Trang 13 Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG” làm luận văn tốt nghiệp cao học
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là rất cần thiết Để nâng cao vị thế cạnh tranh, cần đề xuất các giải pháp cụ thể và kiến nghị phù hợp Những chiến lược này sẽ giúp Công ty TNG cải thiện hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường sự hài lòng của khách hàng, từ đó củng cố vị trí trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Đề tài sử dụng các phương pháp:
Các phương pháp thống kê, phân tích và mô hình hóa đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo và nghiên cứu tài liệu Ngoài ra, khảo sát thực tế và quan sát các vấn đề cũng cần được thực hiện theo quan điểm duy vật biện chứng lịch sử để đảm bảo tính chính xác và khách quan trong quá trình nghiên cứu.
Dữ liệu trong bài viết được thu thập từ các tài liệu công bố của Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Tổng cục thống kê, báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như từ các tạp chí, trang báo mạng và website của các tổ chức liên quan.
Kết cấu của luận văn
Bài luận được cấu trúc thành ba chương, bên cạnh các phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, bảng, hình vẽ và tài liệu tham khảo.
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh trạnh của DN
1.1.1.1 Khái ni ệ m v ề c ạ nh tranh trong kinh doanh a) Khái niệm
Kể từ khi mở cửa và hội nhập, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ, với tư duy kinh tế đổi mới làm thay đổi bộ mặt xã hội Cơ chế thị trường đã thể hiện rõ nét qua sự ra đời của nhiều công ty, nhưng cũng khiến không ít doanh nghiệp phải đóng cửa do áp lực cạnh tranh Cạnh tranh, được coi là linh hồn của thị trường, chỉ xuất hiện trong nền kinh tế thị trường, nơi mà cung – cầu và giá cả hàng hóa là những yếu tố cơ bản Xu hướng toàn cầu hóa gia tăng áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp, khi khoảng cách giữa các quốc gia ngày càng thu hẹp, tạo cảm giác như cả thế giới sống chung một mái nhà Toàn cầu hóa kinh tế làm giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, giúp các công ty quốc tế có lợi thế hơn so với các doanh nghiệp nội địa Michael Porter, chuyên gia chiến lược, nhấn mạnh rằng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là điều quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào.
Cạnh tranh, dĩ nhiên không phải một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên, dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:
Theo Các Mác, cạnh tranh được định nghĩa là sự ganh đua và đấu tranh quyết liệt giữa các nhà tư bản nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Cạnh tranh trong kinh doanh, theo từ điển Bách khoa Việt Nam, được định nghĩa là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất hàng hóa, thương nhân và nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Hoạt động này bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, với mục tiêu giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường tốt nhất.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là sự ganh đua và kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường, với mục tiêu giành lấy cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc thu hút khách hàng.
Cạnh tranh được định nghĩa là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút các yếu tố sản xuất hoặc khách hàng, nhằm nâng cao vị thế trên thị trường Mục tiêu của sự cạnh tranh này thường liên quan đến việc đạt được lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần cụ thể.
Cạnh tranh là yếu tố cốt lõi trong kinh tế thị trường, đóng vai trò là động lực thúc đẩy sự phát triển Trong môi trường này, cạnh tranh cùng với các tín hiệu về giá cả và lợi nhuận kích thích doanh nghiệp chuyển dịch nguồn lực từ những lĩnh vực có giá trị thấp sang những lĩnh vực có giá trị cao hơn.
Cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong mọi lĩnh vực, đóng vai trò quan trọng trong sự sinh tồn và phát triển Trong kinh tế, cạnh tranh diễn ra qua việc giành giật thị trường tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ bằng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự và tâm lý xã hội Các biện pháp kỹ thuật như áp dụng công nghệ hiện đại và nâng cao tay nghề công nhân giúp tăng cường năng lực cạnh tranh Đồng thời, các biện pháp chính trị - kinh tế có thể bao gồm việc sử dụng áp lực chính trị để buộc đối thủ nhượng bộ, hoặc thậm chí dẫn đến xung đột quân sự nhằm chiếm lĩnh thị trường.
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia và khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong môi trường cạnh tranh quốc tế Khái niệm này phù hợp vì nó liên kết chặt chẽ giữa cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh doanh nghiệp, đồng thời phản ánh vai trò quan trọng của cạnh tranh trong việc tạo ra cơ hội việc làm và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.
Tựu chung lại, có thể thấy rằng:
Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng giữa nhiều chủ thể khác nhau cùng tham dự
Cạnh tranh hướng đến một đối tượng cụ thể mà các bên đều mong muốn chiếm đoạt, với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Cạnh tranh xảy ra trong một môi trường nhất định với những ràng buộc chung mà các bên tham gia cần tuân thủ, bao gồm đặc điểm sản phẩm, thị trường, điều kiện pháp lý và thông lệ kinh doanh Để đạt được mục tiêu cạnh tranh, các bên có thể áp dụng nhiều công cụ khác nhau.
Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế được hiểu là mối quan hệ giữa các chủ thể kinh tế, trong đó họ ganh đua để đạt được mục tiêu kinh tế, thường là chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích: đối với nhà sản xuất, đó là lợi nhuận, còn đối với người tiêu dùng, là lợi ích và sự tiện lợi trong tiêu dùng.
* Căn cứ vào các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường
Cạnh tranh giữa những người mua xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu, dẫn đến tình trạng khan hiếm hàng hóa và dịch vụ Khi lượng cung không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng, cuộc cạnh tranh giữa người mua trở nên quyết liệt, khiến giá cả tăng vọt Mặc dù giá cao, người mua vẫn sẵn sàng chi trả để có được hàng hóa cần thiết Kết quả là người bán thu được lợi nhuận cao, trong khi người mua phải chịu thiệt hại Đây là hình thức cạnh tranh mà người mua gặp khó khăn, còn người bán hưởng lợi.
Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ ngày càng trở nên gay gắt và đa dạng, đặc biệt khi sản xuất hàng hóa phát triển Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật không chỉ tác động đến các nhà sản xuất mà còn làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó biến đổi các yếu tố cạnh tranh Cạnh tranh diễn ra chủ yếu ở các khía cạnh như chất lượng, giá cả, tổ chức tiêu thụ và thời gian Giá cả là yếu tố cạnh tranh chủ yếu, nhưng khi nhu cầu ngày càng cao, chất lượng sản phẩm trở nên quan trọng hơn Vào cuối thế kỷ 20, các doanh nghiệp lớn thường đạt được sự cân bằng về giá cả, làm cho yếu tố thời gian và cách thức tổ chức tiêu thụ sản phẩm trở nên quyết định hơn.
* Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế
Cạnh tranh giữa các ngành kinh tế là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong những lĩnh vực khác nhau nhằm tối đa hóa lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu tư Điều này khiến các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển sang các ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nội dung và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồn lực
1.2.1.1 N ă ng l ự c tài chính Đây là yếu tố có tầm quan trọng đặc biệt trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng tài chính được đánh giá với các hệ số cụ thể: hệ số thanh khoản, các hệ số hoạt động, các chỉ số sinh lợi, vốn vay, phân tích các nguồn vốn và sử dụng ngân quỹ
+ Các tỷ số về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành =Tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn hạn
Khả năng thanh toán hiện hành phản ánh số lượng tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt nhằm đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn Chỉ tiêu này đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường khả năng trả nợ của doanh nghiệp.
Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn
Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản lưu động(không kể hàng tồn kho)
+ Các chỉ số về đòn cân nợ
Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ/ Tổng tài sản
Tỷ số nợ cho biết tỷ lệ phần trăm tài sản của doanh nghiệp được hình thành từ vay mượn, từ đó phản ánh khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp Tỷ số thấp cho thấy doanh nghiệp vay ít, có thể biểu hiện khả năng tự chủ tài chính cao, nhưng cũng có thể chỉ ra rằng doanh nghiệp chưa biết khai thác đòn bẩy tài chính hiệu quả.
Tỷ số nợ trên vốn sở hữu = Tổng nợ/ Tổng vốn sở hữu
Tỷ số này phản ánh mối quan hệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp Nếu tỷ số nhỏ, điều này cho thấy doanh nghiệp ít phụ thuộc vào vay nợ, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có mức độ rủi ro thấp hơn.
Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế/ Lãi vay Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp
+ Các tỷ số hoạt động
Số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn bán hàng/Hàng tồn kho bình quân
Số vòng quay hàng tồn kho là chỉ số quan trọng thể hiện tốc độ luân chuyển hàng hóa Khi số vòng quay hàng tồn kho cao, thời gian hàng hóa lưu trữ trong kho sẽ giảm, dẫn đến khả năng chuyển hóa thành tiền nhanh hơn Ngược lại, số vòng quay thấp cho thấy hàng hóa tồn kho lâu hơn, ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Tăng tốc độ luân chuyển hàng tồn kho không chỉ giúp giảm chi phí mà còn hạ giá thành sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần/ Toàn bộ tài sản
Tỷ số này phản ánh số tiền doanh thu mà mỗi đồng tài sản tạo ra Một tỷ số cao cho thấy công ty đang hoạt động gần như tối đa công suất, và việc mở rộng hoạt động sẽ gặp khó khăn nếu không có thêm vốn đầu tư.
Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó Trình độ tổ chức và quản lý được thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau.
Trình độ tổ chức và quản lý doanh nghiệp được thể hiện qua việc sắp xếp và tổ chức bộ máy quản lý, cũng như phân định rõ chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận Việc xây dựng một bộ máy quản lý tinh gọn và hiệu quả không chỉ giúp ra quyết định nhanh chóng và chính xác, mà còn giảm chi phí quản lý, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực hoạch định chiến lược, kế hoạch và điều hành tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:
- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được các công nghệ tiên tiến
Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tăng cường khối lượng sản phẩm, từ đó giảm giá thành và tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng mà còn giúp chiếm lĩnh và giữ vững thị trường, đồng thời ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.
Để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất gần bằng công suất thiết kế Việc sử dụng công suất thấp không chỉ gây lãng phí mà còn làm tăng chi phí cố định trong giá thành sản phẩm, từ đó giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, việc đánh giá chỉ tiêu nhân sự bao gồm việc xem xét trình độ lực lượng lao động, năng suất công việc và yêu cầu kỹ năng Ngoài ra, kế hoạch đào tạo và tuyển dụng, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân sự, cũng như điều kiện làm việc và tinh thần lao động đều là những yếu tố quan trọng cần được cân nhắc.
Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xem xét uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như giá trị tài sản nhãn hiệu thương mại.
Các công cụ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần phải tìm ra những công cụ riêng để tạo lợi thế so với đối thủ Những công cụ này bao gồm giá cả, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối hiệu quả, các hoạt động xúc tiến và dịch vụ hậu mãi Việc áp dụng linh hoạt các chiến lược này giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong thị trường.
Khi nói về sản phẩm, nhiều người thường chỉ nghĩ đến hình thức vật chất cụ thể, nhưng trong marketing, sản phẩm được hiểu rộng hơn là hệ thống thống nhất bao gồm đặc tính, chất lượng, bao bì và tính tiện ích Những yếu tố này liên kết chặt chẽ với nhau nhằm đáp ứng đồng bộ các yêu cầu của khách hàng Đặc tính sản phẩm là chỉ tiêu quan trọng xác định chức năng chủ yếu và giá trị sử dụng, đóng vai trò quyết định trong việc người tiêu dùng có lựa chọn sản phẩm hay không.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cạnh tranh then chốt cho doanh nghiệp trên thị trường Khách hàng thường so sánh sản phẩm giữa các doanh nghiệp để tìm lựa chọn tốt nhất Các doanh nghiệp thành công đều có cam kết mạnh mẽ đối với việc quản lý chất lượng sản phẩm, với nguyên tắc đảm bảo chất lượng tuyệt đối và độ tin cậy cao Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề sống còn; nếu không đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp sẽ mất khách ngay lập tức Vì vậy, để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần ưu tiên đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Bao bì và tính tiện ích của sản phẩm là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt trong thị trường cạnh tranh Nó không chỉ bảo vệ sản phẩm mà còn là nền tảng cho quá trình vận chuyển Bao bì còn thể hiện mức độ hấp dẫn, sự hài hòa về hình thức và đảm bảo tính nguyên vẹn của cấu trúc sản phẩm.
Nhận thức về nhu cầu thị trường giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược sản phẩm và kế hoạch sản xuất hiệu quả Việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý là yếu tố quan trọng để đáp ứng năng lực tiêu dùng Tuy nhiên, sản phẩm chất lượng không phải lúc nào cũng được tiêu thụ nhanh chóng, trong khi những sản phẩm kém chất lượng có thể bán chạy hơn Điều này cho thấy thị hiếu của người tiêu dùng khác nhau ở các thị trường, và sản phẩm chính là công cụ cạnh tranh mà doanh nghiệp cần chú trọng.
Giá cả là biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá, phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người bán Đối với doanh nghiệp, giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận Đối với người tiêu dùng, giá cả là yếu tố quyết định trong việc xem xét chi phí để sở hữu hàng hoá Do đó, quyết định về giá là một trong những vấn đề quan trọng và phức tạp mà doanh nghiệp phải đối mặt khi xây dựng chiến lược cạnh tranh.
Giá bán không chỉ phản ánh chất lượng sản phẩm mà còn là công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Giá cả ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh, đặc biệt khi doanh nghiệp mới gia nhập thị trường, thâm nhập vào thị trường mới hoặc tìm cách loại bỏ đối thủ Các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn thường có lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh về giá so với các đối thủ nhỏ hơn.
Giá sản phẩm là công cụ cạnh tranh quan trọng, thể hiện qua chính sách định giá mà doanh nghiệp áp dụng cho từng loại thị trường Chính sách này được xây dựng dựa trên sự kết hợp của nhiều yếu tố và điều kiện khác nhau.
Chính sách định giá thấp là chiến lược thiết lập giá sản phẩm thấp hơn mức giá thị trường nhằm thu hút khách hàng Để thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần có nguồn vốn mạnh mẽ và phải tính toán kỹ lưỡng các rủi ro tiềm ẩn Nếu áp dụng thành công, doanh nghiệp sẽ có cơ hội chiếm lĩnh thị trường hiện tại, thâm nhập vào thị trường mới và tăng trưởng đáng kể về khối lượng sản phẩm bán ra.
Chính sách định giá ngang thị trường là một phương pháp phổ biến mà doanh nghiệp áp dụng để xác định giá bán sản phẩm dựa trên mức giá của đối thủ cạnh tranh Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc cải thiện hoạt động tiếp thị, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí sản xuất, từ đó giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách định giá cao là chiến lược bán sản phẩm với mức giá vượt trội so với thị trường và giá trị thực tế của sản phẩm Chính sách này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp sở hữu sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền, hoặc cho những doanh nghiệp có chất lượng vượt trội Nhờ vào chính sách này, các doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận siêu ngạch.
Chính sách định giá phân biệt là một công cụ cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp, đặc biệt khi đối thủ chưa áp dụng Chính sách này cho phép doanh nghiệp cung cấp cùng một loại sản phẩm với nhiều mức giá khác nhau, được phân loại dựa trên các tiêu chí đa dạng.
Chính sách bán phá giá là việc doanh nghiệp định giá sản phẩm thấp hơn giá thị trường, thậm chí thấp hơn cả giá thành, nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh Để thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần có nền tảng tài chính vững mạnh, tiềm lực khoa học công nghệ và uy tín trên thị trường Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng trong khoảng thời gian nhất định và thường chỉ hiệu quả với các đối thủ nhỏ, khó loại bỏ những đối thủ lớn hơn Cần lưu ý rằng, nhiều doanh nghiệp không được phép sử dụng chính sách bán phá giá do các quy định của luật chống bán phá giá mà nhà nước ban hành.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quan trọng của phân phối như một yếu tố marketing giúp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Hoạt động phân phối không chỉ đảm bảo hàng hóa và dịch vụ được tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, việc tổ chức hệ thống phân phối một cách hợp lý và thuận tiện cho khách hàng sẽ góp phần quan trọng trong việc gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường Các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc quản lý và tối ưu hóa các kênh phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng, giúp hàng hoá lưu thông một cách hiệu quả Thông qua mạng lưới kênh phân phối, các khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng được khắc phục, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và tiêu thụ sản phẩm.
Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
Michael.E.Porter (1982) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực
Hình 1.2: Mô hình 5 áp l ự c c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter
Năm thế lực cạnh tranh kết hợp xác định cường độ cạnh tranh và lợi nhuận của ngành Thế lực mạnh nhất sẽ chi phối và trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Sự đe dọa của người nhập mới
Nhà cung cấp Áp lực của khách hàng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Khách hàng Áp lực của nhà cung cấp
Sự đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Khi một trong năm lực lượng cạnh tranh mạnh, khả năng tăng giá và tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị hạn chế Ngược lại, nếu lực lượng này yếu, cơ hội để doanh nghiệp đạt được lợi nhuận sẽ cao hơn.
1.4.1.1 Các đố i th ủ c ạ nh tranh trong ngành
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng vì họ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Khi đối thủ yếu, doanh nghiệp có thể tăng giá và tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu đối thủ mạnh, cạnh tranh về giá sẽ giảm và mọi cuộc chiến giá cả có thể gây tổn hại cho tất cả.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường xoay quanh các yếu tố chính như cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp trong ngành.
Cơ cấu cạnh tranh trong ngành sản xuất phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Sự chuyển biến từ ngành sản xuất phân tán sang ngành sản xuất tập trung ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh Phân tích và dự đoán bản chất cũng như mức độ cạnh tranh trong các ngành tập trung là một thách thức lớn.
Tình trạng cầu trong một ngành đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ cạnh tranh nội bộ Khi cầu tăng, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng hoạt động, trong khi cầu giảm khiến các công ty phải cạnh tranh gay gắt để duy trì thị phần.
