấn đề nh:

1 Lựa chọn chiến lợc, phơng án kinh doanh

2 Mua, bán, chuyển nhợng và thanh lý tài sản giá trị lớn

Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ thống các chủ trơng, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển

Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc: xây dựng phơng án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các loại công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp;

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp;

3 Đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp;

4 Phân công lao động (bố trí công việc);

5 Tổ chức vị trí làm việc Hợp lý hóa quy trình thao tác; –

6 Không ngừng cải thiện môi trờng lao động;

7 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao;

8 Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho những ngời có công với doanh nghiệp;

9 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ nhân lực

Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và đợc sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgic (có kết quả của nội dung trớc mới thực hiện đợc nội dung tiếp theo) Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao chất lợng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho

đông đảo ngời lao động;

2 Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lợng (cờng độ) và về mặt chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động

ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới đợc tạo ra)

Doanh nghiệp cần nhận thức đợc và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính xác các cơ sở, căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực nêu trên thì mới đạt đợc các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng

tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học nh: nhân trắc học, sinh lý ngời, tâm lý ngời, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học… vào thực tế Do

đó, ngời chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải

đợc đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

Khi đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003 –

28 – 108 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm đợc trình bày ở các bảng 1.1 ; 1.2 ; 1.3 ; 1.4 ; 1.5

Bảng 1.1: TIÊU CHUẩN GIáM Đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp việt nam 2005

Tiêu chuẩn Giám đốc dn sxcn Quản đốc DN SXCN

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.2: TIÊU CHUẩN GIáM Đốc, quản đốc

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp việt nam 2010

Tiêu chuẩn Giám đốc dn sxcn Quản đốc DN SXCN

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.3: TIÊU CHUẩN GIáM Đốc, quản đốc

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp việt nam 2015

Tiêu chuẩn Giám đốc dn sxcn Quản đốc DN SXCN

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.4: TIÊU CHUẩN GIáM Đốc, quản đốc

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp việt nam 2020

Tiêu chuẩn Giám đốc dn sxcn Quản đốc DN SXCN

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng

đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp việt nam (%)

Các chức

vụ quản lý

điều hành

Các loại kiến thức

1.2 Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tơng lai (phần chiến lợc kinh doanh cha chuyển hóa thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lợng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lợc cha đợc chuyển hóa thành kế hoạch nh: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL2) + Nhu cầu thay thế cho số về hu, …chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

NL = NL1 + NL2 + NL3 Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp:

Phần chiến lợc kinh doanh cha chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh

và các định mức tổng hợp Khi cha có các định mức tổng hợp có thể tính: NL1 = 3% - 5% của NL2;

Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL2 = Sản lợng

kế hoạch (N) x Số lợng ngời lao động các loại cho một đơn vị sản lợng

trong kỳ kế hoạch (ĐMNLKH )

ĐMNLKH = ĐMNLHT x K1 x K2 x K3

Trong đó: K1 - hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lợc kinh doanh (K1 > 1); K2 - hệ số xét đến

mức độ đổi mới công nghệ theo chiến lợc phát triển công nghệ (K2 < 1); K3

– hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp (K3 < 1) Trị số cụ thể của từng K đợc xác định sau khi so sánh hiện trạng với phơng án đổi mới trong tơng lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

Kết quả ớc tính số ngời về hu theo hồ sơ, số ngời chuyển đi nơi khác theo % của các năm trớc đó, số ngời đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Chiến lợc kinh doanh

Hình 1.4 Quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Số ngời sẽ về hu, sẽ chuyển đi nơi khác, sẽ đi đào tạo

Nhu cầu

tuyển thêm

Số ngời hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và

đào tạo lại cấp tốc

Kế hoạch kinh doanh

Định mức lao

động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Nhu cầu

nhân lực

(hệ thống Cơ cấu

nhân lực cần có)

Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại

Trong thực tế cần xác định đợc mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lợng và chất lợng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) đợc gọi là chất lợng nhân lực Nh vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên là phải xác định đợc nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tơng lai của doanh nghiệp Sau đó cần phải nêu đợc cơ cấu (tỷ lệ %) của các loại nhân lực trong từng cách phân loại (cơ cấu nhân lực)

