Từ những thành công và thất bại trong quá khứ, MFO cũng hoàn toàn ý thức được ý nghĩa to lớn của xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm từ giai đoạn nghiên cứu thị thị trường, lựa chọn t
SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
Chiến lược phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
1.1.1 Định nghĩa, vai trò, chức năng về phân phối
Phân phối trong hoạt động kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua Quá trình này còn bao gồm việc tổ chức, điều hòa và phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau nhằm đảm bảo hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa nhu cầu của thị trường.
Phân phối là quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, đảm bảo chất lượng, thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng và màu sắc theo yêu cầu của khách hàng.
Hoạt động phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản xuất và tiêu dùng, giúp cân bằng cung và cầu Qua đó, phân phối không chỉ đơn thuần là quá trình chuyển giao hàng hóa mà còn là hoạt động sáng tạo ra giá trị xã hội.
- Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiện những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội
- Thực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế, kỹ thuật và tài chính của nhà sản xuất riêng lẻ
Để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu ngày càng cao và chính xác của người tiêu dùng, cần chú trọng vào việc cá nhân hóa dịch vụ và hàng hóa, nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.
Chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp là yếu tố then chốt trong việc thiết lập chiến lược marketing và marketing hỗn hợp, đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm, giá cả và khuyến mại Do đó, lựa chọn kênh phân phối sản phẩm trở thành một nội dung cơ bản và thiết yếu trong chính sách thương mại của các doanh nghiệp trên thị trường.
Phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp thu hẹp khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu Nhờ đó, phân phối đảm bảo các chức năng thiết yếu phục vụ nhu cầu của thị trường.
- Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến lược, mở rộng sự trao đổi
- Cổ động: triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết phục về những sản phẩm tung ra
- Phân phối vật phẩm: cung ứng, chuyên chở, tồn kho, dự trữ hàng hóa
- Tài trợ: Huy động và phân chia chi phí cho toàn bộ hệ thống
- Chia sẻ rủi ro: Cùng chấp nhận và chia sẻ rủi ro trong họat đông phân phối
1.1.1.4 Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối: [5, 16]
- Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua
- Nhóm người trung gian: tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sản phẩm với những chức năng và mức độ chi phối thị trường khác nhau
- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối
1.1.2 Định nghĩa, vai trò, chức năng về kênh phân phối
Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân có mối liên hệ chặt chẽ, tham gia vào quá trình mua bán và chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm hữu hình hoặc quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2.2 Các dạng kênh phân phối [3 26]
Kênh phân phối là phương thức vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Có hai loại kênh phân phối chính: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
- Kênh trực tiếp: Hàng hóa được đưa trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, không qua các trung gian phân phối
Nhà sản xuất Khách hàng
- Kênh gián tiếp: Hàng hóa đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian phân phối sỉ và lẻ
Nhà sản xuất Trung gian Khách hàng
Khõu trung gian cú thể là: bỏn lẻ; bỏn sỉẻ bỏn lẻ; bỏn sỉẻbỏn buụnẻbỏn lẻ
1.1.2.3 Vai trò của kênh phân phối [3, 28]
- Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất
- Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất
- Giúp cho cung cầu gặp nhau
- Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất
1.1.2.4 Chức năng của kênh phân phối [3 29]
- Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối
- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá
- Thương lượng: thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh, thoả thuận với nhau về giá cả cũng như những điều kiện phân phối khác
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá
- Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng
- Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những nhu cầu của người mua
- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Cở sở lý thuyết việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm
1.2.1 Nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường [16]
Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin chính xác cho các chiến lược marketing hiệu quả Khi nghiên cứu thị trường được thực hiện tốt, nó giúp người làm marketing đưa ra quyết định đúng đắn Ngược lại, thông tin không chính xác có thể dẫn đến những sai lầm trong chiến lược, không phản ánh đúng tình hình thực tế của thị trường.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 8 nhấn mạnh rằng việc ra quyết định dựa trên thông tin không chắc chắn sẽ dẫn đến những kết quả không thực tế, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động marketing và gây lãng phí nguồn lực.
Về cơ bản nghiên cứu thị trường chia làm 2 loại: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính: Chỉ cần dựa trên số lượng nhỏ mẫu điều tra Nghiên cứu này nhằm trả lời các thắc mắc:
- Tìm hiểu động cơ, những yếu tố thúc đẩy
- Ai, Cái gì, Ở đâu, Khi nào, Tại sao
- Dựa trên số lượng nhỏ
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu này nhằm giải quyết các vấn đề
- Phân khúc và so sánh
- Dựa trên số lượng lớn và nội dung phỏng vấn được sắp xếp có chủ ý
Hình 1.1:Phương pháp nghiên cứu thị trường [ 16]
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 9 Để công tác nghiên cứu thị trường được tốt ta có thể sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu thị trường như sau:
Tra cứu từ những dữ liệu có sẵn (desk research)
Thảo luận nhóm (focus group)
Phỏng vấn trực tiếp (face-to-face interview)
Phỏng vấn qua điện thoại (telephone interview)
Khảo sát bằng thư tín (postal survey)
Thử nghiệm trọng điểm (clinics & hall tests)
Một số kỹ thuật đặc biệt:
Phân tích chọn lựa (trade-off analysis)
Phân tích biểu đồ thương hiệu (brand mapping)
Phân tích dạng phân khúc (segmentation)
Quy trình nghiên cứu thị trường:
Hình 1.2: Quy trình nghiên cứu thị trường [16]
Bước 1 Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Thiết lập mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng các câu hỏi nghiên cứu
Chuẩn bị các câu hỏi nhỏ
Lên kế hoạch về thời gian
Bước 2 Thiết kế nghiên cứu
Trong bước 2 này, công ty tiến hành nghiên cứu thị trường cần phải xác định cụ thể và chính xác những yếu tố sau:
Cách thức thu thập số liệu
Công cụ nghiên cứu là gì
Chọn những mẫu nghiên cứu
Hình 1.3 :Quy trình thiết kế kế hoạch nghiên cứu thị trường [16]
Bước 3: Thu thập thông tin dữ liệu
Có hai loại dữ liệu là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu sơ cấp/ban đầu (Primary data): số liệu từ điều tra, khảo sát do công ty nghiên cứu tổ chức thu thập
Dữ liệu thứ cấp (Secondary data) là thông tin đã được tổng hợp từ các nguồn như báo chí, sách, tài liệu nghiên cứu của chính phủ, tìm kiếm trực tuyến và báo cáo nghiên cứu thương mại Để đảm bảo tính chính xác của thông tin, cần so sánh với các nguồn khác để xác nhận độ tin cậy.
Hình 1.4 : Phương pháp thu nhập dữ liệu [16]
Bước 4: Kiểm tra chất lượng
Bước 5: Làm sạch mã hóa số liệu
Bước 7: Xử lý và mã hóa số liệu
Phân tích thống kê để đánh giá định lượng
Phân tích nội dung để đánh giá định tính
Bước 8: Làm báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường
1.2.2 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu [15]
Doanh nghiệp hiện nay nhận thức rằng không thể thu hút tất cả người mua hàng trên thị trường một cách đồng nhất do sự đa dạng về số lượng, địa lý, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ Sự khác biệt trong năng lực và chuyên môn của từng doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, dẫn đến việc cần phải có chiến lược tiếp cận linh hoạt và phù hợp.
Doanh nghiệp nên tập trung vào một phân khúc thị trường mà họ có khả năng phục vụ tốt nhất, thay vì dàn trải năng lực cho toàn bộ nhu cầu trên thị trường Phân khúc mục tiêu là phần thị trường mà doanh nghiệp chọn để cạnh tranh hiệu quả và mang lại lợi ích tối ưu.