Hàng rào lối ra là một mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu trong ngành giảm mạnh, ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp Khi hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị mắc kẹt trong một ngành sản xuất không còn hấp dẫn Các yếu tố tạo nên hàng rào lối ra bao gồm: đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị, chi phí cao để rời bỏ ngành, mối quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh, cũng như chi phí xã hội liên quan đến việc sa thải nhân công và đào tạo lại.
Mỗi doanh nghiệp cần tìm kiếm và phân tích thông tin để đánh giá chính xác khả năng của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính Điều này giúp họ xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với môi trường chung.
1.4.1.2 Các đố i th ủ c ạ nh tranh ti ề m ẩ n
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành sản xuất nhưng có khả năng gia nhập, tạo ra mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, khiến các doanh nghiệp hiện tại nỗ lực ngăn chặn sự xâm nhập này Các đối thủ mới có thể làm giảm giá bán và tăng chi phí cho các công ty hiện có, dẫn đến lợi nhuận giảm Việc xây dựng rào cản hợp pháp để ngăn chặn sự xâm nhập hoặc phản ứng khôn khéo từ các doanh nghiệp đang hoạt động sẽ giúp giảm thiểu mối đe dọa từ đối thủ mới Những rào cản này là yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ thị phần của các doanh nghiệp hiện tại.
Các doanh nghiệp có thể đạt được ưu thế về chi phí thông qua việc sở hữu công nghệ độc quyền, nguồn nhân lực chuyên môn cao và kiểm soát nguồn nguyên liệu, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất Ngoài ra, các lợi thế cố định như bản quyền công nghệ, nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định, vị trí địa lý thuận lợi và kinh nghiệm sản xuất cũng giúp các đối thủ cạnh tranh hiện tại duy trì lợi thế chi phí mà các doanh nghiệp mới khó có thể đạt được.
Ngoài những chi phí chính, còn có các khoản chi phí khác như chi phí đặt cọc và tiền cược mà khách hàng phải trả khi mua sản phẩm Đây là số tiền mà khách hàng cần thanh toán nếu họ quyết định không tiếp tục mua sản phẩm của doanh nghiệp và chuyển sang nhà cung cấp khác Bên cạnh đó, còn có chi phí phạt do việc thay đổi hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật tư Hầu hết khách hàng đều phải bồi thường, trừ khi nhà cung cấp mới mang lại những cải tiến về chi phí và thực hiện hiệu quả.
Sự khác biệt hoá sản phẩm tạo ra lòng trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu uy tín Các doanh nghiệp này thường sở hữu lợi thế cạnh tranh về chất lượng, dịch vụ hậu mãi và khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Lòng trung thành với nhãn hiệu trở thành rào cản lớn cho các doanh nghiệp mới trong việc chiếm lĩnh thị phần Để phá vỡ sự ưu ái của khách hàng dành cho những nhãn hiệu đã có uy tín, các doanh nghiệp mới sẽ phải đầu tư rất nhiều nguồn lực.
Kinh tế quy mô, hay còn gọi là kinh tế bậc thang, đề cập đến việc giảm chi phí sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo và dịch vụ nghiên cứu khi số lượng sản phẩm bán ra tăng Điều này có nghĩa là khi sản xuất và bán hàng tăng lên, chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống.
Kênh phân phối đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại tạo ra rào cản cho những doanh nghiệp mới tham gia thị trường Để gia nhập mạng lưới phân phối này, các doanh nghiệp mới thường phải chia sẻ chi phí quảng cáo và hỗ trợ bán hàng, điều này làm giảm lợi nhuận của họ Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể duy trì kênh phân phối nhờ vào mối quan hệ lâu dài và chất lượng phục vụ tốt Do đó, doanh nghiệp mới buộc phải xây dựng một mạng lưới phân phối riêng, gây khó khăn đáng kể trong việc cạnh tranh.
Các doanh nghiệp hiện nay cần có phản ứng tích cực và khôn khéo khi gia nhập thị trường Nếu không, việc tham gia vào cuộc chiến tranh giá cả có thể dẫn đến những chi phí rất cao, vì các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ phản ứng mạnh mẽ và liên kết với nhau để đối phó.
1.4.1.3 Khách hàng (Ng ườ i mua)
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
Khái quát về CTCP đầu tư và thương mại TNG
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển a) Tên, địa chỉ doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
- Tên tiếng Anh: TNG INVESTMENT AND TRADING JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt : TNG Địa chỉ trụ sở : 160 Minh Cầu – Thành phố Thái Nguyên Điện thoại : 0280 3858 508 Fax : 0280 3856 408
Website : www.tng.vn Email : info@tng.vn
Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 134,613.250,000 VNĐ
Tài khoản giao dịch số :
3901.000000.3923 (VND) tại NHĐT & PTVN chi nhánh Thái Nguyên 3901.037000.4036 (USD) tại NHĐT & PTVN chi nhánh Thái Nguyên
10201.00004.39204 (VND) tại NH CT VN chi nhánh Thái Nguyên
10202.00000.47206 (USD) tại NH CT VN chi nhánh Thái Nguyên
Giấy chứng nhận ĐKKD số 1703000036 (đăng ký thay đổi lần thứ 06) do Sở
Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thái Nguyên cấp ngày 08 tháng 10 năm 2007
Logo của công ty TNG, viết tắt từ Thái Nguyên Garment, đại diện cho thương hiệu lớn mạnh trong ngành may mặc Trước đây, TNG là tên giao dịch của Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên Trong chiến lược phát triển thành tập đoàn đa ngành, TNG cũng được hiểu là Thái Nguyên Group hay TN Group Biểu tượng chữ TNG màu đỏ nằm trong quả cầu màu xanh thể hiện tầm nhìn quốc tế và sự phát triển bền vững của thương hiệu TNG.
Slogan - triết lý kinh doanh của công ty:
“KHÁCH HÀNG LÀ NGƯỜI TRẢ LƯƠNG CHO CHÚNG TA” b) Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp May Bắc Thái, được thành lập vào ngày 22/11/1979 với số vốn ban đầu 659,4 nghìn đồng theo Quyết định số 488/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên) Sau khi đi vào hoạt động vào ngày 02/1/1980 với hai chuyền sản xuất, công ty chuyên sản xuất quần áo trẻ em và bảo hộ lao động Từ ngày 01/01/2003, công ty đã được cổ phần hóa với vốn điều lệ 100% thuộc về các cổ đông Đến ngày 22/11/2007, cổ phiếu của công ty chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội với tổng số 5,430 triệu cổ phiếu.
Quá trình phát triển của công ty
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển TNG đã trải qua các mốc son lịch sử: + Giai đoạn thứ nhất ( 1979 – 1983)
- Ngày 22/11/1979: Xí nghiệp may Bắc Thái được thành lập theo quyết định số 488/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái, với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng
Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02 tháng 1 năm 1980
- Ngày 07/5/1981 tại Quyết định số 124/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái sáp nhập Trạm May mặc Gia công thuộc Ty thương nghiệp vào Xí nghiệp
- Năm 1992 Xí nghiệp đầu tư 2.733 triệu đồng để đổi mới máy móc thiết bị, mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước EU và Đông Âu
Năm 1997, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái Nguyên và cùng năm đó, Công ty đã liên doanh với Công ty May Đức Giang thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam để thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái.
- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) + Giai đoạn thứ năm (từ 2003 đến nay)
Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với 100% vốn của các cổ đông
- Ngày 02/01/2003 Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên
- Năm 2006 Công ty đầu tư xây dựng nhà máy TNG Sông Công
- Ngày 17/05/2007 Công ty đã đăng ký công ty đại chúng với Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước
Vào ngày 28 tháng 08 năm 2007, Đại hội đồng Cổ đông đã tiến hành biểu quyết bằng văn bản và quyết định đổi tên Công ty thành Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.
- Ngày 14/11/2007 Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu
- Năm 2008 được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua
- Năm 2009 được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng II
- Tháng 04 năm 2010 Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG Phú Bình
- 13/06/2011 Giai đoạn 1 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động
- 31/12/2012 Giai đoạn 2 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động c) Những thành tích đã đạt được
Sau một quá trình nỗ lực không ngừng, Công ty đã khẳng định được vị thế vững chắc và đạt được sự phát triển bền vững Ý chí quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên và Ban lãnh đạo đã mang lại những thành quả đáng ghi nhận.
Năm 1998, doanh nghiệp đã được vinh danh bằng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ nhờ những thành tích xuất sắc trong công tác sản xuất kinh doanh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa.
Xã Hội và bảo vệ Tổ quốc”
Năm 2000, công ty chính thức gia nhập Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) và được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động hạng ba số 75 KT/CT.
