Phân tíh và đề xuất giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho ctcp nhiệt điện phả lại giai đoạn đến năm 2015

7320T Trang 5 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊHình :1.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 10 Hình 1.2:MƠ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER 17 Hình 2.1:BIỂU ĐỒ CƠ CẤU

-

Nguyễn Thị Tuyết Mai

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CTCP NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2008

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205042671000000

-

Nguyễn Thị Tuyết Mai

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CTCP NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2008

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP20T 7

20T

1.1 Tổng quan về chiến lược20T 720T

1.1.1.Khái niệm20T 720T

1.1.2 Vai trò của chiến lược20T 820T

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược20T 920T

1.1.4.Phân loại chiến lược20T 1120T

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 1120T 20T

1.2.1.Môi trường vĩ mô20T 1120T

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô20T 1620T

1.3 Thiết lập mục tiêu 2520T 20T

1.3.1 Các tiền đề20T 2620T

1.3.2 Mục tiêu chiến lược20T 2720T

1.3.3 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược20T 2820T

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định20T 2920T

1.5 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp20T 3020T

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI20T 36

2.2 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty cổ phần

Nhiệt điện Phả Lại20T 532.2.1 Các đặc điểm chiến lược của một đơn vị sản xuất điện năng 53

2.2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

Nhiệt điện Phả Lại trong hai năm 2006 – 200720T 6420T

2.2.3 Khó khăn và thuận lợi của một đơn vị sản xuất điện mới cổ phần hóa20T 6920T

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 201520T 72

20T

3.1 Các mục tiêu20T 7220T

3.1.1 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam20T 7220T

3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại20T 7320T

3.2 Các giải pháp chiến lược của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trong

giai đoạn đến năm 201520T 7420T

3.2.1 Phương pháp Ma trận SWOT20T 7520T

3.2.2 Giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn tiền20T 7520T

3.2.3 Giải pháp cải thiện hiệu quả về mặt kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh20T

7820T

3.2.4 Mở rộng sản xuất kinh doanh20T 7920T

3.2.5 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả20T 8020T

3.2.6 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực20T 8220T

3.3 Một số chỉ tiêu dự kiến đạt được tới năm 201520T 8420T

3.4 Tiến trình tham gia thị trường điện20T 8620T

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình : 1.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER 17

Hình 2.2: CƠ CẤU TỶ TRỌNG TIÊU THỤ ĐIỆN NĂNG

Hình 2.3: CƠ CẤU TỶ TRỌNG SỞ HỮU NGUỒN ĐIỆN NĂM 2015 50

Hình 2.4: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ

MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một trong những ngành trọng yếu của nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu

tư phát triển ngành điện lực Việt Nam luôn luôn là vấn đề quan tâm ưu tiêncủa Đảng và Chính phủ ta nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

đã góp một phần quan trọng trong khâu sản xuất điện năng của toàn hệ thống, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng tăng cao Công ty luôn hoàn thành các chỉ tiêu kỹ thuật của ngành và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước Bên cạnh việc kinh doanh hiệu quả, Công ty luôn nỗ lực vận hành sản xuất điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, đáp ứng nhu cầu của hệ thống điện khi cần thiết

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên

cả nước, ngành điện Việt Nam đã và đang có những bước chuyển mình, từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp và dần hình thành thị trường cho loại hàng hóa này Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạnCông ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh đảm bảo ,

sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng trong thực tiễn, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà, tôi đã lựa chọn

và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn đến năm 2015”

 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Thứ hai: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty

cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội , và thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới

Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả

Lại

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại và vị trí của Công ty trong tương quan chung toàn ngành

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn trong 2 năm sau khi Công ty hoạt động theo hình thức công ty cổ phần (2006 và2007) và xây dựng chiến lượcsản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn đến năm 2015

 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh

 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

Chương 3: Giải pháp chiến lược của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lạigiai đoạn đến năm 2015

Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quí báu; chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho tôi thực hiện bản luận văn này

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về chiến lược

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động h ớng mục ưtiêu để các n ng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những c hội và ă ơthách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh h ớng mà ng ời ta dự ư ư định trong tương lai

- Chiến lược nh là một triển vọng, quan iểm này muốn ư đ đề cập ến sự đliên quan đến chiến l ợc với những mục tiêu c bản, thế chiến lư ơ ược và triển vọng của nó trong tương lai

Vậy chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp ưmột cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến l ợc tổng thể nhất ư định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt ộng của đơn vị kinh doanh bao gồm quá đtrình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng đ để ạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một iều hết sức đquan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch ịnh chiến lđ ược kinh doanh

là “ Dự kiến t ng lai trong hiện tại” dựa vào chiến lươ ược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những n m tiếp ă theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bư đớc i Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.

