Hoàn thiện ông tác đánh giá kết quả làm việc của người lao động tịa công ty xăng dầu hà tĩnh

26 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH .... Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Xăng dầu Hà

B GIÁO D Ộ ỤC VÀ ĐÀO TẠ O

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh ả ị

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢ N TR KINH DOANH Ị

TS PH M TH KIM NG C Ạ Ị Ọ

HÀ NỘI - NĂM 2018

B GIÁO D Ộ ỤC VÀ ĐÀO TẠ O

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh ả ị LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢ N TR KINH DOANH Ị

NG ƯỜI HƯỚNG DẪ N KHOA H ỌC:

TS PH M TH KIM NG C Ạ Ị Ọ

HÀ NỘI - NĂM 2018

MỤ C LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT : QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6

1.1 Khái niệm về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 6

1.2 Tổng quan về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 7

1.2.1 Ý nghĩa của công tác ĐGKQTHCV 7

1.2.2 Vai trò của công tác ĐGKQTHCV 7

1.2.3 Các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố trong hệ thống ĐGKQTHCV 8

1.2.4 Phân loại các hệ thống đánh giá KQTHCV 11

1.2.5 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 13

1.2.6 Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV 14

1.3 Nội dung của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 15

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 15

1.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 15

1.3.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 23

1.3.5 Đào tạo người đánh giá 23

1.3.6 Phỏng vấn đánh giá 23

1.4 Cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá KQTHCV 24

1.5.1 Các nhân tố bên trong 25

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH 29

2.1 Giới thiệu về Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 29

2.1.1 Quá trình phát triển và hình thành 29

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 29

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 36

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 37

2.2 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 41

2.2.1 Mục tiêu của công tác đánh giá 41

2.2.2 Đối tượng đánh giá 42

2.2.3 Người đánh giá 42

2.2.4 Chu kỳ đánh giá 44

2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá 44

2.2.5 Đào tạo người đánh giá: 55

2.2.6 Thông tin phản hồi vớ i ngư ờ i lao động 55

2.3 Kết quả thực hiện công tác đánh giá KQTHCV tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 56

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá KQTHCV 57

2.4.1 Các nhân tố bên trong 57

2.4.2 Các nhân tố bên ngoài: 58

2.5 Nhận xét về công tác đánh giá KQTHCV tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 59

2.5.1 Những kết quả đạt được: 59

2.5.2 Những mặt hạn chế: 59

2.5.3 Những nguyên nhân gây ra hạn chế: 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH 63

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh đến năm 2020: 63

3.1.1 Định hướng phát triển 63

3.1.2 Các mục tiêu phát triển 63

3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh 64

3.2.1 Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác ĐGKQTHCV 64

3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác ĐGKQTHCV 65

3.2.3 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá KQTHCV 66

3.2.4 Hoàn thiện công tác trao đổi thông tin và thông tin phản hồi: 80

3.2.5 Hoàn thiện một số nội dung khác trong công tác đánh giá KQTHCV 84

3.2.5.1 Xác định mục tiêu đánh giá 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH M C BỤ ẢNG BI U Ể

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty 38

Bảng 2 -2: Các đối tượng lao động trực tiếp tại cửa hàng và các tiêu chí đánh giá KQTHCV dành cho cá nhân 45

Bảng 2 -3: Các tiêu chí đánh giá KQTHCV với Ban Lãnh đạo Công ty 50

Bảng 2 -4: Các tiêu chí đánh giá KQTHCV đối với các trưởng phòng 51

Bảng 2 -5: Các tiêu chí đánh giá KQTHCV của chuyên viên, phó phòng 53

Bảng 3.1: Mẫu đánh giá cho nhân viên trực tiếp hàng năm 69

Bảng 3.2: Bảng xếp loại nhân viên 77

Bảng 3.4 Biên bản ghi chép phỏng vấn đánh giá 81

DANH MỤC HÌNH V Ẽ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống ĐGKQTHCV 11

Hình 2-1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty hiện nay 32

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2016 - 2018 39

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu theo tuổi năm 2018 39

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2016 - 2018 41

Hình 2.5: Kết quả khảo sát mong muốn của NLĐ về mục tiêu đánh giá 42

Hình 2-6: Kết quả khảo sát mong muốn của NLĐ về người đánh giá 43

Hình 2.6: Kết quả khảo sát sự hài lòng của NLĐ về chu kỳ đánh giá 44

Hình 2-7: Kết quả khảo sát sự hài lòng của NLĐ về các phương pháp ĐGKQTHCV 49

Hình 2-8: Kết quả khảo sát sự hài lòng với phương pháp đánh giá KQTHCV đối với lao động gián tiếp 55

LỜI CAM ĐOAN

u th c s c a cá nhân, Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứ ự ự ủ

được th c hiự ện dướ ự hưới s ng d n khoa h c c a TS Ph m Th Kim Ng c ẫ ọ ủ ạ ị ọ

Các s u, nh ng k t lu n nghiên cốliệ ữ ế ậ ứu được trình bày trong luận văn này trung

thực và chưa từng được công bố dưới b t kấ ỳ hình th c nào ứ

Tôi xin chịu trách nhi m v nghiên c u c a mình ệ ề ứ ủ

Học viên Nguyễn Nữ Thùy Trinh

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, bên cạnh sự nỗ lực, cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô cũng như tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện Luận văn thạc sĩ

Xin trân trọng cảm ơn cô giáo TS Phạm Thị Kim Ngọc, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành Luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn đến toàn thể quý Thầy Cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn các đồng chí Lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh, các anh chị đồng nghiệp đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong việc cung cấp thông tin, tài liệu và số liệu phục vụ thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên Nguyễn Nữ Thùy Trinh

LỜ I MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn c u hóa và h i nh p kinh t qu c t ầ ộ ậ ế ố ế đang diễn ra nhanh chóng và tr thành ở

xu th phát tri n c a n n kinh t ế ể ủ ề ế thế ớ gi i hi n nay Việ ệt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó Cả đất nước đang vươn mình lên và hòa mình vào dòng chảy c a th giủ ế ới

H i nh p kinh t ộ ậ ế quố ế đã và đang tiế ục được t p t c khẳng định là m t n i dung quan ộ ộtrọng trong công cuộc Đổi m i c a Viớ ủ ệt Nam và được th c hi n v i quy mô và m c ự ệ ớ ứ

độ ngày càng cao Gia nhập WTO đã đặt ra cho Vi t Nam nhiệ ều cơ hội và thách th c ứTrong hoàn cảnh đó, phát triển kinh t là m t trong nh ng chiế ộ ữ ến lược hàng đầu Con người đóng vai trò là nguồ ựn l c trung tâm quyết định cho s thành công hay th t b i ự ấ ạ

c a t ủ ổchức ộM t trong nh ng bi n pháp h u hi u trong qu n tr nhân lữ ệ ữ ệ ả ị ực để nâng cao chất lượng ngu n nhân lồ ực đó là thực hiện đánh giá kết qu th c hi n công vi c c a ả ự ệ ệ ủngười lao động theo định k ỳ

Hiện nay đánh giá thực hi n công vi c là m t hoệ ệ ộ ạt động đang được tri n khai ể

r ng rãi trong các doanh nghiộ ệp Trên cơ sở đó nhà quản lý có th ể đưa ra được các quyết định, chính sách qu n tr nhân s ả ị ự đúng đắn như: đào tạo và phát tri n nguể ồn nhân l c, xây d ng các ch ự ự ế độ lương thưởng hợp lý, đưa ra quyết định qu n lý v ả ề đề

b t, kạ ỷ luật m t cách công b ng chính xác, áp dộ ằ ụng để ạo độ t ng lực cho người lao

động Hi u qu hoệ ả ạt động đánh giá kết qu làm vi c cả ệ ủa người lao động có nh ảhưởng r t lấ ớn đến m i m t hoọ ặ ạt động c a doanh nghi p, t ủ ệ ừ đó ảnh hưởng đến hi u qu ệ ả

hoạt động s n xu t, kinh doanh c a doanh nghiả ấ ủ ệp Do đó, việc không ng ng nghiên ừ

c u nh m hoàn thi n hoứ ằ ệ ạt động đánh giá kết qu làm vi c cả ệ ủa người lao động là yêu

cầu đặt ra đối v i m i doanh nghi p ớ ỗ ệ Công ty xăng dầu Hà Tĩnh cũng không nằm ngoài xu th ế đó

Công Ty Xăng dầu Hà Tĩnh là một công ty con tr c thu c Tự ộ ập đoàn Xăng dầu Việt Nam, thành lập vào năm 1991 Với quá trình hình thành hơn 25 năm với 61 c a ửhàng xăng dầu và 5 trung tâm kinh doanh t ng h p, s lưổ ợ ố ợng lao động lên t i 381 ớngười đặt ra m t yêu c u v qu n tr nhân l c sao cho thộ ầ ề ả ị ự ật đúng đắn, đáp ứng được nhu c u phát triầ ển đi lên của Công ty

2 Tổ ng quan nghiên c u của đề tài ứ

Đến nay có r t nhi u h c gi nghiên c u v ấ ề ọ ả ứ ề công tác đánh giá kết qu th c hi n ả ự ệcông vi c tệ ại các doanh nghiệp, cơ quan, tổ ứ ch c

Trong th i gian qua, có nhi u công trình nghiên c u v ờ ề ứ ề công tác Đánh giá thực

hi n công việ ệc ở nhi u khía c nh, phề ạ ạm vi, địa bàn khác nhau như: - Bài báo nghiên

cứu "Đánh giá thực hi n công vi c t i doanh nghi p Vi t Nam" c a Tiệ ệ ạ ệ ệ ủ ến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh t và phát tri n S ế ể ố 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết đã hệthống lại năm giai đoạn đánh giá thực hi n công vi c, bệ ệ ắt đầ ừu t nh t trí v m c tiêu, ấ ề ụgiám sát th c hi n công viự ệ ệc, hướng d n và tr giúp, cung c p thông tin ph n h i và ẫ ợ ấ ả ồđánh giá cuố ỳi k Vi c s d ng có hi u qu ệ ử ụ ệ ả đánh giá thực hi n công việ ệc cũng được đề

c p Ngoài vi c tr ậ ệ ả lương thưởng, k t qu ế ả đánh giá thực hi n công việ ệc còn đượ ửc s

d ng, ph c v cho các công vi c c a qu n tr ngu n nhân lụ ụ ụ ệ ủ ả ị ồ ực như: đào tạo và phát triển, điều chuy n và b trí l i nhân sể ố ạ ự, đề ạ b t và thay th nhân s Bên cế ự ạnh đó, bài

viết còn đề ập đế c n các công vi c c n thi t mà cán b qu n lý ngu n nhân lệ ầ ế ộ ả ồ ực ầc n làm

để áp d ng h th ng này thành công t i các doanh nghi p Vi t Nam ụ ệ ố ạ ệ ệ

- Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu ch s ỉ ố đánh giá hiệu qu KPI qu n tr nguả ả ị ồn nhân l c và kh ự ả năng áp dụng t i các doanh nghi p Viạ ệ ệt Nam” của tác gi Nguyả ễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mạ ối s 30 công b ố năm 2012 chủ ế y u là tìm hiểu b ch s KPI và vi c áp dụộ ỉ ố ệ ng vào các doanh nghi p Vi t Nam hi n nay ệ ệ ệ