Năm 2001: Chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO – 9001
Năm 2004: Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Thương mại tại Quyết định số 1229/2004/QĐ –BTM về “Đạt thành tích xuất khẩu xuất sắc trong năm 2003”
Năm 2005, doanh nghiệp đã nhận nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm Bằng khen số 0360/PTM – TĐKT của Chủ tịch phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam vì những thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và đóng góp cho sự phát triển cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam năm 2004 Ngoài ra, doanh nghiệp còn được vinh danh với Bằng khen số 324/QĐ – VP của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp cho thành tích trong phong trào thi đua lao động sản xuất kinh doanh năm 2004 Đặc biệt, doanh nghiệp đã nhận giải “Nhà cung cấp tốt nhất trong năm” từ Công ty The Childrens Place Hoa Kỳ tại Thượng Hải, Trung Quốc, cùng với giải “Doanh nghiệp uy tín – Chất lượng 2005” do tòa soạn Thông tin Quảng cáo ảnh Thương mại – Bộ Thương Mại trao tặng.
Năm 2007: Giải “Cúp vàng Văn hóa doanh nhân Việt Nam 2007” Giải
Năm 2007, công ty vinh dự nhận danh hiệu "Nhà quản lý giỏi lần 2" và giải thưởng "Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam" Đồng thời, công ty cũng được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam trao tặng danh hiệu "Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2007" nhờ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty a) Công ty bao gồm các chi nhánh
Trụ sở chính: Địa chỉ: Số 160, Đường Minh Cầu, Phường Phan Đình Phùng, TP Thái
Chi nhánh may Việt Đức: Địa chỉ : 160 Đường Minh Cầu, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên
Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Âu
Chi nhánh may Việt Thái:: Địa chỉ: 221, Đường Thống Nhất, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên
Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Âu
Chi nhánh may Sông Công 1,2,3,4 Địa chỉ: Khu Công Nghiệp B, Thị Xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên
Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Bò, Quần Âu
Chi nhánh thêu Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên
Hoạt động chính: Thêu các sản phẩm quần áo
Chi nhánh giặt Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên
Hoạt động chính: Giặt các sản phẩm quần áo
Chi nhánh bao bì, túi PE Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên
Hoạt động chính: SX bao bì thùng cát tông
Chi nhánh bông Địa chỉ: Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên
Hoạt động chính: SX và chần bông các loại cho SP áo, quần, chăn
Chi nhánh may Phú Bình 1,2 Địa chỉ: Xã Kha Sơn, Huyện Phú Bình, Tỉnh Thái Nguyên
Sản phẩm chính: Áo Jacket, Quần Bò, Quần Âu
Chi nhánh Kinh doanh: Địa chỉ: 160 Đường Minh Cầu, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên
Sản phẩm chính: Theo dõi các đơn hàng, thủ tục XNK, theo dõi công nợ, điều tiết giao nhận hàng hóa b) Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG được tổ chức với ba cấp quản lý chính: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung gian và quản lý cấp cơ sở, đảm bảo sự điều hành hiệu quả và thống nhất trong toàn bộ hệ thống.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, nơi các quyết định được thông qua thông qua biểu quyết của tất cả thành viên Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm quản lý Công ty và có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Tổng giám đốc Công ty, được bổ nhiệm bởi hội đồng quản trị, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty.
Quản lý cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn hoạt động hàng ngày của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, cụ thể hóa các quyết định từ ban lãnh đạo cấp cao thành các nhiệm vụ cụ thể Đội ngũ quản lý cấp trung gian bao gồm Giám đốc các chi nhánh và các bộ phận hỗ trợ, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đồng bộ trong toàn công ty.
Nhà quản lý cấp cơ sở đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát hoạt động của nhân viên sản xuất hàng hóa và dịch vụ, đảm bảo thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ từ cấp trên Tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, vai trò này được thể hiện qua các tổ trưởng tổ sản xuất và quản lý kho, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng sản phẩm.
Hình 2.1: Mô hình t ổ ch ứ c Công ty (Ban hành kèm theo Quyết định số 1075 /QĐ-HĐQT năm 2012)
Nguồn phòng tổ chức của Công ty
P.TGĐ Tài chính P.TGĐ Kinh doanh P.TGĐ Kỹ Thuật
Khối Nghiệp vụ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Thường trực BKS Thư ký HĐQT
Bảo vệ Đội xe QL
Ban Giám đốc, bao gồm Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc, được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị (HĐQT) của công ty Ban Giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày và chịu trách nhiệm trước HĐQT cũng như Đại hội đồng cổ đông về các quyết định đã đưa ra.
+ Tổng Giám đốc có nhiệm vụ:
- Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của HĐQT, kế hoạch kinh doanh;
Đề xuất phương án tổ chức cơ cấu quản lý nội bộ của Công ty cần tuân thủ đúng Điều lệ Công ty, Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông và quy định của Hội đồng quản trị.
- Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo sự phân cấp của Điều lệ Công ty;
- Báo cáo trước HĐQT tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của Công ty trước HĐQT;
- Thực hiện các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật và của Công ty
+ Phó Tổng Giám đốc là người hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong hoạt động điều hành Công ty trong mảng công việc được giao
+ Phòng kinh doanh XK 1,2,3,4 : Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm Phòng có nhiệm vụ:
- Tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm, tìm nhà cung cấp nguyên, phụ liệu, dịch vụ và chăm sóc khách hàng;
- Cân đối, điều tiết và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện đơn hàng của các đơn vị trong Công ty;
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
Năng lực tài chính của Công ty đã duy trì ổn định qua các năm, với khả năng thanh toán, cơ cấu vốn, năng lực hoạt động và khả năng sinh lời không có nhiều biến động đáng kể.
B ả ng 2.3: Các ch ỉ tiêu tài chính ch ủ y ế u c ủ a Công ty qua các n ă m
So sánh 2012/2011 Các chỉ tiêu Năm
1.Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn: 0,8 0,78 0,78 -0,02 97,50 0 100,00
- Hệ số thanh toán nhanh: 0,39 0,40 0,34 0,01 102,56 -0,06 85,00
2.Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Tỷ số nợ trên tổng tài sản 0,71 0,74 0,78 0,03 104,23 0,04 105,41
- Tỷ số nợ trên vốn sở hữu 2,44 2,83 3,47 0,39 115,98 0,64 122,61
3.Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay hàng tồn kho: 3,63 5,98 4,44 2,35 164,74 -1,54 74,25
- Hiệu suất sử dụng tài sản: 1,22 1,17 1,27 -0,05 95,90 0,1 108,55
4.Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Doanh lợi toàn bộ (ROS) 0,04 0,02 0,02 -0,02 50,00 0 100,00
- Hệ số sinh lợi của vốn sở hữu (ROE) 0,16 0,11 0,1 -0,05 68,75 -0,01 90,91
- Hệ số sinh lợi của tổng tài sản (ROA) 0,047 0,03 0,02 -0,017 63,83 -0,01 66,67
Hệ số thanh toán của Công ty, hệ số thanh toán ngắn hạn tăng lên và hệ số thanh toán nhanh giảm theo các năm
Chi tiêu về cơ cấu vốn, hệ số nợ/tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty đã tăng trưởng theo từng năm Sự gia tăng này cho thấy lượng vốn vay và chi phí cho vốn vay dài hạn cũng như ngắn hạn đều tăng lên, tuy nhiên, Công ty không gặp khó khăn trong việc huy động vốn.
Vòng quay hàng tồn kho của công ty tăng lên năm 2011 và giảm đi năm
2012, vậy chỉ tiêu này cho thấy hàng tồn kho của năm 2012 lớn hơn năm 2011
Khả năng sinh lời của Công ty đang giảm dần qua các năm, với hệ số sinh lời ROS giảm mạnh vào năm 2011 và giữ nguyên ở năm 2012 Mặc dù doanh thu của Công ty vẫn tăng trong năm 2012, nhưng chi phí lớn đã dẫn đến lợi nhuận giảm Cả ROE và ROA cũng ghi nhận sự sụt giảm, trong khi tổng tài sản tăng lên và vốn chủ sở hữu gần như không thay đổi, lợi nhuận lại giảm đáng kể qua các năm.
Năng lực tài chính của Công ty được đánh giá ở mức khá, tuy nhiên, chi phí hoạt động cao đang ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận và khả năng sinh lợi của Công ty.
B ả ng 2.4: So sánh tình hình tài chính c ủ a các Doanh nghi ệ p May n ă m 2012 Đơn vị tính : tỷ đồng
Chỉ tiêu TNG Việt Tiến Nhà Bè Sài Gòn Thành Công
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 23 153 63 58 -30
Nguồn báo cáo thường niên của các Công ty năm 2012
Theo bảng so sánh, TNG có tổng tài sản và doanh thu thấp hơn Việt Tiến, Nhà Bè và Thành Công, nhưng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của TNG lại cao hơn So với May Sài Gòn, TNG có tổng tài sản lớn hơn, tuy nhiên tổng doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh lại thấp hơn nhiều do TNG phải chịu tổng chi phí cao hơn và giá thành sản phẩm thấp hơn so với May Sài Gòn.
