Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên .

TỔNG QUAN

Lý do chọn đề tài

1.1.1 Xuất phát từ thực tiễn

Bắt nạt tại nơi làm việc (workplace bullying) vốn trước đây là một chủ đề cấm kỵ trong đời sống tổ chức, giờ đây đã trở thành một nguyên nhân gây căng thẳng xã hội được công nhận trong cả nghiên cứu và pháp luật Các nghiên cứu đã chứng minh rằng bắt nạt tại nơi làm việc phổ biến trên toàn thế giới, với mức độ phổ biến rộng rãi và rõ rệt ở các quốc gia trên toàn cầu Bắt nạt tại nơi làm việc đang nhận được sự chú ý ngày càng tăng trong các nghiên cứu về tổ chức (Ågotnes và cộng sự, 2018).

Nghiên cứu về bắt nạt nơi làm việc đã xuất hiện từ các cuộc điều tra ở Scandinavia về bắt nạt ở trường học vào cuối những năm 1980, sau đó mở rộng để bao gồm bắt nạt tại nơi làm việc Leymann

(1990), một bác sĩ và bác sĩ tâm thần người Đức, được coi là người tiên phong trong lĩnh vực này Theo nghiên cứu ở Scandinavia, bắt nạt và quấy rối tại nơi làm việc là một vấn đề nghiêm trọng Ít nhất 5% dân số lao động tại đây bị bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự, 1994) Các nghiên cứu của Phần Lan và Anh đã tiết lộ tỷ lệ xuất hiện cao hơn với khoảng 10% (Vartia, 1996) Leymann (1990) thậm chí còn tìm thấy có khoảng 100-300 công nhân tự tử do bị bắt nạt và quấy rối tại nơi làm việc ở Thụy Điển Khảo sát Northwest National Life Insurance năm 1993 tại Mỹ cho thấy cứ 4 nhân viên sẽ có 1 người bị quấy rồi, đe dọa hoặc tấn công trong công việc Một cuộc khảo sát quốc gia với hơn

2.500 nhân viên tại Hoa Kỳ thấy rằng 6% nhân viên đã từng trải qua bạo lực tại nơi làm việc và 41,4% trải qua sự gây hấn tâm lý tại nơi làm việc trong 12 tháng trước đó (Schat và cộng sự, 2006) Trong cuộc khảo sát qua điện thoại với các công nhân ở Mỹ về trải nghiệm bị quấy rối và phân biệt đối xử tại nơi làm việc, Rospenda và cộng sự (2006) cho biết có 63% số người được hỏi chỉ ra ít nhất một hoặc nhiều lần bị quấy rối trong 12 tháng trước nghiên cứu Hơn 75% nam nhân viên tham gia vào một số hình thức hành vi gây hấn tâm lý đối với đồng nghiệp của họ (Greenberg và Barling, 1999; Glomb, 2002) Viện nghiên cứu về vấn đề bắt nạt tại nơi làm việc (Workplace Bullying Institute-WBI) đã thực hiện một cuộc khảo sát khám phá hiện tượng bắt nạt ở Hoa Kỳ và có 48,6 triệu nhân viên Hoa Kỳ đã bị ảnh hưởng trực tiếp bởi bắt nạt, trong khi 79,3 triệu nhân viên cho biết họ bị ảnh hưởng bởi bắt nạt tại nơi làm việc một cách trực tiếp, gián tiếp hoặc một cách nào đó (Namie, 2021) Các nghiên cứu trước đây về bắt nạt cũng đã tiết lộ tỷ lệ nạn nhân xấp xỉ nhau giữa nam và nữ (Einarsen và Skogstad, 1996; Vartia, 1996) Bất kể hình thức của nó, bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề phổ biến ảnh hưởng đến ít nhất 14% lực lượng lao động toàn cầu (Nielsen và cộng sự, 2010).

Sự phổ biến của bắt nạt tại nơi làm việc gây bất lợi đến mức các khoản chi liên quan đến việc đối phó với tác hại của bắt nạt trong các tổ chức được ước tính là từ 17 đến 36 tỷ đô la mỗi năm (Naseer và cộng sự, 2018) và hàng triệu đô la cho các chi phí về sức khỏe (Liang và cộng sự, 2020) Với tính chất nguy hại và ngày càng gia tăng nhanh chóng của bắt nạt, Tổ chức Y tế thế giới đã xếp nó vào danh sách các hiểm họa cộng đồng lớn cần được quan tâm và hành động ngay lập tức (Spence và Nosko, 2015). Không chỉ gây tổn thất cho các quốc gia và tổ chức, bắt nạt tại nơi làm việc làm hao mòn về mặt thể chất và tinh thần của người bị bắt nạt (Einarsen và Skogstad, 1996) Quá trình leo thang của các hành vi bắt nạt từ các hành vi gián tiếp và tinh vi, đến các hành vi gây hấn tâm lý trực tiếp hơn, đến bạo lực tâm lý và thể xác nghiêm trọng (Glomb và Miner, 2002) Nạn nhân bị bắt nạt ở nơi làm việc dai dẳng thường tạo ra phản ứng cảm xúc nghiêm trọng kéo dài có thể dẫn đến các rối loạn tâm thần sau đó (Matthiesen vàEinarsen, 2001), như lo lắng và trầm cảm (Gullander và cộng sự, 2014; Matthiesen và Einarsen, 2010).Theo mô tả của Tổ chức Y tế thế giới năm 2015, bắt nạt tại nơi làm việc là một hiện tượng toàn cầu, được xác định là một yếu tố gây căng thẳng xã hội nghiêm trọng có tác động nghiêm trọng đến sức khỏe tâm thần của nhân viên (ví dụ: kiệt sức; Raja và cộng sự, 2018) và năng suất của tổ chức (ví dụ: vắng mặt; Bowling và Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012) Đối với tổ chức, bắt nạt tại nơi làm việc làm tăng ý định rời đi của nhân viên (Djurkovic và cộng sự, 2008) và giảm mức độ gắn bó với công việc (Einarsen và cộng sự,

2018) Các mục tiêu bị bắt nạt coi tình hình bắt nạt ngày càng gia tăng là mối đe dọa nghiêm trọng đối với công việc của họ Bắt nạt tại nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm về sự thiếu an toàn trong công việc của nhân viên nếu không được xử lý một cách đơn giản, vì những nhân viên bị bắt nạt có thể bắt đầu xem xét rời bỏ công việc của họ (Park và Ono, 2016) Do đó, bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề quan trọng của tổ chức với hậu quả tiêu cực ở nơi làm việc.

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc có thể xuất hiện nhiều bộ phận trong tổ chức, tuy nhiên có đến 65% thủ phạm đi bắt nạt ở nơi làm việc là những người giữ chức vụ điều hành, quản lý, trong khi đó chỉ có 35% những thủ phạm của bắt nạt là những người đồng nghiệp ngang hàng trong cơ quan, thậm chí có cả nhân viên dưới cấp (Namie, 2021) Các nhà nghiên cứu khác đã ước tính rằng khoảng hai phần ba trong số các mục tiêu là phụ nữ, trong khi đó 50% - 80% thủ phạm là người quản lý, và thường là nam giới (Matthiesen và Einarsen, 2007) Như vậy, bắt nạt có thể bắt nguồn từ bất kỳ mắc xích nào trong sơ đồ tổ chức và nó tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng phổ biến nhất là các hình thức bắt nạt từ cấp lãnh đạo hay quản lý của tổ chức đối với nhân viên Để giảm thiểu các tác hại tiêu cực mà hành vi bắt nạt tại nơi làm việc có thể gây ra, các nhà quản lý, chuyên gia tư vấn và nhân viên nhân sự cần hiểu vai trò thực sự của các đặc điểm tính cách để tránh mắc phải lỗi phân bổ cơ bản có thể khiến họ đánh giá quá cao vai trò của những đặc điểm này trong quá trình bắt nạt khi xử lý các trường hợp thực tế (Nielsen và cộng sự, 2017) Tương tự như vậy, các nhà tâm lý học, cố vấn và thậm chí cả bác sĩ gia đình, cần thông tin về vai trò của các đặc điểm của tính cách khi tham gia vào việc điều trị và phục hồi cho các mục tiêu Về phương pháp luận, ngoài các nguyên nhân chính đáng khác của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc chẳng hạn như đặc điểm công việc và lãnh đạo, các nhà nghiên cứu cho rằng cần các nghiên cứu để kiểm soát mức độ của các khuynh hướng tính cách (Samsudin và cộng sự, 2020).

Cuối cùng, Van de Vliert và cộng sự (2013) phát hiện ra rằng nhân viên ở các quốc gia nghèo hơn với khí hậu khắc nghiệt hơn, chẳng hạn như mùa đông rất lạnh và / hoặc mùa hè rất ấm áp cho biết mức độ quấy rối tại nơi làm việc cao hơn so với nhân viên sống ở các vùng khí hậu ôn hòa Do đó, vị trí địa lý hay nói một cách tổng quát hơn là bối cảnh nghiên cứu tạo nên sự khác biệt đối với các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự, 2021) Thực vậy, mức độ bắt nạt tại nơi làm việc thay đổi tùy theo cách đo lường và địa điểm nghiên cứu Chẳng hạn, các nghiên cứu cho thấy số người lao động đã trải qua việc bị bắt nạt tại nơi làm việc tại một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của họ có tỷ lệ khác nhau như 25-30% ở Mỹ (Keashly và Jagatic, 2011; Lutgen- Sandvik và cộng sự, 2007), 15% ở Anh (Rayner và cộng sự, 2001), 8,6% ở Na Uy (Einarsen và Skogstad, 1996), 3,5% ở Thụy Điển (Leymann, 1996) Trong khi đó ở châu Á thì tỷ lệ này còn cao hơn Ahmad và cộng sự (2017) tiết lộ rằng có gần một nửa số nhân viên làm việc trong các trường đại học ở Nam Á thường xuyên bị bắt nạt tại nơi làm việc dưới nhiều hình thức khác nhau như: lạm dụng giám sát công việc, không công nhận các đóng góp trong công việc, cố ý che giấu thông tin quan trọng hoặc các nguồn lực hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ hoặc không tín nhiệm khi làm việc Nghiên cứu của Samsudin và cộng sự (2018) cũng báo cáo một tỷ lệ bắt nạt dao động từ 30% đến 95% đối với các bác sĩ mới ra trường tại nghiên cứu ở Malaysia Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc tại Jordan cũng cho tỷ lệ bắt nạt xấp xỉ 40% đối với nhân viên (D’Cruz và cộng sự, 2021).

Có thể thấy, bắt nạt tại nơi làm việc đã trở thành vấn đề trên toàn cầu và một số quốc gia khác ở châu Á như Hàn Quốc, Nhật Bản đã có nhưng bộ luật riêng để định nghĩa và đưa ra những chế tài cụ thể để hạn chế hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Tại Việt Nam, các hành vi bắt nạt được nghiên cứu nhiều ở bối cảnh nghiên cứu là trường học và đối tượng bị bắt nạt là các học sinh, học viên Các nghiên cứu gần đây ở các tổ chức khu vực công tại Việt Nam cho thấy có hơn 50% người làm việc tự báo cáo rằng mình đã từng là nạn nhân của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, trong đó có từ 16% - 24% những người tham gia nghiên cứu cho rằng mình là nạn nhân trong vòng 6 tháng đến thời điểm được phỏng vấn (Nguyen và cộng sự, 2019;2020) Về mặt pháp luật ở nước ta, các hành vi quấy rối tình dục, ngược đãi hoặc phân biệt đối xử đối với người lao động cũng đã được quan tâm bắt đầu từ Bộ luật Lao động năm 2012 và sau đó được quy định mở rộng hơn hơn ở Bộ luật Lao động sửa đổi năm 2019 Các hành vi này có thể bị phạt hành chính và xử lý vi phạm hình sự nếu được kết tội Tuy nhiên, hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nhìn chung vẫn chưa được quan tâm một cách đúng mức Ở Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước ra đời và phát triển, cùng với sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài để hoạt động tạo nên nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, môi trường làm việc khác nhau cùng với sự dồi dào lực lượng lao động trong và ngoài nước Việc trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc tạo nên tâm lý và cảm giác thiếu an toàn cho người lao động Trong khi đó, ngày càng nhiều những lời kêu gọi doanh nghiệp phải có nhiều hơn các trách nhiệm xã hội Do đó những vấn đề liên quan đến sức khoẻ và an toàn tại nơi làm việc cũng đang dần được xem là quyền lợi cơ bản của người lao động và là một thành phần thiết yếu của các hoạt động công dân có trách nhiệm Do đó, bắt nạt tại nơi làm việc được công nhận là một vấn đề gây ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc, sự gắn kết của người lao động, sức khoẻ, năng suất, chất lượng cũng như danh tiếng đối với doanh nghiệp Từ các lý do thực tiễn được nêu trên, đề tài “Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc: nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên” được chọn để nghiên cứu cho luận án.

1.1.2 Xuất phát từ lý thuyết

Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc tồn tại chủ yếu được tiến hành ở các nước phương Tây(Francioli và cộng sự, 2015; Nielsen, 2013), nơi các nền văn hóa mang tính cá nhân và có khoảng cách quyền lực thấp (Hofstede, 1980) và khác biệt nhiều so với các nước phương Đông Các nhà nghiên cứu đã thảo luận rằng ước tính về tỷ lệ tiếp xúc và bắt nạt tại nơi làm việc rất khác nhau giữa các quốc gia (León- Pérez và cộng sự, 2021) Trong khi một số khác biệt này là do phương pháp nghiên cứu (kỹ thuật đo lường; Nielsen và cộng sự, 2010), hành vi phản ứng và các đặc điểm khác nhau của quốc gia cũng có thể là các yếu tố rủi ro của sự xuất hiện của nơi làm việc bắt nạt (León-Pérez và cộng sự, 2021) Theo Aquino và Thau (2009) thì các nghiên cứu được thực hiện ở các nền văn hóa khác nhau không chỉ mang lại sự khái quát hóa lớn hơn về khuôn khổ lý thuyết mà còn có ý nghĩa đối với thực tiễn quản lý quốc tế được cải thiện Nghiên cứu tổng hợp của D’cruz và cộng sự (2021) cho thấy rằng Việt Nam là một trong các quốc gia có ít nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc, với chỉ khoảng gần 5 nghiên cứu Do đó việc chọn Việt Nam là bối cảnh nghiên cứu là phù hợp Các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc mới chỉ được chú ý đến từ các nghiên cứu của

Nguyen và cộng sự (2017, 2018, 2019 và 2020) ở các tổ chức khu vực công ở Việt Nam Mặc dù bắt nạt đã được báo cáo là cao hơn trong các lĩnh vực xã hội và y tế, quản lý nhà nước và giáo dục (ví dụ: khu vực công; Zapf và cộng sự, 2020), nhưng các nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng nó cũng xuất hiện ở nhiều tổ chức khác nhau (Einarsen và cộng sự, 2007; Rayner và cộng sự, 2001) Do đó, việc nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp tại Việt Nam mang nhiều đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn.

Trước những hậu quả tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc, nhiều nhà nghiên cứu đã rất nỗ lực để xác định các yếu tố quyết định nó Thường không có một nguyên nhân nào gây ra bắt nạt tại nơi làm việc, mà là một tập hợp các yếu tố có thể tạo điều kiện hoặc thúc đẩy hành vi lạm dụng đó (Zapf, 1999) Các nhà nghiên cứu đã xem xét sự xuất hiện của bắt nạt từ hai quan điểm: (a) các giả thuyết môi trường làm việc (Leymann, 1996; Salin và Hoel, 2011) và (b) các giả thuyết về khuynh hướng cá nhân (Zapf vàEinarsen, 2003) Môi trường làm việc vốn là một khung lý thuyết tổng quát cho thấy rằng các điều kiện của tổ chức thường là một lý do chính có thể giải thích cho tỷ lệ bắt nạt tại nơi làm việc (Leymann, 1996;Skogstad và cộng sự, 2011) Mặt khác, các giả thuyết về khuynh hướng cá nhân cho thấy rằng các đặc điểm cá nhân, như đặc điểm tính cách, là lý do tiềm ẩn của bắt nạt và cho rằng các đặc điểm cụ thể, hoặc kết hợp các đặc điểm, làm tăng nguy cơ trở thành mục tiêu của bắt nạt (Nielsen và Knardahl, 2015) Những yếu tố tính cách của nạn nhân có thể kích động hành vi hung hăng ở người khác, có thể hoàn toàn khác với những đặc điểm có thể khiến họ dễ bị tổn thương khi đối mặt với hành vi hung hãn (Einarsen, 1999).

Dựa trên giả thuyết môi trường làm việc, rất nhiều lý thuyết có sẵn về đặc điểm công việc, điều kiện làm việc tâm lý xã hội, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và bầu không khí là những tiền đề của bắt nạt nơi làm việc (Samnani và Singh, 2012) Các lý thuyết về hành vi ngược đãi tại nơi làm việc đã sớm tập trung vào vai trò của người giám sát và trách nhiệm của lãnh đạo (Ashforth, 1994; Einarsen và cộng sự, 1994; Tepper, 2000; Vartia, 1996) Sự khác biệt về quyền lực trong môi trường làm việc thường được thể hiện trong mối quan hệ quản lý - cấp dưới Mặc dù bắt nạt tại nơi làm việc có thể xảy ra ở bất kỳ cấp độ thứ bậc nào trong môi trường làm việc, tuy nhiên nghiên cứu chỉ ra rằng nó thường là một quá trình đi xuống, tức là những người giám sát và quản lý là thủ phạm điển hình trong 80% các trường hợp bắt nạt (Hoel và cộng sự, 2010) Trên thực tế, nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo là yếu tố dự báo chính cho việc bắt nạt trong môi trường làm việc (Einarsen và cộng sự, 2013; Francioli và cộng sự, 2015; Nielsen, 2013) Một số nhà nghiên cứu khẳng định người giám sát là nguồn gốc của sự ngược đãi (Ashforth, 1994; Einarsen và cộng sự, 2013; Tepper, 2000, 2007) Họ có thể thực hiện các hành vi bắt nạt như là một phương tiện để tạo áp lực cho nhân viên thực hiện các mục tiêu của tổ chức Thật đáng ngạc nhiên khi lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết các tình trạng bất công và bắt nạt tại nơi làm một cách chủ động ở khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực (Ahmad, 2018) Warszewska-Makuch và cộng sự (2015) cũng cho rằng cần kiểm tra tính hiệu quả của phương pháp phòng ngừa bắt nạt tại nơi làm việc ở các nền văn hóa khác nhau bằng cách nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo tích cực Hơn nữa, có nhiều bằng chứng mạnh mẽ cho thấy các phong cách lãnh đạo khác nhau cùng tồn tại trong một nhà lãnh đạo (Cooper, 2016) Các nhân viên có thể phải đối mặt với những tính cách và phong cách quản lý khác nhau của quản lý và trong khi đó những người quản lý/giám sát nhanh chóng tự điều chỉnh theo hành vi của cấp dưới (Kanwal và cộng sự, 2019) Ở những quốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, các phong cách lãnh đạo phổ biến thường theo định hướng hiệu quả được dựa trên bởi sự lôi cuốn, giá trị, bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn, nhấn mạnh giá trị cốt lõi, truyền cảm hứng về tầm nhìn hoặc mục tiêu chung, truyền đam mê thực hiện (Cox và cộng sự, 2014) Bass (1994) cũng đã khẳng định là “nhà lãnh đạo tốt nhất là có cả hai phòng cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác” nên việc kết hợp hai phong cách lãnh đạo này trong bối cảnh nghiên cứu hiện tại là phù hợp Do đó, nghiên cứu hiện tại chọn phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác của các nhà quản lý để tìm hiểu mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Trước đây, các nhà nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc và coi nhẹ vai trò của các yếu tố cá nhân Leymann (1996) khẳng định rằng các đặc điểm tính cách không phải là nguyên nhân của bắt nạt nơi làm việc, mà thay vào đó là do không có khả năng quản lý để giải quyết xung đột giữa các nhân viên tại nơi làm việc Leymann (1996) cho rằng việc đề xuất tính cách là nguyên nhân gây ra bắt nạt là vô nghĩa Bên cạnh đó, có nhiều ý kiến trái chiều cho rằng các nạn nhân có thể được

“lựa chọn” do tính cách của họ (Vartia, 1996) vì kẻ bắt nạt nhìn thấy những điểm yếu trong nhân cách của nạn nhân, chẳng hạn như thiếu kỹ năng xã hội cũng như thói quen tránh xung đột (Zapf, 1999) và không có khả năng đối phó (Einarsen, 1999) Mặt khác, nạn nhân có thể kích động hành vi hung hăng với kẻ bắt nạt (Einarsen và cộng sự, 1994) Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã thừa nhận sự cần thiết phải xem xét không chỉ những khía cạnh tích cực của hành vi tổ chức mà còn cả những tác động tai hại của những hành vi tiêu cực tại nơi làm việc (Schyns, 2015) Như vậy, có nhiều lý do chính đáng để xem xét vai trò của tính cách để tìm hiểu quá trình nạn nhân Tính cách của nạn nhân có thể không chỉ tạo ra phản ứng đối với một số hành vi nhất định dựa trên nhận thức của họ, mà còn có thể kích hoạt, thúc đẩy thủ phạm bắt nạt (Aquino và Thau, 2009) Srivastava và Agarwal (2020) cho rằng cần thiết lập ảnh hưởng của các biến số cá nhân và tổ chức cùng với sự bắt nạt tại nơi làm việc để dự đoán các hệ quả khác, đây là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến sự tăng trưởng bền vững lâu dài của tổ chức Đồng ý với các quan điểm trên, Samsudin và cộng sự (2020) cũng cho rằng ảnh hưởng của tính cách đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cần được nghiên cứu nhiều hơn để có thể xây dựng mô hình lý thuyết toàn diện về nguyên nhân, bản chất và tác động của bắt nạt tại nơi làm việc Một bối cảnh tiêu cực chưa nhận được sự quan tâm nhiều trong các tổ chức là nhân viên có tính cách mạnh bạo, một khái niệm chỉ mới được giới học thuật chú ý gần đây (Spain và cộng sự, 2014) Hiện nay, chỉ có vài nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm của tính cách mạnh bạo và việc trở thành nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của Linton và Power (2013), Fernández-del-Río và cộng sự (2021), Dồderman và Ragnestồl-Impola (2019), Plich và Turska (2015) với cỏc kết luận khỏc nhau. Đối với phía mặt tích cực của tính cách, một số nghiên cứu gần đây đã tìm thấy sự liên quan của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng và các hành vi hung hăng, bạo lực trong xã hội (Kaufman và cộng sự, 2019; Neumann và cộng sự, 2020; Lukić và Živanović, 2021) nhưng chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan hệ của đặc điểm tính cách này và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc Do đó việc nghiên cứu mối quan hệ của các đặc điểm tính cách mạnh bạo và tính cách nhẹ nhàng và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc là một điều cần thiết (Pletzer và cộng sự, 2019) Đó là lý do mà nghiên cứu hiện tại tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách mạnh bạo cũng như tính cách nhẹ nhàng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên để giải quyết yêu cầu cần thiết trên.

Vấn đề nghiên cứu

Một vấn đề lớn mà các tổ chức trên toàn thế giới phải đối mặt ngày nay là sự xuất hiện của bắt nạt trong nhân viên (Saunders và cộng sự, 2007) Bắt nạt nơi làm việc là một hình thức của hành vi sai trái, ngược đãi giữa các cá nhân (Namie, 2007) liên quan đến hành vi hạ thấp hoặc phá hoại nhiều lần đối với một hoặc nhiều nhân viên (Shields và Wilkins, 2009), và nó diễn ra khá tinh vi (ví dụ như: việc phân công một khối lượng công việc quá mức, giám sát và theo dõi công việc liên tục, trêu chọc cá nhân, buôn chuyện) (Parzefall và Salin, 2010; Tepper và Henle, 2011) Bắt nạt là một nguy cơ tâm lý xã hội nghiêm trọng trong nghề nghiệp (Hoel và cộng sự, 2010), được báo cáo là xảy ra thường xuyên tại nơi làm việc (Nielsen và cộng sự, 2010) và tần suất xuất hiện tăng lên trong những năm gần đây (WBI, 2014) Nielsen và cộng sự (2017) cho rằng các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề quan trọng trong xã hội vì những người lao động thường xuyên phải đối mặt với nỗi sợ hãi về nó.

Nghiên cứu bắt nạt nơi làm việc bắt đầu là của Leymann (1990), tiếp đó các nhà nghiên cứu đã nỗ lực đáng kể trong việc tìm ra nguyên nhân của nó (Einarsen và cộng sự, 2020; Rai và Agarwal, 2016; Samnani và Singh, 2012) Cho đến nay, họ đã tìm thấy rằng có nhiều lý do khiến bắt nạt có thể phát triển rất phức tạp (Baillien và cộng sự, 2009; Zapf, 1999) Nhiều nghiên cứu hiện tại xem xét sự xuất hiện của bắt nạt từ hai yếu tố phong cách lãnh đạo và tính cách Trong một số nghiên cứu trước đây, phong cách lãnh đạo có tương quan chặt chẽ với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Điều này có thể cho thấy rằng bắt nạt là một triệu chứng của việc lãnh đạo không hiệu quả, ngay cả khi những kẻ gây hấn là đồng nghiệp chứ không phải là những nhà quản lý Do đó, trong một tổ chức thiếu sự lãnh đạo vững chắc, các hành vi sai như vậy sẽ phát triển và ngày càng trầm trọng (Einarsen và cộng sự, 1994; Nielsen và cộng sự, 2017) Về tính cách của nạn nhân, Zapf (1999) phát hiện ra rằng những nạn nhân của hành vi bắt nạt có sẵn các triệu chứng lo âu và trầm cảm và kỹ năng xã hội thấp hơn Họ có thể được “lựa chọn” do tính cách của họ (Vartia, 1996) vì kẻ bắt nạt nhìn thấy những điểm yếu trong nhân cách của nạn nhân, chẳng hạn như thiếu kỹ năng xã hội cũng như thói quen tránh xung đột (Zapf, 1999) và không có khả năng đối phó (Einarsen,

1999) Mặt khác, nạn nhân có thể kích động hành vi hung hăng với kẻ bắt nạt (Einarsen và cộng sự,

1994) Einarsen (1999) cho rằng những đặc điểm tính cách của những nạn nhân khiến người khác tức giận có thể khác với những đặc điểm khiến một số nạn nhân dễ bị tổn thương khi đối mặt với sự gây hấn. Như vậy, nghiên cứu sẽ xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và tính cách nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng, bắt nạt trong tổ chức làm tăng chi phí cho tổ chức, sức khỏe và an toàn của nhân viên (Felblinger, 2009) và đặc biệt, bắt nạt làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên hơn bất cứ lý do nào khác (Simon, 2008) Nhìn chung, tác động có hại của bắt nạt tại nơi làm việc đối với các kết quả làm việc và các vấn đề liên quan đến sức khỏe đã được thiết lập rõ ràng; tuy nhiên, mối quan hệ của nó với hiệu quả làm việc ít được chú ý (Devonish, 2013) Hiệu quả làm việc của cá nhân là rất quan trọng để nâng cao và duy trì hiệu quả của tổ chức, và bắt nạt tại nơi làm việc là một rào cản đáng kể để đạt được cả hiệu quả cao của tổ chức và cá nhân Trong phân tích tổng hợp của Nielsen và Einarsen (2012) chỉ ra rằng mặc dù bắt nạt tại nơi làm việc có liên quan chặt chẽ đến các vấn đề liên quan đến sức khỏe, nhưng vẫn còn rất ít nghiên cứu điều tra tác động của bắt nạt tại nơi làm việc đối với các hành vi liên quan đến công việc khác Nghiên cứu sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ, đồng thời cũng xem xét cơ chế ảnh hưởng này qua vai trò trung gian của cảm xúc.

Xuất phát từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, với mục đích bổ sung khung lý thuyết về bắt nạt nơi làm việc cũng như góp phần đưa ra các cơ sở khoa học, hàm ý quản trị một cách có hiệu quả cho các nhà quản lý, quản trị của các doanh nghiệp, nghiên cứu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc dưới góc độ phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên là rất cấp thiết và cần thiết. Việc tìm hiểu được các mối quan hệ trên giúp cho các nhà quản trị nhân sự và quản trị doanh nghiệp hạn chế được các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, góp phần đưa doanh nghiệp hạn chế các chi phí cho nhân sự, giảm thiểu thiệt hại, tăng hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu trên, nghiên cứu này có các mục tiêu cụ thể như sau:

- Nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

- Nghiên cứu ảnh hưởng của tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

- Nghiên cứu ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đối với hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Nghiên cứu vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân,hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng).

- Gợi ý các hàm ý quản trị nhằm giảm thiểu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi là việc của nhân viên như thế nào?

- Tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên tác động như thế nào đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên?

- Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động như thế nào dến hiệu quả làm việc của họ?

- Ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) thông qua vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên như thế nào?

- Những hàm ý quản trị gì nhằm giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (thông qua phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung và tính cách nhân viên) và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên?

Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Không gian nghiên cứu là tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, thời gian thực hiện nghiên cứu là từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2022 Về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu thì luận án hiện tại nghiên cứu tập trung về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên và các yếu tố tiền đề như phong cách lãnh đạo của các quản lý cấp trung, tính cách của nhân viên cũng như các yếu tố liên quan đến mối quan hệ hệ quả là cảm xúc của nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Mối quan hệ của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và các đặc điểm tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Vai trò vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia theo nội dung được chuẩn bị trước để bổ sung, điều chỉnh thang đo.

- Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ độ tin cậy và các giá trị của thang đo đã thiết kế để có điều chỉnh cho phù hợp, từ đó đưa ra thang đo chính thức của nghiên cứu.

- Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp, và gửi bảng câu hỏi cho đáp viên tự trả lời Dữ liệu thu thập được phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS và phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) bằng phần mềm Smart PLS.

Điểm mới và đóng góp của nghiên cứu

Nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc đã tăng lên đáng kể từ những năm 1990, tuy nhiên có đến gần 90% nghiên cứu cho đến nay là từ các nước phương Tây với đa số mẫu là người da trắng (Kwan và cộng sự, 2020), và các công cụ đo lường được sử dụng rộng rãi nhất đã phát triển từ các lý thuyết, mô hình và nghiên cứu từ quan điểm văn hóa phương Tây Tại châu Á, hành vi bắt nạt tại nơi làm việc được quan tâm và nghiên cứu nhiều kể từ những năm 2010 trở lại đây (León-Pérez và cộng sự, 2021) Hầu hết các nghiên cứu tại châu Á đều tập trung cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe với đối tượng là các nữ y tá, điều này được lý giải là do sự khác biệt về văn hóa và sự phân biệt về giới tính (León-Pérez và cộng sự, 2021; D’Cruz và cộng sự, 2016) Đối vấn đề bắt nạt tại nơi làm việc, sự khác biệt về vị trí địa lý và đặc điểm quốc gia có thể làm thay đổi trải nghiệm, nhận thức và ý nghĩa của hiện tượng này Nghiên cứu ở phương Đông đã cho thấy những quan niệm khác nhau về bắt nạt Nhân viên Malaysia coi bắt nạt, đặc biệt là các hành vi bắt nạt liên quan đến công việc, là phổ biến và được mong đợi - một hình thức ngược đãi được thể chế hóa dựa trên hệ thống phân cấp quyền lực trong văn hóa Malaysia, và đó không phải là một hình thức đe dọa về thể xác (Kwan và cộng sự, 2014) Tương tự như vậy, Loh và cộng sự (2010) cho rằng các nhân viên phương Đông coi bắt nạt tại nơi làm việc là một thực tế phổ biến được hình thành từ một phần của văn hóa tổ chức Một nghiên cứu toàn cầu đã báo cáo rằng các quốc gia châu Á thường dễ chấp nhận và thậm chí khuyến khích bắt nạt nơi làm việc (Power và cộng sự, 2013) Các nghiên cứu gần đây của Majeed và Naseer (2019) hay của Liang (2020) cũng cho các kết luận tương tự về mức độ chấp nhận hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở các nước châu Á Ngược lại, hầu hết các nghiên cứu phương Tây đã kết luận rằng bắt nạt là không thể chấp nhận được và là một tác nhân gây căng thẳng kinh niên cho tổ chức (Nielsen và Einarsen, 2012), thay vì chấp nhận nó như một hình thức kiểm soát xã hội và tổ chức Như vậy, các nghiên cứu đa văn hóa đã đặt ra vấn đề rằng những khác biệt văn hóa quốc gia đáng kể có thể tồn tại về khả năng chấp nhận và khả năng chịu đựng đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự, 2021; Loh và cộng sự, 2010) Bên cạnh đó, với số lượng nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc còn rất ít, dưới 5 nghiên cứu (D’Cruz và cộng sự, 2021) như các nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2017, 2018, 2019,

2020) với bối cảnh nghiên cứu ở khu vực công Do đó, nghiên cứu của hiện tại được thực hiện ở Việt

Nam và phạm vi nghiên cứu là nhân viên tại các doanh nghiệp sẽ đóng góp nhiều vào cơ sở lý thuyết hiện tại về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Hiện nay còn thiếu các nghiên cứu về ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo tích cực để hạn chế các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, trong đó có bắt nạt tại các quốc gia phương Tây và phương Đông (Ahmad, 2018) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác là các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu nhiều, đồng thời cũng mang tính phổ biến ở các nước Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam Hai phong cách lãnh đạo tích cực này theo định hướng hiệu quả công việc, bằng cách truyền cảm hứng về tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức (Cox và cộng sự, 2014) Mặc dù hai phong cách lãnh đạo trên đã được nghiên cứu nhiều ở các nước châu Âu, tuy nhiên thật sự cần kiểm tra sự hiệu quả của chúng trong việc chống lại các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở các quốc gia khác (Warszewska- Makuch và cộng sự, 2015) Các nghiên cứu ít ỏi về bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam của Nguyen và cộng sự (2017, 2018, 2019, 2020) cũng tìm hiểu về phong cách lãnh đạo trao quyền Bên cạnh đó, mặc dù đã có các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đây là khoảng trống trong nghiên cứu Do đó việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đến hành vi bị bắt nạt của nhân viên tại nơi làm việc ở nghiên cứu hiện tại là một điểm mới cho lý thuyết về bắt nạt.

Tính cách cá nhân của nạn nhân được quan tâm trong các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc từ các nghiên cứu khởi đầu Các mô hình tính cách được biết đến rộng rãi như mô hình năm thành phần của tính cách (Big 5) của McCrae và John (1992) hay mô hình HEXACO (mô hình Big 5 mở rộng) được các nghiên cứu trước đây tìm thấy các đặc điểm đặc biêt của nạn nhân Mặc dù các kết quả nghiên cứu còn chưa thống nhất vì nhiều lý do, tuy nhiên các nhà nghiên cứu đã tìm ra được các lý giải cho sự khác nhau này (Neilsen và cộng sự, 2017; Aquino và Lamertz, 2004) Trong khi đó, bộ ba tính cách mạnh bạo của Paulhus và Williams (2002) là một mô hình tính cách được phát hiện là liên quan đến nhiều hành vi tiêu cực ở xã hội (Jonason và cộng sự, 2012; Williams và cộng sự, 2010; Baughman và cộng sự, 2012) và đang được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Các nghiên cứu đặc điểm tính cách nạn nhân trong mô hình này mới chỉ bắt đầu được chú ý và chưa có những giải thích rõ ràng (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021; Dồderman và Ragnestồl-Impola, 2019) Do đú, việc nghiờn cứu mối quan hệ của tớnh cách mạnh bạo của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ ở nghiên cứu hiện tại đóng góp nhiều cho cơ sở lý thuyết về bắt nạt tại nơi làm việc Bên cạnh đó, các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) là một mô hình tính cách mới, được chứng minh là có thể tồn tại cùng lúc trong một cá nhân cùng với các đặc điểm tính cách mạnh bạo (Kaufman và cộng sự, 2019; Neumann và cộng sự, 2020; Lukić và Živanović, 2021), nhưng chưa được quan tâm trong các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và đang được khuyến khích cho các nghiên cứu tiếp theo (Kaufman và cộng sự,

2019) Đây là một khoảng trống nghiên cứu Do đó, việc tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ là một điểm mới của nghiên cứu.

Cuối cùng, hiệu quả làm việc giảm được xem là một trong những hậu quả của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Ashraf và Khan, 2014; Khalique và cộng sự, 2018; Sheehan và cộng sự, 2020) Bên cạnh đó, mối quan hệ của hiệu quả làm việc và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc còn nhiều tranh luận Các nghiên cứu ban đầu chỉ tìm thấy ảnh hưởng yếu của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của cá nhân (Bowling và Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012) thậm chí là không tìm thấy mối quan hệ nào trong nghiên cứu của Usmani và Kumari (2019) Mặt khác, Majeed và Naseer (2019) còn phát hiện ra sự tương quan tích cực trong mối quan hệ này thông qua trung gian là các căng thẳng có lợi. Hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến (Nielsen và cộng sự, 2016) và cần nhiều các nghiên cứu về vai trò trung gian và điều tiết cho mối quan hệ hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (Garrido Vásquez và cộng sự, 2019), đặc biệt là cơ chế để bảo vệ mang các đặc điểm cá nhân giúp hạn chế ảnh hưởng tiêu cực (Reknes và cộng sự, 2016; Einarsen và cộng sự, 2018; Gupta và Bakhshi, 2018) Vì không thể tránh được các xung đột, do đó việc một cá nhân có chiến lược để đối phó là phương pháp tốt để hạn chế các ảnh hưởng xấu đến cá nhân cũng như tổ chức (Garrido Vásquez và cộng sự, 2019) Với việc sử dụng các mô hình lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005) cũng như lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì nghiên cứu hiện tại xem xét cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian trong ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ. Đây cũng được xem là một điểm mới của nghiên cứu hiện tại so với các nghiên cứu trước đây.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng và đã được quy định trong pháp luật đối với một số nước châu Á Nó đang trở thành một thách thức lớn trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam Ở những nước có nền văn hóa thứ bậc, khoảng cách quyền lực cao trong nền văn hóa xã hội như Nhật Bản, Hàn Quốc hay Ấn Độ thì vấn đề bắt nạt nơi làm việc là một chủ đề nghiên cứu nhận được sự quan tâm ngày càng cao Ở nước ta, mặc dù chưa có nhiều các nghiên cứu thống kê về thực trạng bắt nạt tại nơi làm việc, tuy nhiên theo một số nghiên cứu gần đây tại khu vực công thì tỷ lệ người lao động trải qua hành vi bị bắt nạt tại nơi là việc đang thực sự đáng báo động với tỷ lệ hơn 50% nhân viên cho rằng mình đã từng trải qua việc bị bắt nạt tại nơi làm việc Trên thực tế, với một quốc gia cũng có nền văn hóa Á Đông thì đây cũng là một chủ đề nghiên cứu cần nhận được sự quan tâm đúng mức.

Do đó, bài nghiên cứu này với mong muốn sẽ giúp phát hiện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, cũng như tìm hiểu tác động của nó đến hiệu quả làm việc của người lao động Đồng thời, với bối cảnh nghiên cứu tại ViệtNam có các đặc điểm riêng biệt của văn hóa xã hội Á Đông, nghiên cứu xem xét tác động của các phong cách lãnh đạo của quản lý cũng như các đặc điểm tính cách của nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ Điều này góp phần làm rõ các mối quan hệ nguyên nhân và hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đó, các cấp chính quyền, các cơ quan chức năng, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ có được cái nhìn thực tế về hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc và đưa ra những chính sách, chiến lược và các quyết định thích hợp để xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Cụ thể hơn, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ có các giải pháp phù hợp trong công tác nhân sự để lựa chọn và điều chỉnh phong cách lãnh đạo của các quản lý hay trong việc lựa chọn nhân viên có tính cách phù hợp khi tuyển dụng Đồng thời, doanh nghiệp cũng sẽ có những biện pháp cụ thể để cải thiện các cảm xúc của nhân viên, nhằm hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên Từ đó, doanh nghiệp sẽ có được môi trường làm việc tích cực, giúp hạn chế các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, trong đó có hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, đồng thời cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này sẽ góp phần quan trọng cho việc phát triển trong sạch, bền vững của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung.

Kết cấu nghiên cứu

Luận án được kết cấu bao gồm 05 chương, cụ thể:

Chương một trình bày lý do, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng cũng như phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài và cấu trúc luận án nghiên cứu.

Chương hai trình bày các khái niệm, lý thuyết chính và tổng hợp lại các nghiên trước về chủ đề bắt nại tại nơi làm việc Chương hai cũng bao gồm các kết quả thực nghiệm từ các tài liệu nghiên cứu trước của các tác giả khác khi nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc và hậu quả của nó để tìm ra khoảng trống nghiên cứu Từ đó, luận án hình thành nên các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất.

Chương ba trình bày phương pháp luận, bao gồm các bước, quy trình nghiên cứu như mẫu,phương pháp thu thập dữ liệu, xem xét các phương pháp phân tích dữ liệu Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ (bao gồm nghiên cứu sơ bộ định tính để điều chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ định lượng để kiểm tra mức độ tin cậy và phù hợp của thang đo sau khi điều chỉnh) và nghiên cứu chính thức định lượng.

Tiếp theo là chương bốn, bao gồm mô tả các đối tượng được khảo sát, tìm ra được mối quan hệ giữa các yếu tố phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đồng thời xem xét vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong tác động của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Cuối cùng, nghiên cứu kiểm tra sự khác biệt về mức độ hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên theo các nhóm mẫu tham gia nghiên cứu.

Cuối cùng là chương năm trình bày các kết luận cho nghiên cứu về mối quan hệ giữa các biến độc lập cũng như biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu Tiếp theo đó, chương năm cũng sẽ trình bày nội dung các hàm ý quản trị có được từ các kết quả và kết luận cũng như thảo luận về các hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các khái niệm

2.1.1 Bắt nạt tại nơi làm việc (Workplace bullying)

Thường phân biệt giữa các hình thức quấy rối về thể chất và tâm lý Các hành vi hung hăng có tính chất trực tiếp về thể chất, ví dụ như quấy rối tình dục và thậm chí là hành hung, bạo lực, còn quấy rối về tâm lý đề cập đến việc ngược đãi người lao động có bản chất phi vật lý mà trong các tài liệu khoa học đã được khái niệm dưới nhiều tên gọi như: sự giám sát lạm dụng (abusive supervision) (Tepper, 2007), hành vi khiếm nhã (incivility) (Cortina và cộng sự, 2001), bắt nạt/bao vây (bullying/mobbing) (Einarsen và cộng sự, 2020), sự trù dập (victimization) (Aquino và Thau, 2009), sự phân biệt đối xử giữa các cá nhân (interpersonal deviance) (Berry và cộng sự, 2007), hành hạ tinh thần (emotional abuse) (Keashly và Harvey, 2005), tẩy chay (ostracism) (Williams, 2007), chèn ép (mobbing) ( và làm suy yếu về mặt xã hội (dìm hàng, social undermining) (Duffy và cộng sự,

2002) Sự gia tăng các khái niệm, thuật ngữ tên gọi này này đã dẫn đến một tình trạng khó hiểu cho các nhà nghiên cứu về các hình thức ngược đãi cấp dưới và đồng nghiệp (Hershcovis, 2011). Brodsky (1976), sử dụng hành vi quấy rối tại nơi làm việc như một cấu trúc trật tự cao hơn để mô tả các hình thức ngược đãi phi thể chất nhưng có hệ thống đối với và giữa các nhân viên Theo Brodsky

(1976), quấy rối tại nơi làm việc (workplace harassment) được định nghĩa là những nỗ lực lặp đi lặp lại và dai dẳng của một người nhằm làm dằn vặt, suy sụp, thất vọng hoặc nhận được một phản ứng từ người khác Đó là việc liên tục khiêu khích, gây áp lực, gây sợ hãi, đe dọa hoặc gây khó chịu cho mục tiêu Do đó, quấy rối tại nơi làm việc không phải là các trường hợp gây hấn riêng lẻ và chỉ xảy ra một lần, mà là ám chỉ việc tiếp xúc liên tục và lặp đi lặp lại với hành vi ngược đãi Những yếu tố chính trong định nghĩa của Brodsky (1976) đã được tích hợp trong các khái niệm về quấy rối sau này, cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các khái niệm về hành vi bắt nạt nơi làm việc

STT Tác giả Khái niệm

Hành vi quấy rối nơi công sở: những nỗ lực lặp đi lặp lại và dai dẳng của một người nhằm làm dằn vặt, suy sụp, thất vọng hoặc nhận được một phản ứng từ người khác Đó là việc liên tục khiêu khích, gây áp lực, gây sợ hãi, đe dọa hoặc gây khó chịu cho người khác.

Hành vi lệch lạc tại nơi làm việc: hành vi tự nguyện vi phạm các quy tắc quan trọng của tổ chức và, làm như vậy để đe dọa đến sức khỏe của tổ chức hoặc các thành viên của tổ chức, hoặc cả hai.

Hành vi gây hấn tại nơi làm việc: những nỗ lực của các cá nhân để làm hại những người khác mà họ làm việc, hoặc đã làm việc, hoặc các tổ chức mà họ đang hoặc đã từng làm việc trước đây Hành vi gây hại này là có chủ ý và bao gồm tổn thương về tâm lý cũng như thể chất.

Lạm dụng tại nơi làm việc: sự xâm phạm các yếu tố thể chất, tâm lý và / hoặc nghề nghiệp của người lao động hạ thấp tâm lý không cần lý do hoặc phân biệt đối xử.

Hành vi khiếm nhã nơi làm việc: hành vi lệch lạc cường độ thấp với ý định không rõ ràng nhằm làm hại mục tiêu, vi phạm các quy tắc tôn trọng lẫn nhau tại nơi làm việc Những hành vi thiếu văn minh đặc trưng là thô lỗ và mất lịch sự, thể hiện sự thiếu tôn trọng người khác.

STT Tác giả Khái niệm

Sự giám sát lạm dụng: nhận thức của cấp dưới về mức độ mà người giám sát tham gia vào việc thể hiện liên tục các hành vi bằng lời nói và phi ngôn ngữ một cách thù địch, không bao gồm việc tiếp xúc thể chất.

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc: là sự ngược đãi có chủ ý, gây tổn thương và lặp đi lặp lại của mục tiêu bởi một kẻ bắt nạt (hung thủ), những người bị điều khiển bởi khao khát bắt nạt, điều khiển mục tiêu bao gồm tất cả các loại ngược đãi trong công việc miễn là các hành động có tác dụng, dự định hay không, làm tổn thương mục tiêu, nếu được mục tiêu cảm nhận.

Bạo lực tinh thần nơi làm việc: tương tác giữa các thành viên tổ chức được đặc trưng bởi các hành vi thù địch được lặp đi lặp lại bằng lời nói và không lời nói, thường là các hành vi phi ngôn ngữ nhằm vào những người được cảm giác là một nhân viên có năng lực và một người bị ảnh hưởng tiêu cực.

Phá hoại xã hội: Hành vi nhằm cản trở theo thời gian đối với các khả năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ tích cực giữa các cá nhân, sự thành công liên quan đến công việc và danh tiếng thuận lợi

Hành vi ngược đãi nhân viên: sự tương tác, phân phối (thiếu tiếp cận vào nguồn lực), thủ tục, hoặc lạm dụng hệ thống của người lao động diễn ra ở cả cấp giữa các cá nhân và tổ chức

Sự trù dập tại nơi làm việc: một nhân viên nhận thức về việc trở thành mục tiêu, trong khoảnh khắc hoặc theo thời gian, về các hành động gây tổn thương tinh

STT Tác giả Khái niệm thần, tâm lý, thể chất hoặc gây thương tích bởi một thành viên của tổ chức mà đối phương có một mối quan hệ liên tục

Các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu

2.2.1 Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (Affective Events Theory)

Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (AET) là một bổ sung quan trọng về mặt lý thuyết và được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc được trình bày bởi Weiss và Cropanzano

(1996) (Hình 2.1) Lý thuyết gợi ý rằng mọi người thường phản ứng theo cảm xúc với các sự kiện, điều này ảnh hưởng đến các hành vi, thái độ tiếp theo của họ và cuối cùng là các hành vi theo phán xét của họ.

Lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng giải thích vai trò của cảm xúc và phán đoán đánh giá trong mối quan hệ giữa trải nghiệm của một cá nhân và hành vi của họ Trọng tâm của lý thuyết là phản ứng tình cảm của một người đối với các sự kiện quyết định phần lớn đến thái độ và hành vi tiếp theo của họ. Ở bối cảnh nghiên cứu, đầu tiên, các đặc điểm của môi trường làm việc (vai trò, thiết kế công việc…) ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc Thứ hai, môi trường làm việc có khuynh hướng dẫn đến các sự kiện công việc nhất định, là nguyên nhân cơ bản dẫn đến những trải nghiệm và phản ứng tình cảm của các thành viên trong tổ chức Khái niệm "sự kiện" đã được Weiss và Cropanzano (1996) định nghĩa là "cái gì đó xảy ra ở một nơi nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể" Khi trải qua các sự kiện trong công việc, mỗi cá nhân sẽ có những phản ứng tình cảm khác nhau Hậu quả của các phản ứng tình cảm được chia thành hai loại là các hành vi do ảnh hưởng và hành vi dựa vào sự phán xét Trong đó, hành vi do ảnh hưởng (ví dụ: hiệu quả làm việc, vắng mặt…) được thúc đẩy trực tiếp từ các trải nghiệm tình cảm Trong khi đó, hành vi dựa vào sự phán xét được trung gian bởi thái độ làm việc (sự hài lòng trong công việc, ý định nghỉ việc, cam kết…) (Weiss và Cropanzano, 1996) Những thái độ này lần lượt sẽ ảnh hưởng đến hành vi tại nơi làm việc như vắng mặt, đi muộn, nghỉ việc và hiệu quả làm việc.

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng

Trong nghiên cứu hiện tại, việc bắt nạt có thể được coi là các sự kiện ảnh hưởng trong công việc (Glasứ và cộng sự, 2010; Lim và cộng sự, 2008) Nghiờn cứu nhận thấy rằng sự coi thường, phỏ hoại công việc và lạm dụng bằng lời nói đều có liên quan đến những cảm xúc tiêu cực như buồn bã, bồn chồn và tức giận Nghiên cứu của Brotheridge và Lee (2010) cũng chỉ ra rằng các sự kiện tiêu cực lặp đi lặp lại có thể khiến mục tiêu nhạy cảm với các sự kiện tiêu cực hơn nữa, do đó làm tăng mức độ cảm xúc đã trải qua Thật vậy, lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng nhấn mạnh tầm quan trọng của thời lượng và cường độ của các sự kiện liên quan hơn là các sự kiện riêng lẻ (Ayoko và cộng sự, 2003) Như vậy có thể thấy rằng việc thường xuyên trải qua các sự kiện căng thẳng ở mức độ thấp có khả năng khiến người lao động trải qua mức độ căng thẳng tăng dần theo thời gian Điều này có thể giải thích việc một người nào đó trong môi trường làm việc căng thẳng đang gặp căng thẳng có thể không có được các phản ứng tích cực với hành vi bắt nạt khi nó xảy ra, do đó bắt đầu chu kỳ tiêu cực của các sự kiện leo thang có thể dẫn đến bắt nạt liên tục Nó dẫn đến việc giảm cảm xúc tích cực về công việc và con người, thường dẫn đến việc rút lui và rời bỏ tổ chức được coi là giải pháp tốt nhất hoặc duy nhất Do đó, bắt nạt tại nơi làm việc có thể được coi là một giai đoạn tình cảm bao gồm một số sự kiện ảnh hưởng, trong đó không phải quá nhiều sự kiện cụ thể dẫn đến kết quả bất lợi cho cỏ nhõn (Glasứ và cộng sự, 2010) Những điều này chứng tỏ lý thuyết này phự hợp với định nghĩa về bắt nạt tại nơi làm việc được trình bày trước đó (đặc biệt là về sự kéo dài) Cuối cùng, việc chịu đựng hành vi bị bắt nạt dai dẳng sẽ có thể ảnh hưởng đến cảm xúc của người lao động, tiếp đó gây ra các hậu quả tiêu cực của các hành vi liên quan dến công việc, trong đó có hiệu quả làm việc được đưa vào phân tích ở nghiên cứu hiện tại của luận án.

2.2.2 Lý thuyết về bốn cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân (Four theoretical mechanisms for the relationship between bullying and individual dispositions)

Lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân do Nielsen và Knardahl đưa ra năm 2015 Theo Nielsen và Knardahl (2015), lý thuyết dựa trên hai quan điểm phổ biến về sự xuất hiện của bắt nạt đó là: giả thuyết về môi trường làm việc (Leymann, 1996; Salin và Hoel, 2011) và giả thuyết về khuynh hướng cá nhân của Zapf và Einarsen (2011) Dựa trên các nghiên cứu của Leymann

(1990, 1996), giả thuyết về môi trường làm việc cho rẳng nguyên nhân cơ bản của bắt nạt tại nơi làm việc không thể tìm thấy trong các đặc điểm của mục tiêu, mà bắt nạt là hệ quả của các điều kiện môi trường trong các tổ chức Ngược lại, giả thuyết khuynh hướng cá nhân làm nổi bật các đặc điểm của cá nhân,chẳng hạn như đặc điểm tính cách, là tiền thân của hành vi bắt nạt và tuyên bố rằng điểm số các đặc điểm cụ thể hoặc sự kết hợp của các đặc điểm của tính cách làm tăng nguy cơ trở thành mục tiêu hoặc nạn nhân của bắt nạt.

Nielsen và Knardahl (2015) đưa ra bốn cơ chế lý thuyết khác nhau giải thích cho mối quan hệ này Đóng vai trò như một giả thuyết vô hiệu, cơ chế không có mối quan hệ nào cho thấy rằng bắt nạt hoàn toàn không liên quan đến tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là tính cách không phải là yếu tố dự đoán cũng không phải là kết quả của việc bắt nạt Giả sử rằng hành vi bắt nạt thực sự có liên quan đến tính cách cá nhân, thì cơ chế thứ hai được gọi là cơ chế mục tiêu – hành vi Cơ chế này cho thấy rằng những nhân viên ở những hoàn cảnh cụ thể không được như kỳ vọng, làm việc kém hiệu quả, làm phiền người khác và thậm chí vi phạm các chuẩn mực xã hội về tương tác lịch sự và thân thiện, do đó gây ra những hành vi hung hăng ở người khác (Einarsen, 1999) Do đó, bắt nạt được đề xuất là do hành vi của nhân viên có thiên hướng hoặc tính cách dễ bị tổn thương (Bowling và Beehr, 2006) Tiếp theo là cơ chế nhận thức tiêu cực, cho thấy rằng một số quan điểm cá nhân nhất định có liên quan đến một ngưỡng thấp hơn để giải thích các hành vi được cho là quấy rối và những nhân viên như vậy có nguy cơ cao hơn những người khác khi nhận dạng các sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc là bắt nạt (Nielsen và cộng sự, 2017) Cuối cùng là cơ chế quan hệ nhân quả ngược, các khuynh hướng cá nhân được coi là kết quả hơn là tiền thân của bắt nạt nơi làm việc (Glasứ và cộng sự, 2007) Ngay cả khi những khuynh hướng cỏ nhõn như đặc điểm tính cách, do cơ sở di truyền nên được cho là tương đối ổn định ở người trưởng thành, vẫn sẽ thực sự bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường theo ngữ cảnh (Srivastava và cộng sự, 2003) Ngoài ra, người ta thường thừa nhận rằng sự thay đổi tính cách có thể bị ảnh hưởng bởi các sự kiện gây tổn thương hoặc đe dọa tính mạng (Nielsen và cộng sự, 2015; Castronovo và cộng sự, 2016) Do đó, theo cơ chế quan hệ nhân quả ngược, việc tiếp xúc với bắt nạt tại nơi làm việc là một tác nhân gây căng thẳng và gây ra những thay đổi về tính cách cá nhân.

Nghiên cứu hiện tại phân tích ảnh hưởng của tính cách đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, nghĩa là tìm hiểu liệu đặc điểm tính cách của cá nhân có phải là nguyên nhân để họ trở thành mục tiêu của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc hay không Do đó, các cơ chế quan hệ giữa hành vi bắt nạt và khuynh hướng cá nhân của Nielsen và Knardahl (2015) được sử dụng để giải thích cũng như làm lý luận cho các giả thuyết về mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc trong nghiên cứu của luận án.

2.2.3 Mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng (The stressor-emotion model of counterproductive work behavior)

Spector và Fox (2005) đưa ra mô hình làm rõ định nghĩa của cấu trúc các hành vi làm việc phản tác dụng, đồng thời phân biệt nó với nhiều hành vi khác tại nơi làm việc Mô hình tích hợp các nguyên nhân gây hấn của con người và căng thẳng nghề nghiệp, đặt cấu trúc trong khuôn khổ của căng thẳng công việc Nó cung cấp một mô tả tổng quát về một quá trình bao gồm các phản ứng về cảm xúc, nhận thức và hành vi đối với các điều kiện môi trường (tổ chức) được nhận thức Kiểm soát nhận thức, quy trình quy kết (attributions) và tính cách đã cung cấp thông tin cho nhận thức, phản ứng và sự chọn lựa trong suốt quá trình.

Hình 2.2 minh họa mô hình nguyên nhân căng thẳng – cảm xúc, cho thấy một dòng nhân quả từ môi trường đến cảm nhận, đánh giá môi trường, đến cảm xúc và tiếp đó đến hành vi Kiểm soát cảm nhận và tính cách đóng vai trò biến điều tiết quan trọng của quá trình cảm nhận căng thẳng, cảm xúc tiêu cực và phản ứng hành vi Trung tâm của mô hình nguyên nhân căng thẳng – cảm xúc là sự kết nối từ môi trường đến nhận thức, cảm xúc tiêu cực và sau đó là các hành vi làm việc phản tác dụng Quá trình các hành vi làm việc phản tác dụng bắt đầu ở bên trái với các yếu tố gây căng thẳng trong công việc Yếu tố gây căng thẳng là do điều kiện môi trường gây ra các phản ứng cảm xúc tiêu cực (Spector, 1998) Yếu tố gây căng thẳng cảm nhận được xem như là quan trọng nhất (Perrewe và Zellars, 1999) vì nó dẫn đến phản ứng cảm xúc tiêu cực và các hành vi làm việc phản tác dụng Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tác nhân gây căng thẳng khác của môi trường là không quan trọng Trên thực tế, các quy trình cơ bản liên kết thực tế khách quan với nhận thức và phản ứng cảm xúc tiêu cực là một vấn đề quan trọng đối với nghiên cứu Hai yếu tố điều tiết mối quan hệ nhân quả này là kiểm soát cảm nhận và tính cách Theo mô hình trên, việc trải nghiệm căng thẳng trong môi trường làm việc có thể gây ra cảm xúc tiêu cực ở một số cá nhân, do đó, có thể khiến họ tham gia vào hành vi hung hăng đối với người khác Các quá trình dẫn đến hành vi hung hăng có liên quan nhiều hơn đến cả đặc điểm cá nhân và điều quan trọng là liệu cá nhân đó có nhận thấy mình kiểm soát được tình huống gây ra trải nghiệm căng thẳng và cảm xúc tiêu cực hay không.

Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng

Do hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc tạo làm cho nạn nhân cảm thấy sự căng thẳng và mệt mỏi(Bowling & Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012), theo mô hình lý thuyết trên thì điều này ảnh hưởng đến cảm xúc của nhân viên và dẫn đến các hành vi làm việc phản tác dụng sau đó Do đó, nghiên cứu của luận án này vận dụng lý thuyết hiện tại để giải thích vai trò trung gian của cảm xúc trong mối quan hệ của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hệ quả của nó trong mô hình nghiên cứu (đặc biệt là đối với hành vi làm việc phản tác dụng). Bên cạnh đó, ở lý thuyết trên cho thấy các yếu tố về môi trường làm việc cũng như tính cách đóng vai trò quan trọng trong các mối quan hệ nguyên nhân của việc cảm nhận căng thẳng Điều này cho thấy rằng các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc như phong cách lãnh đạo hay những yếu tố liên quan đến việc cảm nhận khác nhau của từng cá nhân như tính cách có thể giải thích cho việc trải nghiệm sự căng thẳng khác nhau ở môi trường làm việc, mà ở đây là hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc.

2.2.4 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources Theory-COR)

Lý thuyết bảo tồn nguồn lực được đề xuất bởi Hobfoll (1989, 2002, 2010) Hobfoll xem nguồn lực là thực thể có giá trị hoặc là phương tiện để đạt được các mục tiêu có giá trị Chúng có thể là: a) đồ vật, như sở hữu một ngôi nhà; b) các đặc điểm cá nhân, thể chất (ví dụ, sức khỏe) hoặc tâm lý (ví dụ, lạc quan, lòng tự trọng, v.v.); c) các điều kiện, chẳng hạn như đã kết hôn hoặc đang làm việc; và d) năng lượng, chẳng hạn như thời gian, tiền bạc, hoặc kiến thức Hơn nữa, các nguồn lực góp phần tạo nên bản sắc riêng của con người và do đó, phân biệt người này với những người khác.

Nguyên tắc quan trọng của lý thuyết này là mọi người chiến đấu để duy trì, bảo vệ và xây dựng các nguồn lực, cũng như sức khỏe (các căng thẳng có lợi) sẽ liên quan đến lợi ích của họ và căng thẳng(kiệt sức) liên quan đến sự mất mát của họ Kiệt sức hay căng thẳng, đề cập đến phản ứng tiêu cực đối với các yếu tố gây căng thẳng được chuyển thành ảnh hưởng tiêu cực và có hại cho sức khỏe tinh thần Mặt khác, căng thẳng có lợi được định nghĩa là phản ứng tích cực trước nghịch cảnh và được miêu tả khi có ảnh hưởng tích cực và hạnh phúc (Majeed và Naseer, 2019) Căng thẳng tâm lý xảy ra như một phản ứng đối với một môi trường có: a) mối đe dọa mất nguồn lực, chẳng hạn như nghi ngờ về việc tổ chức của bạn đang được tái cấu trúc, điều này có nghĩa là công việc của một người có thể gặp rủi ro; b) thực sự mất nguồn lực, ví dụ, mất việc của một người; c) không có khả năng thu hồi các nguồn lực khi các nguồn lực đã được đầu tư cho mục đích đó, ví dụ, học bằng đại học, nghĩa là đầu tư nhiều năng lượng về thời gian, tiền bạc, công sức, v.v., để đạt được mục tiêu công việc liên quan đến đào tạo của một người, nhưng không tìm thấy bất kỳ công việc nào sau khi tốt nghiệp Theo Hobfoll (1989, 2002, 2010), những người có nhiều nguồn lực tâm lý hoặc các loại nguồn lực khác sẽ đối mặt tốt hơn với các tác nhân gây căng thẳng từ môi trường và cũng sẽ có nhiều khả năng hơn để đối phó với tình huống và thoát khỏi nó thành công.

Theo lý thuyết này, mối đe dọa hoặc sự mất mát thực tế của các nguồn lực là quá trình căng thẳng Khi có một tổn thất hoặc xuất hiện mối đe dọa gây mất mát xảy ra thì con người có động lực để tham gia vào các nỗ lực để tránh bị tổn thất thêm Nghiên cứu trước đây thường sử dụng lý thuyết bảo tồn nguồn lực để nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc quản lý căng thẳng tại nơi làm việc Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết bảo tồn nguồn lực để điều tra mối quan hệ giữa các quy tắc thể hiện, biểu hiện bề ngoài và biểu hiện bề sâu sâu, và sự kiệt sức (Brotheridge và Lee, 2003; Ma và cộng sự, 2021; Gou và cộng sự, 2022) Người ta thường cho rằng sự mất mát nguồn lực có thể tích lũy khi các yếu tố gây căng thẳng chồng chất lên nhau Sau những tổn thất ban đầu, sẽ có ít nguồn lực hơn để chống lại căng thẳng; do đó, cá nhân kém kiên cường và dễ bị tổn thương hơn trước các tác nhân gây căng thẳng Lý thuyết này được ứng dụng trong nghiên cứu hiện tại vì nguồn lực tâm lý và sức khỏe tinh thần của nhân viên được coi là một nguồn lực là nguồn lực quan trọng đối với một cá nhân Bắt nạt tại nơi làm việc đe dọa làm mất đi những nguồn lực này bằng cách làm căng thẳng trạng thái tâm lý của cá nhân, do đó, làm xáo trộn cảm xúc của cá nhân Để cố gắng lấy lại những nguồn lực quan trọng này, cá nhân có thể rèn luyện để tập cân bằng cảm xúc để tích lũy lại nguồn lực của mình (Ma và cộng sự, 2021; Gou và cộng sự,

2022) Sử dụng lý thuyết bảo tồn nguồn lực, nghiên cứu hiện tại của luận án đưa ra giả thuyết rằng những nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ điều chỉnh cảm xúc bản thân (bao gồm cả biểu hiện bề ngoài và biểu hiện bề sâu), xem nó như là một cơ chế để đối phó với việc thất thoát nguồn lực cảm xúc Từ đó, nghiên cứu xem xét vai trò trung gian của cảm xúc trong trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.

2.2.5 Lý thuyết sự trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Tổng quan các nghiên cứu trước

2.3.1 Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt nơi làm việc

Nghiên cứu thực hiện việc lược khảo các nghiên cứu trước đây về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và phong các lãnh đạo được trình bày chi tiết ở Phụ lục 1 Có thể thấy rằng các nghiên cứu đầu tiên về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc xuất hiện ở Thụy Điển, Leymann (1990, 1996) đã đưa ra những ví dụ cụ thể về điều kiện làm việc tồi tệ có thể khởi đầu quá trình phát triển bắt nạt, chẳng hạn như các nhiệm vụ, mục tiêu không rõ ràng; mâu thuẫn (như sự xung đột vai trò và mơ hồ) và khối lượng công việc quá nhiều Từ những điều kiện này, Leymann (1990, 1996) đã chỉ ra vai trò quan trọng của nhà quản lý, thường được các nạn nhân mô tả là sự thiếu quan tâm, bất lực của các nhà quản lý khi không can thiệp tích cực vào các tình huống bắt nạt Các nghiên cứu đầu tiên về vai trò của các yếu tố môi trường làm việc thường ủng hộ tuyên bố của Leymann Einarsen và cộng sự (1994) nhận thấy rằng trong số các nhân viên Na Uy, bắt nạt và quấy rối có tương quan đáng kể với một số khía cạnh của môi trường làm việc, đáng chú ý nhất là sự xung đột về vai trò, sự không hài lòng với lãnh đạo, mức độ tự chủ trong công việc và tình trạng quá tải Tương tự, một nghiên cứu của Phần Lan do Vartia (1996) thực hiện cho thấy rằng, ở những nơi làm việc có hiện tượng bắt nạt, bầu không khí chung rất căng thẳng và cạnh tranh và ít có sự thảo luận hợp tác về nhiệm vụ và mục tiêu Nhìn chung, các nghiên cứu ban đầu cho thấy cả nạn nhân của bắt nạt và những người quan sát được bắt nạt đều báo cáo một môi trường làm việc chất lượng thấp Đặc biệt ở nghiên cứu của Tepper