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đã từ bỏ chiến lược thị trường chung để chuyển sang thị trường tuyển chọn Điều này dẫn đến việc họ có thể rút lui khỏi một số phân khúc thị trường hoặc chỉ phục vụ một cách hạn chế, trong khi lại tập trung quyết liệt vào những phân khúc mà họ cam kết phục vụ.
Hình 1.5 : Minh họa phân khúc thị trường [15]
* Phân khúc thị trường là [15]:
- Xếp khách hàng thành từng nhóm dựa theo động cơ thúc đẩy của họ ( Mua hàng, chọn nguồn cung cấp hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng
- Xếp khách hàng thành nhóm dựa trên nhu cầu và hành vi của họ
- Xếp khách hàng thành từng nhóm dựa trên những yếu tố quyết định mà họ đặt ra để mua hàng, chọn nhà cung cấp hàng hóa,
* Lựa chọn thị trường mục tiêu [13]
Việc áp dụng phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng về thị trường và hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng, đồng thời nhận diện cơ hội kinh doanh Để chọn phân khúc mục tiêu từ những phân khúc đã xác định, doanh nghiệp cần nghiên cứu và đánh giá hai yếu tố quan trọng.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của một phân khúc thị trường, các chuyên gia marketing thường dựa vào các chỉ tiêu như tiềm năng tăng trưởng, mức độ cạnh tranh, và nhu cầu của khách hàng Những yếu tố này giúp xác định khả năng sinh lợi và sự bền vững của thị trường, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược.
Thị trường hiện nay có quy mô lớn với tổng doanh thu, tổng sản lượng tiêu thụ và tổng nhu cầu đang gia tăng Tốc độ phát triển hàng năm đạt tỷ lệ phần trăm cao so với năm trước, cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ Mức độ cạnh tranh trong ngành cũng đang gia tăng với nhiều đối thủ tham gia, tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Qui mô khách hàng (sức mua của khách hàng)
Lợi thế cạnh tranh tương ứng của doanh nghiệp [9]
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đề cập đến khả năng cạnh tranh của họ so với các đối thủ trong cùng phân khúc thị trường, dựa trên các tiêu chí quyết định của khách hàng khi chọn mua sản phẩm.
Bao bì Độ phủ của kênh phân phối
Hình thức và điều kiện thanh toán Đội ngũ bán hàng
Để đánh giá lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và nghiên cứu cả năng lực của mình lẫn các đối thủ trong cùng lĩnh vực Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra đánh giá chính xác về vị trí cạnh tranh của các đối thủ.
Dựa trên dữ liệu chi tiết về sự hấp dẫn của từng phân khúc thị trường và vị trí cạnh tranh của các đối thủ, các nhà quản trị có thể xác định phân khúc nào nên cạnh tranh và phân khúc nào không Điều này giúp họ có cơ sở vững chắc để lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp trong thời gian tới.
12.3.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược phân phối [2, 13]
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc và định hướng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
Hệ thống chiến lược kênh phân phối cung cấp nguyên tắc hướng dẫn để giải quyết vấn đề phân phối một cách chủ động Cách tiếp cận này yêu cầu các quyết định phân phối phải được đặt ở vị trí hàng đầu trong chiến lược marketing, đồng thời cung cấp hướng dẫn nhằm giải quyết xung đột trong kênh dựa trên hành động chủ động thay vì phản ứng bị động.
1.2.3.2 Chiến lược kênh phân phối trong các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp [9, 36]
Quyết định về phân phối là một yếu tố cơ bản trong chiến lược kinh doanh dài hạn của các công ty và tổ chức Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và vai trò của hoạt động phân phối trong việc đạt được thành công bền vững Đặc biệt, trong các tập đoàn lớn, vai trò của phân phối cần được xác định ở cấp quản lý cao nhất, bao gồm giám đốc và chủ tịch hội đồng quản trị Hơn nữa, vai trò của phân phối cũng cần được xem xét trong mọi giai đoạn lập kế hoạch chiến lược của công ty.
Cơ sở lý thuyết về thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm phù hợp với chiến lược phân phối của doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm thiết kế hệ thống phân phối [9 78]
Xây dựng và thiết kế kênh phân phối bao gồm các hoạt động phát triển kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện tại Quy trình này liên quan đến việc đưa ra quyết định nhằm tối ưu hóa các kênh marketing, giúp tiếp cận thị trường hiệu quả hơn.
1.3.2 Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh [9, 87] Để xác định các yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân phối, doanh nghiệp phải phân tích một cách toàn diện về thị trường và môi trường marketing Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, bao gồm:
- Khách hàng: số lượng khách hàng, sự phân tán về mặt địa lý, nhu cầu và khả năng chấp nhận giá
Sản phẩm cần được xem xét kỹ lưỡng về trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hóa, cũng như các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng Đối với những sản phẩm dễ hư hỏng và khó bảo quản, việc sử dụng kênh phân phối ngắn hoặc trực tiếp là lựa chọn tối ưu để tiết kiệm chi phí Ngược lại, đối với sản phẩm có độ bền cao, nên áp dụng nhiều kênh và trung gian để mở rộng thị trường và tăng giá trị đơn vị sản phẩm.
Nhà trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn hàng và mức độ chấp nhận sản phẩm Tùy thuộc vào năng lực của các trung gian, doanh nghiệp có thể giao các chức năng phân phối khác nhau, bao gồm tổng đại lý, đại lý độc quyền và đại lý bán lẻ.
- Cạnh tranh: cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh
- Doanh nghiệp: sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện tại
- Môi trường: những điều kiện về kinh tế, luật pháp, an ninh, công nghệ,
1.3.3 Những quyết định về thiết kế kênh: [9, 91]
* Phân tích nhu cầu khách hàng: [9, 97]
Phân tích mức sản lượng và dịch vụ được khách hàng ưa chuộng là điều cần thiết Nhân viên tiếp thị cần nắm rõ các mức sản lượng và dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Để thực hiện điều này, cần xem xét các yếu tố quan trọng.
Thời gian chờ đợi: là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để nhận hàng hóa
Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho nó dễ dàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm
Sự phong phú và đa dạng của các sản phẩm mang lại sự hài lòng cho khách hàng, vì nó mở rộng cơ hội để họ tìm thấy sản phẩm phù hợp với nhu cầu và sở thích của mình.
Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp càng lớn
* Thi ế t l ậ p m ụ c tiêu và ràng bu ộ c c ủ a kênh: [9, 98]
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định thị trường và mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp muốn hướng tới Các mục tiêu này có thể bao gồm việc phục vụ khách hàng và cách thức hoạt động của các trung gian Để thiết lập mục tiêu, cần phân tích các yếu tố như đặc điểm người tiêu thụ, sản phẩm và giới trung gian Đặc điểm người tiêu thụ ảnh hưởng đến thiết kế kênh; nếu khách hàng phân bố rải rác hoặc mua đều đặn từng lượng nhỏ, cần thiết lập kênh dài Đối với sản phẩm dễ hư hỏng, kênh trực tiếp là lựa chọn tối ưu, trong khi các sản phẩm cần hướng dẫn kỹ thuật thường do doanh nghiệp hoặc nhà buôn nhượng quyền cung cấp dịch vụ bảo trì Cuối cùng, việc thiết kế kênh cũng phản ánh những điểm mạnh và yếu của các loại trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 19 cho rằng khả năng của các trung gian khác nhau trong các lĩnh vực như cổ động, thương lượng, tồn kho và tín dụng ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh phân phối Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra tại các điểm bán lẻ, và đặc điểm của doanh nghiệp, bao gồm quy mô, nguồn tài chính và chiến lược tiếp thị, đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh phân phối Chiến lược giao hàng nhanh chóng có thể ảnh hưởng đến số lượng điểm tiêu thụ và lựa chọn hãng vận chuyển Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, các nhà sản xuất thường chọn kênh ngắn để giảm chi phí, từ đó loại bỏ những dịch vụ không cần thiết nhằm giữ giá bán ở mức thấp.