Chiến l ợc kinh doanh thựư c chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp ang ở đ đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào ể biết được tiến đ độ của doanh nghiệp?

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến l ợc, nhà quản trị sẽ ưquyết định lựa chọn các phương án khả thi Các ph ng án này phù hợp với ươnhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, ồng thời phù hợp với môi trđ ường bên ngoài

và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp ều dựa vào các phđ ương án này Cho nên, quá trình hoạch ịnh các kế hoạch chiến lđ ược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến l ợc sau khi ư đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến đến nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ

sở ể đ hiểu và triển khai hoạch ịnh các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan đnhư: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng c bản, mua sắm máy ơmóc, thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược

• Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lư đợc ều hoạch ịnh tương lai phát triển của tổ chức, có thể đchia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến l ợc ư

bộ phận

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả n ng sinh lợi: Tối a hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, ă đmục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị tr ờng của doanh nghiệp ưthường được đo bằng phần thị tr ờng mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ ưtrọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị tr ờng; khả nư ăng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng t m của doanh nghiệp ă đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến l ợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả ưnăng thu lợi nhuận càng lớn nh ng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc ưkhông mong đợi, nh ng các nhà chiến ợc khi xây dựng chiến lư lư ược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ng n ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách ăphòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến l ợc, ối với doanh ư đnghiệp công nghiệp th ờng là chiến l ợc Marketing, chiến lư ư ược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến l ợc Marketing ngư ười ta th ờng chú ư

ý tới các chiến l ợc giá, chiến l ợc sản phẩm, chiến lư ư ược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến l ợc mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo ưđuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến l ợc sản phẩm: Doanh nghiệp th ờng phải chú ý ư ư đến những điểm nhấn mạnh nh chất l ợng tốt, dịch vụ chu o, thiết kế sáư ư đá ng tạo, tính năng kỹ thuật a dạng, những ấn t ợng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm đ ư

Hình 1.1:

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực

lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

1.1.4 Phân loại chiến lược

• Phân loại theo h ớng tiếp cận ư

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

T tư ưởng chỉ ạo của những việc hoạch ịnh chiến lđ đ ược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết

định ối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.đ

* Chiến l ợc dựa trên ư ư u thế tương đ ối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt ầu từ việc phân tích, so sánh sản đphẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến l ợc kinh doanh.ư

* Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến l ợc này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào ưnhững vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần ặt ra đnhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đ ưề t ởng như đã kết luận Từ việc ặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đ đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn ề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và đtìm cách phát triển chúng trong chiến l ợc kinh doanh ư đặt ra

* Chiến lư ợc khai thác các khả n ng và tiềm n ng ă ă :

Xây dựng chiến l ợc này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin ưnhằm khai thác khả n ng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân ă

tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp ể mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.đ

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi trường chính trị

Các nhân tố này tác động ến doanh nghiệp theo các h ớng khác nhau đ ưChúng có thể tạo ra c hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh ơnghiệp Các nhân tố đó thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan iểm chính sách lớn đluôn là sự hấp dẫn các nhà đầu t Hệ thống luật pháp ợc xây dựng và hoàn ư đưthiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức ể phát triển sản xuất.đ

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ h u trí, trợ cấp thất ưnghiệp cũng là iều mà các doanh nghiệp phải tính đ đến

Khi quyết định ầu tđ ư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu t , khu vực phát triển thị ưtrường mua bán Có nh vậy, nhà quản trị sẽ chủ ộng việc quyết ư đ định ầu t đ ư