Doanh thu trung bình của ngành dệt may đạt 890,4 tỷ đồng (theo nguồn BSC tổng hợp) TNG ghi nhận doanh thu cao hơn mức trung bình này với 318,6 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 36% Tuy nhiên, TNG vẫn chưa đạt được doanh thu bằng các doanh nghiệp lớn như Việt Tiến, Nhà Bè, Sài Gòn và Thành Công.
B ả ng 2.5: So sánh các ch ỉ tiêu tài chính ch ủ y ế u c ủ a các DN may n ă m 2012 Đơn vị tính : lần
Các chỉ tiêu TNG Việt
Bình quân ngành dệt may
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán ngắn hạn:
+ Hệ số thanh toán nhanh:
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
Tỷ số nợ trên tổng tài sản
Tỷ số nợ trên vốn sở hữu
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Vòng quay hàng tồn kho:
+ Hiệu suất sử dụng tài sản:
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Doanh lợi toàn bộ (ROS)
Hệ số sinh lợi của tổng tài sản (ROE)
Hệ số sinh lợi của vốn sở hữu (ROA)
Nguồn báo cáo thường niên của các Công ty năm 2012
TNG có chỉ tiêu khả năng thanh toán thấp hơn so với các công ty đối thủ, điều này được thể hiện qua tỷ số tài sản lưu động trên nợ ngắn hạn của TNG thấp hơn.
Cơ cấu vốn của TNG thuộc hạng trung bình so với các đối thủ canh tranh,
Cơ cấu tài chính của TNG vượt trội hơn so với Thành Công, nhưng lại kém hơn so với May Sài Gòn Nguyên nhân là do Thành Công có tỷ lệ nợ cao, trong khi May Sài Gòn duy trì hệ số nợ rất thấp.
Chỉ số sinh lời của TNG, bao gồm ROS, ROE và ROA, đang ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, chỉ nhỉnh hơn Thành Công, đơn vị có lợi nhuận âm và hiệu quả kinh doanh kém hơn các doanh nghiệp khác.
Bên cạnh đó, ROS của TNG lại thấp hơn trung bình ngành là 6,7% ; ROE thấp hơn trung bình ngành là 4,2% ; ROA thấp hơn là 5%
Qua 2 bảng trên ta thấy, doanh thu lớn hơn trung bình ngành nhưng các chỉ số sinh lợi lại thấp hơn do lợi nhuận thấp và do chi phí của Doanh nghiệp rất cao
Chỉ tiêu năng lực tài chính cho thấy TNG có khả năng cạnh tranh tốt trong ngành, tuy nhiên, so với các đối thủ có tổng tài sản tương tự, năng lực này chỉ đạt mức trung bình.
Năng lực lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá trình độ quản lý kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Quản lý kém dẫn đến chi phí quản lý cao, cho thấy bộ máy quản lý không hiệu quả Ngược lại, năng lực lãnh đạo tốt giúp giảm tỷ lệ chi phí, từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG đã ghi nhận sự chuyển biến đáng kể trong việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý Việc cắt giảm biên chế quản lý và lao động đã được thực hiện rộng rãi tại các đơn vị thành viên, cùng với các biện pháp tiết kiệm chi phí thực tế, mang lại hiệu quả rõ rệt cho công ty.
Công tác quản lý đã được phân cấp đến từng bộ phận của các đơn vị thành viên, chuyển từ tư duy quản lý hành chính sang hệ thống chỉ số lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh Các quy chế được áp dụng đồng bộ trong các lĩnh vực tài chính, tiền lương, tuyển dụng, và đào tạo, tạo nên nề nếp khoa học Bộ phận quản lý được tổ chức theo chức năng chuyên môn, đảm bảo tính chuyên môn hóa cao và linh động Sau khi cổ phần hóa, công ty đã thiết lập hoạt động cổ đông thường niên, khuyến khích chia sẻ lợi nhuận và ý kiến xây dựng từ nhiều thành viên, giảm bớt sự chủ quan trong quản lý Mặc dù trình độ cán bộ quản lý chủ yếu là cử nhân và cán bộ chuyên trách sản xuất được thăng tiến từ nhân viên giỏi, nhưng thiếu đào tạo về quản lý vẫn là nhược điểm, ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh.
Công ty đã đầu tư rất nhiều dây chuyền, máy móc thiết bị và các phần mềm ứng dụng trong kinh doanh
B ả ng 2.6: M ộ t s ố lo ạ i máy móc thi ế t b ị chuyên dùng c ủ a Công ty n ă m 2012
Chủng loại Nhãn hiệu Nước SX Số lượng Năm SX
Máy bổ túi quần Typical/Durcope Nhật 8 2005
Máy vắt sổ 2 kim 5 chỉ
Máy vắt sổ 3 kim 6 chỉ Pegasut, Brother Nhật 602 2005-2010
Máy thùa phẳng điện tử Brother Nhật 59 2007
Máy may đáp túi Kansai Nhật 6 2007
Máy may cạp mũi may móc xích Brother Nhật 4 2007
Máy may gấu có cắt chỉ tự động Nhật 6 2007
Máy cắt nhám tự động TBC-SOR Nhật 13 2007
Máy cắt mẫu tự động BROTHER Nhật 4 2010
Máy cắt laze tự động tsb Nhật 1 2011
Máy chần bông Korea Hàn Quốc 4 2011
Nguồn báo cáo thường niên của Công ty năm 2012
B ả ng 2.7: M ộ t s ố ph ầ n m ề m ứ ng d ụ ng t ạ i Công ty TNG
STT Tên phần mềm Lĩnh vực ứng dụng
1 Phần mền thiết kế mẫu, nhảy cỡ Quản lý kỹ thuật
2 Phần mền kế toán Quản lý tài chính, kế toán
3 Phần mền quản trị kinh doanh Quản lý đơn hàng
4 Phần mền quản trị nhân sự, lao động, tiền lương Quản lý chế độ, quyền lợi người lao động
5 Phần mền quản lý vật tư – điều hành sản xuất Quản lý sản xuất
6 Phần mền bán hàng Quản lý bán hàng
7 Phần mền Dự toán, Dự thầu Quản lý XDCB
Nguồn báo cáo thường niên của Công ty năm 2012
Phân tích các công cụ cạnh tranh
Công ty sở hữu một danh mục sản phẩm đa dạng, được phân khúc theo giới tính, độ tuổi và thu nhập của người tiêu dùng Mặc dù phân khúc theo giới tính không có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ, nhưng phân khúc theo độ tuổi chủ yếu tập trung vào thanh niên và một phần nhỏ cho trẻ em Đặc biệt, công ty TNG chú trọng vào phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình thấp.
* Hàng của nam bao gồm: Áo phao, áo phông, áo sơ mi, quần, áo Vest,…
* Hàng của nữ: Áo Phao, áo ngủ, váy và chân váy, quần dài và Quần soóc, áo phông và áo sơ mi, áo Vest,…
+ Bé trai: Áo khoác, áo phông, áo sơ mi, quần,
+ Bé gái: Áo khoác, áo phông, áo sơ mi, quần, váy,
Hàng theo thị hiếu người tiêu dùng được sản xuất mỗi mùa với số lượng lớn, đáp ứng xu hướng và nhu cầu của thị trường Các mẫu thiết kế này thường có giá thành cao hơn mức trung bình của các sản phẩm khác trong công ty.
Trong đó, hoạt động sản xuất xuất khẩu của Công ty tập trung vào các sản phẩm chủ yếu sau:
Hàng áo Jackets: Jacket chất liệu Micro, Jacket áo choàng dài, Jacket có bông, hàng jile, áo choàng, hàng trượt tuyết, Hàng ép nhiệt Seam sealing, hàng đồng phục,
Hàng quần: Quần tây, quần soóc Cargo pants, quần lửng ngắn Cargo shorts, quần trượt tuyết, Váy các loại, các loại chất liệu Denim, hàng đồng phục…
Công ty chúng tôi, giống như nhiều doanh nghiệp trong ngành may mặc, chủ yếu xuất khẩu sản phẩm theo đơn hàng đặt trước Sản phẩm được sản xuất dựa trên kiểu dáng và tiêu chuẩn của khách hàng, với yêu cầu nghiêm ngặt về nguyên liệu, quy trình sản xuất và chất lượng, cũng như các quy định liên quan khác.
Sản phẩm của Công ty thiếu sự đa dạng và không theo kịp xu hướng thị trường, dẫn đến mẫu mã ít đặc sắc và giá bán thấp, không mang lại lợi nhuận cao Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng, khiến bộ phận thời trang không đủ mạnh, và khi trở lại thị trường nội địa, sản phẩm chưa đáp ứng được xu hướng và giá cả hiện tại.
Đối với một công ty lớn như TNG, chỉ dựa vào gia công có thể gặp khó khăn do sự biến động của thị trường toàn cầu, như việc giảm chi tiêu của người tiêu dùng và sự cạnh tranh từ lao động giá rẻ tại các nước lân cận như Lào và Campuchia Để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững, TNG cần đưa ra các giải pháp chiến lược không chỉ trong lĩnh vực gia công mà còn đầu tư vào thời trang có thương hiệu.