M c dù có nhi u h c gi nghiên c u v ặ ề ọ ả ứ ề chủ đề này nhưng theo sự tìm hi u cể ủa tác gi ả thì cho đến này chưa có mộ ọt h c gi nào ả thực hi n nghiên c u v ệ ứ ề đánh giá kết

qu ảthực hi n công vi c tệ ệ ại công ty Xăng dầu Hà T nh Ngoài ra, trong th i gian công ĩ ờtác tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh, tôi nhận th y ấ công tác đánh giá thực hi n công việ ệc

đã được Ban lãnh đạo quan tâm Tuy nhiên, h thệ ống đánh giá này chưa được hoàn thiện để ph c v h u ích cho toàn b ho t đ ng qu n tr nhân s và hoụ ụ ữ ộ ạ ộ ả ị ự ạt động s n xu t ả ấkinh doanh c a Công ty ủ Công tác đánh giá thực hi n công vi c trong công ty hi n còn ệ ệ ệmang tính hình th c và c m tính, ứ ả ảnh hưởng nhi u b ý ki n ch quan cề ởi ế ủ ủa người đánh giá, chưa tạo được động lực để cán b , công nhân viên làm vi c tộ ệ ốt hơn… Do đó với mong mu n góp ph n hoàn thi n h ố ầ ệ ệ thống đánh giá ế k t qu ả thực hi n công vi c tệ ệ ại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh, tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thi n công t ệ ác đánh giá kế t qu ả

làm vi c c ệ ủa người lao độ ng t ại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh " là đề tài luận văn nghiên c u c a tôi ứ ủ

3.Mục tiêu nghiên c u ứ

Mục tiêu chung:

Mục đích nghiên c u cứ ủa đề tài là hoàn thi n ệ công tác đánh giá ếk t qu ả thực

hi n công vi c t i Cônệ ệ ạ g ty Xăng dầu Hà Tĩnh nh m giúp công ty hoằ ạt động có hi u ệ

qu ả hơn trong thời gian t ới

Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận v ề công tác đánh giá thực hi n công vi ệ ệc

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hi n công vi c t i Công ệ ệ ạ

ty Xăng dầu Hà Tĩnh từ đó rút ra những k t qu ế ả đạt được, nh ng h n ch t n t i và tìm ữ ạ ế ồ ạ

ra các nguyên nhân

- Đề xu t m t s ấ ộ ố giải pháp nh m nâng cao chằ ất lượng công tác đánh giá thực

hi n công việ ệc tại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

4 Đối tượng, ph m vi nghiên cạ ứu:

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài t p trung nghiên c u th c trậ ứ ự ạng công tác đánh giá ế k t qu th c hi n ả ự ệcông vi c tệ ại Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

- Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

5 Phương pháp nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên c u c a đ tài, tác gi s dứ ủ ề ả ử ụng phương pháp nghiên cứu chuyên sâu như: tổng h p, phân ợ tích, so sánh, … Ngoài ra, luận văn còn sử ụ d ng các phương pháp sau:

Phương pháp quan sát

Phương pháp này được s dử ụng để ghi nhận các hành vi trong quá trình đánh giá công vi c hi n t i cệ ệ ạ ủa Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh Kết qu ả thu được k t h p v i ế ợ ớcác phương pháp khác (điều tra, phân tích s li u thố ệ ống kê…) làm cơ sở đưa ra nhận xét, kết luận

Phương pháp điều tra

Điều tra là phương pháp phổ bi n trong công tác nghiên c u hi n nay, luận ế ứ ệvăn đã sử ụ d ng m t trong nh ng loộ ữ ại hình điều tra thông dụng đó là phương pháp điều tra b ng phiằ ếu điều tra v i nh ng câu hớ ữ ỏi đã chuẩn b ị trước nh m thu th p ý ki n cằ ậ ế ủa

CBCNV trong Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh về nh ng vữ ấn đề nghiên c u ứ

K thu t l p phiỹ ậ ậ ếu điều tra được tìm hi u, tham kh o t các tài li u vể ả ừ ệ ề đánh giá thực hiện công việc và các khoá luận, các nghiên c u vứ ề đánh giá thực hiện công việc đã được công b N i dung c a phiố ộ ủ ếu điều tra được trình bày ph n ph l c ở ầ ụ ụ

S phiố ếu điều tra: để việc nghiên cứu được khách quan, khoa h c, tác gi n ọ ả tiếhành điều tra v i s mớ ố ẫu là 100 CBCNV trong Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

Phương pháp phân tích

S ố liệu sau khi điều tra được x lý, t ng h p và phân tích b ng ph n m m tin ử ổ ợ ằ ầ ề

học Microsoft Office Excel

Phương pháp thu thập dữ liệu

- D u ữ liệ thứ ấ c p: bao g m các giáo trình, tài li u, luồ ệ ận văn, chuyên đề, quy định quy trình, văn bản hướng d n, các báo cáo k t qu hoẫ ế ả ạt động kinh doanh, d li u ữ ệliên quan đến công tác đánh giá công việc của Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh trong các năm 2016-2018

-D ữ liệu sơ cấp: Thu th p d ậ ữ liệu thông qua điều tra kh o sát bả ằng phương pháp s d ng b ng câu h i v i 38 m u là cán b công nhân viên tử ụ ả ỏ ớ ẫ ộ ại Văn phòng và 62 lao động thu c 10/60 ộ đơn vị ự tr c thuộc Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh Nội dung điều tra được c th hoá thành nh ng câu hụ ể ữ ỏi và phương án trả ờ l i trong phi u kh o sát (B ng ế ả ả

m u ph lẫ ụ ục 1)

6 C u trúc c ấ ủ a luận văn

Ngoài ph n M u, K t lu n, M c l c, Danh m c tài li u tham kh o và Ph ầ ở đầ ế ậ ụ ụ ụ ệ ả ụ

lục, nội dung nghiên c u cứ ủa luận văn gồm ba chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý lu n chung v ậ ề công tác đánh giá ếk t qu th c hi n công ả ự ệ

vi c ệ

Chương 2 Phân tích th c trự ạng công tác đánh giá thực hi n công vi c t i Công ệ ệ ạ

ty Xăng dầu Hà Tĩnh

Chương 3 Các gi i pháp hoàn thiả ện công tác đánh giá kết qu ả thực hi n công ệ

việc tại Công ty Xăng ầu Hà Tĩnhd

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LU N CHUNG V Ậ Ề CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT

QUẢ TH C HIỆ Ự N CÔNG VI C Ệ

1.1 Khái ni m v ệ ề công tác đánh giá ế k t qu ả thực hi n công vi c ệ ệ

B t kì m t t ấ ộ ổ chức nào cũng vậy việc đánh giá ế k t qu ả thực hi n công việ ệc (ĐGKQTHCV) là m t hoộ ạt động qu n tr nhân l c n m trong chu i các hoả ị ự ằ ỗ ạt động

nh m duy trì và phát tri n ngu n nhân l c trong t ằ ể ồ ự ổchức

Đánh giá: Là quá trình so sánh, đối chi u th c t v i nh ng tiêu chuế ự ế ớ ữ ẩn đã định

sẵn để rút ra mức độ phù h p c a các b ph n, các m i liên k t bên trong s v t vợ ủ ộ ậ ố ế ự ậ ới

nh ng chu n mữ ẩ ực, quy định c a nó ủ

(Ts Trần Xuân C u, 2002) ầ

Đánh giá thực hi n công vi c (vi t tệ ệ ế ắt ĐGTHCV) thường được hi u là s ể ự đánh giá có h ệthống và chính th c tình hình th c hi n công vi c cứ ự ệ ệ ủa người (nhóm người) lao động trong quan h so sánh v i các tiêu chuệ ớ ẩn đã được xây d ng và th o lu n v ự ả ậ ề

s ự đánh giá đó với người lao động

(Nguy n Ng c Quân, Nguyễ ọ ễn Văn Điềm, 2012)

ĐGKQTHCV là đánh giá một giai đoạn, quá trình làm vi c cệ ủa người lao động, không phải là đánh giá dựa trên m t vài hành vi hay hiộ ện tượng nào đặc bi t mà dệ ựa trên các phương pháp đánh giá đã được thi t k có l a ch n ph c v cho mế ế ự ọ ụ ụ ục đích đánh giá

( Lê Thanh Hà, 2009)

ĐGKQTHCV là m t công tác có ộ ảnh hưởng lớn đến c t ả ổ chức và người lao

động, khái niệm này được hiểu như sau:

-ĐGKQTHCV thường được hi u là s ể ự đánh giá có hệ thống và chính th c tình ứhình th c hi n công vi c cự ệ ệ ủa người lao động trong quan h so sánh v i các tiêu chuệ ớ ẩn

đã được xây d ng và th o lu n v s ự ả ậ ề ự đánh giá đó đố ới v i người lao động

-Đánh giá ế k t qu ả thực hi n công vi c là m t quá trình liên t c và k t qu là ệ ệ ộ ụ ế ả

m t tài li u xác nh n quá trình th c hi n công vi c chính th c c a nhân viên trong k ộ ệ ậ ự ệ ệ ứ ủ ỳđánh giá.Tài liệu này xác định mức độ ự th c hi n công vi c cệ ệ ủa nhân viên trên cơ sởcác tiêu chuẩn đã thiế ật l p trước Đánh giá thực hiện công vi c là mệ ột bước trong chi n ếlược chung nh m nâng cao kh ằ ả năng và hiệu qu hoả ạt động c a c công ty Quá trình ủ ảnày được g i là qu n tr th c hi n công vi c ọ ả ị ự ệ ệ

Đánh giá thực hi n công vi c là chìa khóa giúp cho các doanh nghi p có ệ ệ ệ cơ sở

để hoạch định, tuy n m , tuy n ch n, phát tri n ngh nghiể ộ ể ọ ể ề ệp và tương quan nhân sự Quản tr nhân s thành công hay không ph n l n là do các doanh nghi p biị ự ầ ớ ệ ết đánh giá đúng mức s th c hi n công vi c cự ự ệ ệ ủa nhân viên hay không Để làm được điều đó đòi

hỏi đánh giá thực hiện công vi c ph i công khai, khoa h c bi u hi n ệ ả ọ ể ệ ởchỗ:

-Tính h ệ thống ch t chặ ẽ: công tác ĐGTHCV là một quá trình bao g m nhi u ồ ề

hoạt động có m i quan h ố ệchặt ch v i nhau, t ẽ ớ ừ khâu xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, đối tượ g đánh giá từ đó lựn a ch n áp dọ ụng phương pháp đánh giá phù

h p và tiợ ến trình đánh giá để đưa ra các kết lu n khoa h c, chính xác và công b ng vậ ọ ằ ới

mọi người lao động trong t ổchức

-Tính chính th c và có quy chuứ ẩn: Công tác ĐGKQTHCV được ban hành chính

thức trong t ch c thông qua m t h ống các quy trình, quy định và đưa vào triển ổ ứ ộ ệ thkhai đánh giá Các kết qu ả đánh giá là văn bản mang tính khoa học, chính xác và được thừa nhận, là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyế ịt đnh qu n lý ả