ở đâu, đầu tư cái gì, ầu t nh đ ư ư thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ để đầu tưmua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào

là thuận lợi nhất

1.2.1.2 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc ộ tđ ăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức ộ tiêu dùng, mức ộ thất ngđ đ hiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng tr ởng kinh tế hàng nư ăm ợc đư đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /n m Mức tăă ng tr ởng kinh ư

tế ảnh hưởng trực tiếp ến quy mô và đ đặc tr ng của các cư ơ hội cũng như các thách thức ối với doanh nghiệp Tđ ăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo t ng khả ănăng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt i áp lực cạnh tranh đtrong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ

đem ến những hậu quả ng ợc lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, đ ư việc cạnh tranh quyết liệt ể tồn tại dẫđ n đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ tr ởng thành trở nên khốc liệt ư

hơn Mặc dù việc dự oán hệ số mức tđ ăng trưởng kinh tế là rất khó đạt ợc đưmức độ chính xác cao, nh ng nghiên cứu và dự báo chiều h ớng phát triển ư ưcủa nó là hết sức cần thiết ể xây dựng chiến lđ ược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết ịnh đ đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy c cho phát triển chiến lơ ược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm t ng triển vọng phát triển ă lâu dài của doanh nghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối oái cũng có thể tạo ra một vận hội mới đcho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn ề chống lạm phát cũng là một nhân tố đquan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn ịnh nền đkinh tế, hạn chế nhịp ộ phát triển kinh tế, thúc ẩy việc nâng cao tỷ lệ phần đ đtrăm cho vay tiền và t ng sự giao ộng về giá trao ă đ đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm h n, doanh nghiệp sẽ giảm ơ đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh h ởng mạnh ư đến các quyết ịnh chiến đ

lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ ể Nhà n ớc iều khiển đ ư đmối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế

Nó có ảnh h ởng trực tiếp ến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra nhữư đ ng nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt

động thị tr ờng, thị tr ờng v n, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu ư ư ốtrúc nền kinh tế.v.v

1.2.1.3 Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa ựng nhiều cđ ơ hội và e doạ đđối với các doanh nghiệp, có ảnh h ởng lớn, trực tiếp cho chiến lư ược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp Trên thế giới ư đãchứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao ảo, thậm chí mất đ đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích

và phán đoán sự biến i công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hđổ ơn lúc nào hết Thực tế sự biến ổi công nghệ ảnh h ởng ến mọi doanh nghiệp, thậm đ ư đchí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay ổi của công nghệ đ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ

lý thuyết bao gồm các pha: bắt ầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đđối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai oạn suy tàn H n nữa sự thay đ ơ đổi công nghệ cũng làm ảnhhưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đò i hỏi các nhà chiến l ợc phải thư ường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đ ầu t cho tiến bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu ư

tố khoa học - kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ng n chặn nguy c kịp thời Công việc này cần đưă ơ ợc phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị tr ờng.ư

1.2.1.4 Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến l ợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố ưthay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay ổi nhanh chóng theo hđ ướng du nhập những lối sống mới luôn là c hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp ơcũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay ổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn đ

và sinh đẻ, vị trí vai trò của ng ời phụ nữ tại n i làm việc và gia đìư ơ nh Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, ặc biệt là chất lđ ượng sản phẩm phải ảm bảo vì lợi ích ng ời tiêu dùng Trình ộ dân trí ngày càng cao đãđ ư đ , đang và sẽ là một thách thức ối với các nhà sản xuất V n hoá truyền thống đ ă

và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức ộ khác nhau, có đtính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh h ởng ư đến tư duy và hành

động của con ng ời trong các hoạt ộng thuộc các lĩnh vực ời sống kinh tế ư đ đ

xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc iểm v n hoá của các dân đ ătộc khác nhau theo vùng lãnh thổ ể có quyết đ định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái ộ ứng xử với cođ n người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

1.2.1.5 Môi trường dân cư

Sự thay ổi dân c dẫn ến sự thay ổi sâu sắc và quan trọng đ ư đ đ về các quá trình kinh tế xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm - thay đổi môi tr ờng kinh tế và ảnh h ởng ến chiến lư ư đ ược kinh doanh của

doanh nghiệp Khi xây dựng chiến l ợc, các doanh nghiệp cần phải quan tâm ưđến môi tr ờng dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia t ng dân số, kết ư ăcấu và xu hướng thay ổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghđ iệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân c từ nông thôn lên ưthành thị

1.2.1.6 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố ặc biệt quan trọng không chỉ đ

đối với ời sống của con ng ời, mà còn là yếu tố ầu vào hết sức quan trọnđ ư đ g của các ngành kinh tế Môi tr ờng tự nhiên bào gồm: vị trí ịa lý, khí hậu, ư đ đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đósẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt ộng nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí ịa lý, có chiến đ đ

lược hành ộng đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản đphẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi tr ờng sinh thái của đất ư nước mình

1.2.1.7 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu h ớng tất yếu ư

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi hính phủ phải tính ến Môi trC đ ường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về

xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (Xin xem Hình 1.2) Mỗi lực l ợng trong số 5 lực l ợng càng mạnh thì càng hạn chế ư ưkhả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì c hội ơ để doanh nghiệp có ợc lợi đưnhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực th ờng xuyên ư đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như ơ: c cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Ngành riêng lẻ thông thường bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là ộc quyền Bản chất và mức đ

độ cạnh tranh ối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đđ oán Tình

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu t ng tạo cho doanh nghiệp một ă

c ơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ng ợc lại cầu gư iảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt ể các doanh nghiệp giữ được phần thị tr ờng đã chiếm lĩnh e doạ đ ư Đmất thị trường là điều khó tránh khỏi ối với các doanh nghiệp không có khả đnăng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan

hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến l ợc kinh doanh Một sản ưphẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh ạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành đhoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn ến doanh nghiệp không muốn đrời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay ổi nhđ ư khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

- Cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nh ng có khả n ng cạnh tranh nếu họ ư ă

lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt

hơn, thị tr ờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay ư

đổi Mức ộ thuận lợi và khó kh n cho việc nhập ngành của các ối thủ cạnh đ ă đtranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của doanhnghiệp Nội dung của nó th ờng bao gồm:ư

+ Những ưu thế tuyệt ối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ đmột công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến l ợc khác biệt hoá ư

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia t ng số lă ượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung ứng:

Doanh nghiệp hoạt ộng cần các yếu tố đ đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai c n cứ vào số l ợng ngă ư ười tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố ầu vào trên thị trđ ường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số l ợng doanh nghiệp tham gia mua bán, tư ùy theo yếu tố đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: mua máy móc thiết bị cần xem xét chất l ợng, thế hệ công nghệ, giá cả, ư điều kiện cung cấp Thu nhập thông tin về yếu tố ầu vào cụ thể ể nhà quản trị đ đlựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

- Khách hàng:

Khách hàng là đ ưối t ợng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết ịnh sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách đhàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể ợc xem nhưđư là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất

lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi ng ời mua yếu sẽ mang ến cho ư đdoanh nghiệp một c hội ơ đ ăể t ng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Ng ời ưmua gồm: ng ời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và ưcác nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc iểm riêng, nhà đquản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ

sở phục vụ p ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị tr ờng mục tiêu đá ưNhững đặc iểm cđ ơ bản của khách hàng nh : quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc ưdịch vụ hiện tại và tiềm n ng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về ăcác đặc tr ng của sản phẩm, khả nư ăng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các ặc iểm của khách hàng đ đ

có thể tạo cơ hội hay nguy c cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản ơtrị có c sở hoạch ịnh và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng ơ đ

có hiệu quả

- Sản phẩm thay thế:

Lực lượng e doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của đcác sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của ng ời tiêu dùng ư Đặc iểm cđ ơ bản của nó th ờng có ư ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi th ờng xuyên những tiến bộ kỹ ưthuật công nghệ, trong - đó liên quan trực tiếp là ổi mới công nghệ, ổi mới đ đsản phẩm H n nữa, sự thay ổi của nhu cầu thị tr ờng cũng là nhân tố quan ơ đ ưtrọng tạo ra sự e doạ này.đ

1.2.2.2 Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị th ờng xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp ư để phát hiện các thuận lợi, các khó kh n ở các bộ phận, các khâu công việc, ă đồng thời có c sở so sánh với các ối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu ơ đvực thị tr ờng Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thư ông tin thường xuyên hoặc ịnh kỳđ như:

đức nghề nghiệp, kỹ n ng chuyên môn, kỹ n ng quan hệ con ng ời, kỹ nă ă ư ăng

t ư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao ối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và Đgián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình ộ chuyên đmôn tay nghề cần kiểm tra phân tích, nh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch đá

định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất l ợng theo thời gian Con người ư

là yếu tố cực kỳ quan trọng, con ng ời quyết ịnh thành công hay thất bại ư đtrong mọi hoạt ộng Kiểm tra, phân tích, đáđ nh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị v n hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh ănghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật C cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ ơ cấu, mức độ huy ộng sử dụng các loại vốn (vốn cố ịnh, vốn lđ đ ưu động) thể hiện tính chủ ộng, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đ đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, iểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.đ

- Nguồn thông tin: Thông tin môi tr ờng mà doanh nghiệp thu thập ưdưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

b Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để nh giá hiệu đáquả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức so với các ối thủ cạnh tranh, thực hiện việc iều chỉnh, đ đ

bổ sung phù hợp với môi tr ờng luôn thay ổi theo khu vực thị trư đ ường

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố c bản nhơ ư:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái đ độ ối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và ối ngoại.đ

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả n ng dám chịu trách nhiệm ) ăhoặc có thể mang tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại ợc truyền tụng trong tổ chđư ức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện n i làm việcơ + Thói quen quan tâm đến chất l ợng (trong bối cảnh hiện nay chất ưlượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh h ởng ến hoạt ộng giá trị, ảnh hưư đ đ ởng ến tđ ưduy và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm ến việc hình thành và duy trì v n hoá tổ chức đ ătích cực ồng thời, th ờng xuyên đánh giá các yếu tố v n hoá tổ chức Đ ư ă để không ngừng hoàn thiện, luôn tác ng tốt và thúc đô đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp C hội và ơ đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị tr ờng, các kênh phân phối, chất lư ượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo uổi chiến l ợc giống nhau hoặc đ ưtương tự nhau Trong khi , một số doanh nghiệp khác lại theo đó đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng ối với doanh đnghiệp Môi tr ờng kinh doanh gồm môi tr ờng vi mô và môi tr ờng vĩ mô ư ư ưMục tiêu của phân tích là phán oán môi trđ ường ể xác ịnh các cđ đ ơ hội và e đdoạ, trên cơ sở có các quyết đđó ịnh quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn

đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia t ng, suy thoái là những thay ă đổi khác với cấp ộ lớn trong các doanh nghiệp th ờng là các nhân tố của môi đ ưtrường chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán oán môi trđ ường đó

+ Một môi tr ờng hay thay ổi và không chắc chắn thì nó càng đòư đ i hỏi

được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến l ợc phải biết ưmình (phân tích nội bộ) và biết ng ời (phân tíư ch môi trường)

- Thiết lập các mục tiêu hàng n m: mục tiêu hàng n m là những cái ă ămốc mà các doanh nghiệp phải đạt ợc ể đư đ đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa ặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì đnó:

+ Là cơ sở ể phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến đ

lược

+ Là cơ sở ể đánh giá mức ộ hoàn thành công việc của các quản trị đ đviên

+ Là công cụ quan trọng ể kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lđ ược nhằm đạt ợc các mục tiêu dài hạn đư đã đề ra

+ Là căn cứ u tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.ư

Các mục tiêu hàng năm nên o lđ ường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác ịnh trong khoảng thời gian đphù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách h ớng dẫn việc thực hiện chiến lư ược: chính sách là những nguyên tắc chỉ ạo, những ph ng pháp thủ tục, quy tắc đ ươ hình thức và những công việc hành chính được thiết lập ể hỗ trợ và thúc ẩy theo đ đcác mục tiêu ề ra Trong việc hoạch đ định chiến l ợc kinh doanh, các nhà ưquản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác ịnh các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho đtoàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên vì xác định mục tiêu là ể ạt đ đ được theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định

lượng hay ịnh tính, nhà quản trị sẽ xác ịnh phù hợp các yêu cầu đ đ Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến l ợc kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các ưnước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân ịnh rõ vai trò đnhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.1 Các tiền đề

Tiền ề là các dự báo cụ thể về môi tr ờng bên ngoài, các chính sách đ ư

c ơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch ang thực hiện của tổ chức Các tiền đ đề

được liệt kê ở y là các yếu tố, các đđâ iều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền ề, dự báo đđóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị tr ờng mục tiêu, loại và số lư ượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn

Yêu cầu ối với các tiền đ đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho ng ời dư ưới quyền một cách rõ ràng để

họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan ể hệ thống tiền Đ đề có

độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi tr ờng kinh doanh của tổ chức ưcần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

1.3.2 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lược ể nh giá xem các yếu tố môi đ đátrường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì iều chỉnh nội dung chiến l ợc, nếu đ ưkhông tương đồng thì phải iều chỉnh mục tiêu.đ

- Thiết lập các mục tiêu hàng n m: mục tiêu hàng n m là những cái ă ămốc mà các doanh nghiệp phải đạt ợc ể đư đ đạt tới mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm có ý nghĩa ặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì đnó:

+ Là cơ sở ể phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến đ

+ Là căn cứ u tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.ư

Các mục tiêu hàng năm nên o lđ ường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác ịnh trong khoảngđ thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách h ớng dẫn việc thực hiện chiến lư ược: chính sách là những nguyên tắc chỉ ạo, những ph ng pháp thủ tục, quy tắc hình đ ươthức và những công việc hành chính được thiết lập ể hỗ trợ và thúc ẩy theo đ đcác mục tiêu ề ra Trong việc hoạch đ định chiến l ợc kinh doanh, các nhà ưquản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác ịnh các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho đtoàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng o lường, có đtính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là ể ạt đ đ được theo thời gian Tuỷ theo loại mục tiêu định

lượng hay ịnh tính, nhà quản trị sẽ xác ịnh phù hợp các yêu cầu đ đ Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến l ợc kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các ưnước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân ịnh rõ vai trò đnhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi ng ời có trách nhiệm với ưcông việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.3 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược

Trong điều kiện biến ộng của môi tr ờng kinh doanh hiện nay, quá đ ưtrình quản lý chiến l ợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đíư ch và hướng đi của mình, v ợt qua những trở ngại khó khư ăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp

có khả n ng nắm bắt tốt hă ơn các c ơ hội, tận dụng hết các c hội ơ đó và giảm bớt nguy cơ liên quan ến đ điều kiện môi tr ờng.ư

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ t ng lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và ươgây ảnh h ởng trong môi tr ờng nó hoạt ộng.ư ư đ

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến l ợc ư đã em lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa h đ ơn trong tương lai Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ng n ă chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần ạt tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái đ độ tích cực

đối với sự ổi mới, em lại một mức ộ kỷ luật và sự chính thức đ đ đ đối với công tác quản trị trong công ty

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ

sở khoa học, được xem như những iều kiện cần thiết ể thực hiện các giải đ đpháp chiến lược có hiệu quả

Một trong những vần đề mấu chốt ể đ đảm bảo thực hiện thành công

chiến lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát Quá trình kiểm soát chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các công cụ kiểm soát Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt

Quá trình kiểm soát chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn, chỉ tiêu

- Xây dựng các thư đớc o và hệ thống giám sát

- So sánh thực tế với mục tiêu

- Đánh giá kết quả và iều chỉnh nếu cầnđ

Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp

Những hình thức c bản cần thực hiện là:ơ

+ Kiểm tra các kế hoạch: sau khi xây dựng các loại kế hoạch theo thứ bậc trong tổ chức, nhà quản trị có trách nhiệm tiến hành kiểm tra để xác ịnh đtính hợp lý, tính khả thi của các kế hoạch trước khi thực hiện

+ Kiểm tra tác nghiệp: đây là hình thức kiểm tra quản lý quá trình thực hiện các kế hoạch ở tất cả các bộ phận, các khâu công việc.Việc kiểm tra thực hiện th ờng xuyên, ịnh kỳ hoặc ư đ đột xuất theo nội dung công việc

Hai hình thức kiểm tra trên do ng ời trong nội bộ tổ chức tiến hành.ư+ Kiểm tra mang tính chiến l ợc (thanh tra): Hình thức này thực hiện ư