Giá đối với các sản phẩm thời trang của Công ty:
Giá sản phẩm mùa hè trung bình là 100.000đ, trong khi mùa đông là 400.000đ Mức giá này thấp hơn so với các thương hiệu nổi tiếng như HANOSIMEX, Garmex, TC, HOATHO, và tương đương với giá hàng Trung Quốc.
Giá đối với các hợp đồng gia công xuất khẩu được xác định dựa trên thỏa thuận giữa công ty và khách hàng, trong đó khách hàng cung cấp nguyên phụ liệu để sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh Trước khi ký hợp đồng, công ty sẽ nghiên cứu khả năng có lãi từ đơn giá gia công đã thỏa thuận Đối với thị trường nội địa, giá bán được hình thành dựa trên giá thành sản xuất, từng sản phẩm cụ thể và tình hình thị trường tại thời điểm đó, đồng thời xác định tỷ lệ lợi nhuận phù hợp.
Giá bán = Giá thành sản xuất + Lợi nhuận đơn vị sản phầm cụ thể
Lợi nhuận của Công ty phụ thuộc vào giá cả của các sản phẩm tương tự trên thị trường, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến xác định lợi nhuận cho sản phẩm của Công ty.
Khi định giá sản phẩm, Công ty cần nghiên cứu kỹ các chi phí cấu thành sản phẩm Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm sẽ cao nếu sản xuất số lượng nhỏ, trong khi sản xuất số lượng lớn sẽ làm giảm chi phí đơn vị do chi phí được phân bổ rộng rãi hơn Ngoài ra, sản xuất quy mô lớn giúp Công ty tích lũy kinh nghiệm quản lý và nâng cao hiệu quả sản xuất Do đó, việc kiểm tra công tác tiết kiệm chi phí là rất quan trọng, giúp giảm giá thành và tăng lợi nhuận, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá.
Đối với sản phẩm bán giá FOB, khách hàng gửi mẫu và yêu cầu chất lượng cho Công ty, sau đó Công ty may mẫu và gửi lại Nếu khách hàng chấp nhận, Công ty sẽ tính giá thành sản phẩm và ký hợp đồng Công ty cũng có thể mua nguyên vật liệu và tính toán chi phí, cộng thêm lợi nhuận để chào bán Tuy nhiên, do chủ yếu bán giá FOB, Công ty gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các hãng nước ngoài về vận chuyển biển và mở rộng thị trường cho các quốc gia muốn nhập hàng giá CIF.
B ả ng 2.15: Tình hình th ự c hi ệ n đơ n giá gia công c ủ a TNG so v ớ i Vi ệ t Ti ế n Đơn vị tính: nghìn đồng
Mặt hàng TNG Việt Tiến Tỷ trọng TNG/Việt Tiến
(%) Áo sơ mi nam 39.47 37.4 105.45 Áo sơ mi nữ 36.63 34.82 105.20 Áo veston 57.12 52.23 109.36
Quần áo ngủ 17.45 18.23 95.72 Áo Tshirt 33.72 35.31 95.50
Giá gia công của Công ty TNG so với các công ty hàng đầu Việt Nam trong ngành may mặc có sự chênh lệch, với một số mặt hàng thấp hơn Việt Tiến, trong khi đa số sản phẩm còn lại lại cao hơn Việt Tiến đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, khiến hơn 80% đối tác tự tìm đến Để tăng cường sự cạnh tranh và thu hút nhiều khách hàng hơn, TNG cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và giảm giá gia công cũng như giá thành sản phẩm, từ đó nâng cao uy tín và mở rộng mạng lưới khách hàng.
Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò then chốt trong việc phát triển thị trường, giúp tăng doanh số và chiếm lĩnh thị phần Số lượng điểm bán hàng phong phú và rộng khắp không chỉ nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập thị trường Công ty luôn chú trọng đến việc tiêu thụ hàng hóa, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài Tuy nhiên, công ty vẫn chưa đủ khả năng thiết lập hệ thống phân phối trực tiếp và chủ yếu phải thông qua các nhà phân phối trung gian.
Công ty sở hữu mạng lưới thị trường và kênh phân phối rộng rãi cả trong và ngoài nước, với nhiều loại kênh phân phối đa dạng Kênh dài có thể bao gồm ba đến bốn cấp trung gian, trong khi kênh ngắn cho phép mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng Đặc biệt, công ty cung cấp bảng giá phân phối cho các đại lý trên trang web, đồng thời ưu đãi miễn phí vận chuyển cho khách hàng đặt hàng với số lượng lớn.
TNG có hệ thống phân phối cả thị trường trong và ngoài nước nhưng tỷ trọng xuất khẩu chiếm đại đa số so với thị trường trong nước
Hình 2.6: T ỷ tr ọ ng doanh thu t ạ i các th ị tr ườ ng c ủ a TNG n ă m 2012
Hoa Kỳ Mexico Việt Nam Canada Đức Nga Slovakia Pháp
Nguồn: báo cáo thường niên của Công ty
TNG hiện nay phân phối hàng hóa chủ yếu tại thị trường Hoa Kỳ, chiếm 78%, trong khi thị trường nội địa chỉ chiếm 5% và các thị trường khác như Canada, Mexico, Nga, Đức chiếm 17% Trước đây, TNG từng chiếm hơn 80% tỷ trọng xuất khẩu sang Hoa Kỳ, nhưng tỷ lệ này đã giảm, đồng thời thị trường nội địa đang được chú trọng hơn Điều này cho thấy sự chuyển mình tích cực của TNG khi tập trung vào thị trường nội địa với hơn 90 triệu dân Ngược lại, May Sài Gòn đã thành công nhờ phân phối đồng đều, với thị trường nội địa chiếm 20%, Châu Âu 40%, và Mỹ 40%, giúp họ không bị phụ thuộc vào một thị trường nào Việc TNG quá phụ thuộc vào thị trường Hoa Kỳ đã tạo ra sức ép lớn từ phía khách hàng, do đó, cần thiết phải thay đổi cơ cấu phân phối để giảm thiểu rủi ro trong tương lai.
Trong những năm tới, Công ty xác định thị trường xuất khẩu vẫn là chủ lực
Để giảm thiểu sự phụ thuộc vào thị trường Hoa Kỳ, Công ty sẽ tập trung phát triển thị trường Châu Âu, Mê-hi-cô và Nam Mỹ, đồng thời mở rộng thị trường nội địa với thương hiệu TNG, WASS và Savil Công ty cam kết duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống, đảm bảo sự hài lòng với sản phẩm và dịch vụ Hàng năm, Công ty tổ chức các cuộc gặp gỡ để đánh giá quá trình làm việc và lắng nghe phản hồi từ khách hàng, từ đó rút ra kinh nghiệm cho các giai đoạn tiếp theo Để thu hút khách hàng mới, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu, Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế, như hội chợ hàng dệt may tại Hoa Kỳ.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
2.4.1.1 Đố i th ủ c ạ nh tranh trong ngành Đối thủ cạnh tranh của Công ty bao gồm các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc trong nước và quốc tế Ở trong nước ví dụ như: Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến, Xí nghiệp may 6, Công ty may Nhà Bè, Công ty Cổ phần dệt may Thành Công,
B ả ng 2.16: So sánh ROE và ROA c ủ a m ộ t s ố DN tiêu bi ể u ngành d ệ t may n ă m 2012
Chỉ tiêu TNG EVE GIL GMC KMR NPS TCM
Nguồn báo cáo thường niên 2012 của Công ty may Sài Gòn
Theo bảng chỉ tiêu và khả năng sinh lời của TNG cùng các công ty tiêu biểu trong ngành dệt may, hệ số sinh lợi của vốn sở hữu (ROE) của TNG đạt 11, nằm trong mức trung bình của ngành, trong khi công ty may Sài Gòn (GMC) có ROE cao nhất với 31, và công ty may Thành Công (TCM) ghi nhận ROE âm -3 Hệ số sinh lợi tổng tài sản (ROA) của TNG là 3, cũng thuộc mức trung bình, so với ROA cao nhất của công ty GMC và EVE.
ROA của công ty TNG nằm trong khoảng trung bình của ngành may mặc, với giá trị nhỏ nhất là -1 từ công ty TCM Điều này cho thấy vị thế tài chính của TNG không quá nổi bật nhưng vẫn nằm trong mức chấp nhận được so với các đối thủ trong ngành.
Thị trường nước ngoài ví dụ như: Trung Quốc, Ấn độ, Indonesia là những nước có sự phát triển rất mạnh ngành dệt may trong những năm gần đây
Công ty chủ yếu thu lợi từ hoạt động xuất khẩu, trong khi các đối thủ khác cũng đang đẩy mạnh xuất khẩu Điều này tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt, buộc Công ty phải thực hiện những chiến lược kinh doanh mạnh mẽ để duy trì vị thế trên thị trường.
Tỷ trọng hàng xuất khẩu của TNG sang thị trường Hoa Kỳ chiếm 78% doanh thu toàn Công ty vào năm 2012, nhưng đã giảm so với năm trước đó.
