Số lượng nhón viởn rời bỏ tổ chứcngỏy cỏng tăng, tinh thần nhón viởn sa sỷt, sắp xếp nhón sự khừng hợp lý dẫnđến năng suất lao động thấp, chi phợ cao, chất lượng sản phẩm kờm.Mỗi doanh n
Tính cấp thiêt của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó, các doanh nghiệp cần có chiến lược thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài, đồng thời đầu tư vào quản trị nhân sự để đáp ứng mục tiêu phát triển Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực, công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long đã chú trọng đến công tác đánh giá thực hiện công việc như một mục tiêu chiến lược, nhằm không ngừng phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng mà còn phục vụ nhiều mục tiêu quản lý, ảnh hưởng trực tiếp đến cả người lao động và tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại công ty, tôi nhận thấy rằng công tác đánh giá hiệu suất làm việc vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục Để tối ưu hóa vai trò của công tác này trong quản trị nguồn nhân lực, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long”.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và phân tích tình hình thực hiện công tác đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long nhằm áp dụng kết quả đánh giá vào việc phân phối tiền lương cho người lao động.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty cần hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ lãnh đạo và công nhân trực tiếp sản xuất Một số giải pháp sẽ được đưa ra nhằm cải thiện quy trình đánh giá này.
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện để tài nghiên cứu này tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phi thực nghiệm với 2 nguồn thông tin chính :
Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các văn bản hành chính nội bộ của công ty, chẳng hạn như quy chế, nội quy, quy định, và các bản tổng kết báo cáo.
Nguồn thông tin sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi dành cho cán bộ quản lý tại công ty xây dựng CP ĐTXD số 6 Thăng Long Mục tiêu là xây dựng phương pháp đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) phù hợp, công bằng và chính xác.
Phương pháp thu thập thông tin bao gồm quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi, nghiên cứu tài liệu, khai thác thông tin trên internet.
Kết cấu đề tài gồm có 3 phần:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
Hệ thống và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống ĐGTHCV gồm 3 yếu tố cơ bản:
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là quá trình so sánh kết quả làm việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò là tiêu chí để đối chiếu giữa kết quả thực tế và các yêu cầu đã được xác định dựa trên cơ sở khoa học.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí nhằm thể hiện yêu cầu hoàn thành công việc về cả số lượng và chất lượng Hệ thống này giúp đo lường hiệu quả thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm riêng của từng loại công việc.
2 Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, NXB
Lao động và xã hội, Hà Nội. Đánh giá thực hiện công việc
Thực tế thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hồ sơ nhân viên là công cụ đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động, phản ánh mức độ hoàn thành công việc dựa trên các đặc điểm và tiêu chí đã được xác định trước.
Thông tin phản hồi cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực được thực hiện thông qua cuộc thảo luận chính thức giữa lãnh đạo bộ phận và nhân viên vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận này xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, cung cấp thông tin về hiệu suất công việc đã qua và tiềm năng tương lai, đồng thời đề xuất các biện pháp để cải thiện hiệu suất làm việc của họ.
(Hình 1.1-Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu của ĐGTHCV) 3
1.2.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trong nghiên cứu này, tôi sẽ tập trung vào ba phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá tại công ty CP ĐTXD số 6 Thăng Long.
32 Ths Nguyễn Vân Điềm $ PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(2004), Quản trị nguồn nhân lực, trường ĐHKTQD, trang 144.
1.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến nhất vì nó được xây dựng và sử dụng đơn giản Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân.Các thang đo đánh giá được thiết kế dưới dạng một thang đo rời rạc hoặc liên tục. Để đánh giá, người đánh giá sẽ xác định mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc thứ hạng nào theo từng tiêu thức, việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá Bộ phận:
T Tiêu thức đánh giá Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu
8 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1
Mẫu phiếu đánh giá với thang đo điểm số có ưu điểm là dễ hiểu, đơn giản và thuận tiện trong việc sử dụng Công cụ này cho phép người quản lý dễ dàng chấm điểm và lượng hóa hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho việc so sánh điểm số và hỗ trợ quyết định quản lý liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên.
Nhược điểm: Khi thiết kế các mẫu phiếu thì các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua
Nó dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến và xu hướng trung bình hoặc thái quá, gây ra sự không chính xác trong việc đo lường.
1.2.2.2 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Đây là phương pháp được xây dựng căn cứ vào các hành vi cụ thể của người lao động Phương pháp đánh giá cũng giống như thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng với phương pháp này các thang đánh giá được miêu tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể, các hành vi đối với công việc được miêu tả khách quan dựa vào bản ghi chép các sự kiện quan trọng Sau đó sẽ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được miêu tả dựa trên hành vi thực hiện công việc của nhân viên Người đánh giá xác định xem hành vi của đối tượng thuộc loại nào trong các thứ hạng. Ưu điểm: Khắc phục được nhược điểm của các phương pháp khác, ít thiên vị và các đặc trưng lựa chọn cẩn thận hơn, chúng tạo ra sự nhất trí giữa người được đánh giá
Nhược điểm của thiết kế thang đo là tốn thời gian và chi phí, đồng thời kết quả đánh giá có thể bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và hành vi không được lựa chọn và mô tả một cách cẩn thận Người đánh giá gặp khó khăn trong việc xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng và hành vi được mô tả trong thang đo Một trong những khiếm khuyết của phương pháp này là nó tập trung vào hoạt động hơn là kết quả.