1.2 Tổng quan về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.1 Ý nghĩa c a công tác ĐG ủ KQTHCV

- Công tác ĐGTHCV giúp t ổ chức đánh giá hiệu qu làm vi c c a nhân viên, ả ệ ủcung c p thông tin ph n h i cho h nh m c i thi n hi u qu làm vi c c a t ng nhân ấ ả ồ ọ ằ ả ệ ệ ả ệ ủ ừviên nói riêng và của toàn t ổchức nói chung

- Hoàn thi n, nâng cao hi u qu công việ ệ ả ệc trong tương lai, xác định nhu cầu đào

t o và phát triạ ển nhân viên, đánh giá năng lực ti m tàng và kh ề ả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao

động thông qua vi c công nhệ ận đúng mức thành tích c a h , giúp h g n bó v i doanh ủ ọ ọ ắ ớnghi p ệ

1.2.2 Vai trò của công tác ĐGKQTHCV

c hi n công vi c c a nhân viên là m t công vi c r t quan tr ng

trong qu n tr ngu n nhân l c Viả ị ồ ự ệc đánh giá thực hi n công vi c không nh ng có ý ệ ệ ữnghĩa thẩm định k t qu th c hi n công vi c cế ả ự ệ ệ ủa người lao động mà còn mang nghĩa công nhận thực hiện công việc của h trong m t thời gian xác định Đánh giá thựọ ộ c hiện công vi c cệ ủa nhân viên luôn tác động đế ngườn i lao động và doanh nghi p ệ

- Đối v i doanh nghiớ ệp: Đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên giúp ệ ệ ủdoanh nghiệp xác định được những nhân viên có năng lực để có ch ế độ đãi ngộ ợp h

lý Đồng th i ki m tra chờ ể ất lượng c a vi c tuy n d ng và phân tích công vi c, t ủ ệ ể ụ ệ ừ đó

giúp doanh nghi p thi t l p mệ ế ậ ột cơ sở để xây dựng chương trình QLNNL có hiệu qu ảhơn, đảm b o s nh t quán gi a hành vi công vi c c a nhân viên và chi n l c c a t ả ự ấ ữ ệ ủ ế ượ ủ ổchức Cung c p các thấ ông tin cơ bản cho doanh nghi p khi yệ qu ết định v các ho t ề ạ

động qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự

- Đố ới v i nhà quản lý: ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan tr ng trong công tác ọ

qu n lý c a h N u thiả ủ ọ ế ếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người qu n lý ả

s ẽ không có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên Nếu ch d a vào ý kiỉ ự ến

chủ quan c a mình và k t quả ựủ ế th c hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá

nh n xét s làm cho h c m th y b t mãn ho c c m th y b áp lậ ẽ ọ ả ấ ấ ặ ả ấ ị ực Như vậy s không ẽphát huy được tính sáng t o và th m chí gây mâu thu n giạ ậ ẫ ữa người qu n lý và ả người lao động Ngượ ạc l i khi có h thệ ống ĐGKQTHCV hiệu qu nó s là công c c l c ả ẽ ụ đắ ựgiúp cho các nhà qu n lý hiả ểu hơn về nhân viên c a mình V i s ủ ớ ự quan tâm đúng mức không ch o quá sát sao vào công vi c cỉ đạ ệ ủa nhân viên, để ọ đượ ự h c t do phát huy kh ảnăng như vậy s tẽ ạo được m i quan h tố ệ ốt đẹp gi a ngư i lao đữ ờ ộng và người qu n lý ả

- Đố ới người lao đội v ng: Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên biấ ả ồ ết

v mề ức độ thực hi n công vi c c a h so v i tiêu chu n mà công việ ệ ủ ọ ớ ẩ ệc đề ra và c ả so sánh với các đồng nghi p khác t ệ ừ đó giúp nhân viên kịp thời điều ch nh trong quá trình ỉlàm việc để phát huy th m nh, s ế ạ ở trường c a mình Giúp cho nhân viên biủ ết được các

nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình, lĩnh

v c cự ần đào tạo để phát tri n tể ối đa tiềm năng của cá nhân, giúp nhân viên có cơ hội thảo lu n v i c p trên v các vậ ớ ấ ề ấn đề liên quan đến công vi c, giúp cho các bên hi u ệ ểnhau hơn, tạo quan h t t đệ ố ẹp hơn và hiểu bi t sâu sế ắc hơn về doanh nghi p ệ

1.2.3 Các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố trong hệ thống ĐGKQTHCV

Để ĐGKQTHCV trong m t t ch c c n thi t l p m t h thộ ổ ứ ầ ế ậ ộ ệ ống đánh giá bao

g m ba y u t ồ ế ố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn th c hi n công viự ệ ệc, đo lường s ựthực hi n ệcông việc theo các tiêu chí đánh giá được đề ập đế c n trong tiêu chu n và thông tin ẩ

ph n hả ồi tổ chức và cá nhân về ế k t qu ả đánh giá

- Các tiêu chu n th c hi n công vi c: Tiêu chu n THCV là m t h ẩ ự ệ ệ ẩ ộ ệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí ph n ánh các yêu c u v s ả ầ ề ố lượng c a s hoàn thành các nhi m v ủ ự ệ ụđược quy định trong b n mô t công viả ả ệc” Đây chính là các mốc chu n cho viẩ ệc đo lường th c t th c hi n công vi c c a ngưự ế ự ệ ệ ủ ời lao động

Tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công việ ệc được thi t lế ập căn cứ trên m c tiêu ụ

c a t ủ ổ chức và b n mô t công vi c cả ả ệ ủa người lao động Xu t phát t m c tiêu c a t ấ ừ ụ ủ ổchức, người vi t thi t l p các tiêu chuế ế ậ ẩn để hư ng các hành vi cớ ủa người lao động đến

việc đạt được các mục tiêu đó Xuất phát t b n mô t công viừ ả ả ệc, người ta thi t l p các ế ậtiêu chuẩn để đánh giá kết qu ảthực hi n công vi c c ệ ệ ụthể ủ c a các ch c danh công viứ ệc

mà người lao động đang đảm nh n ậ

Để có th ể đánh giá hiệu qu và chính xác thì các tiêu chu n cả ẩ ần được xây d ng ự

Yêu cầu đối v i tiêu chuớ ẩn THCV đó là: tiêu chuẩn ph i cho thả ấy người lao

động c n ph i làm gì trong công vi c và ph i làm tầ ả ệ ả ốt đến mức nào; các tiêu chu n ẩ

ph i ph n ánh mả ả ột cách h p lý các mức độợ yêu c u v s lư ng và chầ ề ố ợ ất lượng c a ủ

thực hiện công vi c, phù h p v i đ c điệ ợ ớ ặ ểm củ ừa t ng công vi c ệ

Để xây dựng được các tiêu chu n THCV không ph i là d ẩ ả ễ dàng Có hai cách đểxây d ng các tiêu chuự ẩn đó là:

- Chỉ đạ ập trung: Theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu o tchuẩn và ph biổ ến cho người lao động thực hiện

- Thảo lu n dân ch : Theo cách này thì c ậ ủ ả người lãnh đạo và người lao động cùng bàn luận và th ng nhố ất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc

- Đo lường s ựthực hi n công vi c theo các tệ ệ iêu chí đánh giá được đề ậ c p trong tiêu chuẩn

Đo lường s th c hi n công vi c là viự ự ệ ệ ệc đưa ra các đánh giá có tính quản lý v ề

mức độ “tốt” hay “kém” việc th c hi n công vi c cự ệ ệ ủa người lao động Nói cách khác,

đó là việ ấn địc nh m t con s hay th hộ ố ứ ạng để ph n ánh mả ức độ ự th c hi n công vi c ệ ệ

của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc

Đây là yếu t trung tâm cố ủa đánh giá thực hi n công vi c Trong toàn b t ệ ệ ộ ổchức, c n ph i xây d ng m t công c ầ ả ự ộ ụ đo lường t t và nh t quán sao cho t t c các nhà ố ấ ấ ả

quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.

Để đo lường c n phầ ải xác định cái gì cần đo lường trong công vi c cệ ủa người lao động và đo bằng nh ng tiêu thữ ức nào Đồng th i ph i quyờ ả ết định h th nệ ố g đo lường nên hướng vào vi c s d ng k t qu công vi c hay hành vi th c hi n công vi c ệ ử ụ ế ả ệ ự ệ ệhay các phẩm chấ ủa người lao đột c ng khi thực hiện công việc Xác định các khía c nh ạ

cần đánh giá của THCV và các tiêu thức đánh giá là vấn đề ủ c a vi c thi t k các phiệ ế ế ếu đánh giá trong từng phương pháp lựa ch n, tùy thu c vào b n ch t công vi c và mọ ộ ả ấ ệ ục đích của đánh giá.Phân tích công việc chính là hướng d n ch y u cho s l a ch n và ẫ ủ ế ự ự ọthiế ế đó.Ngoài ra, cầt k n phải chú ý đến m i quan h giố ệ ữa các tiêu chí để có th ể đo lường chính xác m c đ gi a các tiêu chí ứ ộ ữ

- Thông tin phản hồi tổ chức và cá nhân về ế k t qu ả đánh giá

Thông tin ph n h i k t qu ả ồ ế ả đánh giá gồm thông tin ph n h i cá nhân và thông ả ồtin ph n h i t t ả ồ ừ ổ chức Thông tin ph n h i cá nhân là các thông tin v nh ng quyả ồ ề ữ ết

định nhân s liên quan tr c ti p tự ự ế ới đến người được đánh giá mà tổ ch c thông báo sau ứkhi đã xem xét kết qu ả đánh giá Thông tin phản h i t t ch c là thông tin ph n h i t ồ ừ ổ ứ ả ồ ừphía cá nhân cung c p cho t ấ ổchức, qua đó giúp cho các cấp qu n lý ho c các chính ả ặsách của t ch c.ổ ứ

Thông tin ph n h i v k t qu ả ồ ề ế ả đánh giá thường được th c hi n thông qua ự ệ

ph ng vỏ ấn đánh giá Đó là một cu c th o lu n chính th c giộ ả ậ ứ ữa người lãnh đạo b ph n ộ ậ

và người lao động vào cu i chu k ố ỳ đánh giá nhằm cung cấp cho người lao động nh ng ữthông tin c n thi t v tình hình THCV, tiầ ế ề ềm năng trong tương lai của h ọ cũng như

nh ng biữ ện pháp để ả c i ti n s ế ự thực hi n công vi c c a hệ ệ ủ ọ Đồng th i, thông qua ờ

ph ng vỏ ấn đánh giá doanh nghiệp cũng nhận được các thông tin ph n h i t phía ả ồ ừngười lao động v m t s v n đ quan trề ộ ố ấ ề ọng đố ớ ổi v i t chức như: sự ấ ập trong điề b t c u

ki n làm việ ệc, trong phối hợp công tác, trong các quyế ịt đ nh và chính sách nhân lực

M i quan h gi a ba y u t trong h ố ệ ữ ế ố ệthống đánh giá được th hiể ện trong sơ đồdưới đây

