Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty hàng không việt nam

Sự an tồn khơng chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí … Nhu cầu xã hội Khi những nhu

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà N ộ i – 201 8

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057204884841000000

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚ NG D N KHOA H C: Ẫ Ọ

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾ N

Hà N - ộ i 201 8

Trầ n Qu c Tu nố ấ ii CH QTKD 2016B

M C L C Ụ Ụ

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC T ẾT TẮT vỪVI DANH MỤC BẢNG BI U viỂ DANH MỤC HÌNH V viiiẼ PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: 5

CƠ SỞ LÝ LU N V Ậ Ề ĐỘNG L C LÀM VI C CỰ Ệ ỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHI P 5Ệ 1.1 T ng quan v ng l c làm vi c 5ổ ề độ ự ệ 1.1.1 Khái ni m v ng l c làm vi c 5ệ ề độ ự ệ 1.1.2 Khái ni m v việ ề ệc tạo động l c làm vi c 5ự ệ 1.1.3 Vai trò của tạo động l c 6ự 1.2 Các h c thuy t và mô hình tọ ế ạo động l c làm vi c 6ự ệ 1.2.1 H c thuyọ ết tháp nhu c u c a Abraham Maslow 7ầ ủ 1.2.2 H c thuyọ ế ảt b n ch t con ngư i c a MC.Gregor 9ấ ờ ủ 1.2.3 H c thuyọ ết hai nhóm y u t c a Frederich Herzberg (1959) 10ế ố ủ 1.2.4 H c thuyọ ết ERG c a Alderfer 14ủ 1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

1.3 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến động l c làm viự ệc của người lao động: 18

1.3.1 Các y u t thu c v bế ố ộ ề ản thân người lao động 19

1.3.2 Các y u t thuế ố ộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức 20

1.3.3 Các y u t thu c v ế ố ộ ềcông việc 21

1.4 Mô hình nghiên c u và các gi thuy 21ứ ả ết 1.4.1 Mô hình nghiên c u 21ứ 1.4.2 Các gi thuyả ết liên quan đến động l c làm vi c 22ự ệ TỔNG KẾT CHƯƠNG I 23

Trầ n Qu c Tu nố ấ iii CH QTKD 2016B

CHƯƠNG II: 24

THỰC TRẠNG ĐỘNG L C LÀM VI C CỰ Ệ ỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG T I T NG Ạ Ổ CÔNG TY HÀNG KHÔNG VI T NAM 24Ệ 2.1 Gi i thi u t ng quan v T ng Công ty Hàng không Vi t Nam 24ớ ệ ổ ề ổ ệ 2.1.1 Giới thiệu chung 24

2.1.2 Tóm t t quá trình hình thành và phát tri n 24ắ ể 2.1.3 Ngành ngh kinh doanh 25ề 2.1.4 Cơ cấ ổu t ch c qu n lý c a Công ty 26ứ ả ủ 2.1.5 Báo cáo k t qu ế ảhoạ ộng kinh doanh 5 năm gầt đ n nh t 29ấ 2.2 Chính sách đố ớ gười v i n i lao động 30

2.2.1 S ố lượng và cơ cấu lao động trong Công ty 30

2.2.2 Chính sách tiền lương 31

2.2.3 Chính sách tiền thưởng 33

2.2.4 Chính sách phúc lợi, dịch vụ 34

2.2.5 Chính sách đào tạo, thăng tiến 35

2.2.6 Môi trường, điều ki n làm vi c 36ệ ệ 2.3 Phương pháp nghiên cứu 37

2.3.1 Nghiên cứu định tính 37

2.3.2 Nghiên cứu định lượng 40

2.4 Quy trình nghiên c u 41ứ 2.4.1 Thi t k ế ế thang đo 41

2.4.2 Xây d ng b ng câu h i và mã hóa bi n 41ự ả ỏ ế 2.4.3 Phương pháp chọn m u 43ẫ 2.5 Phân tích d u nghiên c u 43ữliệ ứ 2.5.1 Thông tin m u nghiên c u 43ẫ ứ 2.5.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo CRONBACH’S ALPHA 45

2.5.3 Phân tích nhân t khám phá EFA 50ố 2.5.4 Phân tích tương quan Pearson 53

Trầ n Qu c Tu nố ấ iv CH QTKD 2016B

2.5.5 Hi u ch nh mô hình 54ệ ỉ

2.5.6 Phân tích h i quy tuyồ ến tính đa biến 55

2.5.7 K t qu ế ảthống kê chung và kết quả thống kê theo từng thang đo 57

2.5.8 Kiểm định s khác biự ệt về độ ng l c làm viự ệc theo các đ c điặ ểm cá nhân 62

2.6 Đánh giá chung 65

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG III: 67

M T S Ộ Ố GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG L C LÀM VIỰ ỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG T I T NG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VI T NAM 67Ạ Ổ Ệ 3.1 Chiến lược phát triển và phương hướng phát tri n c a Công ty 67ể ủ 3.1.1 Chi n lế ực phát triển 67

3.1.2 Phương hướng phát triển đến hết năm 2020 68

3.2 Đề xu t m t s biấ ộ ố ện pháp nâng cao động l c làm viự ệc cho người lao động t i ạ T ng công ty Hàng không Vi t Nam 70ổ ệ 3.2.1 Hoàn thi n chính sách tiệ ền lương, phụ ấ c p 70

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến 72

3.2.3 Hoàn thiện công tác lãnh đạo, qu n lý 75ả 3.2.4 Hoàn thi n công tác xây dệ ựng văn hóa doanh nghiệp, c i thiả ện môi trường lao động 76

KẾT LUẬN VÀ KI N NGH 79Ế Ị TÀI LIỆU THAM KH O 82Ả PHỤ Ụ L C SỐ 1 83

PHỤ Ụ L C SỐ 2 86

PHỤ Ụ L C SỐ 3 88

PHỤ Ụ L C SỐ 4 91

Trầ n Qu c Tu nố ấ vi CH QTKD 2016B

B ng 1.1 B ng phân loả ả ại hai nhóm yế ốu t Frederich Herzberg (1959) 11

B ng 2.1 Mả ột số chỉ tiêu hoạ ột đ ng khai thác 29

B ng 2.2 Các ch ả ỉ tiêu tài chính cơ bản 29

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 31

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 31

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực 31

Bảng 2.6 Khung lương hiện hành c a TCT HKVN 32ủ B ng 2.7 Kả ết quả khảo sát người lao động theo giới tính 43

B ng 2.8 Kả ết quả khảo sát người lao động theo độ tuổi 44

B ng 2.9 Kả ết quả khảo sát người lao động theo trình độ 44

B ng 2.10 Kả ết quả khảo sát người lao động theo thâm niên công tác 45

B ng 2.11 Kả ết quả ểm định độ tin cậ ki y nhóm bi n quan sát TN 45ế B ng 2.12 Kả ết quả ểm định độ tin cậ ki y nhóm bi n quan sát DT 46ế B ng 2.13 Kả ết quả ểm định độ tin ậ ki c y nhóm bi n quan sát LD 46ế B ng 2.14 Kả ết quả ểm định độ tin cậ ki y nhóm bi n quan sát DN 47ế B ng 2.15 Kả ết quả ểm định độ tin cậ ki y nhóm bi n DK 47ế B ng 2.16 Kả ết quả ểm định độ tin cậ ki y nhóm bi n DK (ch y lế ạ ại lần 2) 48