* Xác đị nh nh ữ ng l ự a ch ọ n ch ủ y ế u [9, 102]
Sau khi xác định thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn, Công ty sẽ tiến hành lựa chọn kênh phân phối Quy trình này bao gồm ba yếu tố quan trọng: các loại trung gian, số lượng trung gian cần thiết, và các điều khoản cũng như trách nhiệm giữa các bên liên quan.
Công ty đang mở rộng đội ngũ bán hàng trực tiếp bằng cách phân chia lãnh thổ cho các đại diện, nhằm tạo điều kiện cho họ tiếp xúc và phát triển mối quan hệ với khách hàng tiềm năng trong khu vực được giao.
+ Trung gian có sẵn trên thị trường:
Các trung gian bán sỉ phục vụ toàn phần
Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn
Các đại lý đóng vai trò là trung gian có mối quan hệ chặt chẽ với nhà sản xuất, thường chỉ đại diện hoặc tạm thời sở hữu hàng hóa Có nhiều loại đại lý như đại lý hoa hồng, đại lý ủy thác và đại lý bao tiêu Trong đó, đại lý bao tiêu được coi là hiệu quả nhất, vì họ thu lợi từ khoản chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra.
Nhà bán lẻ đóng vai trò trung gian quan trọng trong chuỗi cung ứng, thực hiện các hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Mục tiêu chính của nhà bán lẻ là cung cấp sản phẩm cho khách hàng để họ có thể sử dụng cho nhu cầu cá nhân của mình.
Số lượng trung gian trong phân phối phụ thuộc vào chiến lược của công ty Có ba chiến lược phân phối chính: Phân phối rộng rãi, với số lượng trung gian nhiều và trải khắp; Phân phối độc quyền, giới hạn số lượng trung gian trong khu vực; và Phân phối chọn lọc, với số lượng trung gian vừa phải, phù hợp với thị trường.
Công ty cần xác định rõ ràng các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối Các yếu tố quan trọng bao gồm chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt của từng bên liên quan.
* Đ ánh giá nh ữ ng l ự a ch ọ n kênh chính [5 103]:
Khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần xem xét tiêu chuẩn kinh tế, bao gồm mức độ bán hàng và chi phí liên quan Đầu tiên, cần đánh giá lực lượng bán hàng của công ty và các đại lý để xác định ai có khả năng đạt doanh số cao hơn Chi phí ký kết hợp đồng với đại lý thường thấp hơn so với việc thiết lập một văn phòng bán hàng, nhưng chi phí bán hàng có thể tăng nhanh do đại lý nhận hoa hồng cao hơn Do đó, doanh nghiệp nên áp dụng các phương pháp đánh giá khả thi để lựa chọn kênh phân phối phù hợp.
Tóm tắt chương 1 và nhiệm vụ chương 2
Chương 1 đã trình bầy các vấn đề về cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm Trong chương này, luận văn đã tập trung làm rõ các khái niệm, vai trò, chức năng về phân phối, kênh phân phối
Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng để hiểu rõ quy trình, phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu Việc này giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm hiệu quả trên thị trường.
Thiết kế kênh phân phối là quá trình xác định cấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó, bao gồm việc lựa chọn các phương thức và đối tượng phân phối Những quyết định về thiết kế kênh phân phối cần xem xét các mục tiêu phân phối cụ thể, đồng thời phối hợp các yếu tố như chi phí, hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng để đảm bảo kênh hoạt động hiệu quả.
Cuối chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về quy chế hỗ trợ và quản lý hệ thống phân phối sản phẩm, bao gồm các nội dung chính như điều kiện bán hàng, chính sách khuyến mại, chính sách giá và chính sách sản phẩm Chương này cũng làm rõ quá trình tổ chức phân phối hàng hóa vật chất và các quyết định liên quan đến việc này Ngoài ra, hoạt động quản lý kênh phân phối được đề cập, bao gồm việc tuyển chọn thành viên, đào tạo, động viên khuyến khích các thành viên trong kênh, cung cấp dịch vụ cho thành viên, và quản lý xung đột trong kênh phân phối.
Chương 2 sẽ tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm của công ty CP đầu tư MFO, dựa trên lý thuyết đã trình bày ở chương 1 Nội dung chính sẽ bao gồm các khía cạnh cơ bản liên quan đến hiệu quả và chiến lược phân phối của công ty.
(1) Khái quát về công ty CP đầu tư MFO
(2) Thị trường kinh doanh và chiến lược phân phối sản phẩm của MFO trong thơi gian qua
(3) Thực trạng mô hình và quá trình xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm
(4) Thực trạng quy chế hỗ trợ, quản trị hệ thống phân phối sản phẩm
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ MFO
Khái quát về Công ty CP đầu tư MFO
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển [18]
Công ty CP đầu tư MFO, được thành lập vào ngày 13 tháng 12 năm 2010, hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và hiện có trụ sở chính đặt tại Hà Nội.
Nội, Công ty còn có 3 showroom bán hàng trực tiếp bao gồm 2 tại Hà Nội và 1 tại
Tên công ty : Công ty Cổ phần đầu tư MFO
Tên công ty bằng tiếng nước ngoài: MFO Invest Jiont Stock Comapany
Tên công ty viết tắt: MFO INVEST.;JSC
Trụ sở chính: 199 Lĩnh Nam, Q Hoàng Mai, Hà Nội
Website: www.mfo.com.vn
Trong những năm qua, Công ty CP Đầu tư MFO đã không ngừng phát triển và hiện là một trong những nhà cung cấp sản phẩm nội thất văn phòng uy tín tại Hà Nội và các tỉnh miền Bắc.
2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh [Phụ lục 06]
- Sản xuất buôn bán vật liệu, thiết bị, máy móc xây dựng
- Cải tạo và xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp
- Mua bán, sản xuất kinh doanh các sản phẩm nội thất trong đó nội thất văn phòng là chủ yếu
- Thiết kế kiến trúc công trình
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: [Phụ lục 06]
Kể từ khi thành lập, Công ty CP đầu tư MFO đã duy trì mô hình tổ chức hợp lý với các phòng ban trực thuộc trụ sở chính và một xí nghiệp Hiện tại, công ty có một xí nghiệp thực thuộc bên cạnh khối văn phòng tại trụ sở chính, cho thấy cơ cấu tổ chức kinh doanh được sắp xếp hợp lý và phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MFO được thể hiện trong sơ đồ 2.1.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP đầu tư MFO [Phụ lục 06]
S Ố 2, S Ố 4 ĐỘ I THI CÔNG QU Ả NG CÁO ĐỘ I THI CÔNG XÂY D Ự NG
CÁC PHÒNG BAN CH Ứ C N Ă NG
Hội đồng Quản trị bao gồm 4 thành viên, trong đó có 2 thành viên kiêm nhiệm và 2 thành viên là cổ đông Chủ tịch hội đồng Quản trị giữ vai trò lãnh đạo cao nhất trong tổ chức.
Giám đốc Công ty là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật và dưới sự giám sát của Hội đồng Quản trị Đồng thời, Giám đốc cũng là người đại diện ký kết hợp đồng, thực hiện giao dịch và thiết lập liên doanh, liên kết với các đơn vị khác.
Phó giám đốc kinh doanh có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với Giám đốc về các hoạt động kinh doanh và đảm bảo hiệu quả hoạt động của Công ty phù hợp với định hướng và chiến lược đã đề ra.
Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với Giám đốc Công ty về các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất và thi công, đảm bảo chất lượng
- Các phòng ban chức năng:
Phòng Tổ chức hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc nắm rõ cơ cấu lao động của Công ty Bộ phận này có trách nhiệm quản lý chặt chẽ số lượng lao động theo quy định, đảm bảo sự tuân thủ và hiệu quả trong hoạt động nhân sự.
Bộ luật lao động; ngoài ra phòng Tổ chức hành chính - Bảo vệ còn có nhiệm vụ:
Để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực là rất quan trọng Điều này bao gồm việc xác định nhu cầu về nhân lực và tổ chức thực hiện thoả ước lao động tập thể một cách hiệu quả.
Kết hợp với các phòng ban chức năng để giải quyết các vấn đề lao động, bao gồm chế độ tiền lương, an toàn lao động và đào tạo nâng cao chất lượng lao động.
+ Bảo vệ của Công ty có nhiệm vụ tiếp khách đến liên hệ công tác, quản lý nhà, trụ sở làm việc, trang thiết bị văn phòng …
Phòng Tài chính - Kế toán là bộ phận tư vấn cho Giám đốc trong việc quản lý và chỉ đạo các hoạt động tài chính, kế toán và thống kê theo quy định hiện hành.
Về lĩnh vực tài chính, phòng Tài chính - Kế toán có nhiệm vụ:
Tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý và sử dụng vốn cũng như đất đai, đồng thời hỗ trợ Giám đốc trong việc điều tiết vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tìm kiếm và phát huy tối đa mọi nguồn vốn, đồng thời kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng vốn và các quỹ của Công ty là yếu tố quan trọng nhằm phục vụ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phân tích tình hình tài chính của công ty giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong hoạt động tài chính, thông qua việc so sánh kết quả với kỳ trước hoặc với các doanh nghiệp có điều kiện tương tự.
+ Hoạch định chiến lược tài chính của Công ty, đánh giá các hoạt động để lựa chọn phương án tối ưu về mặt tài chính
Về lĩnh vực kế toán, phòng Tài chính - Kế toán có nhiệm vụ:
Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê theo quy định của Nhà nước, đảm bảo ghi chép chứng từ đầy đủ và cập nhật sổ sách kế toán Điều này giúp phản ánh một cách trung thực, chính xác và khách quan các hoạt động của Công ty.
Thị trường kinh doanh và chiến lược phân phối sản phẩm Công ty CP đầu tư MFO
2.2.1 Nhu cầu về sản phẩm nội thất văn phòng:[17]
Theo dự báo của Hội Chế biến Gỗ và Mỹ nghệ TP Hồ Chí Minh (Hawa), nhu cầu nội thất văn phòng sẽ tăng mạnh vào cuối năm 2013 và đầu năm 2014 Mặc dù những khó khăn kinh tế trong năm 2012 đã ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế năm 2013, nhưng mức độ tác động hiện tại đã giảm Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh nội thất văn phòng cần xây dựng chiến lược hợp lý để tận dụng cơ hội phát triển trong ngành này.
Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam tăng 17,8% so với năm 2011, trong đó xuất khẩu đồ nội thất văn phòng đạt mức tăng trưởng 45%, chiếm hơn 6% tổng kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của cả nước.
Thị trường nội thất văn phòng trong nước năm qua rất đa dạng về chủng loại, số lượng và chất lượng sản phẩm Nhu cầu của khách hàng về thẩm mỹ và kiểu dáng vẫn giữ nguyên văn hóa Việt, nhưng đã có những biến đổi do xu hướng hội nhập kinh tế Các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam đã mang đến quan điểm thẩm mỹ mới, với những sản phẩm hiện đại và tiện lợi hơn Chất liệu sản xuất cũng đã chuyển từ ván MDF dán giấy sang các loại như MDF phun sơn, MDF dán laminate và melamine, đảm bảo độ bền cao, chống nước và chống xước Nhu cầu nội thất văn phòng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn miền Bắc như Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 41 cho biết rằng hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp lớn, đều đặt trụ sở tại các thành phố lớn để thuận lợi cho giao dịch kinh doanh Dù các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài hay doanh nghiệp lớn trong nước có nhu cầu xây dựng nhà máy ở các tỉnh, trụ sở chính vẫn thường nằm ở thành phố lớn, nơi quyết định nhu cầu sử dụng nội thất văn phòng Mặc dù nhu cầu nội thất văn phòng ở các tỉnh nông thôn và miền núi cũng tồn tại, nhưng thường không lớn và mang tính đơn lẻ hoặc số lượng ít.
Nhu cầu về nội thất văn phòng luôn gắn liền với thị trường cho thuê văn phòng, và sự biến động của thị trường này phản ánh rõ ràng nhu cầu nội thất Báo cáo quý I năm 2013 của CBRE cho thấy nhu cầu và giá thuê văn phòng đã giảm mạnh do nguồn cung lớn gia nhập thị trường và nền kinh tế vẫn còn khó khăn Cụ thể, tại Hà Nội, CBRE Việt Nam dự đoán sẽ có thêm 490.000 m2 văn phòng cho thuê trong 9 tháng tới, trong khi quý II/2013 đã có khoảng 400.000 m2 được đưa vào thị trường, với 40% diện tích (khoảng 160.000 m2) đang trong quá trình hoàn thiện và cần khách hàng.
Hình 2.1: Thị trường cho thuê văn phòng Việt Nam [17]
Tình hình thị trường cho thuê văn phòng hiện nay có sự khác biệt rõ rệt giữa các phân khúc Nhiều dự án văn phòng hạng A đã điều chỉnh giá thuê để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Giá thuê văn phòng hạng A đã giảm xuống mức 669.000 đồng/m2/tháng, dẫn đến công suất cho thuê tăng 15% so với quý 4 năm 2012 và 19% so với trung bình năm 2012 Trong khi đó, giá thuê văn phòng hạng B giữ nguyên ở mức 430.000 đồng/m2/tháng kể từ quý 3 năm 2012, nhưng công suất cho thuê trong quý 2 lại giảm xuống 85% so với cùng kỳ năm 2012.
Giá thuê văn phòng hạng C đã giảm 3,8% so với quý 4 năm 2012 và khoảng 4% so với cả năm 2012 Mặc dù giá giảm, công suất thuê văn phòng hạng C lại giảm nhẹ 0,9% so với quý 4 năm 2012 và giảm 3% so với công suất cho thuê năm 2012.
Nhu cầu nội thất văn phòng trong phân khúc thị trường văn phòng hạng A vẫn đang tăng trưởng mạnh mẽ, mặc dù nguồn cung văn phòng cho thuê hạng A đang gia tăng đáng kể Phân khúc này chủ yếu phục vụ khách hàng tìm kiếm sản phẩm nội thất văn phòng chất lượng cao, với mẫu mã đẹp và kiểu dáng hiện đại.
2.2.2 Thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh của Công ty:[18]
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của MFO chủ yếu tập trung ở miền Bắc, với Hà Nội là thị trường chính nhờ nhu cầu lớn và mức độ tập trung cao Dưới đây là bảng tổng kết doanh thu theo khu vực địa lý của Công ty.
Bảng 2.2: Báo cáo doanh thu MFO chi theo khu vực đị lý [18] ĐVT: Đồng
KHU VỰC NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012
Hà Nội 1.098.651.008 15.1098.230.000 19.681.820.100 Nam Hà Nội 0 1.210.800.090 2.398.019.020 Đông Bắc 0 1.439.032.000 1.920.561.200
Doanh thu bán hàng của MFO chủ yếu tập trung tại thị trường Hà Nội, chiếm gần 80% tổng doanh thu và có sự tăng trưởng ổn định.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 43 cho thấy rằng doanh thu tại các khu vực này cao hơn nhiều so với những khu vực khác, chủ yếu do điều kiện địa lý Nhà máy sản xuất nội thất MFO và kho hàng đều tọa lạc tại Hà Nội, dẫn đến việc bán hàng xa khu vực này sẽ làm tăng chi phí vận chuyển và lắp đặt, từ đó làm giá thành sản phẩm tăng cao Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ tại các khu vực xa Hà Nội lại không lớn, chủ yếu chỉ tập trung ở các khu công nghiệp, khu chế xuất hoặc cụm công nghiệp.
Vế đối thủ cạnh tranh thì trên thị trường có một số đối thủ cạnh tranh mà MFO xác định là các đối thủ chính sau đây:
Sản phẩm nội thất Hòa Phát là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực nội thất văn phòng tại Việt Nam, với sự đa dạng về kiểu dáng và chất lượng Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước giúp Hòa Phát chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt được ưa chuộng bởi các doanh nghiệp nhà nước nhờ giá cả cạnh tranh và phù hợp với ngân sách dự án Tuy nhiên, sản phẩm Hòa Phát cũng gặp phải một số nhược điểm như chất lượng chưa cao, thiết kế chưa hiện đại và thời gian sản xuất lâu, trong khi nhu cầu của khách hàng đang chuyển hướng về các sản phẩm đơn giản, hiện đại và tiện dụng hơn.
MFO xác định Nội thất Hòa Phát là đối thủ cạnh tranh chính và để tạo lợi thế, MFO sẽ tìm kiếm những ngách thị trường mà Nội thất Hòa Phát chưa chú trọng hoặc không tập trung phát triển.
Hình 2.2 :Sản phẩm nội thất hòa phát [21]
Thương hiệu nội thất Fami, ra mắt năm 2008, nổi bật với sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, thiết kế hiện đại và tiện dụng Một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của Fami là thời gian giao hàng nhanh, kể cả với sản phẩm phi tiêu chuẩn Tuy nhiên, với mức giá cao, Fami chủ yếu nhắm đến khách hàng là các công ty nước ngoài và tư nhân có tiềm lực tài chính lớn, sẵn sàng chi trả cho sản phẩm đẹp, chất lượng và dịch vụ tốt Để mở rộng thị trường, từ đầu năm 2013, Fami đã cho ra mắt dòng sản phẩm giá thấp hơn bằng cách điều chỉnh một số chi tiết kỹ thuật và chất liệu, trong khi vẫn giữ nguyên màu sắc và chất lượng sản phẩm.
Thực trạng mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty CP đầu tư
2.3.1.Chính sách phân phối tổng quan:[20]
Để duy trì và mở rộng thị phần tại thị trường trung tâm, cần quản lý hiệu quả hệ thống phân phối, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường, đồng thời
- Chủ động trong kinh doanh và xây dựng chương trình hỗ trợ bán hàng cho từng loại sản phẩm phù hợp với từng khu vực
- Tiếp tục ổn định và quy hoạch lại hệ thống phân phối theo các tiêu chí công ty
Quy hoạch vùng tiêu thụ trọng tâm và sản phẩm tiêu thụ là cần thiết để đạt được mục tiêu khu vực Cần quan tâm đến hệ thống đại lý và củng cố bộ máy quản lý Đồng thời, chuẩn hoá đội ngũ nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và cạnh tranh gay gắt trong thị trường nội thất văn phòng.
2.3.2 Sơ đồ kênh phân phối:[Phụ lục 06]
Hiện tại MFO sử dụng 2 kênh phân phối cơ bản:
Kênh 1: Kênh phân phối trực tiếp: Công ty Người tiêu dùng
Kênh 2: Kênh phân phối 1 cấp: Công ty Đại lý Người tiêu dùng
Mô hình kênh phân phối MFO bao gồm kênh phân phối trực tiếp, trong đó MFO bán hàng trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng thông qua hai showroom tại Hà Nội, cụ thể là ở 199 Lĩnh Nam và 208 Nguyễn Xiển Ngoài các showroom, MFO còn có phòng kinh doanh chuyên bán hàng dự án và cung cấp dịch vụ bán hàng online Kênh phân phối trực tiếp này mang lại nhiều ưu điểm cho MFO.
Giảm chi phí phân phối và quản lý kênh hiệu quả giúp hạ giá thành sản phẩm, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Sản phẩm được lắp đặt nhanh chóng, đảm bảo kỹ thuật theo tiêu chuẩn của nhà máy
+ Dễ dàng giải quyết các tranh chấp
Người tiêu dùng cuối cùng
+ Quy mô thị trường bị hạn chế do nguồn lực để phát triển showroom cũng như xây dựng đội ngũ kinh doanh có hạn
Khi sản lượng của nhà máy đạt mức cao, thị trường sẽ trở nên bão hòa, dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối không đáp ứng đủ nhu cầu Trong kênh phân phối 1 cấp, MFO bán hàng cho đại lý, và đại lý sẽ trực tiếp bán hàng cho khách hàng cuối Quan hệ giữa MFO và đại lý là quan hệ mua đứt bán đoạn, với quyền sở hữu hàng hóa được chuyển giao cho đại lý sau khi thanh toán Sau khi nhận hàng, các đại lý tự tổ chức vận chuyển, giao hàng và lắp đặt sản phẩm Ưu điểm của kênh phân phối 1 cấp này là khả năng tối ưu hóa quy trình bán hàng và giảm thiểu chi phí cho MFO.
+ Tốc độ lưu chuyển hàng hóa nhanh
+ Thị trường được mở rộng hơn so với kênh phân phối trực tiếp
+ Thõa mãn tốt nhu cầu khach hàng
+ Tận dụng được nguồn lục của các trung gian
+ Tiết kiệm được một phần chi phí, thời gian do một phần công việc được chuyển giao cho nhà đại lý
+ Lợi nhuận trên đơn vị doanh thu giảm
+ Sản xuất sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu quan hệ của đại lý với và người tiêu dùng cuối không tốt
+ Mối quan hệ giữa các thành viên lỏng léo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém
+ Tuy thị trường đã được mở rộng hơn sơ với kênh 1 nhưng nó vẫn bị hạn chế do số lượng đại lý ít
Hiện tại, MFO chỉ duy trì một cấp trung gian là các đại lý phân phối ở các khu vực khác nhau, với 12 đại lý tại Hà Nội và 3 đại lý ở Hải Phòng, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc Mỗi đại lý có kế hoạch kinh doanh khác nhau tùy thuộc vào quy mô và năng lực, và có thể cùng kinh doanh các sản phẩm nội thất văn phòng từ các hãng khác nhau Ngoài ra, MFO còn sử dụng đội ngũ cán bộ kinh doanh trực tiếp để tiếp cận khách hàng bán lẻ và dự án thông qua showroom và bán hàng online.
2.3.3 Kết quả phân phối sản phẩm:[ Báo cáo phòng kinh doanh MFO]
* Doanh thu từng loại sản phẩm
Hiện nay Công ty đang sản xuất, nhập khẩu và phân phối các mặt hàng chủ yếu bao gồm:
- Sản phẩm ghế văn phòng nhập khẩu
- Nội thất văn phòng Hòa Phát
- Nội thất văn phòng MFO
- Nội thất văn phòng FAMI
Với từng mặt hàng doanh thu trong những năm vừa qua được cụ thể trong bảng sau:
Bảng 2.3: Doanh thu của từng mặt hàng kinh doanh chủ yếu của MFO [Phòng Kinh doanh]
Ghế văn phòng nhập khẩu 60.768.098 1.356.782.100 1.987.216.500
[Nguốn số liệu: Tác giả tự tổng hợp]
* Doanh thu theo từng kênh trên thị trường
Bảng 2.4: Doanh thu theo từng kênh phân phối của MFO [Phòng Kinh doanh]
Hình thức bán Doanh thu
Sơ đồ 2.2: Tỷ lệ doanh thu bán qua các kênh [Báo cáo phòng Kinh doanh MFO tháng 1 /2013]
Theo hình 2.5, doanh thu từ kênh bán trực tiếp (kênh 1) năm 2011 chiếm tới 93.7% tổng doanh thu, nhưng đến năm 2012, tỷ lệ này giảm xuống còn 61.3% Sự sụt giảm này cho thấy doanh thu đang dần chuyển dịch từ kênh 1 sang kênh 2, cho thấy Công ty đã bắt đầu tập trung phát triển kênh phân phối qua trung gian.