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống ĐGKQTHCV

(Ngu n: Wiliam B Werther, Jr.,Keith David, 1996) ồ

Sơ đồ này cho th y trình t th c hi n khi xây d ng m t h thấ ự ự ệ ự ộ ệ ống đánh giá, trong đó tiêu chuẩn th c hi n công vi c c n xây dự ệ ệ ầ ựng đầu tiên làm cơ ởs cho vi c th c ệ ự

hi n y u t ệ ế ố thứ hai là đo lường th c hi n công vi c K t qu ự ệ ệ ế ả thực hiện đo lường s ẽđược s d ng nh m th c hi n y u t th ba là thông tin ph n h i v k t qu ử ụ ằ ự ệ ế ố ứ ả ồ ề ế ả đánh giá Người đánh giá sẽ ử ụng các phương pháp đánh giá để ến hành đo lườ s d ti ng KQTHCV của người lao động thông qua vi c so sánh th c t ệ ự ế thực hi n công vi c vệ ệ ới các tiêu chuẩn

Các k t qu ế ả đánh giá sẽ được th o lu n vả ậ ới người lao động để khắc phục

những nhược điểm và c i ti n KQTHCV K t qu ả ế ế ả đánh giá này cũng sẽ được cung cấp

t i b ớ ộ phận qu n lý ngu n nhân lả ồ ực, được lưu lại trong h ồ sơ nhân viên để làm cơ sởcho nh ng quyữ ết định nhân s Ngoài ra, nh ng thông tin ph n h i này s ự ữ ả ồ ẽ tác động trực tiếp đến th c t THCV c a k sau và l i ti p tự ế ủ ỳ ạ ế ục tác động đến việc ĐGKQTHCV

t o thành m t vòng tu n hoàn M c tiêu cu i cùng v n là nh m hoàn hi n s THCV ạ ộ ầ ụ ố ẫ ằ ệ ự

của người lao động

1.2.4 Phân loại các hệ thống đánh giá KQTHCV

hi n công vi c ệ ệ

1.2.4.1 Phân lo i theo hình th cạ ứ

a) Đánh giá theo thứ ậ b c qu n lý ả

Theo truyền th ng, s ố ự đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên là thu c trách ệ ệ ủ ộnhi m c a nhệ ủ ững người qu n lý theo tuyả ến (giám đốc, quản đốc, trưởng ngành, trưởng phòng …) Tuy vậy, ngày nay còn có nhi u hình thề ức khác nhau như: đồng nghi p ệđánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, người ngoài (khách hàng) đánh giá hoặc

t ự đánh giá (xuất phát t ừ ý tưởng “tự quản lý”, việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động t ự đánh giá Tuy nhiên hình thức này ch áp dỉ ụng khi trình độ

nh n th c cậ ứ ủa người lao động mở ức độ cao, n u không viế ệc đánh giá sẽ thiếu khách quan)

b) Đánh giá chính thức hay không chính th c ứ

Đánh giá chính thức được tiến hành trên cơ sở các th tủ ục và văn bản tiêu chu n ẩ

do doanh nghiệp ban hành Còn đánh giá không chính thức thường thi u nhế ững văn

b n tiêu chuả ẩn …, và nó thường được th c hi n trong m t s ự ệ ộ ố trường hợp đột xu t hoấ ặc

có mục đích đơn giản

c) Đánh giá định k ỳ hay đánh giá đột xu t ấ

Thông thường các doanh nghi p, viở ệ ệc đánh giá được ti n hành mế ột cách định

k ỳ đều đặn (hàng quý, 6 tháng, 1 năm), vì nó có liên quan đến các n i dung c a công ộ ủtác qu n lý ngu n nhân lả ồ ực (điều chỉnh lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển …) Việc đánh giá đột xuất thường là có lý do cấp bách nào đó (chẳng hạn như thăm dò hay nghiên c u b u không khí tâm lý trong doanh nghiứ ầ ệp …)

d) Đánh giá khái quát hay đánh giá phân tích

Đánh giá khái quát là hình thức đánh giá đưa ra mộ ờt l i nh n xét, m t k t lu n ậ ộ ế ậ

có tính ch t t ng hấ ổ ợp đố ới v i m t cá nhân hay m t ch tiêu c ộ ộ ỉ ụ thể nào đó Đánh giá phân tích đòi hỏi phải đưa ra mộ ốt s ch tiêu r t c th liên quan t i công viỉ ấ ụ ể ớ ệc cũng như phẩm ch t và hành vi c a cá nhân trong quá trình th c hi n công vi c ấ ủ ự ệ ệ

e) Đánh giá bằng miệng hay đánh giá bằng k t qu s ế ả ố

Đánh giá bằng miệng được d a trên s diự ự ễn đạ ằt b ng l i, ch không bờ ứ ằng văn

b n và gi y tả ấ ờ Đánh giá b ng k t qu s là k t qu ằ ế ả ố ế ả đánh giá phải th hi n b ng s ể ệ ằ ốliệu

c ụthể, diễn đạt về ặt định lượ m ng

1.2.4.2 Phân lo i theo k t qu ạ ế ả mong đợ i cuối cùng

Mục đích hay kết qu ả mong đợi cu i cùng cố ủa công tác đánh giá thường r t ấnhiều Do đó, theo cách phân l ạo i này có th ểchia thành các hình thức sau:

a) Đánh giá để ế bi t k t qu và thành tích c a các nhân viên và t p th ế ả ủ ậ ể

Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghi p có th ệ ể xác định được k t qu công tác ế ảhoàn thành cùng v i các nguyên nhân c ớ ụthể Trên cơ sở đó có được nh ng quyữ ết định

quản lý đúng đắn v ngu n nhân lề ồ ực

b) Đánh giá để ắ n m b t và c i thi n bắ ả ệ ầu không khí tâm lý đơn vị

V i m c tiêu này, viớ ụ ệc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra được, phát bi u th ng th n và trung th c v nhể ẳ ắ ự ề ững ưu điể cũng như nhược điểm m c a ủ

b ph n, c a doanh nghiộ ậ ủ ệp, đặc bi t v ệ ề phong cách và phương pháp quản lý c a các ủcán bộ …

c) Đánh giá để phát tri n trách nhi m hóa ể ệ

S ự đánh giá được xem như là mộ ự ụt s c thể hóa và chi ti t hóa các m i quan h ế ố ệ

m i giớ ữa các người qu n lý c p trên tr c ti p v i các nhân viên c a h trong quá trình ả ấ ự ế ớ ủ ọ

thực hi n nhi m v s n xu –ệ ệ ụ ả ất kinh doanh Ti p theo viế ệc đánh giá là sự phát tri n ểthêm các trách nhi m mệ ới trên cơ sở nh ng cam k t m c tiêu gi a các cá nhân và các ữ ế ụ ữlãnh đạo tr c ti p ự ế

d) Đánh giá để phát tri n tiể ềm năng của các nhân viên

Mục đích này là rất tham vọng Qua đánh giá một m t thi t l p m t b ng t ng ặ ế ậ ộ ả ổ

kết tiềm năng củ ừa t ng cá nhân và mặt khác đề ngh nh ng cam k t có th phát triị ữ ế ể để ển

tiềm năng của m i nhân viên trong m thờ ạỗ ột i h n ng n hay trung bình ắ

1.2.5 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Để công tác ĐGKQTHCV đạ ết k t qu t t h thả ố ệ ống đánh giá cần đáp ứng m t ộ

s yêu c u sau: ố ầ

Tính phù h p: ợ yêu cầu này đòi hỏi ph i có s liên quan gi a các tiêu chuả ự ữ ẩn thực hiện công vi c, các tiêu thệ ức đánh giá với mục tiêu c a t ch c ủ ổ ứ

Các tiêu th c này c n phù h p v i m c tiêu qu n lý và ph c v ứ ầ ợ ớ ụ ả ụ ụ được m c tiêu ụ

đó Thông qua bản mô t công vi c, ph i có s liên quan ch t ch gi a các y u t ch ả ệ ả ự ặ ẽ ữ ế ố ủ

yếu của công việc đã được xác định v i các ch ớ ỉ tiêu đánh giá được thi t k trong phi u ế ế ếđánh giá

Tính nh y c ạ ảm: tính nh y c m th ạ ả ểhiệ ở chỗ ệ thống đánh giá có các công n h

c ụ đo lường có th phân biể ệt được người hoàn thành tốt và người không hoàn thành tốt công vi c.ệ

Tính tin cậy: được th hi n s nhể ệ ở ự ất quán trong đánh giá Nghĩa là với mỗi

một người được đánh giá bấ ỳ ết k , k t qu ả đánh giá của những người khác nhau đều cho

kết quả ề cơ bả v n là gi ng nhau ố

Tính đượ c ch p nh n: h ấ ậ ệthống đánh giá trong doanh nghiệp phải đượ người c lao động ch p nh n và ng h ấ ậ ủ ộ

Tính thực tiễn: tính thực tiễn được thể hiện ở chỗ ệ thố h ng đánh giá có thểáp

dụng được vào th c t mà không gây c n tr ự ế ả ở cho người đánh giá cũng như người được đánh giá Nghĩa là phương tiện đánh giá phải phù h p, d hiợ ễ ểu, đơn giản v i ớ

phải sau đây:

-Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu mến

một người lao động nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần biết rằng đối tượng của ĐGTHCV không phải là đánh giá con người của người lao động

-L ỗi xu hướ ng trung bình:Đây là cách đánh giá tấ ả các nhân viên đềt c u trung bình, không ai t t hố ẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau Sở dĩ có

lỗi này là do người đánh giá sợ ất lòng người khác, hay cũng có thể ọ cũng không m h

hi u rõ các tiêu chuể ẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

-L i thái c ỗ ực: Có hai c c c n tránh trong quá trình ự ầ đánh giá nhân viên của mình là quá d dãi hay quá nghiêm kh c, c ễ ắ ả hai điều này đều không đem lại m t k t ộ ế

qu ả đánh giá chuẩn xác, có tính h u d ng cao và có th còn gây ữ ụ ể ảnh hưởng đến tinh thần làm vi c của nhân viên ệ

-L i thành ki n: ỗ ế Trong tư duy của mình, hầu như người đánh giá đều có một

s nh ki n hoố đị ế ặc tư duy máy móc nào đó, ví dụ như có thể nghĩ rằng “Những nhân viên đã từng t t nghiố ệp đại h c danh ti ng thì hi u qu làm vi c s ọ ế ệ ả ệ ẽ cao hơn những người ch t t nghi p trung c p hoỉ ố ệ ấ ặc sơ cấp, nhân viên n thữ ì thường làm việc chăm chỉ

và c n thẩ ận hơn nam”… Đây chỉ là nh ng thành kiữ ến và cho dù nó có đúng với m t s ộ ốtrường hợp nào đó nhưng nó vẫn hoàn toàn không có cơ sở khoa h c nên không phù ọ

hợp trong công tác ĐGTHCV

-L i do ỗ ảnh hưở ng c a s n g n nh ủ ự kiệ ầ ất: Ý ki n cế ủa người đánh giá sẽ ị ả b nh hưởng b i nh ng hành vi m i x y ra cở ữ ớ ả ủa người lao động Để tránh m c lắ ỗi này người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả ộ m t quá trình ch không ch xem xét t i nh ng th i ứ ỉ ạ ữ ờđiểm nhất định

-L ỗi đị nh ki n: ế Người đánh giá có khuynh hướng x p h ng nhân viên theo ế ạ

c m tính cá nhân Mả ột ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, ch ng t c, ngo i hình, gi i tính, m i quan hủ ộ ạ ớ ố ệ…cũng có thể ả nh hưởng đến k t qu ế ả đánh giá