1.2.2.3.Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Người lãnh đạo bộ phận và nhân viên cùng nhau xác định các mục tiêu công việc cho tương lai, với tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Phương pháp này tập trung vào kết quả cần đạt, giúp nâng cao trách nhiệm cá nhân trong công việc Nếu được thực hiện hiệu quả, nó sẽ tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp độ quản lý Đồng thời, các mục tiêu công việc cũng giúp lãnh đạo và nhân viên nhận diện rõ nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân.
Nhược điểm: Khó xác định các mục tiêu công việc và thường hay tập trung vào các mục tiêu đo lường được.
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Tùy thuộc vào mục đích và mục tiêu quản lý, doanh nghiệp cần lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp để đạt hiệu quả tối ưu.
1.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Người đánh giá thường là lãnh đạo trực tiếp, nhưng cũng cần xem xét ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau như đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, khách hàng và cấp dưới của họ.
1.3.3 Xác định chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá thường được tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tùy thuộc theo quy định của từng doanh nghiệp
1.3.4 Đào tạo người đánh giá ĐGTHCV ảnh hưởng nhiều của ý kiến chủ quan người đánh giá, do vậy đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Có thể sử dụng
2 hình thức để đào tạo người đánh giá là cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo.
1.3.5 Phỏng vấn đánh giá Đây là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc
1.4.1.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Tính phù hợp đề cập đến sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong khi tính nhạy cảm là công cụ đo lường khả năng phân biệt giữa người hoàn thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt.
Tính tin cậy: sự nhất quán của đánh giá.
Tính được chấp nhận: hệ thống được sự chấp nhận và ủng hộ của người lao động.
Tính thực tiễn: phương tiện đánh giá đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
1.4.2.Các lỗi cần tránh trong đánh giá
Lỗi thiên vị xảy ra khi người đánh giá có xu hướng ưa thích một nhân viên nào đó hơn những người khác Lỗi xu hướng trung bình là khi người đánh giá đánh giá tất cả mọi người ở mức độ trung bình, không phản ánh đúng năng lực thực sự Lỗi thái cực xảy ra khi người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi, dẫn đến những đánh giá không công bằng và thiếu chính xác.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa của bản thân.
Lỗi thành kiến: người đánh giá không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến đánh giá bị ảnh hưởng bởi hành vi xảy ra nhất của người lao động.
Ý nghĩa việc hoàn thành đánh giá thực hiện công việc để trả thù lao cho người lao động
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được phân phối dựa trên lao động và kết quả làm việc của từng cá nhân, từng bộ phận Do đó, kết quả đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) sẽ là căn cứ quan trọng để xác định mức lương tương xứng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình làm việc.
Nỗ lực Kết quả Phần thưởng
Các phương tiện: lương, thưởng, ĐGTHCV… Biểu trị
Việc đánh giá chính xác hiệu quả lao động sẽ giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức Khi có chế độ trả công hợp lý, điều này sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần duy trì đội ngũ nhân sự ổn định.
( Hình 1.3-Thuyết tạo động lực: kỳ vọng Vroom )
Theo Victor Room, người lao động luôn kỳ vọng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại thành tích, từ đó dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn Nhà quản lý cần chú ý đến tính hấp dẫn của các phần thưởng và hiểu rõ giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Để tạo động lực, cần phải đánh giá chính xác việc thực hiện công việc, giúp người lao động nhận thức rõ mối quan hệ giữa thành tích và nỗ lực, đảm bảo mọi người làm việc theo năng lực và hưởng theo lao động.
4 Giáo trình Hành Vi Tổ Chức, trường ĐHKTQD.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
Khái quát chung về công ty
2.1.1.Giới thiệu chung về công ty CP ĐTXD số 6 Thăng Long
Tên công ty: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long. Tên giao dịch: Thang Long number 6 Join Stock Company.
Tên viết tắt: ThangLong No6.JSC
Vốn điều lệ: 2.000.000.000 Địa chỉ: số1 ngách 71 ngõ 528,đường Ngô Gia Tự,Long Bien, Hà Nội Điện thoại: (04)62570177 Fax: (04)62570177
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long hoạt động theo giấy đăng ký kinh doanh số 0103027358 Do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư Hà Nội cấp ngày 15/10/2005.