2011 là hơn 83% tỷ trọng doanh thu Do sự biến động của thị trường Hoa Kỳ và tỷ trọng hàng Trung Quốc vào Hoa Kỳ cũng tăng lên
Hình 2.7: Th ị ph ầ n may xu ấ t kh ẩ u vào th ị tr ườ ng M ỹ
Việt Nam hiện chỉ chiếm 8% thị phần xuất khẩu vào Hoa Kỳ, trong khi Trung Quốc chiếm tới 40%, cho thấy tiềm năng lớn để gia tăng xuất khẩu sang thị trường này Do đó, cần có chiến lược hiệu quả nhằm tăng cường lượng hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam vào Hoa Kỳ.
Trong tương lai, khi Việt Nam hoàn tất đàm phán Hiệp ước TPP, sản phẩm phải được sản xuất từ sợi trong khu vực TPP sẽ được hưởng thuế quan 0% vào thị trường Hoa Kỳ và EU Điều này sẽ tạo điều kiện cho việc tăng cường xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là đối với TNG, trong khi mức thuế trung bình vào thị trường Hoa Kỳ hiện nay là 7% TNG cũng sẽ phải giảm tỷ lệ mua nguyên vật liệu từ Trung Quốc và Hàn Quốc xuống 60%, đồng thời chuyển sang mua nguyên liệu từ trong nước và khối ASEAN để tận dụng mức thuế quan 0% từ Hoa Kỳ và EU.
Công ty may có đặc điểm tổ chức sản xuất dựa vào đơn đặt hàng, dẫn đến sự phong phú và đa dạng trong chủng loại sản phẩm Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang nhiều thị trường khác nhau, trong đó có Canada.
Mỹ, Nam Mỹ, Trung Đông và Đông Nam Á là những thị trường khác nhau với yêu cầu riêng về kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm Nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự đặc trưng cho sản phẩm Do đó, Công ty cung cấp một nguồn nguyên vật liệu phong phú và đa dạng về chủng loại.
Công ty phụ thuộc vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài, chiếm hơn 60% tổng nguồn cung, và nguyên vật liệu này chiếm từ 65% đến 70% giá vốn bán hàng Do đó, sự biến động về số lượng và giá cả của nguồn cung có thể tác động tiêu cực đến hoạt động của công ty Để giảm thiểu rủi ro, công ty đã triển khai nhiều biện pháp hiệu quả trong thời gian qua.
- Nguyên vật liệu của Công ty phân thành:
Nguyên liệu chính là các thành phần thiết yếu sau quá trình gia công chế biến, tạo nên thực thể vật chất chủ yếu của sản phẩm, bao gồm cả bán thành phẩm mua vào Những nguyên liệu này thường bao gồm các loại vải như vải da, vải kaki và các loại lót khác.
Công ty phân chia nguyên liệu chính thành các nhóm khác nhau theo khách hàng đặt hàng như: Hàng Nga, Capital,Yuongshin, hàng Dalimex, Hoàn Liễu, các loại khác
Nguyên liệu phụ, hay còn gọi là phụ liệu, là những vật liệu hỗ trợ trong quá trình sản xuất, giúp hoàn thiện sản phẩm khi kết hợp với vật liệu chính Các loại nguyên liệu phụ bao gồm khóa, chỉ, chun, cúc, và chốt mũ, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng và tính thẩm mỹ của sản phẩm.
Công ty nhận nguyên vật liệu từ nhiều nguồn khác nhau, với 40% từ trong nước và 60% từ nước ngoài Các nguồn cung cấp chính bao gồm Trung Quốc, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan và Pakistan, nhờ vào chất lượng đáp ứng yêu cầu, sự đa dạng về chủng loại và giá cả cạnh tranh.
B ả ng 2.17: M ộ t s ố h ợ p đồ ng mua nguyên, ph ụ li ệ u ch ủ y ế u n ă m 2010 – 2012 Đơn vị: Nghìn USD Đối tác Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hàng hoá
KAI CHENG 1.077 3.949 4.000 Vải, phụ liệu các loại
NISHAT MILLS 2.000 Vải, phụ liệu các loại
FUTURE STAR 513 256 Vải các loại
PRIMIE EXIM 666 300 Phụ liệu các loại
LUCKY TEX 462 1.128 Vải các loại
CHÈNG FUNG 256 205 1.000 Phụ liệu các loại
SY VINA 666 1.000 Vải các loại
Nguồn báo cáo thương niên của Công ty năm 2012
Mặc dù 60% nguyên phụ liệu phải nhập khẩu do nguồn cung trong nước không sẵn, nhưng nguồn cung từ Trung Quốc và Hồng Kông lại rất dồi dào, phong phú và giá cả cạnh tranh Các thị trường này có ngành may mặc phát triển và vị trí địa lý thuận lợi, giúp dễ dàng tiếp cận nguồn cung Nhờ xây dựng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, Công ty đã đáp ứng được hơn 60% nguyên phụ liệu cho sản xuất năm 2012 và các năm tiếp theo Tuy nhiên, hiện tại, một số mặt hàng trong nước có giá rẻ hơn hàng nhập khẩu, nhưng Công ty chưa khai thác thị trường này.
Sau khi cổ phần hóa, công ty đã đầu tư vào các thiết bị tự động tiên tiến, nâng cao tổng giá trị tài sản lên 161% so với năm 2010 Công ty sử dụng nhiều nguồn vốn khác nhau để cải thiện năng suất và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Phương hướng phát triển ngành
Theo chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt nam đến năm
2015, định hướng đến năm 2020, quyết định Số: 36/2008/QĐ-TTg
Tập trung phát triển ngành may xuất khẩu bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh và tỷ lệ nội địa hóa, đồng thời chú trọng thiết kế thời trang để tạo ra sản phẩm dệt may độc đáo, xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp Đẩy mạnh áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng phù hợp với yêu cầu hội nhập, tăng sản lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng nội địa Kêu gọi đầu tư từ trong và ngoài nước vào sản xuất xơ sợi tổng hợp, nguyên phụ liệu và sản phẩm hỗ trợ cho ngành Xây dựng chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu với sự tham gia của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, đồng thời phát triển chương trình trồng bông với các vùng tưới để nâng cao năng suất và chất lượng bông xơ cung cấp cho ngành dệt.
Di chuyển các cơ sở sản xuất đến các khu vực có nguồn lao động nông nghiệp và giao thông thuận lợi, đồng thời xây dựng các trung tâm thời trang, nghiên cứu thiết kế mẫu, cùng với các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu và thương mại tại Hà Nội, Hồ Chí Minh và các thành phố lớn Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sợi, dệt, nhuộm và hoàn tất vải, việc này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
Xây dựng các Khu, Cụm Công nghiệp dệt may với hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn điện, nước và xử lý nước thải theo quy định môi trường Di dời và xây dựng mới
Để bảo vệ môi trường trong ngành Dệt May, cần xây dựng Báo cáo đánh giá tác động môi trường phù hợp với chiến lược phát triển và quy định pháp luật Cần tập trung xử lý triệt để các cơ sở ô nhiễm nghiêm trọng và triển khai xây dựng các Khu, Cụm Công nghiệp Dệt May với hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn Chương trình sản xuất sạch hơn nên được áp dụng, khuyến khích doanh nghiệp tuân thủ tiêu chuẩn quản lý môi trường ISO 14000 và tạo môi trường lao động tốt theo tiêu chuẩn SA 8000 Cần thiết lập lộ trình đổi mới công nghệ thân thiện với môi trường và tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học công nghệ về môi trường, đồng thời đáp ứng các yêu cầu về môi trường để hội nhập kinh tế quốc tế.
Phương hướng mục tiêu chiến lược của Công ty
3.2.1 Mục tiêu chiến lược chung của Công ty
Trên cơ sở định hướng chung của ngành, TNG xây dựng định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới như sau:
Ngành may mặc đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế, đồng thời mở rộng đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới như giặt, bao bì, in ấn và thêu, nhằm phục vụ trực tiếp cho nhu cầu của ngành này.
Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên
10 - 15% từ nay đến năm 2015, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận và khai thác thị trường Nhật Bản
Công ty liên tục phát triển sản xuất theo chiều rộng và chiều sâu, tối đa hóa công suất thiết kế để nâng cao năng suất lao động Để đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty thường xuyên cập nhật và đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, đồng thời mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ, phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam Việc tăng cường đầu tư dựa trên tiềm năng và lợi thế của Việt Nam trong thị trường hàng dệt may toàn cầu, cùng với mục tiêu chiến lược của ngành trong giai đoạn tới Công ty cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của thị trường nội địa với hơn 90 triệu dân, dân số trẻ và nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng.
3.2.2 Mục tiêu phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty
Đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo nâng cao cho các bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ cả trong và ngoài nước là rất quan trọng Ưu tiên hàng đầu là đào tạo cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ đơn hàng Bên cạnh đó, cần áp dụng cơ chế tiền lương hợp lý, đề bạt bổ nhiệm và các chế độ phúc lợi hấp dẫn để thu hút những nhân tài có năng lực và trình độ cao vào làm việc tại công ty.