1.3 Nội dung của công tác đánh giá kết qu th c hi n công vi c ả ự ệ ệ

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hi n công vi c ệ ệ

Đây là việc đầu tiên mà t ch c cổ ứ ần xác định rõ khi l p k hoậ ế ạch đánh giá

- Việc ĐGTHCV có thể ph c v cho nhi u m c tiêu khác nhau c a công tác ụ ụ ề ụ ủ

qu n tr nhân lả ị ực như: xét tuy n chính th c; x p lo i CBCNV kể ứ ế ạ ỳ hằng năm; đánh giá

tiềm năng phát triển; quy hoạch, đề ạ b t, b nhi m, luân chuy n cán b ; ch ả ổ ệ ể ộ ế độ trlương tăng thêm, đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c, … ể ồ ự

-Việc xác định mục tiêu đánh giá cụ thể, rõ ràng s ẽ giúp đơn ị đánh giá đúng v đối tượng, đúng kết qu hoàn thành công vi c mà m i cán b công nhân viên mang l i ả ệ ỗ ộ ạ

và tránh lãng phí cho t ổchức

1.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hi n công vi c ệ ệ

Tiêu chí ĐGTHCV là các yêu cầu c a vi c hoàn thành m t công vi c c v ủ ệ ộ ệ ả ề

m t s ặ ố lượng và chất lượng, hay là cái m c chu n cho viố ẩ ệc đo lường th c t ự ế thực hiện công vi c cệ ủa nhân viên

Việc đánh giá thường d a vào các thông tin v ph m vi công vi c, b n mô t ự ề ạ ệ ả ảcông vi c, các m c tiêu c a t ệ ụ ủ ổ chức, thành tích nhân viên hi n t i hay quá kh , ở ệ ạ ứ

những điểm mạnh và điểm y u, mế ục tiêu và nguyện v ng công vi c cọ ệ ủa nhân viên

Thông qua các tiêu chí đánh giá ĐGTHCV mà nhà quản lý có th ể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan công tác th c t c a nhân viên ự ế ủ Thông thường trong các t ổ chứ thườc ng s dử ụng hai phương pháp để xác định tiêu chí đánh giá là phương pháp chỉ đạ ập trung và phương pháp thả o t o lu n dân ch ậ ủ

Tiêu chí đánh giá phả ụ ểi c th và có th ể so sánh được, k t qu so sánh ph i có ế ả ảtính ổn định và th ng nh t cao; phố ấ ải đo lường được, m c tiêu công vi c ph i sát v i ụ ệ ả ớ

n i dung công vi c, m c tiêu t ộ ệ ụ ổ chức; ph i ph n ánh m t cách h p lý các mả ả ộ ợ ức độ yêu

c u trong vi c th c hi n công vi c; ph i h p lý, công khai r ng rãi trong toàn b nhân ầ ệ ự ệ ệ ả ợ ộ ộviên và đảm b o s nh t trí cao gi a nhân viên và nhà quả ự ấ ữ ản lý để th hi n s công ể ệ ự

b ng, dân ch và minh b ch; ph i có s ằ ủ ạ ả ự quy định rõ ràng thời gian để áp d ng và thụ ời gian hoàn thành các tiêu chí này

Đây là nội dung đánh giá hế ứt s c phức tạp và khó định lượng Các tiêu chí đánh giá trên luôn có những ưu ểm cũng như nhữđi ng h n ch nhạ ế ất định khi s dử ụng Do đó, tùy vào từng đặc điểm c a t ch c, nhà quản lý thườủ ổ ứ ng v n d ng k t h p nhi u lo i tiêu ậ ụ ế ợ ề ạchí khác nhau để đánh giá nhằm mang l i k t quạ ế ả đáng tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất 1.3.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Có r t nhiấ ều phương pháp để ĐGKQTHCV, mỗi phương pháp đều có nh ng ữ

ưu điểm và nhược điểm c a nó Tùy thuủ ộc vào đặc điểm s n xu t kinh doanh, tùy ả ấthuộc vào mục đích đánh giá, các tổ ch c có th l a ch n m t ho c kế ợứ ể ự ọ ộ ặ t h p và phương pháp sau đây:

- Các phương pháp đánh giá hướng v quá kh ề ứ

- Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai

A Các phương pháp đánh giá hướng về quá kh ứ

A.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ ọ h a (Graphic Rating Scale Method)

S dử ụng phương pháp thang đo đánh giá đồ ọa là phương pháp truyề h n th ng ố

và được áp d ng ph bi n nhụ ổ ế ất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý ki n ếđánh giá về ự ự s th c hi n công vi c cệ ệ ủa đối tượng đánh giá dựa trên ý ki n ch quan ế ủ

c a mình theo mủ ột thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan tr c tiự ếp đến công vi c và c các tiêu th c có liên quan không tr c ti p ệ ả ứ ự ế

đến công vi c ệ

xây d c quan tr ng là l a ch

Để ựng phương pháp có 02 bướ ọ ự ọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tùy thuộc vào b n ch t c a t ng lo i công ả ấ ủ ừ ạ

việc mà các đặc trưng đượ ực l a ch n có th là s ọ ể ố lượng, chất lượng c a công vi c hay ủ ệ

s h p tác, s n l c làm vi c, ki n th c thu c công vi c, sáng ki n, tính sáng tự ợ ự ỗ ự ệ ế ứ ộ ệ ế ạo, độtin cậy, đảm b o ngày công, kh ả ả năng lãnh đạo … Việ ực l a chọn các đặc trưng cần

phải được ti n hành ch yế ủ ếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hi u qu c a t ệ ả ủ ổ

ch c ứ

c thi t k i d ng mCác thang đo để đánh giá có thể đượ ế ế dướ ạ ột thang đo liên tục

ho c mặ ột thang đo rờ ạc Để đánh giá, người đánh giá xác địi r nh xem th c hi n công ự ệ

việc của đối tượng thuộc về thứ ạ h ng nào (xuất sắc hay trung bình) theo t ng tiêu th c ừ ứViệc k t hế ợp các điểm s có th theo cách tính bình quân ho c t ng cố ể ặ ổ ộng các điểm ở

t ng tiêu thừ ức Để giúp cho người đánh giá cho điểm d ễ dàng và chính xác hơn, mẫu phi u có th ế ể được thi t k chi tiế ế ết hơn bằng cách mô t ảngắn g n t ng tiêu thọ ừ ức đánh giá và c t ng th h ng ả ừ ứ ạ

Ưu điểm ủa phương pháp này: dễ ểu, tương đối đơn giả ử ụ ậ

tiện Có th ể được cho điểm m t các d ộ ễ dàng và lượng hóa được k t qu ế ả ựth c hi n công ệ

vi c cệ ủa người lao động bằng điểm Nh ờ đó, cho phép so sánh về điểm s và thuố ận tiện cho vi c ra các quyệ ết định quản lý có liên quan đến các quy n lề ợi và đánh giá năng lực c a các nhân viên M t m u phiủ ộ ẫ ếu đánh giá có thể được thi t k v i các tiêu ế ế ớthức mang tính ch t chung, phù h p v i nhi u lo i công viấ ợ ớ ề ạ ệc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động

c b ng nhi u b i l i do ch quan

Nhược điểm ủa phương pháp này: dễ ị ảnh hưở ề ở ỗ ủ

của người đánh giá như lỗi thiên v , thành kiị ến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác Mặt khác các tiêu chí đánh giá không phù h p hay không sát v i công vi c s dợ ớ ệ ẽ ẫn đến vi c các tiêu thệ ức này bù tiêu thức khác và k t qu ế ả đánh giá sẽ sai Vì v y, cậ ần đánh giá đúng tầm quan trọng tương đối

c a m i tiêu th c và cho chúng các tr ng s thích h p ủ ỗ ứ ọ ố ợ

A.2 Phương pháp điểm danh (Checklist Method)

a ch n m t t hay m t lPhương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lự ọ ộ ừ ộ ời

nh n xét mà nó mô t t nh t s ậ ả ốt ấ ự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên Bên

c nh các ch ạ ỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân l c còn có th ự ể đưa thêm các trọng s tùy ốtheo t m quan tr ng c a m i ch ầ ọ ủ ỗ ỉ tiêu Điểm s ố được tính b ng cách c ng các câu hoằ ộ ặc điểm c a các câu ủ

m

Ưu điể ủa phương pháp này: nhanh, dễ ế ẩn hóa đánh giá Nhược điểm ủa phương pháp này: chịu ảnh hưở c ng của người đánh giá, sử ụ d ng các ch tiêu ph m chỉ ẩ ất con người thay th cho các ch tiêu th c hi n công vi c, khó ế ỉ ự ệ ệxác định các điểm tr ng s Mọ ố ột nhược điểm khác n a là không cho phép s ữ ự đánh giá tương đối, ví d ụ như ở ch tiêu 1 viỉ ệc người nhân viên sung sướng khi làm thêm gi thì ờ

có cùng kết qu vả ới người không thích làm thêm giờ

A.3 Phương pháp lựa chọ n bắt bu c (Forced Choi Method) ộ

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phả ựi l a ch n l i nh n xét thích h p nh t vọ ờ ậ ợ ấ ới

một trong số các kh ả năng có thể ả x y ra

: d so sánh l a ch n các ch tiêu có tính ch

Ưu điểm ễ đánh gíá, dễ ự ọ ỉ ất tương đối, thích hợp v i nhi u loớ ề ại công việc …

có h n ch trong vi i nhân viên kh c ph c t n t

để ế ti n bộ, đôi khi có tùy tiện cho l i nh n xét ờ ậ

A.4 Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method)

Theo phương pháp này thì các cán bộ ản lý, người đánh giá cầ ả ại

nh ng sai l m, tr c tr c l n hay nh ng k t qu r t t t trong vi c th c hi n công viữ ầ ụ ặ ớ ữ ế ả ấ ố ệ ự ệ ệc

c a nhân viên Nh ng k t qu ủ ữ ế ả bình thường s ẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s ự ệ ệ ấ ố ặ ấ ế ẽ được đánh giá riêng Đối v i nh ng ớ ữnhân viên đã có những sai sót l n, cán b quớ ộ ản lý, người đánh giá sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc ph c đưụ ợc chưa

s nh c nh o nh v Phương pháp phê bình lưu trữ ẽ ắ ở các lãnh đạ ớ ề những điểm

y u, nh ng sai sót c a cế ữ ủ ấp dưới và có biện pháp giúp đỡ ọ h làm vi c tệ ốt hơn, tránh bớt sai lầm trong vi c th c hiệ ự ện công việc

là thu n l i cho vi c th o lu n v i lao

Phương pháp này có ưu điểm ậ ợ ệ ả ậ ới ngườ

động v ề các ưu điểm, nhược điểm c a h trong th c hi n công vi c và vi c ra quy t ủ ọ ự ệ ệ ệ ếđịnh Nó cũng giúp hạn ch ế được các l i do ch quan ỗ ủ

là t n nhi u th i gian và nhi u kh

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm ố ề ờ ềcông vi c ghi chép b b ệ ị ỏ qua Người lao động cũng có thể ả c m th y không tho i mái ấ ảkhi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi y u kém c a mình ế ủ