Xu hướng này tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường cho sản phẩm nội thất MFO, nhằm nâng cao doanh số tiêu thụ Công ty nội thất MFO đã chính thức hoạt động và bắt đầu cung cấp các sản phẩm nội thất văn phòng ra thị trường.
Thực trạng quy chế hỗ trợ, quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Đầu tư MFO
Công ty Cổ phần Đầu tư MFO [20]
Công ty hiện đang chuyển hướng tập trung vào kênh phân phối qua trung gian Để đảm bảo hiệu quả cho kênh phân phối này, cần thực hiện các biện pháp tối ưu hóa và quản lý chặt chẽ.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 52 các quy chế hỗ trợ kênh, cũng như công tác quản trị kênh phân phối rất quan trọng
2.4.1 Công tác tuyển trọn trung gian:[Phòng kinh doanh Công ty]
Hệ thống đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường cho sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng đây cũng là mô hình phân phối phức tạp nhất Khi hàng hóa được bán cho đại lý, quyền sở hữu và quyền định đoạt giá cả sản phẩm sẽ được chuyển giao Dựa trên đặc thù của kênh phân phối trung gian, MFO đã đưa ra các tiêu chí lựa chọn thành viên tham gia kênh này.
- Doanh số khoán hàng tháng của mỗi đại lý đặt mức 100 triệu đồng trở lên
- Có đủ khả năng tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho việc nhập hàng
- Kinh nghiệm trong phân phối sản phẩm nội thất đặc biết là nội thất văn phòng
- Đại lý phải có cửa hàng trưng bầy hàng hóa trực tiếp, có kho để lưu trữ hàng
Đại lý cần có khả năng quản lý hiệu quả các bộ phận hỗ trợ cho quá trình phân phối, bao gồm kế toán, vận chuyển và lắp đặt, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận này.
Dựa vào các tiêu chí của MFO, Công ty tiến hành tuyển chọn đại lý thông qua bộ phận bán hàng đại lý Quy trình tuyển chọn đại lý phân phối được thể hiện rõ qua sơ đồ dưới đây.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tuyển chọn đại lý phân phối của Công ty MFO [20]
Tìm kiếm danh sách các nhà phân phối nội thất văn phòng trên thị trường
Gửi chính sách đại lý của MFO Đám phán các chính sách phân phối phát sinh (nếu có)
Ký kết hợp đồng đại lý phân phối
Mặc dù đã thiết lập tiêu chí và quy trình, việc tuyển chọn đại lý cho thương hiệu nội thất MFO vẫn gặp nhiều khó khăn do đây là một thương hiệu mới Quá trình lựa chọn đại lý không chỉ phức tạp mà còn tồn tại nhiều bất cập.
Do thiếu cơ chế kiểm tra và đánh giá chính xác năng lực bán hàng của các đại lý, quy trình gia nhập hệ thống đại lý của MFO trở nên dễ dàng Các nhà phân phối chỉ cần có kinh nghiệm bán hàng nội thất, sở hữu cửa hàng và doanh thu từ hoạt động kinh doanh nội thất từ 1 tỷ trở lên, cùng với cam kết doanh số tối thiểu 100 triệu/tháng để trở thành đại lý Tuy nhiên, điều này dẫn đến tình trạng nhiều đại lý gia nhập nhanh nhưng cũng rời bỏ kênh phân phối nhanh chóng, gây ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng.
Mức doanh số cam kết 100 triệu đồng không được thực hiện nghiêm túc nhằm giữ chân các đại lý Đồng thời, việc hỗ trợ vận chuyển giao hàng tận nơi cho đại lý cũng làm gia tăng chi phí hỗ trợ, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh.
Việc phân bổ đại lý trong khu vực Hà Nội hiện chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng một số khu vực như Quận Hai Bà Trưng có tới 3 đại lý, trong khi các khu vực khác như Gia Lâm lại không có đại lý nào Sự không đồng đều này cần được khắc phục để đảm bảo sự phát triển đồng bộ và hiệu quả của hệ thống đại lý.
Hà Đông thì chưa có đại lý nào
Tính đến nay, MFO đã có tổng số 9 đại lý hoạt động ổn định Trong đó 8 ở
Hà Nội và Hải Phòng là hai thành phố có các đại lý đạt doanh số ổn định theo chính sách của Công ty, với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình 20% mỗi quý.
2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh [20]
Khuyến khích thành viên kênh là hoạt động quan trọng trong quản trị kênh phân phối, giúp thúc đẩy doanh số bán hàng và tăng cường sự nhiệt tình của các thành viên trong quá trình bán hàng Mặc dù không trực tiếp quản lý, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm duy trì và mở rộng mạng lưới đại lý.
* Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:
Nhân viên bộ phận phát triển đại lý chịu trách nhiệm xác định nhu cầu và khó khăn của các đại lý Họ nỗ lực tìm hiểu những gì các đại lý cần từ các mối quan hệ trong kênh phân phối và những thách thức mà họ gặp phải khi bán sản phẩm của công ty Phương pháp khảo sát được thực hiện thông qua các cuộc trao đổi trực tiếp với đại lý hoặc tiếp nhận phản hồi từ họ về công ty.
Các đại lý của Công ty MFO đang đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm việc thương hiệu nội thất MFO chưa được nhiều khách hàng biết đến Hệ thống biển hiệu trang bị cho các đại lý chưa đồng bộ, gây khó khăn trong việc nhận diện thương hiệu Thêm vào đó, sản phẩm nội thất MFO cung cấp cũng chưa đồng bộ, do một số mặt hàng như ghế họp, ghế giám đốc và ghế nhân viên vẫn phải nhập khẩu từ các hãng khác.
Dựa trên thông tin thu thập được, công ty đã đề xuất những biện pháp cụ thể nhằm hỗ trợ các đại lý vượt qua những khó khăn gặp phải.
* Trợ giúp các thành viên của kênh:[ Phòng Kinh doanh Công ty]
Công ty đã tích cực hỗ trợ các đại lý vượt qua khó khăn, giúp họ hoạt động hiệu quả hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm nội thất văn phòng MFO Một trong những biện pháp chính mà Công ty áp dụng là cung cấp sự hỗ trợ trực tiếp cho các đại lý.
- Chính sách chiết khấu mua hàng:
Bảng 2.5:Mức chiết khấu mua hàng cho các đại lý Doanh số dạt được trong tháng Giảm giá so với giá bán buôn
Công ty khuyến khích đại lý thanh toán bằng chuyển khoản ngân hàng để đảm bảo an toàn, với mức giảm giá từ 0,5-1% cho hình thức thanh toán ngay hoặc trả trước Nếu không thanh toán ngay, công nợ sẽ được tính dồn vào cuối tháng và đại lý phải thanh toán công nợ hàng tháng trước ngày mồng 3 của tháng sau Trong trường hợp thanh toán chậm, đại lý sẽ bị phạt 1% trên tổng giá trị còn nợ, và công ty sẽ ngừng xuất hàng cho đại lý cho đến khi hoàn tất thanh toán.
Tóm tắt chương 2 và nhiệm vụ chương 3
Chương 2 đã giới thiệu tổng quát về lịch sử hình thành và phát triển của
Công ty CP đầu tư MFO, thành lập năm 2010, đã nhanh chóng phát triển từ một doanh nghiệp phân phối sản phẩm nội thất thành một nhà sản xuất độc lập, chiếm lĩnh thị trường Sản phẩm nội thất của MFO đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng và dần khẳng định được vị thế trên thị trường mục tiêu Chương 2 của bài viết phân tích các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của MFO, bao gồm nghiên cứu thị trường, chiến lược phân phối, mô hình kênh phân phối, chính sách hỗ trợ kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong thời gian qua.