định kỳ hoặc ột xuất theo yêu cầu của nhà quản trị cấp cao (Hội đồng quản đtrị, Tổng giám ốc ) nhằm kiểm tra toàn diện hoạt ộng của từng bộ phận đ đnhư: Kế toán tài chính, nhân sự, kỹ thuật, sản xuất

Mục tiêu của kiểm tra mang tính chiến lược là đảm bảo hoạt động của

tổ chức lành mạnh, phù hợp với luật pháp, với quy chế

1.5 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Căn cứ vào các tiền ề đã được đ xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến l ợc nhiều triển vọng khả thi.ư

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lư ợc t ng tr ởng tập trung ă ư : Đây là nhóm chiến lược chủ ạo đđặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại ể bán trên thị trđ ường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến l ợc các doanh nghiệp quyết ịnh chọn chiến lư đ ược này khi họ muốn tiếp tục theo uổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các đđiều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc đ ăộ t ng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng tr ởng tập trung là: ư

+ Chiến l ợc thâm nhập thị tr ờng: là giải pháp tư ư ăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị tr ờng hiện tại thông qua nỗ lực Marketing ( iều chỉnh giá cả mở ư đrộng mạng l ới bán hàng, tư ăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến l ợc phát triển thị trư ường: là giải pháp tăng tr ởng doanh số, ưlợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị tr ờng mới Thị trư ường mới có thể là: khu vực ịa lý mới, đ đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị tr ờng hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện ư đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

* Chiến l ư ợc t ng tr ă ư ởng a dạng hoá đ : Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt ộng hoặc đngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lư đợc a dạng hoá khi: thị

trường sản phẩm ở giai oạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dđ ư vốn kinh doanh, tăng khả n ng thâm nhập thị tr ờng quốc tế, nhanh chóng nắm ă ưbắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng a dạng hoá c n bản:đ ă

- Chiến lược a dạng hoá đ đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới ể bán trên thị trđ ường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt ộng Marketing củađdoanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong ời sống, tiết kiệm chi phí cố đ định của doanh nghiệp Đa dạng hoá ồng tâm cóđ thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lư đợc a dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan ến công nghệ sản xuất hiện đtại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng p đáứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể a dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đ đầu

t ư mới, liên doanh chiến l ợc này thực hiện có hiệu quả khi môi trư ường kinh tế, v n hoá, xã hội biến ộng theo chiều hă đ ướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

- Chiến lư đợc a dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng tr ởng bằng cách ưphát triển sản phẩm mới ể bán trên thị trđ ường mới, không liên quan ến công đnghệ sản xuất và thị tr ờng hiện tại Chiến lư ược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại nh : tính thời vụ trong sản xuất và ưtiêu thụ sản phẩm, môi tr ờng kinh doanh có nhiều nguy c , bản thân doanh ư ơ

nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có d vốn kinh doanh ư đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

* Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc ộ tđ ăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức ộ thích ứng từng giai đđoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến l ợc suy giảm ư để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn c hội tơ ăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi tr ờng kinh doanh có c hội khác hấp dẫn hư ơ ơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến l ợc thu hồi vốn ư đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

* Chiến lư ợc iều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế đ :

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơ vị kinh doanh n trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt ợc các cđư ơ hội thị tr ờng và phải ưcạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt ộng của ngành và từng doanh nghiệp.đ

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

- Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến l ợc này thực hiện khi ưdoanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi tr ờng, như ưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần iều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài đchính, kỹ thuật sản xuất -

- Điều chỉnh mục tiêu, chiến l ợc hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và ưcác chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này.

- Điều chỉnh c cấu tổ chức: C cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có ơ ơthể iều chỉnh đ để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh c ơcấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, ầu các cấp đ

* Chiến l ợc thu hút lao ư động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối t ợng này, doanh nghiệp có đưư ợc kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt ộng Doanh nghiệp thực hiện chiến l ợc thu hút lao đ ưđộng giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con ng ời hợp lý ư Đây

là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các n ớc thực hiện ưkhá tốt chiến l ợc này Thu hút và giữ ư được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến l ợc thu hút lao ộng giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp,ư đ các

tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các ph ng án chiến lươ ược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU

- Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương

án chiến lược có thể lựa chọn ể áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra đphương án hoàn hảo một cách tuyệt ối vì mỗi phđ ương án đều phụ thuộc vào

các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức

độ và chiều h ớng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là ưtiến hành đánh giá, so sánh các ph ng án ươ đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

Kết luận Chương 1:

Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và những yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược, các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại ở phần tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN

PHẢ LẠI 2.1 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh điện năng ở Việt Nam 2.1.1 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh điện năng hiện nay

Về nguồn điện, năm 2007 về cơ bản đã đáp ứng đủ điện cho sản xuất

và nhu cầu tiêu dùng thiết yếu của nhân dân cả nước Đặc biệt đảm bảo cấp điện an toàn cho các sự kiện chính trị trọng đại của đất nước như ngày lễ 30/4, ngày Quốc tế Lao động 01/5, ngày Quốc Khánh 02/9, ngày bầu cử Quốc hội khoá XII, và đảm bảo điện cho thi tốt nghiệp phổ thông và trung học, cao đẳng, đại học Tổng công suất đặt các nguồn điện năm 2007 là 13512 MW tăng 10,12% so với năm 2006 (12270 MW), trong đó cơ cấu công suất đặt nguồn điện được thể hiện ở Hình 2.1

Hình 2.1: BIỂU ĐỒ CƠ CẤU CÔNG SUẤT ĐẶT NGUỒN NĂM 2007

Ngoài ngành 26.40%

Diesel và

TĐ nhỏ

4%

Tua bin khí 24.10% Nhiệt điện dầu

1.48%

Nhiệt điện than 11.41%

Thuỷ điện 33.25%

Điện năng sản xuất toàn hệ thống điện Quốc gia năm 2007 là 69071 GWh (đã tính sản lượng điện hạn chế do cắt tải do thiếu nguồn và sự cố nguồn), tăng 13,93% so với năm 2006 (năm 2006: 60623 GWh) Mức tăng trưởng này bằng tốc độ tăng trung bình nhiều năm gần đây (tốc độ tăng trưởng trung bình từ năm 1995 đến 2006 là 13,88%)

Về nhu cầu phụ tải năm 2007, công suất cực đại đạt cao nhất ghi nhậnđược là 11286 MW, tăng 10,79% so với năm 2006 Thực tế giá trị này có thể cao hơn nhưng do các tháng cuối năm phải hạn chế phụ tải đỉnh do thiếu nguồn nên không ghi nhận được Tuy nhiên tốc độ tăng công suất đỉnh có giảm so với trung bình nhiều năm (tốc độ tăng trưởng công suất cực đại trung bình từ 1995 đến 2006 là 12,50%)

Về lưới điện, nhiều công trình đường dây và trạm đã chính thức đưa vào vận hành góp phần đáng kể trong việc đảm bảo cung cấp điện, cải thiện chất lượng điện áp, giảm tổn thất, chống quá tải và nâng cao độ ổn định vận hành của hệ thống Chiều dài đường dây và dung lượng các MBA truyền tải năm 2007 được thể hiện qua các Bảng 2.1 và 2.2

Bảng 2 1: CHIỀU DÀI ĐƯỜNG DÂY TRUYỀN TẢI

Cấp điện áp Tổng chiều dài đường dây [km]

TTĐ1 TTĐ2 TTĐ3 TTĐ4 Các CTĐL Tổng hệ thống

Bảng 2 2: DUNG LƯỢNG MBA TRUYỀN TẢI

Cấp điện áp miền Bắc miền Trung miền Nam Tổng hệ thống

Tỷ trọng tiêu thụ điện năng của từng nhóm khách hàng: sản xuất, hành

chính sự nghiệp, kinh doanh dịch vụ và sinh hoạt năm 2007 theo số liệu Bảng

2.3 (xem Phụ lục) và Hình 2.2 minh họa

Tóm lại, do tăng trưởng về nguồn thấp hơn tăng trưởng phụ tải, khả

năng đáp ứng tải của hệ thống vẫn chưa cao, nhiều thời kỳ trong năm vẫn

chưa đảm bảo được lượng công suất dự phòng cần thiết để hệ thống vận hành

an toàn Tuy nhiên tất cả các đơn vị trong toàn EVN đã nỗ lực cố gắng để hệ

thống vận hành tốt nhất, giảm tối đa thời gian ngừng cấp điện cho phụ tải Có