A.5 Phương pháp đánh giá bằng thang do d a trên hành vi (Behavioually ự

Anchored Rating Scales Method)

Đây là phương pháp kết h p giợ ữa phương pháp thang đo đánh giá đồ ọ h c và phương pháp phê bình lưu giữ Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ ọ h c, ch ỉ khác là các thang đánh giá này được mô t chính xác ảhơn bởi các hành vi c th ụ ể

nh xem hành vi c ng thu

Để cho điểm, người đánh giá phải xác đị ủa đối tượ ộc vào lo i nào trong s các th h ng trên Vi c k t hạ ố ứ ạ ệ ế ợp các điểm s xác ố để định điểm

cuối cùng cũng làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ ọ h a

Nhƣợc điểm ủa phương pháp này: việ ế ế các thang đo rấ ố ờ

và chi phí Vi c s dệ ử ụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhi u th i gian K t qu ề ờ ế ảđánh giá cũng ị ảnh hưởb ng nếu các đặc trưng và các hành vi không đượ ực l a ch n và ọ

mô t c n thả ẩ ận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định s ự tương tự ữa gihành vi th c hi n công vi c cự ệ ệ ủa đối tượng với hành vi được mô t ả trong thang đo Thang điểm quan sát hành vi, m t dộ ạng tương tự ủ c a BARS, giúp kh c ph c m t s ắ ụ ộ ốnhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía c nh c a th c ạ ủ ự

hi n công việ ệc Phương pháp này sử ụ d ng m t danh sách nh ng bi u hi n mong muộ ữ ể ệ ốn thể ệ hi n vi c hoàn thành t t công vi c được giao Người lao độệ ố ệ ng s ẽ được nhà qu n tr ả ịtrực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công vi c d a trên t n su t th c hi n nh ng bi u ệ ự ầ ấ ự ệ ữ ể

hi n trên dệ ựa trên thước đo 5 bậc: t (1) không bao gi ừ ờ đến (5) là thường xuyên Sau

ph n ậ

Ƣu điểm ủa phương pháp này là chúng đều đơn giả ễ ể ễ thực

hi n, r t có tác d ng trong vi c ra các quyệ ấ ụ ệ ết định như lương, thưởng, thăng tiến đố ới i vngười lao động Tuy nhiên, phương pháp này dễ ẫn đế d n ph m các lạ ỗi như thiên vị, thành ki n, s ki n g n nh t Vi c cung c p các thông tin ph n h i vế ự ệ ầ ấ ệ ấ ả ồ ới người lao động cũng bị ạ h n chế Các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác d ng khuy n ụ ếkhích s cự ộng tác và đoàn kết trong t p th ậ ể lao động

A.6.1 Phương pháp xế p hạng

Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất Phương pháp này so sánh mức độhoàn thành c a tủ ừng cá nhân và được lãnh đạo tr c ti p x p h ng t cao nh t t i th p ự ế ế ạ ừ ấ ớ ấ

nhất Phương pháp này thừa nhận lãnh đạo tr c tiự ếp là người hi u thể ấu đáo công ệc vi

c a mủ ọi nhân viên dưới quy n và có kh ề ả năng so sánh các công việc cùng m t lúc Có ộ

Tên của hai người này được lo i khạ ỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng

c a mủ ột danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xu t s c nh t và ấ ắ ấnhân viên y u kém nh t trong s nhế ấ ố ững người còn l i c a danh sách th nh t và tên ạ ủ ử ấ

của hai người này cũng được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp

xếp được ti n ti p tế ế ục như vậy cho t i hớ ết Phương pháp này cho ế k t qu chính xác ảhơn phương pháp xếp hạng đơn giản Phương pháp xếp h ng ch phù h p vạ ỉ ợ ới các đơn

v ịcó số lượng nhân viên ít và cùng làm nh ng công vi c có s ữ ệ ự tương đồng cao

A.6.2 Phương pháp phân phố i bắt bu ộc

hoàn thành công vi c c : T t, Khá, Phương pháp này chia ra các mức độ ệ ụ thể ố

Trung bình, Y u, Kém Mế ức độ hoàn thành công vi c cệ ủa người lao động được so sánh v i mớ ức độ chu n C i tiẩ ả ến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổngu n l c ồ ự Ở phương pháp này mộ ỷ ệt t l phần trăm cố đị nh s ẽ đượ xác định đố ới c i v

A.6.3 Phương pháp so sánh cặp

i so sánh t ng nhân viên v i t t c Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phả ừ ớ ấ ảcác nhân viên khác trong b ph n theo t ng c p theo mộ ậ ừ ặ ức điểm c ụ thể ớ v i m i h ng ỗ ạ

mục đánh giá Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nh c hai cá nhân m t lúc và ắ ộquyế ịnh xem ai là ngườt đ i làm việc tốt hơn

V trí c a t ng nhân viên trong b ng x p hị ủ ừ ả ế ạng (hay điểm s ố đánh giá) được quyết định b i s lở ố ần nhân viên đó được ch n là tọ ốt hơn so với nh ng nhân viên khác ữ

Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, t n ít ốthời gian và công vi c gi y t là vi t tên và s hi u c a t ng nhân viên t trên xu ng ệ ấ ờ ế ố ệ ủ ừ ừ ốdướ ởi phái bên trái c a m t biủ ộ ểu đồ và cũng những s hiố ệu đó theo các cộ ởt phía trên

để ạ t o thành m t ma tr n (m t bộ ậ ộ ảng) Người đánh giá sẽ cân nh c t ng c p tên trong ắ ừ ặ ở

m t n a c a ma trộ ử ủ ận đó và chỉ ra người làm vi c tệ ốt hơn trong từng cặp Ưu điểm của

so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác

A.6.4 Phương pháp cho điểm

m cho t ng nhân viên trong Theo phương pháp này, người đánh giá sẽchấm điể ừ

b ph n theo mộ ậ ức điểm khác nhau sao cho b ng t ng s ằ ổ ố điểm đã quy định (thường là

100 điểm hoặc 1000 điểm) Phương pháp này sẽ cho chúng ta thấy được mức độ khác nhau c a t ng nhân viên trong cùng b ph n, nó s ủ ừ ộ ậ ẽ thuậ ợn l i cho việc đánh giá người

tốt nhất hoặc thấp nhất Tuy nhiên, phương pháp này sẽ ễ ắc lỗ d m i thiên v , thành ki n, ị ế

s ki n g n nhự ệ ầ ất dẫn đến cho điểm sai

B Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai

m i ch cho biCác phương pháp đánh giá quá khứ ớ ỉ ết người nhân viên đã ở đâu,

mà chưa biế ọ ẽ ở đâu Do đó, các phương pháp đánh giá hướt h s ng tới tương lai nhằm vào s ự thực hi n công việ ệc trong tương lai của người nhân viên Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai gồm các phương pháp sau:

B.1 Phương pháp tự đánh giá (Self appraisal) –

S dử ụng phương pháp này nhằm vào mục đích để ng i nhân viên t nh n biườ ự ậ ết

v mình và có k ho ch t phát triề ế ạ ự ển mình Người nhân viên s biẽ ết rõ hơn ai hết

nh ng t n t i c a mình trong công viữ ồ ạ ủ ệc, do đó cần phải hướng d n cho h t ẫ ọ ự đánh giá thành tích của mình Nhưng cần chú ý một số trư ng h p quá t hoặc quá thổờ ợ ựti i phồng thành tích Tự đánh giá có thể áp d ng cho quá kh cũng như trong tương lai ụ ứ

B.2 Phương pháp quản tr theo m c tiêu (Management by objectives) ị ụ

Ưu điể của phương pháp quản tr theo m c tiêu: ị ụ

- Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát tri n cể ủa doanh nghi p; ệ

- Nhân viên có định hướng v cách th c, yêu c u hoàn thành công vi c, t tin ề ứ ầ ệ ự

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân;

- Các quan h giao ti p trong doanh nghiệ ế ệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều ki n gệ ần gũi, hiểu bi t, ph i h p làm vi c tế ố ợ ệ ốt hơn

Nhược điểm của phương pháp quản tr theo mị ục tiêu:

- Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản tr theo m c ị ụ tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhi u th i gian; ề ờ

- Quản tr theo mị ục tiêu thường chú tr ng quá nhi u vào các mọ ề ục tiêu đo lường được Do đó, có thể làm gi m chả ất lượng ho c coi nh m t s y u t trách nhi m trong ặ ẹ ộ ố ế ố ệcông vi c; ệ

- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để ễ d hoàn thành

B.3 Phương pháp đánh giá về m lý (Psychological Appraisals) tâ

u doanh nghi d ng các nhà tâm lý h

Nhiề ệp đã sử ụ ọc để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên, ch ứ không đánh giá sự th c hi n công vi c quá kh ự ệ ệ ứThông thường việc đánh giá bao gồm các cu c ph ng v n, các th nghi m tâm lý ho c ộ ỏ ấ ử ệ ặtranh luận Sau đó các nhà tâm lý viế ạt l i m t nh n xét v s thông minh, c m xúc và ộ ậ ề ự ảcác đặc điểm có liên quan đến tiềm năng các nhân, có thể ảnh hưởng đến s th c hi n ự ự ệcông vi c trong tệ ương lai Phương pháp này thường s dử ụng để đánh giá các nhà quản

lý tr hoẻ ặc các nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan đến khía c nh tâm lý.ạPhương pháp đánh giá đó chính là phương thức, cách thức để ến hành đánh giá ti Vi c ệ

l a chự ọn phương pháp đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên phù hự ệ ệ ủ ợp có ý nghĩa

r t quan trấ ọng, phương pháp đánh giá giúp doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá đúng

b n chả ất củ ự ệc cần đánh giá.a s vi

1.3.4 Xác định chu k ỳ đánh giá

Chu k ỳ đánh giá thường được các t ổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm

ho c tùy thu c vào chu k kinh doanh c a t ặ ộ ỳ ủ ổ chức Lãnh đạo c a t ủ ổ chứ ẽ là người c s quyế ịt đ nh cu i cùng v ố ềchu kỳ đánh giá

Chu k ỳ đánh giá không nên quá dài vì việc thu th p thông tin cho m t quá ậ ộtrình dài s ẽ khó chính xác, không đầy đủ các khía c nh d n t i k t qu ạ ẫ ớ ế ả đánh giá dễ ị b sai l ch Chu k ệ ỳ đánh giá cũng không nên quá ngắn vì khi đó chưa phản ánh được hết quá trình th c hi n công viự ệ ệc, kết qu ảthực hiện công vi ệc

1.3.5 Đào tạo người đánh giá

Đây là việc làm c n thiầ ết để đả m b o hi u qu cả ệ ả ủa đánh giá Căn cứ theo phương pháp đã lựa ch n, nhà qu n lý ph ọ ả ụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá đượ ổc t ch c m i s hu n luy n các ki n th c, k ứ ờ ẽ ấ ệ ế ứ ỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá Những người đánh giá cần đượ đào tạo để ểc hi u sâu v h ề ệthống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá

Để đào tạo đánh giá cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu k Có th t ch c l p t p huỹ ể ổ ứ ớ ậ ấn đánh giá ho c h i th o ặ ộ ảđánh giá cho những người tham gia đánh giá để th o lu n v mả ậ ề ục đích, nội dung, phương pháp đánh giá hoặc rèn luy n k ệ ỹ năng thực hành đánh giá

1.3.6 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng có vai trò quan trọng đối v i ớ

hi u qu cệ ả ủa công tác đánh giá Phỏng vấn đánh giá được hi u là cuể ộc đối tho i chính ạthức giữa lãnh đạo tr c ti p v i nhân viên nh m xem xét l i toàn b tình hình th c ự ế ớ ằ ạ ộ ự

hi n công vi c cệ ệ ủa nhân viên; trao đổi v ề những ưu nhược điểm c a nhân viên; tìm ủ

hi u ý ể kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra những phương hướng, bi n pháp nhệ ằm giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai

Trong cu c ph ng vộ ỏ ấn này, người lãnh đạo s c ti p cung c p v i nhân viên ẽtrự ế ấ ớtrong m i quan h v i các quyố ệ ớ ết định nhân s liên quan t i chính h , ch ng hự ớ ọ ẳ ạn đến

vấn đề lương bổng, thăng tiến, đề ạ b t, thuyên chuy n, b nhiể ổ ệm… trong mối tương quan v i kớ ết quả thực hi n công việ ệc của nhân viên

Người lãnh đạo cũng trực ti p cùng vế ới nhân viên trao đổ ới v i nhau v nh ng ề ữ

ưu, nhược điểm và cùng v ch ra các bi n pháp nh m hoàn thiạ ệ ằ ện hơn kết qu th c hi n ả ự ệ

công vi c cệ ủa nhân viên trong tương lai Đồng th i tìm ra nhờ ững điểm chưa thống nhất trong đánh giá để cùng người lao động v ch ra nhạ ững phương hướng, cách thức đánh giá hi u qu ệ ả hơn.

Đồng th i, ờ nhân viên cũng có những trao đổi v nh ng c n tr i v i quá ề ữ ả ở đố ớtrình th c hi n công vi c c a chính h ự ệ ệ ủ ọ và đề xu t vấ ới lãnh đạo v nh ng h ề ữ ỗ trợ ần cthiế ừt t phía t ch c trong vi c c i thiổ ứ ệ ả ện điều ki n làm vi c, mệ ệ ức lương bổng, ho c ặtăng cường đào tạo và phát triển… Trong m t cu c đ i tho i m , có th cho phép nhân ộ ộ ố ạ ở ểviên có nh ng góp ý, nh n xét v ữ ậ ề phong cách và phong thái lãnh đạo ho c có nh ng ặ ữ

nh n xét khác nh m giúp các cậ ằ ấp lãnh đạo hoàn thiện hơn công việc của họ

Để th c hiự ện thành công, người lãnh đạo tr c ti p c n chu n b r t k cho ự ế ầ ẩ ị ấ ỹcuộc nói chuy n v i nhân viên Trong khâu chu n bệ ớ ẩ ị, người lãnh đạo tr c ti p c n: ự ế ầxem xét k t qu ế ả đánh giá của nh ng lữ ần đánh giá trước đó để ghi nh n nh ng l lậ ữ ỗ ực trong quá kh và hi n t i cứ ệ ạ ủa nhân viên; xác định nh ng hành vi n i tr i c a nhân viên ữ ổ ộ ủ

và những nhược điểm l n c a h ớ ủ ọ mà đánh giá cần nh n mấ ạnh trong quá trình trao đổi;

d ki n trình t n hành ho c cách ti p c n v i tự ế ựtiế ặ ế ậ ớ ừng đối tượng tùy thu c vào cá tính, ộnăng lực, ph m ch t cẩ ấ ủa đối tượng được đánh giá Người đánh giá có th s d ng linh ể ử ụ

ho t các cách ti p c n khác nhau và linh ho t trong ti p c n v i các tình hu ng c ạ ế ậ ạ ế ậ ớ ố ụthể

để ự th c hi n m t quá trình trao đ i hi u qu ệ ộ ổ ệ ả

1.4 Cách thứ c đ ể m tra tính hi u qu c a h kiể ệ ả ủ ệ thống đánh giá KQTHCV

Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng và đạo tạo: Kết quả đánh giá thực hiện sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dư thừa lao động ở một trình độ nào đó Từ đó, các trưởng bộ phận

sẽ xác định được những người lao động nào cần được đào tạo để nâng cao tay nghề, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài để có thể có đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh

Công tác bố trí nhân lực và thôi việc: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy người lao động nào thực sự có năng lực, phẩm chất và những người nào không làm được việc Từ đó, các cấp quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải

Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc là

cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho người lao động Việc đánh giá được thực hiện

chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lương công bằng và hợp lý Thù lao mà người lao động nhận được phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của họ

Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu như công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những kết quả khả quan, thì người lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi người Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt được, từ đó có động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý

Thông qua việc điều tra, thăm dò ý kiến của mọi người trong tổ chức:

Sau một chu kỳ đánh giá, phòng tổ chức lao động nên thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của người lao động và người quản lý về hệ thống đánh giá đã được áp dụng Kết quả đánh giá có thể cho thấy được những tồn tại của công tác đánh giá, từ đó có thể đưa ra các biện pháp để điều chỉnh cho hợp lý

1.5.1 Các nhân t bên trong ố

- Văn hóa doanh nghiệ p: Đây là yế ốu t có ảnh hưởng nhất đến qu n tr nguả ị ồn nhân l c nói chung Do vự ậy, đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên b chi phệ ệ ủ ị ối

b i nhở ững đặc điểm v giá tr chung c a doanh nghiề ị ủ ệp như thái độ đố ớ i v i công vi c lệ à thiên v trách nhi m cá nhân hay trách nhi m t p th Vi c ra quyề ệ ệ ậ ể ệ ết định, căn cứ trảlương và khen thưởng d a vào thâm niên ngh nghi p hay dự ề ệ ựa vào đóng góp của cá nhân, m i quan h gi a doanh nghi p và nhân viên là g n bó hay thố ệ ữ ệ ắ ời vụ… Vì thế, văn hóa doanh nghi p tr thành kim ch nam cho vi c xây d ng m c tiêu và h ệ ở ỉ ệ ự ụ ệthống đánh giá thực hiện công vi ệc

- Cơ cấ u t ổ chứ c c a doanh nghi p: ủ ệ Cơ cấ ổu t ch c có ứ ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hi n công vi c Trong m t doanh nghiệ ệ ộ ệp có cơ cấ ổu t ch c h n h p ứ ỗ ợcũng làm cho công tác đánh giá thực hi n công việ ệc khó khăn hơn so với cơ cấu đơn

giản Điều quan tr ng ọ ở đây là xây dựng chính sách đánh giá thực hi n công việ ệc thống nh t cho m i b ph n trong doanh nghi p, vi c l a ch n nhấ ọ ộ ậ ệ ệ ự ọ ững điểm m u ch t ấ ốảnh hưởng tr c tiự ếp đến m c tiêu c a doanh nghiụ ủ ệp để thi t l p các tiêu chu n th c ế ậ ẩ ự

hi n công việ ệc và hệ thống đánh giá thực hiện công vi ệc

- Phong cách lãnh đạ o c a doanh nghi p: ủ ệ Chính là cách th c mà nh ng thái ứ ữ

độ và s thích c a cở ủ ấp trên tác động đến cách hoàn thành công vi c, nhân t này ph i ệ ố ả

đặc bi t nh n m nh vì nh ng vệ ấ ạ ữ ấn đề phát sinh, có th là k t qu c a vi c khác nhau ể ế ả ủ ệ

trong cách th c qu n tr c a nhà qu n tr c p trên và thứ ả ị ủ ả ị ấ ấp hơn Thông thường, nhà

qu n tr c p thả ị ấ ấp hơn thường đi theo lối cung cách c a c p trủ ấ ên, điều này dẫn đến khó khăn trong việc ti p cế ận và đánh giá thực hi n công vi c ệ ệ

- Trình độ và nh n th c c ậ ứ ủa ngườ i th c hi ự ện công tác đánh giá KQTHCV:

người tr c tiự ếp đánh giá KQTHCV không chỉ làm theo ch o c a c p trên mà còn ỉ đạ ủ ấ

ph i biả ết tham mưu cho các cấp lãnh đạo, ph i biả ết đượ cách đánh giá KQTHCV, ưu c nhược điểm c a t nủ ừ g phương pháp đánh giá để có k t qu ế ả đánh giá đúng cho người lao động

- Trình độ và nh n th c c ậ ứ ủa người lao độ ng: M i nhân viên có th hoàn toàn ỗ ểkhác nhau v ề trình độ, kh ả năng, thái độ và nh n thậ ức Do đó kết qu là hành vi, cách ả

ứng x c a nhà qu n tr có th s thích h p vử ủ ả ị ể ẽ ợ ới nhân viên trong đơn vị mình nhưng có thể ạ l i vô hiệu đối v i nhớ ững người khác Trong r t nhiấ ều trường hợp, trình độ nh n ậthứ ủc c a m i nhân viên là r t khác nhau, vì v y rỗ ấ ậ ất khó khăn cho nhà quản lý khi qu n ảtrị ột nhóm nhân viên Để m công tác quản lý đạt hi u qu thì nhà qu n tr ph i cân ệ ả ả ị ả

nhắc cả cá nhân và nh ng nhóm khác ữ

- Môi trườ ng làm vi ệc: Là m t trong nh ng nhân t ộ ữ ố tác động tr c ti p t i quá ự ế ớtrình ĐGTHCV của người lao động Nếu môi trường làm vi c không chuyên nghi p, ệ ệkhông gian ch t hậ ẹp, các điều ki n ph c v t ệ ụ ụ ổ chức nơi làm việc không t t s nh ố ẽ ảhưởng t i quá trình làm vi c cớ ệ ủa người lao động T ừ đó kết qu ả ĐGTHCV thường không đúng với th c l c mà ngưự ự ời lao động b ỏra

1.5.2 Các nhân t bên ngoài ố

- Đố i th c nh tranh: ủ ạ Luôn là y u t ế ố tác động gián ti p t i toàn b ế ớ ộ hoạt động

s n xu t c a công ty T t c ả ấ ủ ấ ả các lĩnh vực của công ty đều ch u ị ảnh hưởng t quá trình ừ

s n xuả ất, cũng như cơ cấu lao động, tiền lương, các chính sách… Và công tác ĐGTHCV cũng không nằm ngoài nh ng y u t ch u ữ ế ố ị ảnh hưởng trên Nếu như đối th ủ

có h ệthống đánh giá hợp lý s ẽ làm cho người lao động bên h làm vi c vọ ệ ới năng suất

t t nh t, s ố ấ ố lượng và chất lượng s n ph m luôn mả ẩ ở ức cao và đạt tiêu chuẩn Điều đó

s t o l i th c nh tranh cho doanh nghiẽ ạ ợ ế ạ ệp đó trên thị trường Trước s hoự ạt động hi u ệ

qu cả ủa đối th ủ như vậy n u doanh nghi p ta mà không có nhế ệ ững chương trình đánh giá h p lý t t y u s d n tợ ấ ế ẽ ẫ ới việc lép v trong viế ệc cạnh tranh trên thị trường