Củng cố, phát triển mạnh đội ngũ phòng kinh doanh của công ty
* Đầu tư nâng cao chất lượng công tác quản lý: Đầu tư ứng dụng các phần mềm vào công tác quản lý, phấn đấu đến hết năm
Năm 2013, tất cả số liệu sản xuất kinh doanh của công ty được cập nhật trực tuyến trên phần mềm máy tính, ứng dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến và cải tiến quy trình điều hành sản xuất kinh doanh.
Hoàn thiện phần mềm quản lý ERP giúp theo dõi chế độ chính sách cho người lao động, đảm bảo kiểm soát việc thanh toán đúng quy định Đầu tư vào phần mềm đánh giá chất lượng cán bộ là mục tiêu quan trọng, với hy vọng đạt được những kết quả tích cực trong năm tới.
2013 việc đánh giá chất lượng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ của toàn công ty được lượng hóa bằng điểm số theo phần mềm
* Đầu tư cơ sở vật chất:
Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào máy móc thiết bị chuyên dụng nhằm nâng cao chất lượng đơn hàng và tối ưu hóa hiệu quả kinh tế.
Năm 2013, TNG Phú Bình đã hoàn thành việc đầu tư nhà máy và đưa vào hoạt động, nâng tổng số chuyền may của công ty lên 156 chuyền với hơn 10.000 lao động Sau đó, công ty không tiếp tục mở rộng thêm nhà máy may mà tập trung vào đầu tư chiều sâu, mở rộng thị trường và thiết kế mẫu nhằm gia tăng giá trị và hiệu quả kinh tế cho sản phẩm.
Tiếp tục nghiên cứu và lập các dự án đầu tư cho sản phẩm mới, nhằm đảm bảo rằng khi giá trị đầu tư của các nhà máy may được khấu hao hết, sẽ có kế hoạch đầu tư tiếp theo.
Công ty phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu nhằm huy động vốn phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và đầu tư sâu vào các sản phẩm mang lại hiệu quả cao.
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư và Thương mại TNG
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu và những thách thức nội tại của Công ty, việc triển khai các giải pháp cụ thể nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận là cần thiết Đồng thời, Công ty cũng cần giảm thiểu rủi ro trong sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh để thích ứng với môi trường kinh doanh phức tạp hiện nay.
3.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm
Khi mua sản phẩm, người tiêu dùng không chỉ mong muốn đáp ứng nhu cầu mà còn yêu cầu sản phẩm phải đáng tin cậy, an toàn và có chi phí thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại Yếu tố này góp phần tăng tính cạnh tranh trên thị trường Trong những năm qua, chất lượng sản phẩm của Công ty đã được cải thiện đáng kể, nhưng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng ngày càng trở nên khắt khe hơn, yêu cầu sản phẩm phải có chất lượng cao hơn.
Chất lượng sản phẩm tốt sẽ làm hài lòng người tiêu dùng, từ đó thu hút thêm khách hàng Ngược lại, nếu một người tiêu dùng không hài lòng, điều này có thể dẫn đến mười người khác quyết định không mua sản phẩm đó.
Chính vì vậy, chất lượng là yếu tố quan trọng của Doanh nghiệp
Đảm bảo chất lượng là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, bắt đầu từ việc kiểm soát các yếu tố đầu vào và đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng Chỉ khi chất lượng đầu vào được đảm bảo, sản phẩm cuối cùng mới có thể đạt tiêu chuẩn tốt và làm hài lòng khách hàng.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần chú trọng từ giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch sản xuất Chất lượng sản phẩm được đảm bảo ngay từ khâu chuẩn bị và sản xuất theo các tiêu chuẩn đã được xác định trong thiết kế.
Công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại và cải tiến công nghệ sản xuất Việc tăng cường khả năng tự động hóa trong quá trình sản xuất, kết hợp với áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, sẽ giúp cải thiện hiệu quả và độ tin cậy của sản phẩm.
Máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm xuất khẩu của công ty Việc sử dụng thiết bị lạc hậu và không đồng bộ có thể dẫn đến hỏng hóc, làm gián đoạn sản xuất, và gia tăng chi phí lao động, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến khối lượng sản phẩm xuất khẩu.
Để đảm bảo chất lượng các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống thử nghiệm chất lượng sản phẩm và thành lập một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ này.
Việc lựa chọn dựa trên kinh nghiệm của doanh nghiệp có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, trong đó sai lầm trong việc lựa chọn có thể gây ra chất lượng sản phẩm kém, làm mất đi các đối tác lớn và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín trên thị trường.
Để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, việc lựa chọn nhà cung cấp uy tín ngay từ đầu là rất quan trọng Bởi vì trong quá trình sản xuất, chất lượng của nguyên vật liệu có thể không được phát hiện ngay, mà chỉ khi đưa vào sử dụng mới nhận thấy được liệu chúng có đạt tiêu chuẩn hay không.
Quá trình sản xuất sản phẩm tại xí nghiệp bao gồm nhiều công đoạn như kiểm tra chất lượng màu sắc và chất liệu vải, cắt, may, thêu, in, giặt, và đóng gói, diễn ra liên tục và không gián đoạn, tạo nên sự chuyên môn hóa cho công nhân Sự chuyên môn hóa này giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tốc độ và độ chính xác trong sản xuất, đồng thời nâng cao năng suất lao động Để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thông suốt, mỗi công đoạn cần được quản lý chặt chẽ, với sự giám sát của phòng kiểm tra chất lượng từ đầu đến cuối Các chỉ tiêu về năng suất, tỷ lệ sai lỗi và sản phẩm cần sửa chữa phải được ghi chép cẩn thận để rút kinh nghiệm Đối với sản phẩm gia công theo đơn đặt hàng, các chỉ tiêu kỹ thuật sẽ được phòng kỹ thuật xem xét và đưa vào kế hoạch sản xuất Sự giám sát chặt chẽ của phòng kiểm tra chất lượng là cần thiết để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật đã quy định.
Để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, trình độ tay nghề của công nhân viên là yếu tố không thể thiếu Việc đào tạo công nhân trong các phân xưởng về kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao ý thức trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm là rất quan trọng Điều này giúp họ tự chịu trách nhiệm về công việc của mình, xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh, từ đó tránh được việc phát hiện lỗi sau khi đã hoàn thành tất cả các công đoạn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho toàn doanh nghiệp.
Trong đầu tư, doanh nghiệp cần thận trọng lựa chọn công nghệ và hình thức đầu tư phù hợp với tiềm lực tài chính, chiến lược sản xuất kinh doanh, và trình độ lao động Đặc biệt, doanh nghiệp nên chú trọng đầu tư theo chiều sâu do ngành may mặc có vòng đời sản phẩm ngắn và nhu cầu tiêu dùng thay đổi liên tục Đồng thời, cần ưu tiên đầu tư đồng bộ để nâng cao hiệu suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Giải pháp nâng cao chất lượng giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ phát triển và tạo dựng uy tín trên thị trường Khách hàng sẽ nhận thấy chất lượng sản phẩm tốt và tiến độ công việc nhanh chóng, từ đó tăng cường đơn hàng Đặc biệt, với nhiều đối tác nước ngoài như Mỹ, Canada, Nga, và Hàn Quốc, doanh nghiệp cần chú trọng vào chất lượng và thời gian hoàn thành Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển mà còn mở rộng cơ hội thâm nhập vào thị trường EU, nơi Việt Nam đang nỗ lực tăng thị phần và khối lượng đầu vào.
Doanh thu cao nhưng lợi nhuận thấp là vấn đề lớn do chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng, chi phí tài chính và chi phí quản lý tăng cao Hơn nữa, giá cả sản phẩm của hàng may Việt Nam thường cao hơn từ 10 - 15% so với các nước trong khu vực, và đặc biệt hơn 20% so với sản phẩm dệt may của Trung Quốc Giá thành sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong thị trường may mặc toàn cầu.
Kiến nghị với Chính phủ
Cải cách thủ tục hành chính là một bước quan trọng nhằm giảm bớt các rào cản cho doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành dệt may Việc này không chỉ tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn thúc đẩy xuất khẩu, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Ngành dệt may sẽ được miễn thuế giá trị gia tăng trong 3 – 6 tháng và tỉ lệ hoàn thuế giá trị gia tăng cho hàng hóa xuất khẩu sẽ tăng từ 10% lên 15% Điều này nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu và nội địa.
Ngành may mặc là một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, do đó, việc xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn thu hút khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG, cần phân tích thực trạng các yếu tố nội tại và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ Trên cơ sở kết hợp lý luận với thực tế, các giải pháp đề xuất bao gồm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, phát triển kênh phân phối và điều chỉnh chính sách giá.
Tác giả tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của TNG trong giai đoạn ngắn hạn, nhưng nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh cần được xây dựng khoa học và khả thi để đảm bảo vị thế vững chắc trên thị trường Kết quả nghiên cứu trong luận văn này hy vọng sẽ được các nhà quản lý TNG xem xét và áp dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh.