Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMedia

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMediaCác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPTMedia

Lýdonghiêncứuđềtài

Đặtvấnđề

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cuộc chiến giành tài năng nhân lực đang trở thành một thách thức lớn Để thu hút những tài năng hàng đầu, các doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực và tìm kiếm các phương pháp hiệu quả để duy trì đội ngũ nhân viên.

Mức lương và các gói phúc lợi khác ngày càng được coi trọng, trở thành yếu tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng cải thiện liên tục Việc nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng nhân sự là cần thiết, vì mất mát nhân sự chất lượng có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, không chỉ làm mất cơ hội kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên hiện tại và tương lai.

Trong bối cảnh hiện nay, việc duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân lực là một mục tiêu quan trọng Các doanh nghiệp không chỉ cần nguồn nhân lực chất lượng để phát triển kinh doanh mà còn phải chú trọng giữ chân những nhân viên xuất sắc nhằm tránh mất mát tri thức Đây thực sự là một vấn đề cấp bách đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế hiện tại.

Do đó, việc xemxét,nhậndiệnvàđánhgiáchính xác cácyếu tốảnhhưởngđến sựgắnbócủanhânviêntrởthànhmộtvấnđềthenchốt.Dựavàosựnhậnthứcnày,cácdoanh nghiệpcóthểpháttriển các chiếnlượcquảnlýnhânlựchiệuquả, nhằm duy trì và thu hút những nhântài quan trọng,từ đótránhtình trạngmấtmáttri thứctrong tươnglai.

Tất cả các nhà lãnh đạo đều nhận thức rằng duy trì sự ổn định trong đội ngũ nhân lực không chỉ tiết kiệm thời gian và nguồn lực mà còn giảm thiểu sự sai sót do thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới Sự ổn định này tạo ra lòng tin và tinh thần đoàn kết trong tổ chức, giúp nhân viên cảm nhận được môi trường làm việc tốt và lý tưởng để phát triển năng lực cá nhân, đồng thời duy trì sự cam kết lâu dài Hơn nữa, sự ổn định còn giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, từ đó tăng cường sự tin tưởng từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Tính cấpthiếtcủađềtài

Sự gắn bó của cán bộ nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong phát triển bền vững của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn khao khát đạt được mục tiêu này thông qua nguồn nhân lực Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và ký kết FTA, nước ta đã trở thành điểm thu hút đầu tư quốc tế Mặc dù quá trình hội nhập mang lại cơ hội, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức, đặc biệt trong việc cạnh tranh nguồn nhân lực Tình hình nhân sự tại Việt Nam ngày càng đa dạng và phong phú, trong khi sự gia tăng của các tập đoàn quốc tế và doanh nghiệp tư nhân khiến việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài trở thành nhiệm vụ phức tạp Sự cạnh tranh để thu hút và duy trì nhân viên xuất sắc đang thúc đẩy các tổ chức xem xét kỹ lưỡng mức độ gắn bó của họ.

Nghiên cứu mức độ gắn bó của nhân viên tại Công Ty VNPT-Media là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay Việc này giúp tổ chức hiểu rõ cách nhân viên tương tác với môi trường làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ Từ đó, Công Ty VNPT-Media có thể tối ưu hóa chiến lược quản lý nhân sự, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, và duy trì cũng như thu hút nhân tài trong một thị trường lao động cạnh tranh và biến đổi không ngừng.

Mặc dù nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của quá trình đổi mới, nhưng tình hình kinh tế Việt Nam đã có những tiến bộ tích cực dưới sự nỗ lực của Chính phủ và các cơ quan liên quan Lạm phát được kiểm soát, kinh tế vĩ mô ổn định, và các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ đều đạt được sự tăng trưởng VNPT-Media đã trở thành một phần quan trọng trong hệ thống nhà nước, đóng góp vào phát triển ứng dụng phần mềm và cung cấp dịch vụ truyền hình, truyền thông đa phương tiện Công ty này hướng tới xây dựng hệ thống dịch vụ đa phương tiện tích hợp trên nền tảng công nghệ và Internet lớn nhất tại Việt Nam, mở rộng sản phẩm và dịch vụ ra thị trường quốc tế.

Hiện nay, VNPT đang triển khai nhiều chính sách khác nhau để duy trì nguồn nhân lực chất lượng, tuy nhiên, công ty vẫn phải cạnh tranh với các đối thủ trong ngành để giữ chân nhân viên xuất sắc Nhiều nguyên nhân khiến nhân viên có mong muốn nghỉ việc, chủ yếu liên quan đến sự không hài lòng với chính sách công ty hoặc tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn Theo Hellriegel & Slocum (2004), những người hài lòng với công việc thường có thái độ tích cực, trong khi mức hài lòng thấp dẫn đến việc nghỉ việc, vắng mặt, chậm trễ và giảm tinh thần làm việc Thiếu sự hài lòng trong công việc cũng làm suy yếu gắn bó, giảm cam kết và niềm tin vào tổ chức, từ đó thúc đẩy việc tìm kiếm công việc mới (Reed, Kratchman và Strawser, 1994).

Sự thiếu hụt nguồn nhân lực đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng đối với VNPT-Media, vì việc mất đi nhân sự quan trọng tạo ra khoảng trống trong quá trình làm việc và gây khó khăn trong việc bù đắp các vị trí trống Do đó, một câu hỏi cần được quan tâm là làm thế nào để duy trì và ổn định nguồn lao động cho tổ chức.

Mụctiêunghiêncứu

Mục tiêu của nghiên cứu này được đề cập như sau:

Xemxétcác yếutốảnhhưởngđến sự gắnbó củangườilao độngtrong côngviệctạiCông tyVNPT-Media,bao gồm traoquyền, tiền lươngvà khenthưởng,đàotạo,cơhội thăng tiếnnghềnghiệp.

Kiểm định mối tương quan giữa sự hài lòng của nhân viên và sự gắn bó của họ là rất quan trọng Để nâng cao mức độ hài lòng và sự gắn bó của nhân viên, cần đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên chất lượng cao Điều này không chỉ phục vụ tổ chức mà còn cải thiện quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.

Đốitượngnghiêncứu,phươngphápnghiêncứuvàphạmvinghiêncứu

1.4.1 Đối tượngnghiêncứu Đốitượng nghiêncứulàcác yếutốảnhhưởng đếnsự gắn bótrongcông việc củangườilaođộngđối vớiCôngty VNPT-Media. Đối tượng được khảo sát là người lao động đang làm việc tại Công ty VNPT - Media trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 7 năm 2023.

Thông qua nghiêncứu về cáckháiniệm liênquanđến sự gắnbóvớicôngviệccủa ngườilao độngvànhững nghiêncứu đã được thực hiệntrong lĩnhvựcnày,tác giả đãxâydựngmộtmôhìnhnghiêncứucácyếutốảnhhưởngđếnsựgắnbóđốivớicôngviệctrongn gữcảnhcủacácnhânviên đanglàmviệctạiCôngtyVNPT

Nghiên cứu định tính và khảo sát chính là hai bước quan trọng trong nghiên cứu tại Công ty VNPT-Media Để thu thập dữ liệu ban đầu, nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi Bước tiếp theo là phân tích dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS 20 và Amos 20 để kiểm tra mô hình tiêu đề xuất Độ tin cậy và giá trị được kiểm tra thông qua phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Cuối cùng, mô hình được phân tích sâu hơn bằng phương pháp cấu trúc mô hình hóa (SEM).

Không gian: Trongkhu vực CôngtyVNPT- Media Thời gian:

+Thôngtin thứ cấp đểphân tíchnhữngvấnđềcóliên quan trongđềtàinghiêncứu được thu thập từ năm 2020–2022.

+ Thông tin sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi thông qua Google Form cho NLĐ tại Công ty từ tháng 1 năm 2023 đến tháng 7 năm 2023.

Đónggóp củanghiêncứu

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu này sẽ cung cấp một số đóng góp cơ bản.

Nghiên cứu này sẽ làm sáng tỏ tầm quan trọng và ảnh hưởng của sự hài lòng của nhân viên đối với công ty VNPT-Media, cung cấp kiến thức quý giá cho việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Thứ hai,những phát hiện về mốitươngquangiữasự hàilòngvà sựgắnbócủanhân viêncóthể đưa racáccâutrảlờitiềmnăng tốt nhất cho các câuhỏiliênquan đếnlĩnhvực quảnlýnhânsự.

Thứba, qua kết quảnghiêncứucóthểgiúpích cho các nhà quản trịxâydựng kếhoạchvà đưaracácquyết địnhphù hợp nhằm thu hút vàgiữchân nhânviên trongtổchức.

Cuối cùng, nghiêncứunàysẽđóngvai tròlà nềntảngcho cácnghiêncứutrongtương lai.

Kết cấu củaluậnvăn

Nghiên cứu được chia thành năm chương như sau:

Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về bối cảnh nghiên cứu, xác định vấn đề cần giải quyết, và nêu rõ mục tiêu nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được áp dụng nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng để tập trung vào các khía cạnh quan trọng nhất Nghiên cứu cũng nhấn mạnh những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực liên quan, đồng thời trình bày cấu trúc nghiên cứu một cách logic và mạch lạc.

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động tại doanh nghiệp

Bao gồm các địnhnghĩahoặc khái niệmvềsựgắnbó của nhânviên,sựhài lòngcủa nhân viên,lýthuyếtliên quanđếnkháiniệmnày, các nghiêncứutrước đâyliênquanđếncácyếutốtạorasựhàilòngvàgắnbócủangườilaođộng,môtảngắngọnvềCôn gtyVNPT-Mediavà đặc điểm của nhânviên trongtổchức này,cùngvớiviệcxâydựngcácgiảthuyếtchotừngcấutrúctrongmôhình.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm quytrình nghiêncứu,thangđo, khảosát địnhtính vànghiêncứuchínhđãđược tiến hành.

Chương 3: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Mô tảcách đánhgiá từngthangđo, kết quả kiểm định giảthuyếtvà thảoluận kết quả nghiêncứu.

Chương4:Các giải phápgiúp nâng caosựgắn bó củangườilao động tại côngtyVNPT–Media.

Nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả quan trọng và từ đó đưa ra các hàm ý quản lý thiết thực Dựa trên những phát hiện này, chúng tôi đề xuất các chiến lược quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại Công ty.

Tổngquantình hìnhnghiêncứu

Trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã chú trọng đến sự gắn bó của người lao động trong công việc, vì sự hài lòng của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự thành công của tổ chức Theo Chỉ số Trích dẫn Khoa học Xã hội (SSCI), từ 1993 đến 2002 có khoảng 2.615 tạp chí khoa học xuất bản về sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng của nhân viên được thể hiện qua quan điểm và hành vi của họ, và nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng, họ có thể từ bỏ công việc hoặc tìm kiếm cơ hội mới Các yếu tố gây ra sự không hài lòng bao gồm hệ thống lương thưởng, đào tạo, sự trao quyền và cơ hội thăng tiến Do đó, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đang trở thành vấn đề quan trọng mà nhiều tổ chức muốn tìm hiểu, đặc biệt trong các lĩnh vực cạnh tranh cao.

Lương là một yếu tố quan trọng trong quyền lợi của người lao động và ảnh hưởng đến quyết định duy trì công việc của họ (Amah, 2010) Phúc lợi tài chính và phi tài chính, như bảo hiểm và hưu trí, có thể nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Amah, Nwuche và Chukwuigwe, 2013) Mức lương xứng đáng với công sức sẽ thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên, trong khi hệ thống thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài, đặc biệt là những nhân viên có hiệu suất cao (Fay và Thompson, 2001) Ở Việt Nam, lương và thưởng vẫn là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012) Sự hài lòng này sẽ dẫn đến sự gắn bó hơn với tổ chức Nghiên cứu của Bùi Phi Tiến và Nguyễn Bảo Xia (2023) cũng chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên là rất đa dạng và cần được xem xét kỹ lưỡng.

Tại Thành phố Hồ Chí Minh, công ty Saigontourist Travel và Phú Cường Travel nhấn mạnh rằng lương và các phúc lợi là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động, từ đó tạo sự yên tâm để họ cống hiến cho công việc Đào tạo cũng được xem là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức Theo Nguyễn Văn Điệp (2007), đào tạo và phát triển là những hoạt động cần thiết để duy trì và cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, quyết định sự tồn tại của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Đào tạo cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần nâng cao sức cạnh tranh Các khóa đào tạo giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới và chuẩn bị để thích nghi với sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Cường và các cộng sự (2022) cho thấy đào tạo trong tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn bó của người lao động (β= 0.308) Đào tạo không chỉ giúp nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn mà còn giúp họ nhanh chóng thích nghi với các công việc khác nhau, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Sự trao quyền cho nhân viên không chỉ dẫn đến sự hài lòng mà còn ảnh hưởng tích cực đến quyết định công việc của họ (Ugbor và Obeng, 2000) Theo Murrmann và Perdue (2010), việc trao quyền cũng góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng trong công việc Velthouse (1990) nhấn mạnh rằng mục tiêu của trao quyền là khuyến khích phát triển năng lực cá nhân, giúp nhân viên đạt được mục tiêu thông qua việc tham gia vào quyết định tổ chức Hơn nữa, sự trao quyền cho phép nhân viên làm việc độc lập và tạo ra giá trị cao hơn (Ampofo-Boateng, Merican, Jamil & Wiegand, 1997).

Ngoàira, nếu mộttổchứccókhôngcó nhiềucơhộithăngtiếntrongsựnghiệp,nhân viênsẽ rờibỏtổchứcnày để làm việc mộttổchức kháccótriểnvọngtốt hơntrong tươnglai.

Nghiên cứu của Phillips (1997) cho thấy nếu tổ chức không cung cấp các yếu tố trao quyền và cơ hội đào tạo cho nhân viên, họ sẽ có xu hướng thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực, dẫn đến giảm mức độ gắn bó với tổ chức và tăng khả năng rời bỏ (Ngợi, 2016) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự trao quyền, đào tạo và cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên (Jun, Cai & Shin, 2006; Turkyilmaz, Akman, Ozkan & Pastuszak, 2011; Ellickson & Logsdon, 2002) Hơn nữa, mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn bó của nhân viên đã thu hút sự chú ý toàn cầu về tầm quan trọng của nó hiện nay Các nghiên cứu khác cũng cho thấy sự hài lòng của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc (Saari & Judge, 2004) và sự gắn bó với tổ chức (Luddy, 2005).

In the past century, researchers have employed various approaches to explore the connection between employee engagement and organizations These studies, conducted across diverse locations, time periods, target groups, and scopes, have yielded differing results Consequently, this topic continues to evolve, building on prior research such as "Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation" (Spreitzer, 1995), "The Relationship Between Rewards, Recognition, and Motivation at an Insurance Company in the Western Cape" (Roberts, 2005), and "TQM Practice in Maquiladora: Antecedents of Employee Satisfaction and Loyalty" (Jun, Cai & Shin).

(2006),“Thestructureofcareergrowthand its impactonemployees’ turnover intention Industrial EngineeringandManagement” (Weng&Hu,2009), The impactof areward sytemonemployee motivationinMotonet- Espoo(Mikander, 2010),

Nghiên cứu này kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, góp phần nâng cao kiến thức về mức độ gắn kết cá nhân đối với tổ chức Đồng thời, nghiên cứu cũng làm phong phú thêm kho tàng lý luận tổng quan về sự gắn bó của nhân viên, cùng với các ứng dụng thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt tại công ty VNPT-Media.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠIDOANHNGHIỆP

Khái niệm về sự gắn bó của ngườilaođộng

Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đã xuất hiện nhiều định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên.

Nghiên cứu tiên phong của Kahn (1990) về sự gắn bó với công việc nhấn mạnh rằng nhân viên gắn bó sẽ cống hiến toàn bộ tâm huyết, kiến thức và sức lực cho công việc Tuy nhiên, định nghĩa này có thể gây hiểu lầm với các yếu tố khác như hành vi tổ chức và sự hài lòng trong công việc Để làm rõ, Britt (1999; 2003) định nghĩa gắn bó trong công việc là sự chấp nhận trách nhiệm cá nhân và cam kết hành động để hoàn thành nhiệm vụ, chỉ ra rằng nhân viên chỉ được xem là gắn bó khi họ không chỉ chịu trách nhiệm mà còn cam kết thực hiện công việc của mình.

Gắn bó trong công việc là trạng thái tinh thần tích cực và hài lòng, thể hiện sự hăng hái, cống hiến và niềm say mê của nhân viên đối với công việc Nó bao gồm sự tập trung, làm việc tận tụy và chân thành, đồng thời thể hiện niềm đam mê và sự nhiệt thành, cống hiến hết mình và nỗ lực trong công việc.

Sự hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng chủ yếu lên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đó.

Theo Kahn (1990), sự hài lòng trong công việc là yếu tố then chốt giúp người lao động tập trung và gắn bó hơn với công việc, vì họ cảm thấy công việc đó là một phần quan trọng trong bản thân mình.

Porter và Lawler (1968) nhấn mạnh rằng sự hài lòng trong công việc và cam kết có thể đồng thời tác động đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó hình thành một môi trường làm việc tích cực Trong khi đó, Meyer và Allen (1991) cho rằng sự hài lòng công việc có khả năng ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của sự gắn bó của người lao động với tổ chức.

Mô hình Tư duy 3-S của Eisenberger và Shanock (2003) mô tả sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thông qua ba yếu tố chính: sự hài lòng, cam kết và cảm giác thực hiện công việc Trong đó, sự hài lòng công việc đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ gắn bó và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến tinh thần làm việc của người lao động và gắn bó của họ với công việc cũng như tổ chức.

Ảnh hưởng của sự hài lòng nhân viên với sự gắn bó củanhânviên

Sự hài lòng của nhân viên là một chủ đề quan trọng đối với các nhà quản trị và nhà nghiên cứu, đóng vai trò thiết yếu trong lý thuyết và thực tiễn của tổ chức Các công ty thường tập trung vào việc đo lường mức độ hài lòng trong công việc để dự đoán hành vi của người lao động, bao gồm hiệu quả công việc, tỷ lệ nghỉ việc và xu hướng dừng công việc.

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, nhưng vẫn chưa có sự đồng nhất về khái niệm này Sự hài lòng trong công việc có thể được hiểu là mức độ mà hy vọng và kỳ vọng của một người được đáp ứng Theo Vroom (1964), đây là nhận thức hoặc phản ứng cảm xúc đối với các khía cạnh quan trọng của công việc Weiss (1967) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ đối với công việc, thể hiện qua nhận thức, niềm tin và hành vi của người lao động Locke (1976) định nghĩa nó là cảm giác vui vẻ từ các đánh giá công việc Bergman (1981) nhấn mạnh rằng sự hài lòng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân và tác động của tổ chức Kaliski (2001) cho rằng nó là sự hăng hái và hạnh phúc trong công việc, trong khi George & Jones (2008) mô tả nó như sự kết hợp giữa cảm xúc và niềm tin về công việc Ellickson và Logsdon (2002) chỉ ra rằng sự hài lòng là mức độ nhân viên thích công việc của mình, và trong nghiên cứu này, nó được coi là sự hài lòng của nhân viên khi thực hiện công việc và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Nhân viên thể hiện thái độ tích cực khi có mức độ hài lòng cao với công việc, trong khi những người không hài lòng thường có thái độ tiêu cực (Robbins, 1993) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự thiếu hài lòng trong công việc có thể dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công việc (Alexander, Liechtenstein & Hellmann, 1998; Jamal, 1997) Theo Smith (1992), mức độ hài lòng trong công việc có thể giảm chi phí cho tổ chức bằng cách giảm lỗi công việc, sai sót trong nhiệm vụ và sự vắng mặt.

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố quyết định hạnh phúc và khả năng giữ vững công việc của nhân viên (Ramayah, Jatan và Tadisina, 2001) Nó không chỉ giúp tổ chức hiểu rõ hơn về cảm xúc và kỳ vọng của nhân viên mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức (Wubuli, 2009) Để đạt được mục tiêu tăng trưởng, nhân viên cần cảm thấy hài lòng với công việc và môi trường làm việc của họ (Ramman, 2011) Khi đáp ứng được mong đợi của nhân viên, hiệu suất làm việc thường tăng cao, và việc này không chỉ là chiến lược của bộ phận nhân sự mà còn là phần thiết yếu của toàn bộ tổ chức (Togia, Koustelios & Tsigilis, 2004).

Rizwan, Shahzad, Sheikh, Batool, Riaz & Saddique, 2013).

Các học thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên dẫn đến giatăng mức độgắn bó

Có nhiều lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc, mỗi lý thuyết cung cấp những phương pháp khác nhau để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Sự đa dạng của các lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của "sự hài lòng trong công việc", bao gồm lý thuyết nhu cầu theo tầng lớp của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Vroom và học thuyết công bằng của Adams.

1.3.1 Học thuyết nhu cầu theo tầng lớp củaMaslow

Một trong những học thuyết nổi bật của Maslow, được phát triển vào năm 1943, là học thuyết nhu cầu theo tầng lớp Học thuyết này có ảnh hưởng lớn và được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Theo nghiên cứu của Abdullah (2011), nhu cầu theo tầng lớp của Maslow được chia thành năm tầng, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu tình yêu và thuộc về, nhu cầu được quý trọng và kính mến, cùng với nhu cầu tự thể hiện bản thân Khi một nhu cầu ở tầng thấp được đáp ứng, nhu cầu ở tầng cao hơn sẽ xuất hiện.

Để thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của họ Việc cung cấp giải pháp phù hợp sẽ giúp đáp ứng những nhu cầu này đồng thời đạt được mục tiêu tổ chức Do đó, người quản lý nên thường xuyên kiểm tra để xác định nhu cầu nào có thể góp phần vào việc nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, việc nhận diện đúng loại nhu cầu của nhân viên không phải là điều dễ dàng.

Hình 1.1 Mô hình Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, Engagement Mutiplier (1943)

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố củaHerzberg

Lý thuyết học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) nghiên cứu sự hài lòng trong công việc thông qua một nghiên cứu trên 200 kế toán và kỹ sư Herzberg xác định các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, bao gồm chính sách tổ chức, điều kiện làm việc, giám sát, mức lương, mối quan hệ giữa cá nhân và địa vị Ngược lại, những yếu tố mang lại sự hài lòng cho nhân viên bao gồm thành tựu, trách nhiệm, sự công nhận, bản chất công việc và cơ hội phát triển.

Theo Schermerhorn (1993), học thuyết hai yếu tố của Herzberg được coi là một mô hình quan trọng trong việc mở rộng kiến thức về sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc Schermerhorn nhấn mạnh rằng học thuyết này cung cấp thông tin hữu ích cho hai khía cạnh quan trọng của công việc: nội dung công việc và bối cảnh công việc Ông cũng chỉ ra rằng nhà quản trị cần nỗ lực loại bỏ những yếu tố gây bất mãn và xây dựng các yếu tố hài lòng trong nội dung công việc, nhằm tối đa hóa cơ hội cho sự hài lòng trong công việc.

Bảng 1.1 Các yếu tố nội tại và ngoại tại

Các yếu tố hài lòng (nội tại) Các yếu tố không hài lòng (ngoại tại)

Trách nhiệm Môi trường làm việc

Sự công nhận Sự giám sát

Bản thân công việc Lương thưởng

Tiến bộ Mối quan hệ của NLĐ đối vớiđồngnghiệp và cấptrên

Sự phát triển Trạng thái

Sự bảo vệ (Nguồn: Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959)

Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng động lực làm việc của nhân viên không chỉ dựa trên thực tế mà còn phụ thuộc vào những kỳ vọng về tương lai Khác với Maslow, Vroom tập trung vào kết quả hơn là nhu cầu của con người Học thuyết này bao gồm ba khái niệm cơ bản: kỳ vọng, phương tiện và giá trị, cùng với chất xúc tác và mức độ hấp dẫn Nếu nhận thức của người lao động về các khái niệm này là tích cực, động lực của họ sẽ tăng lên.

Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có sự nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả tốt hơn và có những thành tựu quan trọng, phù hợp với mục tiêu cá nhân Để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu của tổ chức cần phải gắn liền với mục tiêu cụ thể của họ Nhà quản trị cần tạo ra nhận thức cho nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong muốn Do đó, việc tạo ra sự hài lòng trong công việc hiện tại của nhân viên là rất quan trọng để nâng cao mức độ hài lòng chung của họ.

(Nguồn: Victor Harold Vroom, Work and Motivation (1964)

Học thuyết công bằng của Adams (1965) chỉ ra rằng nhân viên thường đánh giá công bằng bằng cách so sánh nỗ lực của họ với những gì họ nhận được, cũng như so sánh tỷ lệ của họ với tỷ lệ của đồng nghiệp trong tổ chức Nếu kết quả so sánh được coi là công bằng, họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu mức thù lao nhận được thấp hơn đóng góp của họ, họ có xu hướng giảm nỗ lực hoặc tìm kiếm giải pháp khác như nghỉ việc hoặc từ chức (Pattanayak, 2005) Nghiên cứu của Champagne và McAfee (1989) cũng nhấn mạnh điều này Do đó, việc áp dụng học thuyết này trong nghiên cứu cho thấy rằng một nhân viên có thể đạt được sự hài lòng khi họ cảm thấy mình được đối xử công bằng về lương, phần thưởng, đào tạo và cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

1.4 Cácnghiên cứu trước đây liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó trong côngviệc

Nghiêncứuvềviệcđánhgiámứchàilòngvà gắnbótrong côngviệc đã đượcthựchiệntrênphạmvitoàn cầu, bắtđầu từ thế kỷ20dựa theonghiêncứucủaHapproc

Mô hình đánh giá mức hài lòng trong công việc đã được phát triển từ sớm, với Bảng câu hỏi Minnesota về Hài lòng công việc (MSQ) do Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) đề xuất, bao gồm 20 yếu tố như khả năng sử dụng năng lực, thăng tiến, quyền lực, và điều kiện làm việc Smith, Kendall và Hulin (1969) đã phát triển mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI), đánh giá hài lòng công việc dựa trên năm biến số chính: tính chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, người lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập Mô hình JDI được đánh giá có nội dung tốt và đáng tin cậy, trở thành công cụ phổ biến để đo lường hài lòng công việc (Kerr, trích dẫn bởi Dung, 2005; Price, 1997) JDI và MSQ đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu về hài lòng công việc.

Trong quá khứ, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng công việc và sự gắn bó của người lao động Akbar và cộng sự (2011) cho rằng việc trao quyền và tham gia vào quá trình ra quyết định góp phần nâng cao mức độ hài lòng công việc Calisir và các tác giả (2010) nhấn mạnh rằng lương và sự khích lệ là những yếu tố quan trọng nhất Abdulla và Djebavni (2011) đề cập đến công nhận công việc và khả năng thăng tiến cũng ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, trong đó lương được xác định là yếu tố quan trọng nhất Nghiên cứu của Crossman và Abou-Zaki (2003) với 202 nhân viên ngân hàng tại Liban cho thấy lương và giám sát ảnh hưởng đến hài lòng công việc Mora và cộng sự (2009) xác định năm yếu tố quan trọng của hài lòng công việc, bao gồm nội dung công việc, khả năng áp dụng kiến thức, sự an toàn công việc, khả năng thăng tiến và lương Cuối cùng, Aiken và cộng sự (2002) chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến và lương thưởng có ảnh hưởng đáng kể đến mức hài lòng công việc trong khảo sát 43.329 y tá tại bệnh viện.

Nghiên cứu về mức hài lòng và sự gắn bó trong công việc tại Việt Nam cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận của người lao động Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng bản chất công việc, cơ hội đào tạo, quản lý, đồng nghiệp, mức lương và môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Khánh (2008) xác nhận rằng mức hài lòng của kỹ sư trong lĩnh vực công nghệ cao phụ thuộc vào trợ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc và danh tiếng công ty Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Anh (2010) tại Fresenius Kabi Bidiphar cho thấy hiệu suất công việc, quản lý, đồng nghiệp và mức thu nhập ảnh hưởng đến sự hài lòng Trần Quang Thoại (2016) cũng cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty Phát Điện 2 bị ảnh hưởng bởi điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến Phan Thị Thanh Liễu (2019) chỉ ra rằng tại Công ty Thủy sản Đà Nẵng, mức độ hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào tổ chức, lãnh đạo và thu nhập Cuối cùng, Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2021) nhấn mạnh rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức chịu ảnh hưởng từ khen thưởng, môi trường làm việc và văn hóa tổ chức.

Các giả thuyếtnghiêncứu

Hiện nay, nhiều cơ quan trong các ngành công nghiệp đang chú trọng đến việc áp dụng các chiến lược nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Wright & Davis, 2003) Sự hài lòng trong công việc được coi là yếu tố quan trọng đối với thành công của tổ chức (Buker & Dolu, 2010) Do đó, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là rất cần thiết Dưới đây là một số mối quan hệ sẽ được trình bày.

1.5.1 Mối quan hệ giữa sự trao quyền và sự hài lòng của nhânviên

Các nhà quản trị thường được cho là yếu tố cản trở sự hoàn thiện của tổ chức do không tạo được sự hài lòng cho nhân viên Mặc dù họ có quyền quyết định, nhưng có thể họ không hiểu rõ mọi vấn đề, trong khi nhân viên trực tiếp làm việc lại nắm rõ tình hình nhưng không có quyền đưa ra quyết định Giải pháp là trao quyền quyết định cho nhân viên ở một mức độ nào đó Nghiên cứu cho thấy nhân viên đều mong muốn được trao quyền trong quá trình làm việc, và việc này có ý nghĩa quan trọng đối với sự hài lòng của họ Sự trao quyền tạo ra cơ hội cho nhân viên suy nghĩ, đưa ra quyết định và hành động độc lập, đồng thời mang lại cảm giác hài lòng khi họ có thể làm điều mà họ cho là đúng và chịu trách nhiệm với công việc của mình Các quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua việc khuyến khích họ suy nghĩ và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc Sự trao quyền không chỉ là một khái niệm đơn giản, mà còn là một quá trình tăng cường cảm giác tự hiệu quả của các thành viên trong tổ chức Rõ ràng, việc trao quyền có tác động tích cực đến thái độ và hành vi của nhân viên.

Sự trao quyền cho nhân viên không chỉ nâng cao mức độ hài lòng trong công việc mà còn tạo ra tác động tích cực đến các quyết định của họ (Ugboro và Obeng, 2000) Theo He, Murrmann và Perdue (2010), việc trao quyền còn cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của nhân viên Velthouse (1990) nhấn mạnh rằng mục tiêu của việc trao quyền là phát triển năng lực cá nhân và khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định trong tổ chức Sự trao quyền tạo ra giá trị lớn cho nhân viên, giúp họ làm việc độc lập mà không cần sự can thiệp liên tục từ quản lý (Ampofo-Boateng, Merican, Jamil & Wiegand, 1997) Điều này cũng làm cho mối quan hệ giữa người ra quyết định và nhân viên trở nên gần gũi hơn, đồng thời giảm bớt thời gian thực hiện các tác vụ Những nhân viên được trao quyền thường có vai trò chủ động hơn trong tổ chức, nâng cao khả năng sáng tạo và tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức, góp phần vào sự phát triển chung Nghiên cứu của Chang, Chiu & Chen (2010) cho thấy việc trao quyền mang lại trải nghiệm công việc tích cực và dẫn đến mức độ hài lòng cao hơn cho nhân viên Dựa trên các nghiên cứu này, tôi đề xuất một giả thuyết như sau:

H1 Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

1.5.2 Mối quan hệ giữa lương và phần thưởng và sự hài lòng của nhânviên

Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là lương và phần thưởng Lương không chỉ thể hiện giá trị của nhân viên trong tổ chức mà còn là yếu tố chính để duy trì và giữ chân nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân sự có tài năng.

Mức lương rõ ràng là một yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, được thể hiện qua hợp đồng Nghiên cứu của Sousa-Poza và Sousa-Poza (2000) cho thấy lương của nhân viên là công cụ dự đoán sự hài lòng trong công việc Lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn cả nhu cầu cao hơn của nhân viên, và thường được xem như phản ánh sự đánh giá của quản lý về đóng góp của họ cho tổ chức (Luthans, 2001) Đối với hầu hết nhân viên, lương và phúc lợi là yếu tố chủ đạo để thu hút và giữ chân nhân lực.

Dựa trên quy luật cung và cầu, nguồn nhân lực liên quan đến các quy định giá riêng của tổ chức Nhân viên cần thực hiện theo quy định, trong khi người tìm việc thương lượng về chính sách lương thưởng và phúc lợi Khi đạt được thỏa thuận, nhân viên sẽ cống hiến hơn vì cảm thấy lương và phúc lợi hợp lý Tổ chức cần cập nhật xu hướng lương để giữ chân nhân viên, tránh tình trạng nghỉ việc Barrows và Watson chỉ ra rằng mức lương thấp và hạn chế thăng tiến là những yếu tố cản trở nhân viên có trình độ cao Rustagi & Dua (2012) nhấn mạnh rằng lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực trong ngành công nghiệp ô tô Nghiên cứu tại hơn 800 cơ quan cho thấy mức lương tác động lớn đến sự hài lòng trong công việc.

Nghiên cứu năm 2007 chỉ ra rằng mức độ hài lòng với công việc tăng theo mức thu nhập Hơn nữa, Jobaid, Khan, Rahman, Imran và Sarkar (2015) cũng cho rằng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, cần xem xét lại cấu trúc lương và các loại thưởng đặc thù trong các kỳ nghỉ khác nhau, điều này sẽ được nhân viên đánh giá cao.

Hệthốngkhenthưởngcũng được cho làrấtquantrọng đối vớimột tổchức(Maund,

Khen thưởng được hiểu theo nhiều cách khác nhau bởi các học giả Voydanoff (1980) chỉ ra rằng thu nhập tài chính có mối liên hệ đáng kể với sự hài lòng về công việc, bất kể vị trí nghề nghiệp Maurer (2001) nhấn mạnh rằng hệ thống khen thưởng liên quan đến sự thành công của tổ chức và là kết quả của sự hài lòng về công việc của nhân viên Đây là một trong những yếu tố chính để nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Turkyilmaz, Akman, Ozkan & Pastuszak, 2011) Nếu các công ty xây dựng hệ thống thưởng cho nhân viên, điều này sẽ tăng cường mức độ hài lòng của họ.

H2 Lương và thưởng có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên. 1.5.3 Mối quan hệ giữa đào tạo và sự hài lòng của nhânviên

Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của các tổ chức hiện nay, giúp nâng cao trình độ, khả năng làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên Theo Noe (2008), đào tạo là quá trình chuyển giao kiến thức và kỹ năng, cải thiện thái độ và hành vi của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Nghiên cứu cho thấy nhân viên được đào tạo thường hài lòng hơn với công việc của họ, trong khi những người chưa được đào tạo có xu hướng không thoải mái và có thể chuyển việc Đào tạo không chỉ tăng cường sự hài lòng mà còn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và nâng cao năng lực cá nhân Khi nhân viên được đào tạo đúng cách, họ cảm thấy tự tin hơn và gắn bó hơn với tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Do đó, mối liên hệ giữa đào tạo và sự hài lòng của nhân viên cần được nhận thức rõ để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

H3 Đào tạo có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

1.5.4 Mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và sự hài lòng của nhânviên

Người lao động không chỉ tìm kiếm nhu cầu vật chất mà còn coi công việc là cơ hội để thực hành kiến thức, tích lũy kinh nghiệm và phát triển sự nghiệp Theo nghiên cứu của Gorton và Kalaman (1985), hơn 50% phó hiệu trưởng mong muốn trở thành hiệu trưởng trong vòng năm năm Nghiên cứu của Shields và Ward (2001) cho thấy cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong khi Vroom (1982) nhấn mạnh tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến đối với sự hài lòng trong công việc Schneider, Gunnarson và Wheeler (1992) cũng chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy ít cơ hội thăng tiến thường có thái độ tiêu cực đối với công việc Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với sự hài lòng của nhân viên (Pergamit & Veum, 1999; Peterson và đồng nghiệp, 2003) Ellickson và Logsdon (2002) phát hiện cơ hội thăng tiến có tác động rõ rệt đến sự hài lòng trong công việc, và Buckingham & Coffman (1999) cho rằng đây là lý do quan trọng nhất khiến nhân viên quyết định ở lại hay rời khỏi tổ chức.

H4 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng củanhân viên.

1.5.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng và mức độ gắn bó của nhânviên

Sự gắn bó của người lao động là yếu tố quan trọng mà mọi tổ chức cần đạt được để kết nối nhân viên với mục tiêu và hoạt động của mình Khi người lao động cảm thấy gắn bó, họ sẽ chủ động, chăm chỉ và cống hiến hết mình cho tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

“Sự gắn bónhân viên trongtổchức làgì?” Trênthựctế,có nhiều cách tiếp cậntrongcácnghiêncứuvềsự gắn bó của nhânviên trongtổchức “Sựgắnbócủanhânviên trongtổchức”cóthể hiểulànhư là một sự cam kếtcủangườilaođộng với tổchứcđó,nhưngcũngcóthểhiểunhưmộtkháiniệmđộclập.

Thuật ngữ “Sự gắn bó” đề cập đến sự cống hiến và tình cảm của một người đối với một đối tượng cụ thể, có thể là một cá nhân, một nhóm người, một lý tưởng, một nhiệm vụ hoặc một nguyên tắc Sự gắn bó này thể hiện qua suy nghĩ, hành động và nỗ lực để đồng nhất các lợi ích của người gắn bó với lợi ích của đối tượng cụ thể.

Sự gắn bó của người lao động với tổ chức được định nghĩa là phản ứng cảm xúc thể hiện mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên và tổ chức, với mong muốn ở lại lâu dài (Mathieu và Zajac, 1990) Nó không chỉ là khía cạnh từ phía người lao động mà còn phản ánh sự sẵn sàng hợp tác để đạt được mục tiêu chung (Becker và cộng sự, 1995) Theo Loyalty Research Center (2004), sự gắn bó thể hiện qua cam kết của nhân viên đối với thành công của tổ chức, với niềm tin rằng làm việc tại đây là lựa chọn tốt nhất Mowday, Steers và Porter (1979) cũng nhấn mạnh rằng sự gắn bó là mong muốn tiếp tục làm việc tại tổ chức Meyer và Allen (1991) định nghĩa sự gắn bó của nhân viên như thái độ của họ đối với tổ chức Solomon (1992) cho rằng sự gắn bó thúc đẩy mong muốn cống hiến cho tổ chức Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng sự gắn bó là khi nhân viên chủ động đóng góp cho thành công của tổ chức và không có ý định tìm kiếm việc làm khác.

Nhiều nghiên cứu tại Mỹ đã chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó của họ đối với tổ chức (Brown & Peterson, 1993; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Hom & Kinicki, 2001; Martensen & Gronholdt, 2001) Cụ thể, nhân viên hài lòng với tổ chức sẽ thể hiện sự gắn bó cao và ít có ý định nghỉ việc (Guimaraes, 1997) Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, Chen (2006) khẳng định rằng sự gắn bó bắt nguồn từ sự hài lòng trong công việc Các nghiên cứu này cho thấy rằng sự gắn bó của nhân viên và sự hài lòng với công việc có tỷ lệ thuận với nhau Nếu gắn bó với công việc thấp, nhân viên sẽ ít hài lòng và tìm kiếm cơ hội khác Ngược lại, nếu nhân viên có sự gắn bó cao với tổ chức, họ sẽ tự tin hơn về công việc của mình và tạo ra tác động tích cực đến sự hài lòng của họ (Turkyilmaz và cộng sự, 2010; Soler, 1998; Chen, 2006).

Mô hìnhnghiêncứu

Dựatrêncác giảthuyếtkểtrênvà cácnghiêncứutừ các đề tài có liênquan.Môhìnhđề nghị đểnghiêncứu các yếu tố tácđộngđến sự gắn bó với công việc của nhânviênđanglàmviệctạiCôngtyVNPT-Medianhưhìnhvẽdướiđây:

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu và giảthuyết

Sự trao quyền có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên, theo các giả thuyết được nêu trong nghiên cứu.

H2: Lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

H3: Đào tạo có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

H4: Cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

H5: Sự hài lòng có ảnh hưởng tích cực lên mức độ gắn bó của nhân viên.

PHƯƠNG PHÁPNGHIÊNCỨU

Thiết kếnghiêncứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: bước đầu tiên là nghiên cứu định tính, nhằm điều chỉnh tính hợp lý của bảng câu hỏi Sau khi hoàn thiện, bảng câu hỏi sẽ được gửi đến nhân viên của công ty VNPT_Media thông qua Google Form.

Bước tiếptheo,sửdụng phươngpháp định lượngthông quathực hiệnkhảosátlàphươngthứctiếpcậnchínhcủanghiêncứunàyvới mụctiêulà kiểmtramô hình đolườngvàmôhìnhcấutrúc.Quytrình nghiêncứubao gồm các bướcnhưđượcminh họa trongHình4

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Thang đođolường

Đểđomứcđộhàilòngcủa nhânviên trongCôngtyVNPT-Media, nghiêncứusửdụngbốnbiếnsốđộclập(sựtraoquyền,lươngthưởng,đàotạovàcơhộithăngtiến )và mộtbiếnsố phụthuộc(mức độ gắnbó), cùngmộtbiếnsốtrung gian(sự hàilòng) nhưđãđềcậptrong chương2.

Tấtcả cácmục tiêunày sửdụng thangđoLikert7điểmđể đomức độ hài lòng từ"hoàntoànkhôngđồng ý" đến"hoàn toànđồngý".

Nhưđãđề cậpởtrên,cácthangđocủanghiêncứuđược thamkhảo từcáctài liệu vànghiêncứu đã đượccôngbố trước đó.Cácchỉ số cho cácbiếnsốnày được lấy từ:

- Lươngvàthưởngđược đolườngbằng 11 mục từRoberts (2005),vàMikader (2010).

- Cơhộithăngtiếnnghề nghiệpđượcđolườngbằng4mục từ Weng& Hu(2009).

Bảng 2.1 Các biến nghiên cứu và chỉ số đo lường.

Biến Lượngbi ến Biến quan sát Nguồn

3 Tôi được quyền tự chủ thực hiện những nhiệm vụ mà tôi được giao.

Tôi có quyền tự quyết trong công việc của mình.

Tôi được độc lập và tự do trong cách làm việc của bản thân.

Biến Lượngbi ến Biến quan sát Nguồn

11 Tiền lương của tôi được chi trả xứng đáng với công việc tôi đã làm.

Thu nhập của tôi cao hơn hoặc bằng những người khác trong cùng một vị trí công việc

Các khoản phát sinh từ việc làm thêm ngoài giờ được chi trả.

Việc quyết định tăng lương được thực hiện một cách côngbằng.

Khen thưởng được đánh giá một cách đúng đắn (khen thưởng đúng người, đúng việc).

Khen thưởng phù hợp với nỗ lực làm việc của tôi.

Tôi hài lòng với chất lượng của việc khen thưởng.

Tôi luôn nỗ lực làm việc để đạt được khen thưởng.

Nhân viên thường làm việc nhóm với nhau nhiều hơn để đạt được khen thưởng.

Khen thưởng ảnh hưởng tích cực đến bầu không khí làm việc.

Khen thưởng thúc đẩy tôi thực hiện công việc tốt hơn.

Roberts(20 05); and Mikander (2010) Đào tạo

4 Tôi được đào tạo một cách đầy đủ để thực hiện công việc của mình một cách hiệuquả.

Tôi được đào tạo về các kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng công việc.

Phần lớn việc đào tạo tại công ty của tôi chú trọng đến chất lượng công việc.

Tôi được đào tạo về thảo luận nhóm và kỹ năng

Biến Lượngbi ến Biến quan sát Nguồn giao tiếp.

Cơ hộithăn g tiến nghề nghiệp

4 Tôi thấy tốc độ thăng tiến sự nghiệp của tôi tại công ty hiện tại khá nhanh.

Tôi thấy khả năng được thăng chức trong công ty hiện tại của tôi là rất cao.

Tôi thấy vị trí hiện tại của mình là phù hợp so với các công ty trước đây.

Tôi thấy sự phát triển nghề nghiệp của tôi là nhanh hơn so với các đồng nghiệp của mình.

4 Tôi sẽ giới thiệu công ty này đến bạn tôi nếu anh/cô ấy đang kiếm việc làm

Bản thân tôi cảm thấy hài lòng khi tôi hoàn thành tốt côngviệc.

Tôi tự hào khi nói với mọi người rằng tôi là nhân viên của công ty này.

4 Tôi luôn nỗ lực hơn cả sự mong đợi của công ty để giúp công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Tôi có kế hoạch gắn bó sự nghiệp lâu dài với công ty này.

Tôi quan tâm đến sự tồn tại của công ty này.

Tôi gắn bó tuyệt đối với công ty này.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)

Phương pháplấy mẫu

Khảo sát được thực hiện trên 170 nhân viên tại Công ty VNPT-Media nhằm đánh giá mức độ hài lòng của họ Người tham gia cần hiểu rõ về cảm nhận của mình khi tham gia khảo sát Phương pháp chọn mẫu là không ngẫu nhiên và sử dụng mẫu thuận tiện Tham gia khảo sát, người dùng sẽ điền thông tin cá nhân trong bảng câu hỏi, bao gồm giới tính (nam hoặc nữ), độ tuổi (dưới 30 đến trên 50 tuổi), vị trí công việc (lãnh đạo, phó lãnh đạo, viên chức và nhân viên hợp đồng), trình độ học vấn (từ tốt nghiệp trung học đến sau đại học), và thâm niên làm việc trong tổ chức.

Kích thước mẫu là yếu tố quan trọng trong việc thu thập thông tin và thiết lập mô hình nghiên cứu (Kumar, 2005) Đối với các nghiên cứu phức tạp, cần có kích thước mẫu lớn hơn để đảm bảo độ chính xác cao hơn cho kết quả Theo Hair, Black, Babin & Anderson (2009), kích thước mẫu tối thiểu nên bằng hoặc lớn hơn 5 lần số lượng biến, nhưng không ít hơn 100 Trong nghiên cứu này, với mô hình có sáu yếu tố và mười mục, kích thước mẫu cần thiết phải từ 30 đến 50 mẫu quan sát.

Tác giả dự đoán rằng trong quá trình phân phát bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, sẽ có những bảng câu hỏi không hợp lệ, vì vậy đã quyết định lấy tổng cộng 170 bảng câu hỏi, lớn hơn kích thước mẫu cần thiết khoảng 20 bảng Để tiết kiệm thời gian và đảm bảo dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu không ngẫu nhiên tiện lợi, nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự tiện lợi và khả năng tiếp cận dễ dàng với đối tượng Nếu người phỏng vấn không đồng ý, tác giả có thể chuyển sang các đối tượng khác.

Thiết kế bảngcâu hỏi

Bảng câu hỏi là công cụ quan trọng trong nghiên cứu, giúp thu thập thông tin từ các đối tượng để làm rõ các khái niệm thông qua khảo sát Nó đóng vai trò thiết yếu trong việc tương tác giữa nhà nghiên cứu và đối tượng, đảm bảo quá trình thu thập dữ liệu hiệu quả và chính xác.

Quy trình thu thập dữ liệu và thực hiệnnghiêncứu

Quá trình thu thập dữ liệu trong nghiên cứu tại Công ty VNPT-Media sẽ được tiến hành qua hai giai đoạn: giai đoạn định tính và giai đoạn định lượng Trong giai đoạn định tính, tác giả sẽ sử dụng bảng hỏi để phỏng vấn nhân viên trong hai tuần nhằm kiểm tra sự hiểu biết của họ về thang đo Tác giả cũng muốn đảm bảo rằng các câu hỏi cuối cùng sẽ rõ ràng và có giá trị trong việc đo lường các biến quan sát Quy trình khảo sát bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu nghiên cứu và thông tin cần thu thập Tác giả sẽ tìm hiểu tính thích hợp của các thang đo cho việc thực hiện nghiên cứu, và ý kiến từ những người được phỏng vấn sẽ được xem xét để điều chỉnh thang đo cho phù hợp Cuộc khảo sát sẽ sử dụng bảng câu hỏi với thang đo Likert 7 điểm và được gửi dưới dạng Google Form, dự kiến quá trình thu thập dữ liệu sẽ kéo dài từ hai tuần đến một tháng.

Phương pháp phân tíchdữliệu

Bài viết này trình bày quá trình nghiên cứu với 170 bảng câu hỏi được điền đầy đủ, sử dụng công cụ Amos 20 để kiểm tra mô hình Đầu tiên, hệ số alpha của Cronbach được áp dụng để đánh giá độ tin cậy cho từng thành phần đo lường Tính hội tụ và tính phân biệt của dữ liệu cũng được xem xét, loại bỏ những mục không phù hợp nếu cần thiết (Cronbach alpha > 0.6) Tiếp theo, tác giả sử dụng Amos 20 cho phân tích yếu tố khẳng định (CFA) và mô hình phương trình cấu trúc (SEM) nhằm nâng cao giá trị của mô hình Kết quả CFA cho thấy mô hình phù hợp nếu CMIN/DF nhỏ hơn 3, giá trị p lớn hơn 5%, và các chỉ số GFI, RFI, CFI lớn hơn 0.9, cùng với RMSEA nhỏ hơn 0.1 Dựa trên độ tin cậy hợp thành (CR), tác giả đánh giá độ tin cậy của thang đo và sử dụng trung bình sai trích xuất (AVE) để xác định tính hội tụ và mối tương quan giữa các mục, từ đó kiểm tra mô hình giả thuyết thông qua SEM.

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢNGHIÊNCỨU

Giới thiệu công tyVNPT-Media

Tổng công ty Truyền thông VNPT-Media, được thành lập theo Quyết định số 89/QĐ-VNPT-HĐTV - TCCB ngày 08 tháng 05 năm 2015, hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển và kinh doanh dịch vụ truyền hình, truyền thông đa phương tiện, dịch vụ giá trị gia tăng và công nghệ thông tin VNPT-Media có 4 công ty trực thuộc và đặt mục tiêu xây dựng một hệ sinh thái tích hợp các dịch vụ đa phương tiện trên nền tảng công nghệ và Internet lớn nhất Việt Nam, nhằm mang sản phẩm-dịch vụ đến với thị trường quốc tế.

Tổ chứcnghiêncứu,phát triển,sảnxuất,kinhdoanhcác sản phẩm dịchvụphần mềm, dịchvụnộidung, giátrị giatăng, truyền thông, truyền hình;

Quản lý và thực hiện hoạt động truyền hình, cung cấp chương trình thuê bao;

Thựchiệncáchoạtđộngxuấtbảnsách,ấnphẩmđịnhkỳ;hoạtđộngđiệnảnh,sảnxuất chương trìnhtruyềnhình,ghi âmvàxuấtbảnâmnhạc;hoạt động sản xuất phimđiện ảnh,phimvideovàchương trình truyềnhình

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty VNPT – Media

(Nguồn: https://vnptmedia.vn/gioi-thieu/mo-hinh-to-chuc/)

Hiện VNPT-Mediacó gần 800 nhânsựlàm việc tại3thànhphố lớn củacảnước:HàNội,ĐàNẵngvàthànhphốHồChíMinh, trongđó20%nhânsựđược tậptrungchomảngnghiêncứupháttriển. Đội ngũnhânsựcủaVNPT-Mediađượcđánhgiálà cótrìnhđộchuyênmôn vữngvàng,năngđộngvàtâmhuyếtvớiđịnhhướngphát triểncủaTổngcôngtyvàcủa Tập đoànBưuchínhViễnthông Việt Nam.95%CBCNV VNPT-

Thống kêmôtả

Dữ liệu được thu thập và phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS, nhằm cung cấp thông tin chung về người tham gia nghiên cứu Tổng số người tham gia là 170, và kết quả thống kê mô tả được tóm tắt trong các bảng dưới đây.

Bảng 3.1 Thống kê mô tả của người tham gia khảo sát Đặc điểm Yếu tố Tần số Tỉ lệ

Nữ 88 51.76% Độ tuổi Dưới 30 tuổi 36 21.18%

Trình độ học vấn Sau đại học 6 3.53% Đại học 41 24.12%

Thâm niên công tác Dưới 1 năm 9 5.29%

Vị trí việc làm Trưởng đơn vị 6 3.53%

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Tỷlệgiớitínhđượcbáocáo là 88(51,8%)nữvà82(48,2%)nam vànhómtuổi có tỷ lệ21,2%, 48,2%, 19,4%và11,2% tươngứng chonhómdưới30tuổi,31-40 tuổi,

Hầuhết ngườithamgianghiêncứucótrìnhđộgiáo dụccao.Hơnmộtnửasốngười thamgiacóbằng Cửnhân, chiếm67,1%trongtổngsốmẫu Những người tham giacóbằngTrunghọc, Cao đẳng và Sau đại họcchiếmlầnlượt 3,5%, 24,1%và5,3%.

Theo thống kê về thâm niên làm việc tại tổ chức, nhóm lao động có thời gian làm việc từ 4 đến 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 42,4% Tiếp theo là nhóm lao động làm việc từ 1 đến 3 năm với 27,6% Nhóm lao động có thâm niên trên 10 năm chiếm 24,7%, trong khi nhóm làm việc dưới 1 năm chỉ chiếm 5,3%.

Vị trí công việc đượcnghiêncứutrongbanhóm.Hầu hết người thamgiađến từnhóm Chuyên viênvới58,2%.Ở vịtríthứ hai,nhóm nhân viênhợpđồng chiếm 27,1%sốngườithamgia.Tiếptheolà11,2%ởvịtríPhótrưởngđơnvị.Phầncuốicùngvớitỷlệth ấpnhất(2,9%)lànhómngườithamgiatừVịtrílãnhđạohayTrưởngđơnvị.

Trong khảo sát về sự trao quyền, ba mục STQ1, STQ2 và STQ3 cho thấy hầu hết người tham gia đồng tình với sự độc lập trong cách thức làm việc của họ Cụ thể, mục 1 liên quan đến sự độc lập trong quá trình làm việc của nhân viên đạt giá trị trung bình cao nhất (M=5,42) và tỷ lệ đồng tình cao nhất (20,59%), không có sự phản đối nào được ghi nhận (0%).

Bảng 3.2 Thống kê mô tả về Sự traoquyền

Giátr ị trungb ình Độl ệch chuẩn

Khôngc ó ý kiến Đồng ý một chút

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Bảng 3.3 Thống kê mô tả cho Lương và Phần thưởng.

Giá trị trung bình Độl ệch chuẩn

Không có ý kiến Đồng ý một chút

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Với giá trị trung bình cao nhất M=5,69, tổ chức đang tập trung vào việc đào tạo nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, có 28,82% và 1,18% người tham gia khảo sát không có ý kiến và hoàn toàn không đồng ý với việc được đào tạo về thảo luận nhóm và kỹ năng giao tiếp trong tổ chức này, cho thấy rằng những kỹ năng này chưa được nhấn mạnh đầy đủ.

Bảng 3.4 Thống kê mô tả về Đào tạo

Giá trị trung bình Độl ệch chuẩn

Không có ý kiến Đồng ý một chút

Hoàn toàn đồng ý ĐT1 0 0 5 31 57 53 24 5.35 1.029 ĐT2 0 1 3 35 57 46 28 5.34 1.072 ĐT3 1 2 7 26 30 40 64 5.69 1.337 ĐT4 2 5 15 49 43 39 17 4.83 1.306

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

3.2.2.4 Cơ hội thăng tiến trong sựnghiệp

Trong nghiên cứu về cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, có bốn mục liên quan đến vị trí và cơ hội thăng chức của người tham gia khảo sát Nhân viên thể hiện sự quan tâm đến vị trí hiện tại trong tổ chức so với các tổ chức khác, với điểm số M=4.06 Tuy nhiên, chỉ có 2,94% hoàn toàn hài lòng với vị trí hiện tại của mình Hơn nữa, khi được hỏi về tốc độ thăng chức nhanh trong tổ chức, có 18,24% người tham gia không đồng ý với điều này.

Bảng 3.5 Thống kê mô tả Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Giá trị trung bình Độl ệch chuẩn

Khôngc ó ý kiến Đồng ý một chút

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Sự hài lòng là yếu tố trung gian trong nghiên cứu này, với bốn câu khẳng định phản ánh thái độ của nhân viên đối với tổ chức Đặc biệt, hơn 50% người tham gia khảo sát cảm thấy tự hào về bản thân khi hoàn thành công việc tốt, với giá trị trung bình cao nhất đạt 6.11 Tỉ lệ không đồng tình trong các yếu tố HL1, HL2, HL3 và HL4 tương đối thấp.

Bảng 3.6 Thống kê mô tả cho Sự hài lòng

Giá trị trung bình Độl ệch chuẩn

Không có ý kiến Đồng ý một chút

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Sự gắn bó là một biến phụ thuộc quan trọng trong nghiên cứu, với bốn mục tiêu để đo lường mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Nhân viên có xu hướng nỗ lực hơn mong đợi để đóng góp vào thành công của tổ chức, điều này được minh họa qua giá trị trung bình cao nhất của GB1 (M=6.03) Tỷ lệ không đồng tình của những nhân sự tham gia khảo sát cũng tương đối thấp.

Bảng 3.7 Thống kê mô tả cho sự gắn bó

Giá trị trung bình Độl ệch chuẩn

Không có ý kiến Đồng ý một chút

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Kiểm tra Độtincậy

Phân tích độ tin cậy được thực hiện thông qua chỉ số Cronbach's α, với mức tối thiểu đề xuất là trên 0.6 theo Molina, Montes và Ruiz-Moreno (2007) Kết quả cho thấy các yếu tố đều vượt qua ngưỡng yêu cầu, với hệ số α Cronbach của "Sự trao quyền" là 0.816, "Lương thưởng" là 0.923, "Đào tạo" là 0.789, "Cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp" là 0.880, "Sự hài lòng" là 0.829 và "Mức độ gắn bó" là 0.891 Tuy nhiên, mục SR1 và SR2 của "Lương và phần thưởng" không đạt mức tương quan cần thiết (>0.4), với SR1 là 0.089 và SR2 là 0.135, dẫn đến việc các mục này bị loại bỏ khỏi phân tích tiếp theo Các yếu tố trong nghiên cứu đạt được sự chấp nhận về độ tin cậy.

Bảng 3.8 Tính hội tụ và tính phân biệt của các khái niệm mô hình

Yếu Tố Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng

Tiêu chuẩn (Cronbach’s α, CR, AVE)

CR = 0.799 AVE= 0.501 ĐT2 0.668 ĐT3 0.599 ĐT4 0.534

Yếu Tố Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng

Tiêu chuẩn (Cronbach’s α, CR, AVE)

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Giá trị phân biệt được đánh giá qua hai phương pháp: tương quan giữa các yếu tố (r) và căn bậc hai của AVE cho mỗi yếu tố so với sự tương quan với các yếu tố khác trong mô hình phân tích Tương quan giữa các yếu tố thể hiện trong Bảng 4.8 cho thấy tất cả các yếu tố đều phù hợp Theo Chin (1998), nếu căn bậc hai của AVE cho mỗi yếu tố lớn hơn tương quan giữa yếu tố đó và bất kỳ yếu tố nào khác trong mô hình, thì khả năng phân biệt sẽ được xác nhận Bảng 10 cho thấy tất cả các khái niệm trong mô hình đều đáp ứng tiêu chí này Căn bậc hai của AVE lớn hơn các tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau, với hệ số tương quan nằm dưới đường chéo in đậm, và giá trị MSV nhỏ hơn AVE, do đó tính phân biệt được đảm bảo.

Dựatrênkết quảtrên, tính đángtincậyvà tính hiệu quảtrong nghiêncứunàylàchấp nhận được.

Bảng 3.9 Tương quan giữa các khái niệm (r)

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Bảng 3.10 Tương quan giữa các yếu tố

CR AVE MSV MaxR(H) LT GB CHTT HL DT STQ

(Căn bậc hai của AVE trên đường chéo và in đậm)(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Phân tích nhân tố khẳngđịnh(CFA)

Hình 3.2 Mô hình đo lường cuối cùng

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

Căn cứ vào mô hình CFA với các chỉ số ở trên để so sánh tiêu chuẩn thỏa mãn CFA như bảng sau

Bảng 3.11 Quy tắc đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc

Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (Giá trị CMIN/df ở bảng output khi chạy

CMIN/df < 3: phù hợp tốt ; < 5 chấp nhận được với cỡ mẫu lớn hơn 350

Root mean squared error of approximation

RMSEA < 0,08: phù hợp RMSEA > 0,1: ít phù hợp TLI - Tucker & Lewis index 0 < TLI < 1

TLI ≈ 1: phù hợp tốt Comparative fit index (CFI) 0 < CFI < 1

CFI ≈ 1: phù hợp tốt (Nguồn: Byrne, 2001, Arbuckle 2006)

Về GFI > 0.8 và < 0.9 dựa trên giải thích dưới đây

Mộtsốđề tàido sựgiớihạnvề cỡ mẫu nên trị số GFI khó đạt được mức 0.9 bởichỉsốnàyphụthuộcrấtnhiềuvàosốthangđo,sốbiếnquansátvàcỡmẫu.Chínhvìsự phụthuộcđángkểbởisốlượngbiếnquansát,sốlượngcấutrúcnhóm,cỡmẫumàGFItrởlênítđư ợc đưa vàođánhgiáđộphù hợpmôhình trongnhữngnămgần đây, thậmchílàđượckhuyếncáokhôngnênsửdụng(Kline,2005;Sharmavàcộngsự,2005).

Nếubạn bắt buộc phảiđánhgiá chỉsốnàytrongbàiluận,nhưng ngưỡng của nó dưới0.9,bạn cóthểchấpnhậnngưỡng0.8theo2công trình nghiêncứucủaBaumgartnerandHomburg (1995)và củaDoll, Xia,andTorkzadeh (1994).

Mô hình phương trình cấutrúc(SEM)

Kết quả phân tíchmô hình SEM chothấymốiquanhệ CHTT > HLcó hệ sốP- valuelà0.703 Nghĩalà mối quan hệnày khôngcó ýnghĩathống kê.GỉathuyếtCHTT

Các mối quan hệ còn lại đều có P - Value (Chú thích *** là nhỏ hơn 0,01) đều nhỏ hơn 0,05 nên các giả thuyết này đều được chấp nhân.

Bêncạnhđóhế sốhồi quy chưa chuẩn hóa của các yếutốđềumang dấu dươngnênđều tácđộngtheo hướngcùngchiều.

Bảng 3.12 Đường kết cấu phi tiêu chuẩn

Giả thuyết nghiên cứu Kết quả thử nghiệm Est.(se) p- value

H1 Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên Chấp nhận 0.272 0.004

H2 Lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên Chấp nhận 0.169 0.022

H3 Đào tạo có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên Chấp nhận 0.388 ***

Cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp có ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của nhân viên.

H5 Sự hài lòng có ảnh hưởng tích cực lên mức độ gắn bó của nhân viên Chấp nhận 0.335 ***

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023) χ2[339] = 507.468; P = 000; CMIN/df = 1.497; CFI = 0.934; RMSEA = 0.054

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2023)

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả,2023)

Hình 3.3 Kết quả cấu trúc (ước tính chuẩnhóa)

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả,2023)Dựatrêncác kết quảphântíchtrên,môhìnhcuối cùng củanghiêncứunàyđượchiển thị như sau:

Hình 3.4 Mô hình cuối cùng của nghiên cứu

Thảo luận về kết quảnghiêncứu

Kếtquảnghiêncứu đãxácnhận bốn giảthuyếtđượcđềxuất với giátrịtrọngsốhồiquylàdươngvà cóýnghĩa(p