B ng 2.17 Kả ết quả ểm đị ki nh nhóm bi n CV 48ế B ng 2.18 Kả ết quả ểm đị ki nh nhóm bi n quan sát DL 49ế B ng 2.19 B ng th ng kê kả ả ố ết quả ổ t ng h p l n kiợ ầ ểm định cu i cùng 49ố B ng 2.20 Kả ết quả ểm đị ki nh KMO l n 1 50ầ B ng 2.21 Ma tr n xoay (kiả ậ ểm định KMO l n 1) 50ầ B ng 2.22 Kả ết quả ểm đị ki nh KMO l n 2 51ầ B ng 2.23 Ma tr n xoay (kiả ậ ểm định KMO l n 2) 52ầ Bảng 2.24 Phân tích tương quan Pearson 53

B ng 2.25 Kả ết quả phân tích hồi quy đa biến 55

B ng 2.26 Kả ết quả thống kê chung 57

B ng 2.27 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “Thu nhập” 58

B ng 2.28 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “Lãnh đạo” 59

B ng 2.29 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “ Đà ạo và thăng tiến”o t 59

B ng 2.30 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “Môi trường và điều ki n làm việ ệc” 60

B ng 2.31 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “Bản ch t công viấ ệc” 60

B ng 2.32 Kả ết quả thống kê mô t y u t ả ế ố “Động l c làm viự ệc” 61

B ng 2.33 Th ng kê mô t ng l c làm vi c theo gi i tính 62ả ố ả độ ự ệ ớ

Trầ n Qu c Tu nố ấ vii CH QTKD 2016B

B ng 2.34 Kả ết quả so sánh động lực làm việc theo trình độ học vấn 63

B ng 2.35 Kả ết quả so sánh động lực làm việc theo bộ phận 63

B ng 2.36 Kả ết quả so sánh động lực làm việc theo thâm niên 64

Trầ n Qu c Tu nố ấ viii CH QTKD 2016B

Hình 1.1 Tháp nhu cầu c a Maslow 7ủHình 1.2 Mô hình ERG 15Hình 1.3 Sơ đồ ọ h c thuyế ỳ ọt k v ng c a Victor Vroom 16ủHình 1.4 Mô hình nghiên c u các nhân t ứ ố ảnh hưởng đến động l c làm vi c cự ệ ủa người lao động 22Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấ ổu t ch c qu n lý 27ứ ảHình 2.2 So sánh mức thu nh p hi n t i của VNA và các công ty khác 38ậ ệ ạHình 2.3 Mô hình hi u ch nh các nhân t ệ ỉ ố tác động đến động l c làm vi c cự ệ ủa người lao động 54

Trầ n Qu c Tu nố ấ 1 CH QTKD 2016B

1. Lý do thực hiện đề tài:

T ng công ty Hàng không Vi t Nam-CTCP là doanh nghi p c ph n l n vổ ệ ệ ổ ầ ớ ới

g n ầ 7000 nhân viên (tính đến tháng 12/2017) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhi u ngành nghề ề, trình độ, điều ki n làm việ ệc khác nhau

Do đặc tính là công ty d ch v , s n phị ụ ả ẩm đượ ạc t o ch y u tr c ti p t ủ ế ự ế ừ lao động

c a nhân viên vì thủ ế, năng suất lao động là m t nhân t quan tr ng, quyộ ố ọ ết định lợi nhuận mà công ty có được M t trong nh ng y u t quan trộ ữ ế ố ọng để tăng năng suất lao động chính là động l c làm vi c c a ngưự ệ ủ ời lao động

Bên cạnh đó, do đặc thù công vi c là cung c p d ch v v n t i hàng không ệ ấ ị ụ ậ ả đòi

hỏi tính cẩn trọng và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nh ỏ

nh t Y u t này l i b ấ ế ố ạ ị ảnh hưởng b i tinh th n làm vi c Nâng cao tinh th n trách ở ầ ệ ầnhi m s gi m thi u nh ng lệ ẽ ả ể ữ ỗi liên quan đến y u t ế ố con người

Thông qua quá trình h c t p nghiên c u lý lu n v ọ ậ ứ ậ ềquản tr nhân l c và quan sát ị ựtrực quan tinh th n làm vi c cầ ệ ủa người lao động trong công ty, tôi nh n th y m t s ậ ấ ộ ố

v trí làm vi c t i Cị ệ ạ ông ty người lao động không có động l c làm vi c ho c không ự ệ ặnhi t tình trong công vi c, không có niệ ệ ềm đam mê với công việc; người lao động trong Công ty còn có điều chưa thỏa mãn v các chính sách c a Công ty; bi u hiới ủ ể ện cao nhất là sự ờ r i bỏ công ty, chuyển sang đối th c nh tranh trủ ạ ực tiếp

V i nh ng lý do trên, tôi l a chớ ữ ự ọn đề tài “Phân tích và đề xu t m t s gi i pháp ấ ộ ố ả nâng cao độ ng l c làm việc cho người lao động t i T ng Công ty Hàng không Vi ự ạ ổ ệt Nam”làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình v i mớ ục đích cuối cùng là có th ểđưa ra một s gi i pháp nhố ả ằm nâng cao động l c làm viự ệc người lao động ti n t i làm ế ớtăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong Công ty

2. Các nghiên cứu trước đây liên quan đế ền đ tài

Các nghiên cứu liên quan đến đề tài trong nước

1 Nghiên c u khoa hứ ọc “Các y u t ế ố ảnh hưởng đến động l c làm vi c c a nhân ự ệ ủ

viên.”