Chương 3 sẽ trình bày các giải pháp cho việc hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm nội thất MFO, tập trung vào những nội dung cơ bản và quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả phân phối.
Giải phát 1: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định chiến lược phân phối
Giải pháp 2: Thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm kinh doanh của Công ty
CP đầu tư MFO đến năm 2015
Giải pháp 3: Xây dựng quy chế hỗ trợ hệ thống phân phối và quản trị kênh phân phối sản phẩm kinh doanh của Công ty CP đầu tư MFO
GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ MFO
Xu thế phân phối sản phẩm nội thất văn phòng ở Việt Nam
Sự chuyển mình trong phong cách và không gian làm việc, cùng với sự xuất hiện của trang thiết bị hiện đại và công nghệ cao như máy tính và máy in, đã gia tăng sức sáng tạo cho con người trong công việc Khoảng 20 năm trước, văn phòng thường có một chiếc bàn lớn dành cho trưởng phòng, với hai dãy bàn đối diện nhau cho nhân viên, tất cả được làm từ gỗ đặc và có ngăn hộc để tài liệu cá nhân.
Ngày nay, các văn phòng hiện đại ở Việt Nam đã trải qua những thay đổi đáng kể trong thiết kế nội thất, đặc biệt là vào đầu thập kỷ 20 Xu hướng mới chú trọng đến sự riêng biệt của các không gian như phòng họp và phòng giám đốc, được ngăn cách bằng những tấm kính trong suốt có khả năng cách âm cao, giúp xóa nhòa ranh giới giữa bên trong và bên ngoài.
Vào đầu thế kỷ 21, xu hướng văn phòng mới đã xuất hiện tại Việt Nam, khởi nguồn từ sự gia nhập của các công ty phần mềm, quảng cáo và thiết kế nước ngoài Các nhà quản trị nhận ra rằng không gian làm việc nghiêm túc có thể kìm hãm sự sáng tạo của nhân viên do ức chế tâm lý Để thay đổi điều này, thiết kế văn phòng đã có nhiều cải biến, với vách ngăn nhẹ hơn, không còn cứng nhắc và thẳng đứng Sự kết hợp của công nghệ cao và thiết kế nội thất hiện đại đã góp phần thay đổi lối sống và tạo ra hiệu quả làm việc tích cực, mang lại sự hưng phấn cho nhân viên trong môi trường làm việc mới.
Hình 3.1: Minh họa sản phẩm nội thất văn phòng hiện đại [21]
Sự thay đổi trong phong cách bố trí nội thất văn phòng đã dẫn đến việc các nhà cung cấp điều chỉnh kênh phân phối để phù hợp với xu hướng công nghệ và thói quen mua sắm của doanh nghiệp Trước đây, doanh nghiệp thường đến trực tiếp các cửa hàng để xem mẫu và chọn sản phẩm, nhưng hiện nay, khách hàng thường tìm kiếm thông tin trên internet, lựa chọn sản phẩm và đặt hàng qua điện thoại hoặc email Đối với những văn phòng có yêu cầu đặc biệt về diện tích và không gian, các nhà cung cấp sẽ trực tiếp đến tư vấn và thiết kế sản phẩm phù hợp.
Kênh phân phối đang chuyển từ hình thức trực tiếp, nơi nhà sản xuất bán hàng cho khách hàng cuối, sang việc áp dụng đa kênh phân phối, bao gồm bán hàng trực tuyến và qua các đại lý cấp 1 Việc chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp có thể hạn chế thị trường do yếu tố địa lý và nguồn nhân lực Do đó, nhà sản xuất cần hợp tác với các đại lý để mở rộng khả năng phân phối sản phẩm Các công ty nội thất văn phòng như Hòa Phát, 190 và Fami là ví dụ điển hình cho xu hướng này.
Các công ty tại Xuân Hòa đã áp dụng chiến lược đa kênh phân phối, tùy thuộc vào từng đối tượng khách hàng cụ thể để giảm thiểu sự cạnh tranh [Báo cáo Phòng Kinh doanh 2013]
Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty CP đầu tư MFO tới năm 2015
Công ty MFO định hướng phát triển với thị trường Hà Nội làm nền tảng, tập trung vào kinh doanh nội thất văn phòng nhằm mở rộng ra toàn quốc và tiến tới xuất khẩu Chiến lược kinh doanh của MFO chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực chính, phù hợp với xu hướng thị trường và đặc điểm cạnh tranh.
Hình 3.2: Sơ đồ định hướng chiến lược kinh doanh của MFO [Theo kế hoạch kinh doanh MFO năm 2012]
Phân phối nội thất Hòa Phát, nội thất Fami, nội thất 190
Sản xuất nội thất văn phòng nhãn hiệu MFO
SP nội thất văn phòng
Xây dựng, cải tạo công trình dân dụng và công nghiệp
Sản xuất, buôn bán vật liệu xây dựng
* Phân phối nội thất văn phòng Hòa Phát, Fami, nội thất 190
MFO bắt đầu kinh doanh với vai trò là đại lý phân phối nội thất cho các hãng như Hòa Phát, 190, và Fami Từ nay đến năm 2015, MFO sẽ tiếp tục mở rộng mảng phân phối, đồng thời điều chỉnh các dịch vụ đi kèm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng, bao gồm hỗ trợ thiết kế văn phòng và tư vấn phong thủy Công ty sẽ tập trung vào việc tìm kiếm các dự án từ nguồn vốn nhà nước, tổ chức quốc tế và công ty liên doanh, nhằm bù đắp khoảng trống hiện tại khi chủ yếu tập trung vào doanh nghiệp tư nhân.
* Sản xuất nội thất văn phòng
MFO, với nhà máy nội thất hoàn thành vào giữa năm 2012, hiện sản xuất và cung cấp các sản phẩm nội thất văn phòng đa dạng về kiểu dáng và kích thước Tuy nhiên, sản phẩm phi tiêu chuẩn và thiết kế riêng theo yêu cầu khách hàng thường mất nhiều thời gian để triển khai Để nâng cao chất lượng sản phẩm, MFO sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất và nhập khẩu máy móc mới Đồng thời, công ty cũng sẽ tăng cường vốn để nâng cao lượng hàng dự trữ, nhằm đáp ứng nhanh chóng yêu cầu giao hàng của khách hàng, điều này được xác định là yếu tố quan trọng để cải thiện tính cạnh tranh của sản phẩm nội thất văn phòng MFO.
* Nhập khẩu sản phẩm nội thất văn phòng:
MFO hiện đang tập trung vào việc nhập khẩu một số mẫu ghế văn phòng với số lượng hạn chế, phục vụ cho các công trình và dự án đã nhận Nguồn cung cấp chủ yếu đến từ Trung Quốc.
MFO sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, từ đó lựa chọn danh mục sản phẩm ghế văn phòng với thiết kế đẹp, chất lượng cao và giá cả hợp lý Đồng thời, MFO cũng sẽ đa dạng hóa nguồn nhập khẩu sản phẩm.
Trung Quốc hiện nay đang tăng cường nhập khẩu hàng hóa từ Malaysia và Thái Lan Điều này giúp họ xây dựng kế hoạch dự trữ hàng trong kho, cho phép nhập khẩu sẵn hàng hóa thay vì phải chờ đợi đơn đặt hàng từ khách hàng Mục tiêu là giảm thời gian giao hàng cho khách hàng, nâng cao hiệu quả phục vụ.