- Chính quy ền và đoàn thể : Chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghi p nhệ ằm đảm b o các quy n l i cả ề ợ ủa người lao động Do đó, ảnh hưởng của

các t ổ chức này đố ới v i các doanh nghiệp thường liên quan đến ch , chính sách ế độtuy n d ng, sa thể ụ ải lao động Ngoài ra, h còn gây áp l c v i c p qu n tr trong viọ ự ớ ấ ả ị ệc tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào th c hi n công ự ệ

việc công tác

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tôi đã hệ ố th ng lại cơ sở lý thuy t v ế ề đánh giá kết qu th c ả ự

hi n công việ ệc để làm n n t ng th c hi n luề ả ự ệ ận văn của mình Trong đó đưa ra mộ ốt s khái ni m, mệ ục đích của công tác đánh giá kết qu ả thực hi n công vi c trong doanh ệ ệnghi p ệ Tôi đã khái quát lại trình t ự đánh giá kết qu công vi c, các ả ệ tiêu chí đánh giá, các phương pháp đánh giá, xác định người đánh giá cũng như mộ ố ỗi thườt s l ng g p ặtrong quá trình th c hiự ện đánh giá Từ đó tác giả đề xu t các tiêu chí phân tích h ấ ệ

thống đánh giá kết qu ựả th c hi n công vi c trong doanh nghiệ ệ ệp làm cơ sở để đị nh hướng phân tích hoạt động này trong chương 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QU Ả

THỰ C HI N CÔNG VI C TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ TĨNH Ệ Ệ

2.1 Gi i thiớ ệ u về Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

TNHH m t thành viên Công ty xăng dầu Hà Tĩnh – ộ tiền thân là Chi nhánh xăng

dầu Hà Tĩnh trực thuộc Công ty xăng dầu Ngh ệ Tĩnh được thành lập năm 1991 ngay sau khi tách t nh Ngh ỉ ệ Tĩnh thành hai tỉnh Ngh ệ An và Hà Tĩnh theo quyết định s ố24/™DL – QĐ ngày 5/9/1991 của Bộ Thương mại nay là B ộ Công Thương

Công ty xăng dầu Hà Tĩnh có nhiệm v ụ chính là đảm b o cung cả ấp xăng dầu và các s n ph m hoá d u cho s n xuả ẩ ầ ả ất và tiêu dùng trên địa bàn, t ổchức kinh doanh xăng

d u và các s n ph m hoá d u hi u qu nh t Ngoài ra công ty còn có nhi m v xây ầ ả ẩ ầ ệ ả ấ ệ ụ

d ng, phát tri n mự ể ạng lưới bán hàng, phát tri n khách hàng, th c hiể ự ện nghĩa vụ ộp nngân sách Nhà nước theo ch ế độ quy định, tăng cường hình nh c a T ng công ty ả ủ ổxăng dầu Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh

S ố đăng ký kinh doanh : 2804000369

DTên công ty : CÔNG TY XĂNG ẦU HÀ TĨNH

s 29 ng Tr n Phú Thành ph TĐịa chỉ trụ ở : Số – Đườ ầ – ố Hà Tĩnh – ỉnh Hà Tĩnh

700 triệu đồng, sản lượng bán ra năn 1991 chỉ đạt 10.300 m3 Sau 5 năm vớ ự ỗ ực i s n l

c a cán b công nhân viên, s ủ ộ ự lãnh đạo, ch o c a Tỉ đạ ủ ổng công ty xăng dầu vi t Nam, ệCông ty xăng dầu Ngh ệ Tĩnh sản lượng bán ra tăng gấp 3 lần đạt 31.400 m3 xăng dầu các lo i V i nh ng thành tích nạ ớ ữ ổi bật đó năm 1996 đơn vị đã được Đảng và Nhà nước

tặng thưởng Huân chương lao động h ng ba nhân d p k niạ ị ỷ ệm 5 năm thành lập

+ Giai đoạn 1996 -2001, là giai đoạn n n kinh t ề ế Việt Nam chuy n m nh sang ể ạ

n n kinh t ề ế thị trường, việc kinh doanh bước sang giai đoạn m i v a t ớ ừ ổ chức kinh doanh trong môi trường c nh tranh, v a ph i th c hi n nhi m v chính tr là Doanh ạ ừ ả ự ệ ệ ụ ịnghi p ch o trong cung ệ ủ đạ ứng xăng dầ ổn địu, nh th ị trường B ng s n l c c a mình ằ ự ỗ ự ủđơn vị đã bán ra vớ ản lượng năm sau cao hơn năm trước và năm 2001 đạ ản lượi s t s ng 48.800 m3, và đánh dấu b ng viằ ệc được Đảng và Nhà nướ ặng thưởng Huân chương c tlao động h ng nhì nhân d p k niạ ị ỷ ệm 10 năm thành lập

+ Giai đoạn t 2001 ừ – 2005 đánh dấu một bước trưởng thành m i c a doanh ớ ủnghi p, sệ ản lượng năm 2005 đạt 68.000 m3 xăng dầu các lo i, chi m 70% th ạ ế ị phần xăng dầu trên địa bàn Đến thời điểm này đơn vị đã có 25 cửa hàng bán xăng dầu và các s n ph m hóa d u, k t thành m ng lả ẩ ầ ế ạ ưới kinh doanh xăng dầu r ng khộ ắp, đáp ứng đầy đủ nhu c u s n xu t và tiêu dùng cầ ả ấ ủa nhân dân trên địa bàn toàn t nh Ghi nh n k t ỉ ậ ế

qu hoả ạt động đó Đảng và Nhà nước đã tặng Huân chương lao động h ng nh t cho ạ ấđơn vị nhân d p k niị ỷ ệm 15 năm thành lập

+ Giai đoạn 2006 -2010, là giai đoạn phát tri n có tính chể ất bước ngo t trong ặ

vi c m r ng s n xuệ ở ộ ả ất kinh doanh, là giai đoạn mà tỉnh Hà Tĩnh có nhiều d án tr ng ự ọđiểm c p Quấ ốc gia được tri n khai Cùng th i gian này m t s ể ờ ộ ố đơn vị cùng kinh doanh xăng dầu đã có ặ m t trên th trưị ờng Hà Tĩnh, làm cho tính chấ ạt c nh tranh tr nên quy t ở ếliệt Để ữ ững đượ gi v c th ph n và nâng cao hi u qu kinh doanh, doanh nghi p ph i ị ầ ệ ả ệ ả

t i m i, m t m t phự đổ ớ ộ ặ ải tăng cường đầu tư phát triển xây d ng mự ạng lưới kinh doanh bán l M t khác phẻ ặ ải đổi m i vi c tuy n dớ ệ ể ụng lao động, đào tạo, đào tạo l i nguạ ồn nhân lực, ứng d ng công ngh thông tin trong quụ ệ ản lý để đáp ứng được v i yêu cớ ầu phát tri n Vì vể ậy, năm 2005 từ 25 cửa hàng và 180 lao động, đến nay đơn vị đã có 42

c a hàng hoử ạt động kinh doanh xăng dầu và các s n ph m hóa dả ẩ ầu đóng trên 12 huy n, thi, thành phệ ố, với hơn 284 lao động, phục vụ ố t t nhu c u tiêu dùng xã hầ ội, đảm

b o an ninh quả ốc phòng đồng th i gi vai trò ch o trong vi c bình n giá c mờ ữ ủ đạ ệ ổ ả ặt hàng xăng dầu trên toàn t nh S n lưỉ ả ợng năm 2009 đạt 107 m3, l i nhuợ ận đạt trên 29 t ỷ

đồng Ghi nh n k t qu s n xu t kinh doanh cậ ế ả ả ấ ủa Chi nhánh xăng dầu Hà Tĩnh và để ụ c thể hóa định hướng chiến lược phát tri n Tể ổng công ty xăng dầu Vi t Nam tr thành ệ ở

m t tộ ập đoàn kinh tế Nhà nướ ớc l n mạnh và năng động, là bước hi n th c hóa mệ ự ục tiêu phát triển ho t đ ng kinh doanh c a Tổạ ộ ủ ng công ty t i th ạ ị trường n i độ ịa, đặc bi t là ệđịa bàn Hà Tĩnh Phù hợp v i quy ho ch phát tri n chung cớ ạ ể ủa ngành xăng dầu trên toàn qu c, ngày 28/6/2010 Tố ổng công ty xăng dầu Việt Nam đã ban hành Quyết định

s 376/XD- ố QĐ HĐQT chuyển Chi nhánh xăng dầu Hà Tĩnh trự- c thuộc Công ty xăng

d u Ngh ầ ệ Tĩnh thành Công ty xăng dầu Hà Tĩnh – TNHH một thành viên do T ng ổcông ty xăng dầu Vi t Nam làm ch s h u ệ ủ ở ữ

+ Năm 2011-2013 kinh t d n h i ph c nhu c u tiêu th ế ầ ồ ụ ầ ụ xăng dầu s có xu ẽhướng tăng, trên địa bàn tỉnh năm 2012, 2013 mộ ố ựt s d án l n ti p t c đư c tri n khai ớ ế ụ ợ ể

s t o nhi u thu n l i cho viẽ ạ ề ậ ợ ệc tổ chức bán hàng

Trong năm 2011 năm đầu tiên hoạt động dưới tư cách là một Công ty tr c thuự ộc

T ng công ty, sổ ản lượng bán ra đạt 118.000 m3 xăng dầu, trong đó bán lẻ c titrự ếp đạt trên 74.000 m3 xăng dầu Doanh thu đạt trên 1.630 t ng, nỷ đồ ộp ngân sách địa phương

g n 100 t ng Thu nhầ ỷ đồ ập bình quân người lao động đạt trên 4 triệu đồng/ tháng Năm 2012 2015: Giai đoạ- n này có nhi u biề ến động, suy thoái kinh t ế nhưng sản lượng c a công ty v n liên tủ ẫ ục tăng cao do mở thêm m t s ộ ố Đại lý bán l ẻ xăng dầu và

tổng đại lý phục vụ nhu c u cầ ủa người tiêu dùng

Năm 2016 2018: Giai đoạ- n có s c ự ố môi trường bi n Fomorsa, Kinh t t nh nhà ể ế ỉ

giảm -17% so với năm 2015, nhưng Công ty vẫn đạt k hoế ạch đề ra, tuy nhiên có

những khó khăn nhất định

Hiện nay công ty đã có 65 Cửa hàng bán l ẻ xăng dầu; 04 C a hàng kinh doanh ử

t ng h p; 01 Tổ ợ ổng đại lý và hơn 50 Đại lý bán l ẻ xăng dầu phân b u kh p các vùng, ố đề ắmiền trên địa bàn Tỉnh Hà Tĩnh, xứng đáng là một đơn vị ch o trong vi c cung ng ủ đạ ệ ứxăng dầu, các s n ph m hóa d u ph c v s n xu t, đ i sả ẩ ầ ụ ụ ả ấ ờ ống nhân dân trên địa bàn T nh ỉ

động kinh doanh Mô hình này cho phép khai thác kinh nghiệm, phát huy được năng

l c c a cán b công nhân viên, tự ủ ộ ạo điều kiện nâng cao trình độ nghi p v , nâng cao ệ ụnăng suất lao động để đạ t đư c hi u qu cao trong kinh doanh ợ ệ ả