Công trình nghiên c u c a tác gi : Nguy n Kh c Hoàn- ứ ủ ả ễ ắ Trường Đạ ọi h c Kinh

t , ế Đại học Huế Đăng trên tạp chí Khoa học, Đại học Huế ố, S 60, 2010

N i dung ch yộ ủ ếu nghiên c u các y u t ứ ế ố ảnh hưởng đến động l c làm vi c c a ự ệ ủnhân viên, đó là: môi trường làm việc, lương bổng và phúc l i, cách th c b trí công ợ ứ ố

vi c; s h ng thú trong công vi c; và tri n v ng phát tri n t i Ngân hàng ệ ự ứ ệ ể ọ ể ạ Thương mại

C ph n Á Châu chi nhánh Hu ổ ầ ế

N i dung ch y u nghiên c u k t qu b ng câu h i gộ ủ ế ứ ế ả ả ỏ ử ếi đ n nhân viên c p ấ dưới

ở các khách s n 3-ạ 5 sao trên địa bàn Thành ph H Chí ố ồ Minh

3 Nghiên cứu khoa học “ Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ ạo độ t ng

lực làm việ c cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson t i Vi t Namạ ệ ”

Công trình nghiên c u c a tác giứ ủ ả: TS Trương Minh Đức, Khoa Qu n tr Kinh ả ịdoanh, Trường Đạ ọi h c Kinh tế, Đạ ọi h c Qu c gia Hà Nố ội Đăng trên tạp chí Khoa

học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011)

N i dung ch yộ ủ ế ứu ng d ng lý thuyế ề năm bậụ t v c nhu c u cầ ủa Maslow để đánh giá vi c tệ ạo động l c cho nhân viên trong công ty trách nhi m H u h n Ericsson tự ệ ữ ạ ại Việt Nam , v i 5 nhân t ớ ố ảnh hưởng tới động l c làm vi c c a nhân viên: nhu c u ự ệ ủ ầsinh học cơ bản, nhu c u an toàn; nhu c u quan h xã h nhu cầ ầ ệ ội; ầu được tôn tr ng; ọnhu cầu được th hi n b n thân ể ệ ả

Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ngoài nước

Tác gi : FRONTERA, An international management and development ảconsulting organisation www.peopleinaid.org January 2007

N i dung ch y u nghiên c u xem xét cách th c mà t ộ ủ ế ứ ứ ổchức này có th và tể ạo

động l c cho nhân viên và tình nguy n viên c a h Mự ệ ủ ọ ục đích là để xác định các ưu đãi phi tài chính khác nhau được s d ng b i các t ử ụ ở ổchức NGO làm việc ở miền Nam

Tác gi : Susan J Linz William Davidson Working Paper Number 466ả February 2002

N i dung ch yộ ủ ếu s d ng s ử ụ ốliệu điều tra thu thập tháng 5 và tháng 6 năm 2000

t 1200 nhân viên trong ba khu v c cừ ự ủa Nga để phân tích s khác bi t gi i tính và ự ệ ớthế ệ h trong các y u t ế ố ảnh hưởng đến động l c đ làm vi c ự ể ệ

3 Employee Motivation: “Just Ask Your Employees”

Tác gi : Dongho Kim, Namseoul University - Cheonan- Korea, Seoul Journal ả

of Business Volume 12, Number 1 (June 2006)

Trầ n Qu c Tu nố ấ 3 CH QTKD 2016B

N i dung ộ chủ ế ủ y u c a bài viết này là để nh n m nh l i và phân tích m t s ấ ạ ạ ộ ố điều

c n thi t v ng l c cầ ế ề độ ự ủa người lao, quản lý; đặc bi t là nh ng ệ ữ người có kinh nghiệm

có thể nâng cao ki n thế ức và sự ể hi u bi t v ế ề động cơ thúc đẩ y nhân viên của họ

3 M c tiêu nghiên cụ ứu:

Trước đây đã có nhiều công trình nghiên c u v ng l c làm vi c cứ ề độ ự ệ ủa người lao động trong các doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có đề tài nào liên quan tr c tiự ếp đến TCT HKVN Do đó, tác giả đã quyết định l a ch n ự ọ đề tài nghiên cứu động l c làm ự

việc của người lao động tại TCT HKVN, do đây là nơi mà tác giả đang làm việc

M c tiêu cụ ủa đềtài là t ng hổ ợp cở ở s lý lu n v ng l c làm vi c và các nhân ậ ề độ ự ệ

t ố ảnh hưởng ng l c làm vi c T độ ự ệ ừ đó hệthống hóa nh ng vữ ấn đề lý lu n liên quan ậ

động l c làm vi c c a ự ệ ủ người lao động

Phân tích, đánh giá th c tr ng ng l c làm vi c và công tác tự ạ độ ự ệ ạo động l c làm ự

việc của người lao động trong TCT HKVN

Đưa ra mộ ố ảt s gi i pháp nhằm nâng cao động l c làm viự ệc cho người lao động

trong TCT HKVN

4. Đối tượng và ph m vi nghiên c uạ ứ

Đềtài p trung nghiên ctậ ứu động l c làm vi c và các nhân t ự ệ ố ảnh hưởng đến động l c làm viự ệc của người lao động tại khối cơ quan của TCT HKVN từ năm 2013 đến 2017

Phạm vi nghiên c u là ứ người lao động t i các v trí khác nhau làm vi c tạ khối ạ ị ệ i

cơ quan của TCT HKVN t i 200 Nguyạ ễn Sơn, phường B ồ Đề, qu n Long Biên, Hà ậNội, do đây là nơi tập trung toàn b ộ các đơn vị ch ch t, có vai trò l n và tr c ti p ủ ố ớ ự ế

đến toàn b ho t đ ng c a Công ty ộ ạ ộ ủ

5. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu đượ ử ụng trong đềc s d tài này là phương pháp nghiên

cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được s d ng trong nghiên c u khám phá ử ụ ứTham kh o các tài li u th c p k t h p v i ph ng v n sâu, th o luả ệ ứ ấ ế ợ ớ ỏ ấ ả ận nhóm để xác

định các nhân t ố cơ bả ảnh hưởng đến n mức độ ỏ th a mãn trong công vi c ệ

Phương pháp nghiên cứu định lượngđược th c hi n b ng cách phát phi u kh o ự ệ ằ ế ảsát đế ận tay người lao động sau đó thu vền t và x lý s li u b ng ph n m m SPSS ử ố ệ ằ ầ ề20.0

6. Ý nghĩa thực tiễ ủn c a luận văn:

K t qu c a quá trình nghiên c u góp ph n cung c p thông tin cho nhà qu n lý ế ả ủ ứ ầ ấ ả

để có được cái nhìn tổng quát hơn về độ ng l c làm viự ệc, các ưu điểm cũng như các

Trầ n Qu c Tu nố ấ 4 CH QTKD 2016B

h n ch c a công tác tạ ế ủ ạo động l c và các nhân t ự ố ảnh hưởng đến động l c làm viự ệc

của người lao động Trên cơ sở đó đưa ra những gi i pháp thích h p nh m nâng cao ả ợ ằ

mức độthỏa mãn cho người lao động trong công vi c nhệ ằm đảm bảo được các mục tiêu phát triển b n v ng c a TCT HKVN ề ữ ủ

7 K ết cấu của luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý lu n v độậ ề ng l c làm vi c c a ự ệ ủ người lao động trong doanh nghi pệ

Chương 2: Thực tr ng ng l c làm vi c c a ạ độ ự ệ ủ người lao động t i T ng Công ty ạ ổHàng không Việt Nam

Chương 3: M t s gi i pháp nhộ ố ả ằm nâng cao ng l c làm viđộ ự ệc cho người lao

động t i T ng Công ty Hàng không Vi t Nam ạ ổ ệ

Trầ n Qu c Tu nố ấ 5 CH QTKD 2016B

1.1 T ng quan v ng l c làm vi c ổ ề độ ự ệ

1.1.1 Khái ni m v ệ ề động lực làm vi c ệ

Trong giai đoan ệhi n nay ngu n nhân l c c a t chồ ự ủ ổ ức đóng vai trò hế ứt s c quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên s thành b i trong kinh doanh c a t ự ạ ủ ổchức Vấn đề ạo độ t ng lực trong lao động là m t trong nh ng n i dung quan ộ ữ ộtrọng c a công tác qu n tr nhân s trong doanh nghiủ ả ị ự ệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhi u nh ng quan ni m khác nhau v tề ữ ệ ề ạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nh t ấ

Theo giáo trình Qu n tr nhân l c c a PGS.TS Nguy n Ng c Quân ả ị ự ủ ễ ọ –ThS.Nguyễn Vân Điềm “Động lực lao động là s khao khát, t nguy n c a ự ự ệ ủngười lao động để tăng cường n l c nh m hư ng t i m t m c tiêu, k t qu ỗ ự ằ ớ ớ ộ ụ ế ả nào đó” [2,134]

Theo giáo trình hành vi tổ ứ ủ ch c c a TS Bùi Anh Tuấn “Biể u hi n c a ng l c ệ ủ độ ự

là s s n sàng n l c say mê làm viự ẵ ỗ ự ệc nhằm đạt được m c tiêu c a t ụ ủ ổchức cũng như

c a bủ ản thân người lao độ ” [6,89] ng

Như vậy động l c xu t phát t b n thân c a mự ấ ừ ả ủ ỗi con người Khi con ngườ ởi

nh ng v trí khác nhau, v i nhữ ị ớ ững đặc điểm tâm lý khác nhau s có nh ng m c tiêu ẽ ữ ụmong mu n khác nhau Chính vì nhố ững đặc điểm này nên động l c c a mự ủ ỗi con người

là khác nhau vì v y nhà qu n lý c n có nhậ ả ầ ững cách tác động khác nhau đến mỗi người

lao động

1.1.2 Khái ni m v việ ề ệc tạo động l c làm vi c ự ệ

Đây là vấn đề thuộc lĩnh ựv c qu n tr doanh nghi p Các nhà qu n tr trong t ả ị ệ ả ị ổchức mu n xây d ng công ty, xí nghi p mình v ng m nh thì ph i dùng m i bi n pháp ố ự ệ ữ ạ ả ọ ệkích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng t o trong quá trình ạlàm việc

V y tậ ạo động lực cho ngườ ao động đượi l c hi u là t t c các bi n pháp c a nhà ể ấ ả ệ ủ

qu n tr áp dả ị ụng vào người lao động nh m tằ ạo ra động cơ cho người lao động

Vấn đề quan tr ng cọ ủa động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra đượ c những

m c tiêu phù h p v i nhu c u, nguyụ ợ ớ ầ ện v ng cọ ủa người lao động, tạo cho người lao

động s ự hăng say, nỗ ự l c trong quá trình làm vi c thì nhà qu n lý ph i biệ ả ả ết được mục

Trầ n Qu c Tu nố ấ 6 CH QTKD 2016B

đích hướng t i cớ ủa người lao động s là gì Vi c d ẽ ệ ự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có th thựể c hiện được thông qua vi c nh n biệ ậ ết động cơ và nhu c u c a h ầ ủ ọ

Nhà qu n tr ả ị muốn nhân viên trong doanh nghi p c a mình n l c h t s c vì ệ ủ ỗ ự ế ứdoanh nghi p thì h ệ ọ phả ử ụi s d ng t t c các bi n pháp khuyấ ả ệ ến khích đố ới người i vlao động đồng th i t o mờ ạ ọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công vi c c a ệ ủ

h mọ ột cách tốt nhất Khuy n khích b ng v t chế ằ ậ ất lẫn tinh th n, t o ra b u không khí ầ ạ ầthi đua trong nhân viên có ý nghĩa hế ứt s c quan trọng đố ớ ựi v i s phát tri n c a doanh ể ủnghi p ệ

1.1.3 Vai trò c a tủ ạo động lực

“Hiề n tài là nguyên khí c a qu c gia, nguyên khí th nh thì th ủ ố ị ế nước m nh mà ạhưng thịnh, nguyên khí suy thì th ế nước y u mà th p hèn” Đố ớ ổế ấ i v i t ch c, doanh ứnghiệp cũng vậy, muốn đứng v ng và phát tri n, doanh nghi p ph i h t s c coi tr ng ữ ể ệ ả ế ứ ọngười lao động, nâng cao động l c làm vi c cự ệ ủa họ Qua đó, đem lạ ợi l i ích thi t thế ực cho t chổ ức, cho bản thân người lao động và cho c xã h i ả ộ

Đối v i t ch c, doanh nghi p, nó tớ ổ ứ ệ ạo động l c góp ph n xây dự ầ ựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu c a doanh nghi p trên th ủ ệ ị trường Việc

t o ng l c trong doanh nghiạ độ ự ệp được s d ng có hi u qu s ử ụ ệ ả ẽ khai thác đượ ối ưu c t

kh ả năng của người lao động, nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh c a doanh ệ ả ả ấ ủnghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động gi i cho doanh nghi p ỏ ệ

Động l c có vai trò quan tr ng trong vi c quyự ọ ệ ết định hành vi người lao động

Tạo động lực giúp người lao động không ng ng phừ ấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng t o cạ ủa người lao động Nó là c u n i, gầ ố ắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc

Đố ới v i xã h i: tộ ạo động l c giúp các thành viên trong xã h i có cu c s ng t t ự ộ ộ ố ốhơn vì các nhu cầu c a h có kh ủ ọ ả năng được đáp ứng môt cách tối đa Tạo động l c ựgián ti p xây d ng xã h i ngày càng phát triế ự ộ ển hơn dựa vào s phát tri n c a cá nhân, ự ể ủdoanh nghi p vì m i cá nhân hay t ệ ỗ ổchức đều là thành viên c a xã h i M t khác tủ ộ ặ ạo động l c giúp cá nhân trong xã hự ội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra t ừ đó hình thành nên giá tr xã h i m ị ộ ới

1.2 Các học thuy t và mô hình tế ạo động lực làm vi c ệ

Vấn đề tạo động lực làm việc đã có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau Do đó cần tìm ra được phương pháp tạo động lực phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để đạt hiệu quả cao,

Trầ n Qu c Tu nố ấ 7 CH QTKD 2016B

phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực Sau đây là một số học thuyết

đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo động lực

1.2.1 H c thuy tháp ọ ết nhu cầ ủu c a Abraham Maslow

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; làđòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Theo Abraham Maslow (1908-1970) một học giả ề quản lý và tâm lý học của v

Mỹ, thì thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh học

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của

họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó

Trầ n Qu c Tu nố ấ 8 CH QTKD 2016B

Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

Nhu cầu an toàn

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …

Nhu cầu xã hội

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào

đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm

ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực

Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống

Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác

Nhu cầu tự thể hiện

Trầ n Qu c Tu nố ấ 9 CH QTKD 2016B

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì

mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa

Ý nghĩa của học thuyết:

Thuy tháp nhu c u cết ẩ ủa Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đố ới v i nhà qu n lý là muả ốn động viên nhân viên thì c n ph i biầ ả ết người lao

động của mình đang ở ấp độ c nhu cầu nào để ừ đó có các giả t i pháp cho vi c tho ệ ảmãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạ ết đ n m c tiêu c a t ụ ủ ổchức

1.2.2 H c thuyọ ết bản chất con người của MC.Gregor

Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y

về tạo động lực làm việc:

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

Trầ n Qu c Tu nố ấ 10 CH QTKD 2016B

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:,

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết

X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.2.3 H c thuy t hai nhóm yọ ế ếu tố ủ c a Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng "tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấ hài lòng về công việc thì họ rất quan y tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Trầ n Qu c Tu nố ấ 11 CH QTKD 2016B

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.1 B ng phân lo i hai nhóm yả ạ ếu tố Frederich Herzberg (1959)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc

Sự thách thức của công việc Công việc tạo cơ hội thăng tiến Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

a) Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy)

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công việclà:

• Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình)

• Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

• Sự thừa nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi khi có kết quả tốt hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu)

• Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

• Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Trầ n Qu c Tu nố ấ 12 CH QTKD 2016B

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

• Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví

dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

• Sự giám sát: nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này Sự lãnh

đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ

• Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

• Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công

đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó

có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

• Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng m khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn

là những gì nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn nàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ này

sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

• Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

• Công việc ổn định: là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Ý nghĩa của học thuyết:

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

và được thăng tiến

1.2.4 H c thuy t ERG c a Alderfer ọ ế ủ

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu ồn tại/ uan hệ/ hát triển t q p "

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

• Nhu cầu tồn tại: ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng

đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

• Nhu cầu giao tiếp: ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian

để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

• Nhu cầu phát triển: ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Trầ n Qu c Tu nố ấ 15 CH QTKD 2016B

Hình 1.2 Mô hình ERG

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở háp nhu cầu của Maslow và là một sự t

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn

Ý nghĩa của học thuyết

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc

Hình 1.3 Sơ đồ ọ h c thuyết kỳ ọng củ v a Victor Vroom Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm

cơ bản hay ba mối liên hệ:

• Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng)

• Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt

• Giá trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Trầ n Qu c Tu nố ấ 17 CH QTKD 2016B

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Nội dung thuyết:

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Trầ n Qu c Tu nố ấ 18 CH QTKD 2016B

Từ chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

• Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

• Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

• Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

• Ý nghĩa của h c thuy t ọ ế

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đ n đế ộng lực làm việc của người lao động:

Động l c làm vi c, có th nói, là ngu n g c, n n t ng cho chự ệ ể ồ ố ề ả ất lượng lao động

của mỗi cá nhân Động l c làm viự ệc cũng có yế ố ịu t l ch s và có quan h bi n chử ệ ệ ứng

với các điều ki n khách quan và ch quan cệ ủ ủa mỗi cá nhân Ta có th chia ra các yể ếu

t ố tác động chính là y u t ế ốthuộc v bề ản thân người lao động; y u t mế ố ôi trường lao

động; và y u t công vi c ế ố ệ

Trầ n Qu c Tu nố ấ 19 CH QTKD 2016B

1.3.1 Các yếu tố thu c v bộ ề ản thân người lao động

• M c tiêu cá nhân:ụ mục tiêu chính là cái đích muốn đạ ới, nó định hướt t ng cho mỗi ngườ ần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặi c t ra Ở

nh ng không gian, th i gian và hoàn cữ ờ ảnh khác nhau con người phát sinh

nh ng nhu c u khác nhau Trong nh ng nhu cữ ầ ữ ầu đó nhu cầu nào c p bách nh t, ấ ấ

c n thi t nh t s ầ ế ấ ẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi c a h Tuy nhiên, ủ ọkhông ph i lúc nào m c tiêu cả ụ ủa người lao động cũng cùng hướng v i mớ ục tiêu c a t ủ ổ chức, nhi u khi nhề ững cái người lao động cho r ng có giá tr ằ ị đối

với họ thì có thể làm hạ ếi đ n lợi ích của tổ chức Hai bên lại luôn mong muốn đạt được m c tiêu c a chính mình N u không có s dung hòa thì có th c hai ụ ủ ế ự ể ả

bên đều không đạt được mong đợ ủi c a chính mình B i t ở ổ chứ ầc c n các hành

động h p tác c a cá nhân, còn chính b n thân cá nhân c n s thành công c a ợ ủ ả ầ ự ủ

t ổchức để đả m b o l i ích c a b n thân B i v y, công vi c cả ợ ủ ả ở ậ ệ ủa người quản

lý là ph i biả ết hướng cấp dưới đạt được các m c tiêu k v ng c a t ụ ỳ ọ ủ ổ chức nhưng lưu ý đến tính h p lý c a m c tiêu b i m c tiêu quá d dàng s làm ợ ủ ụ ở ụ ễ ẽngười lao động t th a mãn, còn quá khó d n t i s th t v ng Mự ỏ ẫ ớ ự ấ ọ ục tiêu được xem là h p lý khi c ợ ụthể, rõ ràng, lượng hóa được, có thách thức để ạo điều t

ki n hoàn thành tệ ốt mục tiêu

• Khả năng, năng lự ủc c a mỗi người: năng lực là nh ng thu c tính cá nhân ữ ộgiúp con người có th ti p thu m t công vi c hay k ể ế ộ ệ ỹ năng nào đó được d ễdàng Năng lực là k t qu c a s rèn luy n, mế ả ủ ự ệ ặt khác nó cũng là yếu t di ốtruyền Năng lực được xây d ng và phát triự ển qua quá trình lao động, làm việc

thự ế Người lao độc t ng s phát huy t t nhẽ ố ất năng lực c a mình khi h ủ ọ đảm

nh n nh ng công vi c phù h p v i kh ậ ữ ệ ợ ớ ả năng và năng lực c a mình Vì vủ ậy đánh giá đúng khả năng, năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà qu n lý s ả ử

d ng t t nhân viên c a mình ụ ố ủ

• Đặc điểm tính cách của người lao động: tính cách được bi u th thành thái ể ị

độ, hành vi của con người đối v i bớ ản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự ế ợ k t h p các thuộc tính tâm lý cơ ảb n và b n v ng cề ữ ủa con người tạo nên tính cách con người Tính cách con người là s rèn luy n c a b n thân, ự ệ ủ ả

s giáo d c cự ụ ủa gia đình và nhà trường k t h p v i s ế ợ ớ ự tác động gián ti p cế ủa môi trường s ng và làm vi c cố ệ ủa người đó Nắm bắt được tính cách c a nủ gười lao động nhà qu n lý s ả ẽ tìm ra cách đố ửi x và s d ng h tử ụ ọ ốt hơn Tính cách

gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo đức:

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặ điểc m c a t ủ ổchức

Môi trường lao động chính là điều ki n, quan hệ ệ, phương tiện lao động c a t ủ ổ

ch c, doanh nghiứ ệp Môi trường đó có thể chia ra các n i dung sau: ộ

• Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp c a t ủ ổ chức đượ ạc t o ra t ừ

t ng th các m c tiêu, chính sách qu n lý b u không khí tâm lý, l l i làm viổ ể ụ ả ầ ề ố ệc

và các quan h ệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng r t lấ ớn đến công tác t o ạ động lực cho người lao động, đ u có môi trườở â ng làm vi c lành m nh, ệ ạcác chính sách qu n lý h p lý, phong cách lãnh ả ợ đạo hiện đại thì ở đó người lao

động s th y tho i mái khi làm vi c, h làm vi c s ẽ ấ ả ệ ọ ệ ẽ hăng say và tạo thành qu ảlao động Văn hóa ổt ch c có tác d ng thay th các biứ ụ ế ện pháp, văn bản quy định Văn hóa tổ ch c m nh có s c lôi qu n các thành viên trong t ứ ạ ứ ấ ổchức ch p ấ

nh n giá tr c a t ậ ị ủ ổchức và thực hi n theo nó, ngoài ra nó còn có tác d ng hệ ụ ội

t các thành viên trong t ụ ổch c ứ có s nhự ất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên k t giữế a người lao động v i doanh nghi p ớ ệ

• Chính sách qu n lý doanh nghiả ệp: chính sách qu n lý doanh nghi p phả ệ ải bao g m nhi u bi n pháp khác nhau vì m t chính sách c a doanh nghi p tác ồ ề ệ ộ ủ ệđộng đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi của người lao động Vi c qu n tr s có hi u qu nh t khi các nhà qu n tr biệ ả ị ẽ ệ ả ấ ả ị ết

kết hợp đúng đắn các bi n pháp, các công c ệ ụquản lý

• Điều kiện môi trường làm việc: môi trường làm việc tác động r t lấ ớn đến k t ế

qu làm vi c cả ệ ủa người lao động theo nhi u khía cề ạnh khác nhau như Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề ề ứ v s c t p trung tinh th n, nhậ ầ ịp độ, tính đơn điệu c a công viủ ệc điều kiện này tác động đến s c kho và s h ng ứ ẻ ự ứthú của người lao động

• Điều ki n th m m : vi c b trí và trang trí không gian làm vi c làm nh ệ ẩ ỹ ệ ố ệ ảhưởng t i tâm lý tho i mái hay không tho i mái cớ ả ả ủa người lao động Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến b u không khí c a nhóm hay c ầ ủ ảdoanh nghi p, không nh ng th ệ ữ ế nó còn tác động đến vi c phát huy sáng ki n, ệ ếcác phong trào thi đua trong doanh nghiệp

Trầ n Qu c Tu nố ấ 21 CH QTKD 2016B

• Quan h ệ trong lao động: yế ốu t này có ảnh hưởng r t lấ ớn đến động l c lao ự

động, m t câu hộ ỏi đặt ra là t i sao có nhi u doanh nghi p tr ạ ề ệ ả lương cao nhưng

v n không thu hút và gìn gi ẫ ữ được đội ngũ lao động gi i cho doanh nghiỏ ệp mình R t nhiấ ều người lao động tr l i r ng h không mu n làm viả ờ ằ ọ ố ệc trong một công ty lương cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến

đờ ối s ng c a ngưủ ời lao động Vì vậy để có th gìn gi ể ữ lao động gi i cho công ỏ

ty, c n t o ra quan h tầ ạ ệ ốt đẹp trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúp đỡ nhau, t ừ đó họ ẽ s g n bó vắ ới công ty hơn 1.3.3 Các yếu tố thu c v công vi c ộ ề ệ

• N i dung công viộ ệc: người lao động s c m th y tho i mái khi nhẽ ả ấ ả ận được công việc như mong muốn, phù h p v i kh ợ ớ ả năng, sở trường c a mình Khi ủ

đó sẽ có nh ng tín hi u tữ ệ ốt đến năng suất lao động, hi u qu làm vi c c a ệ ả ệ ủngười lao động đồng th i s tờ ẽ ạo đượ ự ỏa mãn cho ngườc s th i lao động

• Tính h p d n c a công viấ ẫ ủ ệc: người lao động s c m th y th nào khi nhẽ ả ấ ế ận được m t công viộ ệc không như mong muốn, không phù h p v i kh ợ ớ ả năng sởtrường c a h ủ ọ và ngượ ạc l i Tính h p d n c a công vi c t o nên s tho mãn ấ ẫ ủ ệ ạ ự ả

đố ới v i công vi c cệ ủa người lao động S tho mãn s ự ả ẽ được th hi n thái đ ể ệ ở ộ

của người đó trong quá trình làm việc

• Khả năng thăng tiến: người lao động được chuy n lên v ể ị trí cao hơn trong doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiế ạo cơ hộn t i cho

s phát triự ển cá nhân, tăng uy tín, địa v ị cũng như quyề ựn l c của người lao động Thăng tiến thường đi kèm vớ ợi l i ích v t ch t tăng lên ậ ấ

1.4 Mô hình nghiên cứu và các gi thuy ả ết

1.4.1 Mô hình nghiên c u ứ

Qua các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước ta thấy chỉ số mô tả công việc được sử dụng một cách khá phổ biến Nó được dùng để đánh giá động lực làm việc của người lao động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Tùy thuộc vào đề tài, vào lĩnh vực nghiên cứu mà các tác giả sử dụng các nhân tố khác nhau để đánh giá

Căn cứ trên nghiên c u khoa hứ ọc “Các y u t ế ố ảnh hưởng đến động l c làm viự ệc

c a nhân viên.ủ ” ủ c a tác gi Nguyễả n Kh c Hoàn- Trưắ ờng Đạ ọi h c Kinh t , ế Đạ ọi h c Huế Đăng trên tạp chí Khoa học, Đạ ọi h c Hu (S 60, 2010) tác giế ố , ả đưa ra sáu nhân

tố để đánh giá sự tác động đến động l c làm viự ệc của người lao động tại TCT HKVN Sáu nhân t ố đó là thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện

Trầ n Qu c Tu nố ấ 22 CH QTKD 2016B

làm việc, bản chất công việc Trên cơ sở các nhân tố cá nhân được xem xét là: giới tính, trình độ học vấn, độtuổi, thâm niên, bộ phận làm việc

Hình 1.4 Mô hình nghiên c u các nhân t ứ ố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động1.4.2 Các gi thuyả ết liên quan đến động lực làm vi c ệ