* Sản xuất buôn bán vật liệu xây dựng:
Công ty CP đầu tư MFO đang tập trung vào phân phối vật liệu xây dựng, chủ yếu là xi măng và sắt thép Trong những năm gần đây, nhu cầu về thép xây dựng đã giảm mạnh do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 Tuy nhiên, MFO vẫn xác định rằng lĩnh vực này rất quan trọng, không chỉ là một sản phẩm kinh doanh mà còn hỗ trợ cho các hoạt động cải tạo và xây dựng công trình của công ty.
* Xây dựng, cải tạo công trình dân dụng và công nghiệp
MFO đã thực hiện cải tạo và sửa chữa các văn phòng vừa và nhỏ từ khi thành lập Trong thời gian tới, công ty sẽ tập trung vào việc tìm kiếm dự án xây dựng nhà ở và tòa nhà văn phòng, đặc biệt là các công trình nhà máy sản xuất tại các khu công nghiệp miền Bắc MFO định hướng trở thành nhà tổng thầu từ thi công xây dựng đến hoàn thiện trang thiết bị nội thất Để đạt được mục tiêu này, MFO sẽ đầu tư vào thiết bị thi công như xe tải, máy xúc, máy ủi và đồng thời tuyển dụng kỹ sư, công nhân xây dựng, cùng cán bộ thiết kế kiến trúc để hoàn thiện cơ cấu nhân sự.
Giải pháp hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty CP đầu tư
Hệ thống phân phối sản phẩm đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp sản xuất và thương mại Hiện nay, nhiều doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối dựa trên các kênh cơ bản, nhưng điểm khác biệt nằm ở cách thức triển khai thực hiện các kênh này.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 65 đề xuất xây dựng kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm nội thất văn phòng, phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty CP đầu tư MFO Các giải pháp được đưa ra nhằm đảm bảo kênh phân phối hiệu quả và thích hợp với từng mặt hàng kinh doanh của công ty.
3.3.1 Giải pháp 1: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch địch chiến lược phân phối sản phẩm nội thất văn phòng của Công ty
3.3.1.1: Mục tiêu giải pháp đến năm 2015
Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm phù hợp với thị trường giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh, từ đó tăng doanh thu nội thất văn phòng từ khoảng 24 tỷ năm 2012 lên 65 tỷ năm 2015 Trong đó, lĩnh vực thương mại nhập khẩu và phân phối sản phẩm nội thất văn phòng đạt 25 tỷ/năm, chiếm gần 40% tổng doanh thu Lĩnh vực sản xuất nội thất MFO đạt 28 tỷ, chiếm 43% tổng doanh thu Phần còn lại là doanh thu từ hoạt động tư vấn kiến trúc, buôn bán vật liệu xây dựng và cải tạo, xây dựng công trình.
Phân khúc thị trường nội thất văn phòng được xác định bởi các tiêu chí cụ thể như yêu cầu sản phẩm, chính sách giá, thói quen mua hàng và đặc điểm sản phẩm Ngoài ra, việc phân tích các đại lý của đối thủ cạnh tranh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về thị trường này.
MFO cần xác định một hoặc một vài phân khúc thị trường phù hợp với nguồn vốn, điều kiện dây chuyền sản xuất và hệ thống đại lý hiện có Việc này sẽ giúp MFO cung cấp sản phẩm một cách hiệu quả và tối ưu hóa khả năng cạnh tranh trên thị trường.
3.3.1.2 Căn cứ đề xuất giải pháp:
Công tác nghiên cứu thị trường và chiến lược phát triển kinh doanh hiện nay đang diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhưng chủ yếu tập trung vào sản xuất và thương mại sản phẩm nội thất văn phòng.
Cạnh tranh trong thị trường nội thất văn phòng ngày càng gia tăng, cùng với xu hướng mở cửa thị trường phân phối tại Việt Nam Sự bùng nổ công nghệ thông tin và internet, cùng với các công cụ thanh toán trực tuyến, đang tạo ra nhiều cơ hội mới cho doanh nghiệp trong ngành.
- Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm.[ Mục 1.2 Chương 1]
- Xác định vấn đề nghiên cứu thị trường
- Kỹ thuật nghiên cứu thị trường
- Xây dựng nguồn nhân lực thực hiện nghiên cứu thị trường
- Lựa chọn thị trường mục tiêu
- Nguồn vốn thực hiện giải pháp ắ Xỏc đị nh v ấ n đề c ủ a nghiờn c ứ u th ị tr ườ ng :
Nghiên cứu thị trường của công ty phải trả lời được các vấn đề sau đây:
Thị trường sản phẩm nội thất văn phòng tại Việt Nam, đặc biệt là ở miền Bắc, đang trong tình trạng bão hòa hay vẫn còn nhu cầu? Số lượng nhà cung cấp hiện tại có đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường hay không? Cần xem xét xem có những sản phẩm nội thất văn phòng đặc biệt hoặc dịch vụ kèm theo nào mà thị trường còn thiếu, hoặc nếu có thì liệu các nhà cung cấp hiện tại có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hay không.
Công ty chúng tôi cung cấp sản phẩm nội thất văn phòng với mục tiêu đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, nếu sản phẩm chưa hoàn toàn đáp ứng được mong đợi, chúng tôi cần xác định những điểm còn thiếu sót để cải thiện Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và nghiên cứu xu hướng thị trường sẽ giúp chúng tôi nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó tạo ra những giải pháp tối ưu cho không gian làm việc.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 67 chưa phù hợp, điểm nào còn thiếu trên sản phẩm, dịch vụ nội thất văn phòng của công ty hay không?
Để nắm bắt được chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty cần phân tích các kênh phân phối mà họ đang sử dụng Việc này rất quan trọng vì nó giúp công ty dự đoán các hành động của đối thủ và nhận diện những ưu điểm của kênh phân phối hiện tại Từ đó, công ty có thể phát triển các sản phẩm độc đáo và tối ưu hóa kênh phân phối của mình, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Công ty cần xác định khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu bằng cách hiểu rõ đặc điểm của họ và kiểm tra sản phẩm, kênh phân phối cũng như phương thức bán hàng Để làm điều này, MFO đã tiến hành nghiên cứu thị trường tại Hà Nội, khu vực mục tiêu đã được xác định và kiểm chứng qua kết quả kinh doanh trong 3 năm qua Đối tượng nghiên cứu bao gồm các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài, liên doanh, công ty cổ phần lớn, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước Đồng thời, MFO cũng cần chú ý đến các đối thủ cạnh tranh như Công ty nội thất Hòa Phát, Công ty nội thất Fami và Công ty nội thất 190.
Trong nghiên cứu thị trường, có nhiều kỹ thuật thu thập dữ liệu, bao gồm nghiên cứu tại văn phòng và nghiên cứu thực địa Mỗi phương pháp nghiên cứu đều liên quan đến một loại dữ liệu nhất định, bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Trong giai đoạn đầu nghiên cứu thị trường, MFO áp dụng kỹ thuật nghiên cứu tại văn phòng Cán bộ nghiên cứu thị trường của công ty sẽ ngồi tại văn phòng để tìm kiếm thông tin từ các báo cáo điều tra thị trường.
Hà Đức Mạnh – QTKD2010B 68 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi dữ liệu bán hàng thông qua các nguồn như báo chí, tạp chí, thư viện và internet Việc tìm kiếm thông tin này thường miễn phí hoặc chi phí thấp, đặc biệt là qua internet Tuy nhiên, nguồn thông tin này có nhược điểm là thường quá chung chung, với một số số liệu thống kê có thể mâu thuẫn và thông tin có thể đã lỗi thời.
MFO có thể áp dụng kỹ thuật nghiên cứu thực địa để thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn, bảng câu hỏi và kiểm tra tại các showroom hoặc đại lý bán hàng Kỹ thuật này mang lại thông tin chính xác hơn so với nghiên cứu tại văn phòng, mặc dù chi phí cao và thời gian thu thập dữ liệu kéo dài.