2.1.2 Đặc điểm bộ máy tổ chức của công ty:
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long bao gồm 4 phòng ban và 4 đội công trình, mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng cùng nhau hỗ trợ để đạt được mục tiêu chung của công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, phù hợp với yêu cầu sản xuất và nhiệm vụ kinh doanh Mô hình này không chỉ đáp ứng trình độ phát triển của lực lượng sản xuất mà còn nâng cao hiệu quả quản lý Đặc điểm này đặc biệt thích hợp với ngành xây dựng, giúp tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý Nhờ đó, thông tin được truyền tải nhanh chóng từ cấp trên xuống cấp dưới, đảm bảo xử lý kịp thời các vấn đề, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh liên tục và hiệu quả.
Phó giám đốc kinh tế Phó giám đốc kỹ thuật §éi x©y dùng sè 1
P Tổ CHứC - Kế hoạch P Quản lý kỹ thuật
P Tài chính kế toán §éi x©y dùng sè 2 §éi x©y dùng sè 3 §éi x©y dùng sè 4
Sơ đồ bộ máy tổ chức:
Giám đốc là người đại diện pháp lý cho công ty, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Người này trực tiếp điều hành các lĩnh vực như Kế hoạch, Tổ chức - cán bộ, Tài chính - kế toán, và Thiết bị - vật tư.
Phó giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc thực hiện các nhiệm vụ khác nhau Mỗi Phó giám đốc sẽ đảm nhiệm một lĩnh vực công việc riêng, giúp tối ưu hóa hiệu quả quản lý và điều hành trong tổ chức.
2.1.2.2.Các phòng nghiệp vụ : 04 phòng
Phòng Tài chính - Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc công ty về quản lý tài chính và thực hiện chế độ hạch toán kinh tế cho toàn bộ công ty Phòng này cũng chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tài chính, theo dõi và giám sát tình hình tài chính của các đơn vị Ngoài ra, Phòng Tài chính - Kế toán tham mưu về quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn của công ty một cách hiệu quả.
Phòng Tổ chức - Kế hoạch có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất, tổ chức, quản lý cán bộ, lao động và tiền lương, thanh tra kỷ luật, thi đua khen thưởng, cùng việc thực hiện chế độ chính sách cho người lao động Đồng thời, phòng cũng đảm nhận việc ký kết hợp đồng kinh tế, tham gia đấu thầu, lập và tổ chức thi công các công trình, nghiệm thu và thanh toán công trình với bên A, cũng như đôn đốc, chỉ đạo điều hành sản xuất của các đơn vị.
Phòng Quản lý kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc quản lý và tối ưu hóa việc khai thác thiết bị Phòng này có trách nhiệm xây dựng các chỉ tiêu định mức về vật tư và nhiên liệu, đồng thời kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu này trên toàn công ty, bao gồm cả định mức cho xe máy và thiết bị.
Phòng Hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc về công tác văn phòng, quản lý nội vụ và ngoại vụ Ngoài ra, phòng cũng đảm nhận nhiệm vụ phục vụ, quản lý con dấu, cũng như tiếp nhận và gửi các công văn, giấy tờ một cách hiệu quả.
Bộ phận sản xuất của công ty có nhiệm vụ tổ chức và thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Điều này được thực hiện dựa trên các hợp đồng giao khoán thi công giữa công ty và đơn vị Đồng thời, bộ phận cũng quản lý lực lượng lao động, vật tư, thiết bị và vốn được giao để đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất.
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh của công ty:
- Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, kếtc cấu hạ tầng, cụm dân cư đô thị, khu công nghiệp;
- Lắp đặt đường dây và trạm biến thế dưới 35KV;
- Sản xuất và buôn bán bê tông thương phẩm và kết cấu bê tông đúc sẵn;
- Mua, bán, cho thuê máy móc, thiết bị, linh kiện trong lĩnh vực xây dựng , công nghiệp, nông nghiệp;
- Sản xuất và buôn ván vật liệu xây dựng;
- Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách bằng xe ôtô theo hợp đồng;
- Tư vấn đầu tư (không bao gồm tư vấn pháp luật, tư vấn tài chính);
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá;
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh:
Từ năm 2005 đến 2008, công ty đã ghi nhận nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình kinh doanh, điều này được thể hiện rõ ràng qua các báo cáo tài chính.
Tên tài sản Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1- Tổng tài sản Nợ 2.447.565.689 3.438.560.017 4.504.446.0782- Tổng tài sản Nợ lưu động 1.268.949.383 1.372.185.357 1.598.577.6713- Tổng tài sản Có 2.447.565.689 3.438.560.017 4.504.446.0784- Tổng tài sản Có lưu động 655.106.944 841.623.047 825.214.9615- Lợi nhuận trước thuế 292.458.745 304.478.225 329.176.5886- Lợi nhuận sau thuế 210.570.296 219.224.322 237.007.7857- Vốn kinh doanh 2.000.000.000 2.000.000.000 2.500.000.0008- Doanh thu 7.584.075.626 9.416.147.751 10.18.3249.250
2.1.5 Đặc điểm về lao đông của công ty:
NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ CHUYÊN MÔN
TT Cán bộ chuyên môn và kü thuËt theo nghÒ Sè l- ợng Theo thâm niên
1 Kỹ sư cầu đường, thủy lợi 5 3 1 1
5 Kỹ sư cơ khí, động lực 1 1
3 Trung cấp cơ khí, máy 3 1 2
Tổng số công nhân lành nghề 200
3 Sắt (cả gia công các kết cấu thép) 45 20 11 7 5 2
Công ty chủ yếu sở hữu nguồn nhân lực trẻ, năng động và sáng tạo, đồng thời kết hợp giữa lao động nội bộ và lao động thuê ngoài để tiết kiệm chi phí nhân công và đảm bảo tiến độ công trình.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh, Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long nhận thức rõ rằng nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh then chốt của mình.
Nguồn lực con người là yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty Nhận thức được tầm quan trọng này, công ty đã tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về lao động với số lượng và chất lượng cao.
Mục tiêu chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực của công ty:
Bảo đảm nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng tối đa chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
Đảm bảo đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của nhân viên trong công ty, đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần của họ.
Phân tích tình hình đánh giá thực hiện công việc tại công ty
2.2.1 Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Công ty CP ĐTXD số 6 Thăng Long đang thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động bằng cách tiến hành đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) của cán bộ công nhân viên Quá trình đánh giá này được thực hiện với hai mục tiêu cơ bản.
Đánh giá công bằng và chính xác kết quả công việc của từng cán bộ công nhân viên (CBCNV) là yếu tố quan trọng để xác định mức lương Công ty áp dụng hình thức trả lương hàng tháng theo quý, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) để chi trả lương và thưởng cho CBCNV Điều này nhằm khuyến khích và động viên các cá nhân nỗ lực làm việc.
Kết quả đánh giá thi đua hàng năm (ĐGTHCV) là cơ sở quan trọng để bình bầu và xếp loại danh hiệu thi đua, bao gồm lao động giỏi và chiến sĩ thi đua vào cuối năm.
Công ty thực hiện nguyên tắc trả lương dựa trên kết quả lao động của từng cá nhân và bộ phận, nhận thức rõ vai trò quan trọng của ĐGTHCV trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu ĐGTHCV vẫn còn hạn chế, chưa khai thác tối đa tác dụng của nó trong các hoạt động quản trị nhân lực như thuyên chuyển, đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Do đó, hiệu quả của công tác ĐGTHCV trong việc thu hút và khuyến khích người lao động vẫn chưa cao.
2.2.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Công ty áp dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ cho tất cả cán bộ công nhân viên (CBCNV) dựa trên 5 tiêu chí trong "Bản quy định đánh giá thực hiện công việc" số 14/2006/TL6 Các tiêu chí này được quy định cụ thể và lượng hoá theo hệ thống thang điểm 100 Theo quy định, người lao động tự đánh giá bản thân, sau đó các cán bộ quản lý sẽ tiến hành đánh giá và phân loại lao động theo các loại A, B, C, D.
Nội dung các tiêu chí ĐGTHCV tại công ty là:
Số lượng công việc hoàn thành:
Trong kì thực hiện nếu CBCNV hoàn thành số lượng công việc được giao theo các mức độ khác nhau thì sẽ được điểm đánh giá khác nhau
+ Hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao : 20 điểm.
+ Hoàn thành kế hoạch được giao : 15 điểm.
Để đánh giá hiệu quả công việc, tiêu chí hoàn thành kế hoạch được áp dụng như sau: nếu tỉ lệ hoàn thành từ 80% trở lên, công nhân sẽ nhận được 10 điểm; ngược lại, nếu tỉ lệ hoàn thành dưới 80%, chỉ nhận được 5 điểm Tiêu chí này phù hợp và hiệu quả đối với công nhân sản xuất trực tiếp, do tính chất công việc ổn định và được định mức rõ ràng Trong ngành xây dựng công trình giao thông, khối lượng công việc được giao khoán cho từng tổ đội, với các định mức sản lượng và thời gian được xây dựng một cách khoa học và cụ thể.
Theo Bản Định mức đơn giá tiền lương tổng hợp tại công ty năm
2008 quy định đối với công việc đào đắp đất đá bằng thủ công
STT Tên sản phẩm định mức ĐVT Khối lượng ĐMTH
5 Đào nền đường đất cấp I m 3 1 0,700
6 Đào nền đường đất cấp II m 3 1 0,925
(Bảng 2.4.-Bản định mức đơn giá tiền lương tổng hợp năm 2007)
( Nguồn: phòng Tổ chức lao động)
Tổ trưởng các đội sản xuất sẽ dựa vào bản định mức tổng hợp để so sánh với tình hình thực tế, từ đó xác định tỷ lệ % công việc hoàn thành của từng công nhân Tuy nhiên, đối với công việc của cán bộ quản lý có tính chất phức tạp và không ổn định, việc xác định % khối lượng hoàn thành gặp nhiều khó khăn, vì thực tế thường chỉ có thể dựa vào các yếu tố định tính, dẫn đến độ chính xác không cao.
Tiêu chí đánh giá không phân biệt rõ ràng giữa việc hoàn thành kế hoạch ở mức độ khác nhau; cụ thể, CBCNV đạt 120% kế hoạch được chấm điểm tương đương với người đạt 110% Điều này dẫn đến việc không khuyến khích nỗ lực vượt mức kế hoạch một cách tối đa.
Chất lượng công việc hoàn thành là tiêu chí quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV), góp phần nâng cao chất lượng, giảm thiểu sai sót và tăng năng suất lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Người lao động được giao công việc phải đảm bảo hoàn thành theo đúng yêu cầu của công ty và cán bộ giao việc.
Hoàn thành công việc đúng chất lượng yêu cầu sẽ nhận được 15 điểm, trong khi nếu công việc vượt tiêu chuẩn nhờ vào sự cải tiến và sáng tạo trong quá trình thực hiện, điểm số có thể tăng lên 20 điểm.
Nếu công việc được giao không đạt yêu cầu chất lượng, sẽ nhận 10 điểm Tuy nhiên, nếu chất lượng công việc bị đánh giá nghiêm trọng, gây thiệt hại về tài sản hoặc uy tín của công ty, điểm số sẽ giảm xuống còn 5 điểm.
Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc rất quan trọng, nhưng thường không dựa trên tiêu chuẩn thực hiện cụ thể, dẫn đến việc đánh giá không chính xác và công bằng Mỗi công việc có những tiêu chí đánh giá khác nhau, phù hợp với năng lực của từng cá nhân Đối với công nhân sản xuất, tiêu chí đánh giá do đội trưởng và đội nghiệm thu xác định dựa trên các tiêu chuẩn như độ cứng, độ bền và khả năng chịu áp lực Tuy nhiên, đối với cán bộ quản lý, chất lượng công việc không thể đo lường bằng thiết bị mà chỉ dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh Các tiêu chí đánh giá cho họ thường mang tính chủ quan, chung chung và thiếu sự rõ ràng.
Tiến độ hoàn thành công việc:
Nếu người lao động hoàn thành công việc với khối lượng và chất lượng đảm bảo nhưng chậm hơn thời gian dự kiến, điều này có thể gây gián đoạn cho công việc của cả nhóm Do đó, việc đánh giá thời gian hoàn thành là một tiêu chí quan trọng mà công ty áp dụng.
Theo bản phân công công việc, CBCNV cần hoàn thành nhiệm vụ đúng tiến độ và thời hạn quy định Trong trường hợp chậm trễ do nguyên nhân bất khả kháng, sẽ không bị xem xét vi phạm quy định này.
Trường hợp không thể hoàn thành công việc theo đúng tiến độ, người thực hiện phải báo trước cho người giao việc trước 12 tiếng.
Công việc thực hiện trước thời hạn sẽ nhận được 20 điểm, trong khi hoàn thành đúng hạn được 15 điểm Nếu công việc không hoàn thành theo kế hoạch, điểm số sẽ giảm xuống còn 10 điểm Đối với các trường hợp quá hạn nghiêm trọng, như quá hạn 5 ngày hoặc gây thiệt hại về tài sản và uy tín của công ty, chỉ được 5 điểm.
Nhận xét chung về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
CP Đầu Tư Xây Dựng số 6 Thăng Long.
2.3.1 Những thành qủa đạt được
Công ty đã phát triển một bảng đánh giá hiệu suất công việc chính thức, được áp dụng rộng rãi trong toàn bộ tổ chức Phương pháp đánh giá này đơn giản
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá xây dựng hiện tại thiếu cơ sở khoa học do không dựa trên phân tích công việc cụ thể và không áp dụng trọng số, dẫn đến việc không phản ánh đúng tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc.
Công ty chưa tận dụng kết quả đánh giá hiệu suất công việc để cải thiện các hoạt động quản trị nhân lực khác, bao gồm đào tạo và phát triển cũng như tuyển dụng và lựa chọn nhân sự.
Người đánh giá chưa được tham gia các khóa đào tạo và tập huấn về phương pháp, mục đích cũng như cách đánh giá, dẫn đến việc họ chịu ảnh hưởng nhiều từ các yếu tố chủ quan.
Thông tin phản hồi mang tính chất một chiều, chưa có sự trao đổi trực tiếp giữa 2 phía người lao động và người sử dụng lao động.
Lãnh đạo công ty chưa fully nhận thức về vai trò quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, dẫn đến việc thiếu quan tâm và triển khai thực hiện không hiệu quả.
Phòng Tổ chức lao động đang gặp khó khăn trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, vì hiện tại chỉ dựa vào nhiệm vụ, vai trò và chức năng của các bộ phận Công ty chưa có các tiêu chuẩn chính thức để thực hiện công việc, dẫn đến sự thiếu khoa học trong quy trình đánh giá.
Từ phía người lao động
Nhiều người lao động vẫn chưa hiểu rõ mục đích và vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc, dẫn đến tâm lý lo ngại và thiếu niềm tin vào kết quả đánh giá Điều này khiến họ không tham gia một cách nhiệt tình vào quá trình này.
Người lao động thường có xu hướng đánh giá khả năng của mình cao hơn so với thực tế công việc, dẫn đến việc kết quả tự đánh giá không phản ánh đúng hiệu suất làm việc của họ.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THÔNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo công ty về đánh giá thực hiện công việc
Ban giám đốc cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc trong đào tạo, phát triển, nâng lương và thăng thưởng Đánh giá công bằng và chính xác sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lãnh đạo cần thay đổi quan điểm rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là một khoản chi phí tốn kém thời gian.
Công ty cần triển khai giải pháp để nâng cao niềm tin của người lao động vào hệ thống đánh giá hiệu suất Phòng Tổ chức lao động nên xây dựng các tiêu chí đánh giá dựa trên phân tích công việc, đảm bảo rằng hệ thống này có cơ sở khoa học và có thể giải thích, từ đó tạo ra sự tin tưởng vào tính công bằng trong đánh giá đối với người lao động.
Công ty cần định kỳ xem xét và điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá để phù hợp với sự thay đổi trong công việc Trong bối cảnh hiện nay, nội dung công việc thường xuyên thay đổi để đáp ứng thực tế, và có thể xuất hiện nhiều nhiệm vụ mới Do đó, việc điều chỉnh hệ thống đánh giá là cần thiết để phản ánh đúng tình hình sản xuất kinh doanh.
Công ty cần hiểu rõ các đặc điểm và tính chất công việc của cán bộ quản lý cũng như công nhân trực tiếp sản xuất để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Công ty không nên sử dụng 1 phương pháp đánh giá thực hiện công việc chung cho cả hai khối lao động này.
Xây dựng các văn bản phân tích công việc
Các văn bản phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc, yêu cầu đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là căn cứ quan trọng để xây dựng các tiêu chí đánh giá, đóng vai trò then chốt trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Hiện nay, công ty đã xây dựng một số văn bản phân tích công việc, nhưng số lượng còn hạn chế và chủ yếu tập trung vào các vị trí lãnh đạo như Giám đốc
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Mỗi công việc có những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau, do đó để đảm bảo quá trình đánh giá hiệu quả và công bằng, chỉ tiêu đánh giá cần được xây dựng dựa trên từng loại công việc cụ thể Tuy nhiên, việc xây dựng bảng đánh giá cho từng loại công việc theo các tiêu chí khác nhau gặp nhiều khó khăn, tốn kém về chi phí và thời gian Sau khi tìm hiểu thực tế tại công ty và nghiên cứu nhiều phương pháp, tác giả đề xuất một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc cho người lao động tại công ty.
Đối với cán bộ quản lý:
Ban giám đốc công ty: gổm 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc sẽ sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
Các cán bộ quản lý, bao gồm trưởng các bộ phận và nhân viên, sẽ áp dụng phương pháp đánh giá bằng mục tiêu (MBO) để nâng cao hiệu quả công việc.
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất sẽ kết hợp hai phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ và thang đo dựa trên hành vi.
3.3.1.Cán bộ quản lý tại công ty
3.3.1.1.Ban giám đốc của công ty.
Cán bộ lãnh đạo cần tập trung vào hai nhiệm vụ chính trong sản xuất kinh doanh: tổ chức hiệu quả bộ máy quản lý và hoàn thiện hệ thống quản lý Họ cũng phải xây dựng một tập thể lao động đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên trong công việc và các hoạt động xã hội, đồng thời chú trọng phát triển cá nhân của người lao động.
Để đánh giá cán bộ lãnh đạo hiệu quả, cần xây dựng tiêu chí phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của chức danh ban giám đốc Tác giả đề xuất các tiêu chí đánh giá cụ thể trong đề án này.
- Hiệu qủa sản xuất kinh doanh
- Khả năng ra quyết định.
Phiếu đánh giá tình hình thực hiện công việc của Ban Giám đốc
Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giá Số điểm đánh giá
Hiệu quả sản xuất kinh doanh 3
Khả năng ra quyết định 2
Hướng dẫn xếp loại: 25 -30 điểm : xếp loại A.
3.3.1.2.Các cán bộ quản lý và nhân viên thuộc các phòng ban Đây là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật, ý thức kỷ luật cao và tinh thần tự giác chủ động trong công việc Mặt khác, tính chất công việc của họ khó định mức và khó định lượng cụ thể Do vậy, sử dụng phương pháp đánh giá bằng mục tiêu MBO sẽ phát huy tính sáng tạo, chủ động, thu hút và lôi cuốn họ thực hiện công việc tốt hơn.
3.3.2 Lao động trực tiếp sản xuất
Công việc của lao động trực tiếp sản xuất thường có thể định mức cụ thể và mang tính chất ổn định Vì vậy, việc áp dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ họa kết hợp với phương pháp đánh giá dựa trên hành vi là phù hợp cho lao động trong lĩnh vực sản xuất trực tiếp.
Các tiêu chí đánh giá sẽ được sử dụng:
Tiêu thức đánh giá Thứ hạng Điểm
Hoàn thành công việc với chất lượng cao mang lại giá trị lớn cho công ty Đảm bảo công việc đạt tiêu chuẩn tốt, được đánh giá cao bởi cán bộ quản lý và đồng nghiệp Thực hiện đúng yêu cầu là yếu tố quan trọng trong quy trình làm việc.
Không đảm bảo theo đúng yêu cầu 1-2 lần/ tháng 2
Không đảm bảo theo yêu cầu 3 lần trở lên/ tháng hoặc 1-2 lần nhưng ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty
Khối lượng CV đạt mức vượt kế hoạch 6% trở lên 5 Khối lượng CV đạt mức vượt kế hoạch 1%-5% 4
Khối lượng CV hoàn thành kế hoạch 3
Khối lượng CV chỉ đạt 1 triệu đồng cho công ty 5 4.Có cải tiến, quy giá trị > 500.000đ 4
3.Nếu có sự cải tiến nhỏ 3
Chấp hành nội quy công ty
5.Không vi phạm nội quy và phát hiện ra vi phạm 5
3.Vi phạm qui định không nghiêm trọng 1lần/tháng 3
2.Vi phạm qui định nghiêm trọng 1 lần/tháng hoặc vi phạm qui định không nghiêm trọng 2lần trở lên/tháng
1.Vi phạm qui định không nghiêm trọng 2lần trở lên/tháng 1
Sự hoà đồng trong tập thể
5.Luôn tôn trọng, lịch sự trong giao tiếp 5
4.Có từ 01lần/tháng lớn tiếng tranh cãi gây mất trật tự 4
3 Có từ 02lần/tháng lớn tiếng tranh cãi gây mất trật tự 3
2.Có từ 03lần/tháng lớn tiếng tranh cãi gây mất trật tự 2
1.Có từ 04lần/tháng lớn tiếng tranh cãi gây mất trật tự 1
Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
5.Không có lần nào trong tháng đi muộn về sớm 5 4.Có từ 01lần/tháng đi làm không đúng giờ 4
3 Có từ 02lần/tháng đi làm không đúng giờ 3 2.Có từ 03lần/tháng đi làm không đúng giờ 2 1.Có từ 04lần/tháng đi làm không đúng giờ 1
Các tiêu chí đánh giá sẽ được phân bổ trọng số khác nhau dựa trên vai trò của từng tiêu chí trong quá trình làm việc Người lao động sẽ tự đánh giá tiến trình công việc của mình theo các tiêu chí đã được mô tả rõ ràng, xác định hành vi và kết quả công việc của cá nhân thuộc loại nào trong các hạng mục đã định, với mỗi hạng mục tương ứng với một điểm số cụ thể.
Việc xác định tổng điểm cho từng cá nhân dựa trên số điểm kết hợp với trọng số của các tiêu chí đánh giá là rất quan trọng Sau đó, quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của từng nhân viên Kết quả đánh giá sẽ là sự tổng hợp từ hai ý kiến đánh giá, và ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về xếp loại cho từng nhân viên.
Đào tạo người đánh giá
Đánh giá thành viên (ĐGTHCV) chịu ảnh hưởng lớn từ ý kiến chủ quan của người đánh giá, dẫn đến nhiều lỗi thường gặp và sai lệch trong nhận định về hiệu
Chu kì đánh giá
Công ty nên quy định hai chu kỳ đánh giá khác nhau cho lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, do tính chất công việc không ổn định và thời gian
Phỏng vấn đánh giá
Cuộc phỏng vấn đánh giá là bước cuối cùng trong tiến trình ĐGTHCV, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo cơ hội cho người lao động và quản lý trực tiếp trao đổi về tình hình thực hiện công việc Hoạt động này giúp cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn, đồng thời đạt được sự thoả thuận về việc hoàn thành công việc Để cuộc phỏng vấn diễn ra hiệu quả, các cán bộ trực tiếp của công ty cần chú ý đến những nội dung quan trọng.
Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.
Thông báo cho nhân viên ít nhất một tuần trước về thời gian phỏng vấn là rất quan trọng Đồng thời, cần phân tích các vấn đề và thu thập những thắc mắc, phàn nàn của cán bộ công nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc.
Trong quá trình phỏng vấn, người lãnh đạo nên tập trung vào những khía cạnh tích cực của công việc và hướng các ý kiến phê bình vào công việc thay vì vào cá tính của nhân viên Khi cần đưa ra phê bình, cần đảm bảo rằng nó có mục đích rõ ràng và không bị ảnh hưởng bởi định kiến cá nhân.
Kết thúc phỏng vấn, hãy cảm ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chính, giúp họ nhận biết các điểm nổi bật Nhấn mạnh những khía cạnh tích cực trong quá trình làm việc của người lao động để tạo động lực và khuyến khích sự phát triển.