Để xác định cơ cấu các loại nhân lực theo từng cách phân loại có nhiều phơng pháp, trong đó có thể dựa vào hai phơng pháp sau đây:

Phơng pháp suy ra từ đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh nghiệp

Theo đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể xác định đợc cơ cấu các loại nhân lực Ví dụ : doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, công việc

ít nặng nhọc, ít sử dụng cơ bắp, ít độc hại, công việc nhẹ hơn về lý, nặng hơn

về tình (quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo … thì cơ cấu giới tính sẽ có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới, ngợc lại ở doanh nghiệp sản xuất, công việc đòi hỏi phải sử dụng nhiều đến cơ bắp có cơ cấu giới tính với

tỷ lệ nam giới cao hơn nữ giới…

Phơng pháp xin ý kiến chuyên gia

Để xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại, theo phơng pháp xin ý kiến chuyên gia, cần lập phiếu xin ý kiến có nội dung khai thác đợc những thông tin về nhu cầu nhân lực theo cơ cấu các loại (Phiếu xin ý kiến) Cần xin ý kiến của những ngời trong cuộc, tâm huyết, am hiểu về lĩnh vực cần xin ý kiến Số lợng ý kiến phải đủ lớn Tiếp theo cần tổng hợp kết quả từ các phiếu và đa ra cơ cấu chuẩn của từng loại (cơ cấu chuẩn của từng loại là

kết quả tính trung bình cơ cấu khảo sát đợc) Xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu theo các loại sau:

2 Theo khoảng tuổi

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) khảo sát đợc

4 Theo xuất thân của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%)khảo sát đợc

1 Từ công nhân

2 Từ kỹ thuật

3 Từ kinh tế, quản lý

5 Theo công trình đợc đào tạo của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%)khảo sát đợc

1 Thạc sỹ

2 Đại học, cao đẳng

3 Trung cấp, nghề

6 Theo cấp quản lý của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) khảo sát đợc

1.3 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực hiện có của doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trờng, lợi nhuận, các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu tồn tại và phát triển

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt

động một cách khoa học nhất Công việc nào cũng do con ngời đảm nhiệm, hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con ngời tiến hành

Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một đội ngũ ngời lao động lo liệu tạo ra Đa số ngời lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ đợc giao một cách say mê, sáng tạo khi họ có trình độ cao và đợc tạo động cơ, tức là khi có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hòa lợi ích Khi đông

đảo ngời lao động làm việc say mê, sáng tạo, sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế cạnh tranh tốt về chất lợng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các

đối thủ cạnh tranh Khi sản phẩm đầu ra có vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp

có doanh thu bằng các đối thủ nhng có tổng chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc với cùng chi phí doanh nghiệp có doanh thu cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn Trong kinh tế thị trờng tập thể doanh nghiệp cần có hiệu quả kinh tế cao bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải đầu t thỏa đáng cho việc

đảm bảo môi trờng về mặt chính trị – xã hội Chỉ khi có môi trờng chính trị – xã hội, môi trờng tự nhiên, môi trờng lao động ổn định tốt lành doanh nghiệp mới duy trì, phát triển đợc hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả kinh tế cao bền vững Để đạt đợc hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh nghiệp lại càng phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên mạnh đồng bộ Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp quyết định chất lợng của các yếu tố đầu vào, chất lợng của các sản phẩm trung gian, chất lợng của sản phẩm đầu ra, khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

gia quản lý: quản lý chiến lợc và quản lý điều hành, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phải đợc xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba cách tiếp cận: mức độ đạt chuẩn, chất lợng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể

Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách: đo lờng theo các tiêu chuẩn so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn đa ra mức - -

độ đạt chuẩn

- Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá mức độ

đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng: Trên cơ sở xem xét nhu cầu nhân lực

với số lợng nhân lực thực tế để đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng, từ đó đa ra chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn: Trớc hết cần lập phiếu xin ý kiến có nội dung

khai thác đợc những thông tin về mức độ đáp ứng yêu cầu của các loại ngời quan trọng của doanh nghiệp Cần xin ý kiến của những ngời trong cuộc, am hiểu, tâm huyết và cần cho ba lực lợng cho ý kiến về một lực lợng Số lợng