Dựa trên mô hình nghiên cứu tác giả đưa ra các giả thuyết được xây dựng để đánh giá s ự tác động của các nhân t thành phố ần lên động lực làm việc của người lao động tại TCT HKVN Các giả thuyết được đề xuất g m:ồ

H1(+): Thu nh p cao s làm cho ậ ẽ người lao động có động l c làm viự ệc hơn

H2(+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm cho người lao động có động l c làm ự việc hơn

H3(+): Nhà lãnh đạo, qu n lý biả ết quan tâm, l ng nghe và tôn tr ng làm cho ắ ọ người lao động có động l c làm vi c ự ệ hơn

H4(+): Đồng nghiệp quan tâm, chia s làm cho ẻ người lao động có động lực làm việc hơn

H5(+): Môi trường ,điều kiện làm việc tốt làm cho người lao động có động lực làm việc hơn

H6(+): Bản thân công việc phù hợp làm cho người lao động có động lực làm c việhơn

Động lực làm việc của người lao động Thu nhập

Cơ hội đào tạo &

thăng tiến

Điều kiện làm việc

Bản chất công việc

Trầ n Qu c Tu nố ấ 23 CH QTKD 2016B

Để làm cơ sở lý lu n cho nhậ ững chương sau, chương 1 tác giã đã đưa ra các khái

niệm cơ bản v ng l c làm vi c và các nhân t ề độ ự ệ ố ảnh hưởng tới động l c làm viự ệc

của người lao động v i t ớ ổ chức cũng như mộ ốt s nghiên c u v ng l c làm viứ ề độ ự ệc trước đây của các tác gi khác, bên cả ạnh đó tác giả cũng đã đưa ra mô hình nghiên

c u g m mứ ồ ột bi n ph thu c là ế ụ ộ động l c làm viự ệc của người lao động và s u biá ến độc

l p là: thu nhậ ập; điều ki n v ệ à môi trường làm việc; bản ch t công viấ ệc; đồng nghiệp;

cơ hội đào tạo v à thăng tiến; lãnh đạo

Với những cơ sở lý luận rõ ràng, xoay quanh vấn đề động l c làm viự ệc trong doanh nghiệp, nó là tiền đề để luận văn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động t TCT HKVN.ại

Trầ n Qu c Tu nố ấ 24 CH QTKD 2016B

2.1 Giới thiệu tổng quan v T ng Công ty Hàng không Vi t Nam ề ổ ệ

2.1.1 Giới thi u chung ệ

- Tên ti ng Viế ệt: T ng Công ty Hàng không Vi t Nam ổ ệ –CTCP

- Tên ti ng Anh: ế Vietnam Airlines JSC

- Tên viết tắt: Vietnam Airlines

- Logo:

- Vốn điều l : 12.275.337.780.000 ệ Việt Nam đồng

- Trụ ở s chính: 200 Nguyễn Sơn, Phường B , Qu n Long Biên, Thành ph Hà ồ Đề ậ ố

- Đăng ký kinh doanh: 0100107518 do S K hoở ế ạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội

c p lấ ần đầu ngày 30 tháng 06 năm 2010, thay đổ ầi l n th 3 ngày 01 tháng 04 năm ứ

2015

2.1.2 Tóm t t quá trình hình thành và phát tri n ắ ể

Lịch sử của TCT HKVN bắt đầu từ tháng 01/1956, khi Cục Hàng không dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng không dân dụng

ở Việt Nam Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, với 05 chiếc máy bay cánh quạt

IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai trương vào tháng 9/1956

Tháng 4/1993, TCT HKVN chính thức được thành lập với tư cách là một đơn

vị kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nước (khi đó có tên gọi là Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam) Ngày 27/5/1995, Tổng công ty Hàng không

Trầ n Qu c Tu nố ấ 25 CH QTKD 2016B

Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 328/TTg của Thủ tướng Chính phủ trên

cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp trong ngành hàng không Việt Nam lấy Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam làm nòng cốt

Năm 2010, TCT HKVN chuyển thành công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu; Chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam

Tháng 03/2015, TCT HKVN họp Đại hội đồng Cổ đông lần đầu thông qua Điều

lệ Công ty Cổ phần

Trải qua hơn 20 năm lịch sử phát triển, TCT HKVN đã góp phần quan trọng phát triển ngành Hàng không dân dụng của Việt Nam cũng như đóng góp to lớn trong phát triển kinh tế, xã hội và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

2.1.3 Ngành ngh kinh doanh ề

• V n t i hành khách hàng không (v n chuyậ ả ậ ển hàng không đố ới v i hành khách),

v n t i hàng hóa hàng không ậ ả (vận chuyển hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu

phẩm, thư)

• Hoạ ột đ ng d ch vụ ỗ ợị h tr trực tiếp cho v n t i hàng không bao gậ ả ồm:

- Hoạ đột ng hàng không chung (bay ch p ụ ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay hi u chuệ ẩn các đài đường hàng không, s a ch a bử ữ ảo dưỡng đường điện cao th , ph c v d u khí, tr ng r ng, kiế ụ ụ ầ ồ ừ ểm tra môi trường, tìm ki m cế ứu

n n, c p c u y t , bay ph c v cho nhi m v ạ ấ ứ ế ụ ụ ệ ụchính tr , kinh t , xã h i, an ị ế ộninh, qu c phòng) ố

c ng hàng không, sân bay ả

• S a ch a và bử ữ ảo dưỡng phương tiện v n t i (bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ ậ ảtùng vật tư, thiế ịt b hàng không, thi t b ế ịphụ ụ ỹ thuật thương mại mặt đất c v k

và các thi t b k thu t khác) ế ị ỹ ậ

• S n xu t thi t b ả ấ ế ị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khi n: s n xu t linh ể ả ấ

ki n, ph tùng, vệ ụ ật tư tàu bay, trang thiết b k ị ỹ thuật và các n i dung khác ộ

Trầ n Qu c Tu nố ấ 26 CH QTKD 2016B

thuộc lĩnh vực công nghi p hàng không, cung ng các dệ ứ ịch vụ ỹ k thuật và vật

tư phụ tùng cho các hãng hàng không trong nước và nước ngoài

• Các lĩnh vực khác theo Gi y ch ng nhấ ứ ận đăng ký kinh doanh

Địa bàn kinh doanh

Tính đến 31/12/2017, TCT HKVN có 05 đơn vị ự tr c thu c và 25 chi nhánh hoộ ạt động tại hơn 20 tỉnh, thành ph l n t i Vi t Nam Bên cố ớ ạ ệ ạnh đó, TCT HKVN có m ng ạlưới kinh doanh bao ph r ng kh p v ủ ộ ắ ề địa lý t i các khu v c Châu Âu, Châu Á, Châu ạ ự