Giải pháp nên sử dụng kết quả ĐGTHCV với đánh giá công nhân viên và cán bộ quản lý tại công ty
Công ty cần thiết lập một chương trình đánh giá năng lực cho toàn bộ cán bộ công nhân viên Sự kết hợp giữa kết quả đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) và năng lực của nhân viên sẽ giúp công ty đưa ra những đánh giá công bằng và chính xác về hiệu suất làm việc của công nhân viên và cán bộ quản lý.
Năng lực nghề nghiệp bao gồm tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu công việc, giúp họ đạt kết quả cao trong hoạt động nghề nghiệp Đánh giá năng lực nhân viên có thể được thực hiện thông qua các yếu tố như: khả năng sắp xếp và tổ chức hoạt động chuyên môn một cách khoa học, mức độ hoàn thành công việc về chất lượng và số lượng, khả năng xử lý tình huống thực tế một cách nhanh chóng và chính xác, cùng với sự sáng tạo trong lao động thể hiện qua việc cải tiến công việc và tạo ra những ý tưởng mới, độc đáo.
Chương trình đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên tại công ty tập trung vào các tiêu chí tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc điểm tâm lý của từng cá nhân.
5 Th.s Lương Văn Úc, Giáo trình tâm lý học lao động, ĐH KTQD,(2003), Hà Nội,trang 104.
3 9 từng nhân viên tác động khách quan Đánh gía Thay đổi vị trí công việc
Nhu cầu đào tạo và huấn luyện
Sa thải và tuyển dụng
Chưa phát huy hết nănng lực
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 3.1.- Quy trình xác định nhu cầu phát triển nhân viên 6
Một số biện pháp hoàn thiện khác
Công ty cần xác định và điều chỉnh bảng phân phối hệ số thành tích cho công nhân sản xuất, với mức chênh lệch tối đa giữa cao nhất và thấp nhất khoảng 50% Việc này có ảnh hưởng lớn đến thu nhập của người lao động Công ty có thể áp dụng bảng phân loại hệ số thành tích để thực hiện điều này.
Hệ số thành tích mới sẽ làm giảm mức chênh lệch lương giữa các loại hình lao động so với hệ số hiện tại của công ty, nhưng vẫn đảm bảo tạo động lực cho nhân viên nỗ lực phấn đấu hoàn thiện bản thân.
6 Phan Hà,Quản trị nguồn nhân lực,2006,NXB Thanh niên,TP HCM,trang 26. thành tốt công việc được giao để xếp loại cao.
Hiệu quả kinh tế và xã hội mà các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc sẽ đem lại cho công ty
Các giải pháp kinh tế nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được xây dựng dựa trên tình hình thực tế, với mục tiêu tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả Việc đào tạo người đánh giá và xác định chu kỳ đánh giá được thực hiện cẩn thận, giúp giảm thiểu chi phí cho công ty Khi các giải pháp này được triển khai, niềm tin của người lao động vào hệ thống đánh giá sẽ được củng cố, tạo cảm giác tin tưởng vào sự công bằng và chính xác của phương pháp đánh giá.
Công ty sẽ xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự chính xác, sắp xếp lại lao động phù hợp với năng lực sở trường để phát huy tối đa tiềm năng Nhiều nhân viên tài năng đã rời bỏ công việc lương cao do cấp trên kém hơn và khó khăn trong hợp tác Điều này dẫn đến việc công ty không thể hình thành đội ngũ nhân lực chất lượng cao, gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.
Công ty sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho những nhân viên không phù hợp, đồng thời việc đầu tư vào đào tạo đúng người sẽ tạo động lực và ghi nhận giá trị cho người lao động.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ trở nên vô nghĩa nếu không áp dụng đúng đối tượng Công ty không chỉ tốn kém chi phí lương cho những nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc, mà còn làm gia tăng sự bất mãn của những người lao động có hiệu suất tốt Họ sẽ không nỗ lực vượt qua mục tiêu đề ra vì phần thưởng không tương xứng với công sức của họ, dẫn đến cảm giác đền bù không công bằng.
Tiền lương của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc trang trải chi phí sinh hoạt hàng ngày cho bản thân và gia đình họ Đánh giá công bằng và chính xác sẽ giúp tăng thu nhập cho những người lao động hoàn thành tốt công việc, từ đó cải thiện chất lượng cuộc sống và nâng cao đời sống vật chất cho họ và gia đình.
Các giải pháp đánh giá thực hiện công việc không chỉ tạo ra một môi trường văn hóa lành mạnh mà còn tăng cường tinh thần đoàn kết giữa lãnh đạo và nhân viên Qua các cuộc phỏng vấn đánh giá, người lao động có thể kết nối mục tiêu phát triển cá nhân với mục tiêu của tổ chức, đồng thời củng cố mối quan hệ với các cán bộ quản lý Những cuộc trò chuyện trực tiếp giúp cán bộ quản lý hiểu rõ hơn về tính cách, trình độ chuyên môn và hoàn cảnh gia đình của nhân viên Điều này cũng tạo niềm tin cho người lao động vào mục tiêu phát triển của công ty, từ đó xây dựng một tập thể lao động đoàn kết và vững mạnh.