ý kiến phải đủ lớn Tiếp theo cần tổng hợp kết quả từ các phiếu, so sánh với mức cho phép để có đợc sự đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

cụ thể ở giai đoạn xác định Trong doanh nghiệp có ba lực lợng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý Chuyên môn, nghiệp vụ Công nhân, n– – hân viên

Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

Đỗ Văn Phức đã đa ra, đợc trình bày ở bảng 1.6 ; 1.7

Bảng 1.6: Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp việt nam

Bảng 1.7: Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp việt nam

từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lu ý: con số dới dấu/

là mức cho phép)

- Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 – 28 182) do PGS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu/ là mức cho phép)

Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách tổng hợp kết quả đánh giá theo các cách cắt lớp sau đây:

- Đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: tính toán số lợng và

% của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lợng

Theo giới

tính

Số lợng (ngời)

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát

đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ đáp ứng

Nam

Nữ

- Đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: tính toán số

lợng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét đánh giá chất lợng

Theo

khoảng tuổi

Số lợng (ngời)

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ đáp

ứng

Trẻ tuổi

Trung tuổi

Cao tuổi

- Đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lợng quan

trọng: Công nhân, nhân viên(a) – Chuyên môn nghiệp vụ(b) Lãnh đạo, quản –

lý(c): Cần tính số lợng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực

có với mức chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lợng

Theo ba lực lợng

Số lợng (ngời)

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát

đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ đáp

ứng

Công nhân, nhân viên

Chuyên môn, nghiệp vụ

Lãnh đạo, quản lý

- Đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng theo cơ cấu ngành nghề và trình độ: Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề

và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lợng

Theo ngành nghề

Số lợng (ngời)

Cơ cấu (%) hiện

có

Cơ cấu (%) khảo sát đợc

Nhận xét đánh giá mức độ

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát

đợc

Nhận xét

đánh giá mức độ

ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lợng

Theo cấp quản lý

Số lợng (ngời)

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát đợc

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) khảo sát đợc

Nhận xét đánh giá mức độ đáp

ứng

Trung cấp và nghề

Đại học và cao đẳng

Thạc sỹ và tiến sỹ

- Đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên

cứu đa ra ý tởng – thiết kế – thi công Cần tínhsố lợng của từng loại thực

có, đa ra tỷ lệ quan hệ tơng hợp giữa chúng; so sánh tỷ lệ quan hệ tơng hợp thực có với tỷ lệ quan hệ tơng hợp tối u (1:3:45 (PGS.TS Đỗ Văn Phức,

Quản lý nhân lực (2005), nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật) và đánh giá chất

lợng

Loại nhân lực Số lợng

(ngời)

Tỷ lệ thực có

Tỷ lệ tối

u

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

thừa, loại thiếu cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất…

Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý và đặc điểm của lao động quản lý, lao động chuyên môn nghiệp vụ, lao động của công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên bán hàng chúng ta đa ra đợc những biểu hiện của chất lợng công việc không đảm bảo Từ đó, lập phiếu của lực lợng lao động tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại lực lợng lao động còn lại Cụ thể: để điều tra, đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ lãnh đạo quản lý, cần xin ý kiến nhận xét của chính họ, ngoài ra còn xin ý kiến đánh giá của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ và ý kiến đánh giá của lực lợng công nhân, nhân viên Tơng tự nh vậy khi đánh giá chất lợng công việc của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ; lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba lực lợng lao động, cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép (Đề tài NCKH cấp bộ, Mã số: B2003 28 182 và B2005 28 - - - - 182 do PGS, TS Đỗ Văn Phức

làm chủ nhiệm) để đánh giá cụ thể chất lợng công việc của ba lực lợng lao

động đạt cao, trung bình hay thấp

Lực lợng lãnh đạo, quản lý

Nội dung

Kết quả (%) khảo sát

đợc

1 Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy

Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

đợc

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Sai lỗi đáng kể, không thờng xuyên

3 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên

4 Sai lỗi nhỏ, không thờng xuyên

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Sai lỗi đáng kể, không thờng xuyên

3 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên

4 Sai lỗi nhỏ, không thờng xuyên

5 Không sai lỗi

Ghi chú: Tỷ lệ % của các trờng hợp Tổng 5 mục bằng 100%

Bảng 1.8: Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp việt

2 Chậm và sai ít khi giải quyết

3 Kịp và sai lớn khi giải quyết

Bảng 1.9: Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh

nghiệp việt nam

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên 1,5 1,0 0,5

2 Sai lỗi đáng kể không thờng

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (Lu ý: con số dới dấu/

là mức cho phép)

- Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005– 28 182) do PGS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: tỷ lệ % trờng hợp sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu/ là mức cho phép)

Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách

đầu t các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Hoạt động của doanh nghiệp cũng nh hoạt động bất kỳ nào khác của con ngời có mục đích đạt đợc hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp (hiệu quả kinh doanh) là kết quả tơng quan, so sánh tất cả lợi ích mà doanh nghiệp thu đợc với tất cả tài sản (chi phí) sử dụng để

đạt đợc những lợi ích đó Cần tính hiệu quả của từng hoạt động kinh doanh; phải thống kê đầy đủ, bóc tách và quy tính tơng đối chính xác các lợi ích và các loại chi phí trong từng hoạt động kinh doanh Vì tính toán hiệu quả để lựa chọn hoạt động nên phải có hiệu quả cả ở dạng tuyệt đối và tơng đối, tức là phải lấy kết quả (lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả (lợi ích) chia cho chi phí

Về mặt kinh tế, hiệu quả tuyệt đối là lãi; hiệu quả về mặt tơng đối là lãi trên tổng vốn kinh doanh (tổng tài sản), lãi trên toàn bộ chi phí Hiệu quả kinh tế trong tơng lai chỉ có đợc khi đảm bảo ổn định chính trị – xã hội và về mặt môi trờng Do đó hiệu quả kinh doanh hàng năm phải đợc đánh giá kết hợp cả ba mặt: kinh tế, chính trị – xã hội và môi trờng Hiệu quả về mặt chính trị – xã hội và môi trờng nên đợc quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh, quyết định lựa chọn Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp đợc phép kinh doanh tất cả những gì nhà nớc không cấm, thờng cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thơng mại, kinh doanh dịch vụ Thực tế luôn chỉ rõ rằng, chất lợng của cả đội ngũ ngời lao động (sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động) đến đâu, hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó, trôi chảy đến đó; chất lợng, chi phí của các yếu tố đầu vào khác cao thấp đến

đó; chất lợng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm

doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó

Hình 1.5 Tác động của chất lợng nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi nghiên cứu đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo

ba cách tiếp cận nêu ở trên, theo GS.TS Đỗ Văn Phức (Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, B2005- -28 182) cần cho điểm lợng hóa chất lợng nhân lực theo các mặt nh sau:

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng 1 – 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 10–

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo

6 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 – 2

7 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ, QL – CM, NV – CN, NV 1 – 5

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ, ngành nghề CN, NV

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ, ngành nghề CM, NV 1 – 7

10 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ, ngành nghề LĐ, QL 1 10

12 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu ba lực lợng chủ chốt: nghiên cứu

đầu ra

Hiệu quả

kinh doanh của doanh nghiệp

KNCT của các yếu tố sản xuất

15 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 15– Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc xếp loại nh sau:

Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra

sau khi xem xét bảng kết quả xếp loại

Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức

là tập hợp từng ngời của doanh nghiệp về: họ và tên – năm sinh – giới tính –quá trình đào tạo, bồi dỡng quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên – môn và thành tích đáng kể công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay – –

có các nhân tố chính, ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng nhân lực Cần phát hiện, phân tích các nhân tố chính sau đây để làm cơ sở, căn cứ cho định hớng

và xây dựng các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của

doanh nghiệp:

Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

động của doanh nghiệp Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ

đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Nh vậy, chất

lợng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển

đi, chuyển đến và đi học

Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng

Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng những nhu cầu u tiên thỏa mãn của ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn và tổ chức tuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có chất lợng ban đầu cao hơn

Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi

nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời luôn mới về nội dung

và phức tạp về tính chất Ngời mới đợc tuyển từ các trờng, từ nơi khác, hoạt động khác kể cả tiến sỹ có tập kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp một cách bài bản, khoa học Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển dụng vào doanh nghiệp có nội dung và cách thức bài bản, khoa học là có trình độ cao, ngợc lại nếu theo kiểu áng chừng kinh nghiệm, hình thức, đối phó là có trình độ thấp Nh vậy, chỉ khi đào tạo

bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào có nội dung và cách thức bài