Úc và B c Mắ ỹ với 31 chi nhánh văn phòng đại di n trên 20 qu c gia và vùng lãnh ệ ố

thổ đáp ứ, ng nhu c u th trư ng c a khách hàng kh p mầ ị ờ ủ ắ ọi nơi trên toàn thế ớ gi i.2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Trầ n Qu c Tu nố ấ 28 CH QTKD 2016B

b) Cơ cấu bộ máy qu n lý ả

Đạ ộ ồi h i đ ng c đông ổ

Đạ ội đồi h ng c ổ đông là cơ quan quyết định cao nh t cấ ủa TCT HKVN, bao gồm

t t c các c ấ ả ổ đông có quyền bi u quyể ết, hoạt động thông qua cu c hộ ọp Đạ ội đồi h ng

c ổ đông thường niên, Đạ ội đồi h ng c ổ đông bất thường và thông qua vi c l y ý ki n ệ ấ ế

bằng văn bản

Ban Kiểm soát

Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng c ổ đông bầu ra, thay m t các c ặ ổ đông

để ểm soát, đánh giá một cách độ ậ ki c l p, khách quan và trung th c m i hoự ọ ạt động kinh doanh, quản tr ị và điều hành TCT HKVN, th c tr ng tài chính c TCT HKVN ự ạ ủa

và ch u trách nhiị ệm trước Đạ ội đồi h ng c ổ đông trong thực hi n nhi m v ệ ệ ụ được giao

Hộ ồi đ ng Qu n tr ả ị (HĐQT)

Hội đồng Qu n tr ả ị là cơ quan quản lý TCT HKVN, có toàn quy n nhân danh ềTCT HKVN quyđể ế ịt đnh, thực hiện các quyền và nghĩa vụ ủa c TCT HKVN không thuộc thẩm quyền Đạ ộ ồi h i đ ng c ổ đông

B máy giúp vi c chung cho Hộ ệ ội đồng qu n tr và Tả ị ổng Giám đốc: là các Phó

Tổng giám đốc, K ế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghi p v và các ệ ụ

cơ quan tương đương của T ng công ty có chổ ức năng tham mưu, giúp việc cho H i ộ

đồng qu n tr và Tả ị ổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công vi c ệ

Cơ cấ ổu t ch c b máy hoứ ộ ạt động c a TCT HKVN bao g m: Tr s ủ ồ ụ ở chính đặt

t i Hà N i v i 16 baạ ộ ớ n chuyên môn; 33 chi nhánh, văn phòng đại diện nước ngoài; 14 đơn vị trực thuộc trong nước Ngoài ra, TCT HKVN góp vốn đầu tư vào các Công ty con và Công ty liên kết

Trầ n Qu c Tu nố ấ 29 CH QTKD 2016B

2.1.5 Báo cáo k t qu ế ảhoạ ột đ ng kinh doanh 5 năm gần nhất

2.1.5.1 Tóm t t m ắ ột số chỉ tiêu ề hoạ ộ v t đ ng kinh doanh

chuy n ể Nghìn t n ấ 184.6 192.3 208.4 272.1 322.3 18.40% Ghế cung ng ứ Triệu

ghế.km 31,648 32982 34957 40630 42606 4,9%

H s s d ng gh ệ ố ử ụ ế % 79,3 79,8 80,7 80,8 81,5 0,7

(Nguồ Báo cáo thườn: ng niên 2017)

Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2017)

2.1.5.2 Nh ng nhân t ữ ố ảnh hưởng đế n k t qu ế ả hoạt độ ng s n xu t kinh doanh c ả ấ ủa

a) Thuận lợi:

Ngành du l ch Vi t Nam ti p t c phát tri n Theo s u c a T ng C c Du lị ệ ế ụ ể ốliệ ủ ổ ụ ịch, lượng khách nước ngoài đến Việt Nam năm 2017 đạ t 12.922.151, tăng 29,1% so với năm 2016 Hình ảnh du l ch Viị ệt Nam được nâng cao trên th gi i v i nhiế ớ ớ ều địa điểm

du lịch như Vịnh H ạ Long, Hang Sơn Đoòng, các thành phố như Đà Nẵng, Hà Nội

hi u qu hoệ ả ạ ột đ ng s n xuả ất kinh doanh của công ty do giá dầu tăng đã nằm trong k ế

hoạch chi phí của TCT

b) Khó khăn:

Tuy những năm gần đây kinh tế Vi t Nam nói chung và th gi i nói riêng có ệ ế ớ

nh ng chuy n bi n tích cữ ể ế ực, các nguy cơ tiềm ẩn v n còn t n t i, các doanh nghiẫ ồ ạ ệp

hoạt động m t ộ cách thận trọng Thêm vào đó, biế độn ng tỷ giá đột ng t, giá dộ ầu tăng

v n là mẫ ột rủi ro trong hoạ ột đ ng c a TCT HKVN ủ

Tình hình c nh tranh trên th ạ ị trường qu c t ngày càng kh c li t Các hãng hàng ố ế ố ệkhông nước ngoài đang phát triển m r ng khai thác khu v c châu Á và t i 2 sân ở ộ ự ở ạbay ch ủchốt của TCT HKVN là Nội Bài và Tân Sơn Nhất

2.2 Chính sách đố ới v i người lao động

2.2.1 S ố lượng và cơ cấu lao động trong Công ty

Kết thúc năm 2017, tổng s cán b nhân viên cố ộ ủa VNA là 6.708 người, giảm

nh so v i cùng kẹ ớ ỳ năm trước và thấp hơn so vớ ếi k ho ch M c dù v y, sạ ặ ậ ản lượng chuy n bay và v n chuyế ậ ển hành khách đều tăng lần lượt 1,7% và 6,2% so v i cùng ớ

k , cho thỳ ấy đội ngũ lao động c a TCT ủ đáp ứng t t v i tố ớ ốc độ tăng trưởng s n xu t ả ấkinh doanh, đảm b o công tác ph c v hành khách an toàn tuyả ụ ụ ệt đối, chất lượng d ch ị

v 4 sao tiêu chu n quụ ẩ ốc tế, năng suất lao động tăng rõ nét

Cơ cấu và chất lượng ngu n nhân lồ ực TCT HKVN ổn định và xu hướng chuy n ể

d ch theo ị hướng tăng lao động trình độ đạ i học và trên đạ ọc, đạ ỷi h t t trọng 60% t ng ổ

s ốlao động Ngu n lồ ực lao động đặc thù phi công, ti p viên ti p tế ế ục được ưu tiên phát triển, đặc bi t là giáo viên phi công L c lưệ ự ợng phi công người Vi t hi n chi m t ệ ệ ế ỷtrọng 74% t ng s phi công c a TCT, nhi m v khai thác hai dòng tàu bay th h mổ ố ủ ệ ụ ế ệ ới B787 và A350 hi n nay h u h t do phi công Việ ầ ế ệt Nam đảm nhận (90%) đã khẳng

định vai trò và ni m t hào c a phi công Vi t Nam trong vi c n m b t và làm ch ề ự ủ ệ ệ ắ ắ ủkhoa h c công ngh tiên tiọ ệ ến, đồng thời đảm b o an toàn và hi u qu , hi u su t khai ả ệ ả ệ ấthác bay cao