(2000) đã mô tả khái niệm “giám sát lạm dụng”, đặc trưng cho những người quản lý, giám sát tham gia vào việc thể hiện các hành vi bằng lời nói hoặc không bằng lời nói một cách có thù địch một cách liên tục đến mục tiêu cho đến khi họ có sự điều chỉnh về hành vi của mình Điều này được xem là rất có hại đối với cấp dưới và có thể được xem như là hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Các nghiên cứu tiếp theo có xu hướng sử dụng các phương pháp khảo sát để xem xét việc nhận thức các phong cách lãnh đạo khác nhau có tương quan như thế nào với mức độ bắt nạt tại nơi làm việc được báo cáo Không chỉ các mục tiêu của hành vi bắt nạt mà cả những người quan sát thấy được hành vi bắt nạt cũng có xu hướng nhận định rằng sự kém hiệu quả ở cấp lãnh đạo dẫn đến việc tồn tại của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Hoel và cộng sự, 2010) Hai hình thức lãnh đạo được cho là làm tăng các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc được nghiên cứu phổ biến nhất là phong cách lãnh đạo “phá hoại”, bản thân chúng có thể được coi là một hình thức bắt nạt, và phong cách lãnh đạo “yếu kém”, cho phép hành vi bắt nạt tại nơi làm việc tồn tại Ví dụ, trong một nghiên cứu về nhân viên người Anh từ nhiều tổ chức khác nhau, Hoel và cộng sự

(2010) nhận thấy rằng lãnh đạo theo kiểu trao quyền và phong cách lãnh đạo trừng phạt công khai có liên quan chặt chẽ với việc trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Trong khi phong cách lãnh đạo độc đoán có liên quan đến các hành vi bắt nạt được quan sát thấy Một nghiên cứu dựa trên một mẫu lớn và đại diện của lực lượng lao động Na Uy đã ủng hộ giả thuyết rằng phong cách lãnh đạo trao quyền có thể dẫn đến bắt nạt thông qua trung gian của các yếu tố gây căng thẳng vai trò và mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp (Skogstad và cộng sự, 2007) Skogstad và cộng sự (2007) kết luận rằng nhân viên có thể trải qua phong cách lãnh đạo trao quyền và trải qua cảm giác bị bỏ rơi một cách có hệ thống, thậm chí là bị từ chối và xua đuổi, là những đặc điểm của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và có thể dùng để giải thích mối quan hệ trực tiếp giữa kiểu lãnh đạo này và trải nghiệm bị bắt nạt Trong nghiên cứu của Nielsen (2013), đối với mẫu là các thuyền viên ở Na Uy, cho thấy khả năng lãnh đạo theo kiểu trao quyền là một yếu tố nguy cơ đối với việc xuất hiện của bắt nạt tại nơi làm việc như: trở thành mục tiêu của các hành vi bắt nạt, tự cho mình là bị bắt nạt và tự cho mình là thủ phạm bắt nạt vì các thủ phạm được tự do và không có sự ngăn cản Các nghiên cứu sau này đã khẳng định phong cách lãnh đạo trao quyền làm tăng các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc bằng cách trực tiếp hoặc gián tiếp (Hauge và cộng sự, 2007; Dussault và Frenette, 2015; Nguyen và cộng sự, 2018; Kanwal và cộng sự, 2019) và trong vai trò điều tiết, làm tăng quá trình ảnh hưởng của các xung đột đến hành vi bắt nạt (Ågotnes và cộng sự, 2018, 2020). Bên cạnh đó, nhiều phong cách lãnh đạo khác cũng được tìm thấy là có mối tương quan tích cực đối với bắt nạt tại nơi làm việc như phong cách lãnh đạo độc đoán (Aryee và cộng sự, 2007; Kanwal và cộng sự,

2019) hay phong cách lãnh đạo độc tài (Oxenstierna và cộng sự, 2012) bằng các hành vi lạm dụng quyền lực của những quản lý, giám sát và tạo điều kiện cho hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Ngược lại, một số phong cách lãnh đạo được tìm thấy là có thể giúp hạn chế hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Sosik và Godshalk (2000) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên phát hiện ra phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác làm giảm sự căng thẳng liên quan đến công việc một cách trực tiếp và gián tiếp. Nghiên cứu sâu hơn đã được thực hiện bởi Nielsen (2013), cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo đích thực đều là những yếu tố bảo vệ trong điều kiện nhân viên trở thành mục tiêu của các hành vi bắt nạt Tương tự như vậy, Ertureten và cộng sự (2013) phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác, nơi các nhà lãnh đạo tham gia vào nhóm công việc của họ và tập trung vào hiệu quả và sự ổn định, cũng liên quan đến việc làm giảm hành vi bắt nạt Các nghiên cứu tương tự trong chủ đề giữa phong cách lãnh đạo và bắt nạt tại nơi làm việc cũng ủng hộ kết luận của các nghiên cứu trên (Cemaloglu, 2011; Nielsen, 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự, 2019; Mills và cộng sự, 2019) Một số phong cách lãnh đạo tích cực khác cũng được phát hiện giúp hạn chế được các hành vi bắt nạt như phong cách lãnh đạo gia trưởng theo định hướng văn hóa gia đình cũng (Soylu, 2011); phong cách lãnh đạo lôi cuốn (Hepworth và Towler, 2004; Samani và Singh, 2013); phong cách lãnh đạo đích thực (Nielsen, 2013) Các phong cách lãnh đạo này thúc đẩy sự tin tưởng và cảm giác quan tâm thực sự đến cấp dưới, do đó giảm khả năng xảy ra các mối quan hệ tiêu cực tại nơi làm việc (Soylu, 2011; Nielsen,

2013) Gần đây, một số phong cách lãnh đạo giúp cải thiện tốt hơn môi trường làm việc, điều kiện làm việc, sức khỏe tâm lý của nhân viên như phong cách lãnh đạo đạo đức (Stouten và cộng sự, 2010; Admad, 2018, 2020) hay phong cách lãnh đạo phục vụ (Ahmad và cộng sự, 2021).

Bên cạnh những kết quả đồng nhất trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và bắt nạt tại nơi làm việc, vẫn còn tồn tại các kết quả thực nghiệm khác nhau tùy vào bối cảnh nghiên cứu Ví dụ như Hauge và cộng sự (2011) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo trao quyền và đi kèm với sự hỗ trợ từ quản lý sẽ làm giảm các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Bayramoglu và Toksoy (2017) phát hiện ra rằng các nhân viên dưới phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể chịu những hành vi tiêu cực ảnh hưởng đến sự thành công và chất lượng công việc do môi trường cạnh tranh mà phong cách lãnh đạo này tạo ra tại ThổNhĩ Kỳ Kanwal và cộng sự (2019) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác là một cách tiếp cận quan liêu và ngắn hạn để quản lý cấp dưới, điều này không dẫn đến việc phát triển mối quan hệ tình cảm bền chặt giữa các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ họ, dẫn đến cảm giác bất công và phân biệt đối xử tại nơi làm việc Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng với các phong cách lãnh đạo tích cực, nguồn lực đầy đủ và môi trường làm việc nhóm an toàn thì các hành vi chèn ép hay bắt nạt tại nơi làm việc sẽ được hạn chế (Tong và cộng sự, 2017). Francioli và cộng sự (2018) khẳng định chất lượng lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên các môi trường làm việc dẫn đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Hơn nữa, phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng và phức tạp trong quá trình diễn ra hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Hoel và cộng sự, 2010) Tóm lại, các nghiên cứu hiện có đã chỉ ra rằng bắt nạt có liên quan đến việc lãnh đạo quá yếu hoặc quá cứng rắn, trong khi những phong cách lãnh đạo mang tính xây dựng hoặc chuyển dạng có thể giúp bảo vệ nhân viên khỏi các hành vi bắt nạt.

2.3.2 Các nghiên cứu trước về tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ của tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc được lược khảo và trình bày chi tiết tại Phụ lục 2 Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa tính cách và các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc đã được thực hiện với các nghiên cứu khác nhau Trong khi một số nghiên cứu cho thấy sự khác biệt rõ ràng về tính cách giữa người là nạn nhân và không phải là nạn nhân của bắt nạt (Coyne và cộng sự, 2000), những nghiên cứu khác chỉ ra rằng không dễ dàng phân biệt qua các đặc điểm tớnh cỏch (Glasứ và cộng sự, 2009; Lind và cộng sự, 2009) Dựa trờn những kết luận mõu thuẫn trờn, khó có thể kết luận rằng liệu những thay đổi tính cách có thực sự liên quan đến việc tiếp xúc với quấy rối/bắt nạt nơi làm việc hay không (Leymann, 1996; Cortina, 2017) Các mục tiêu có thể góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc trở thành nạn nhân của mình theo đặc điểm hoặc hành vi của họ (Zapf và Einarsen, 2011; Samnani và Singh, 2016) Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đồng ý rằng phải cẩn thận để không đổ lỗi cho nạn nhân, vì bối cảnh tình huống luôn quan trọng đối với các đặc điểm tính cách của mục tiêu Một mô hình toàn diện cũng phải bao gồm các yếu tố riêng lẻ này với những yếu tố khác (tức là, các đặc điểm của thủ phạm, bối cảnh tổ chức, động lực xã hội của nhóm làm việc) để có được bức tranh rõ ràng về nguyên nhân của bắt nạt tại nơi làm việc (Zapf và Einarsen, 2011; Samnani và Singh, 2012, 2016) Hơn nữa, các khía cạnh tính cách cũng có thể đóng một vai trò trong nhận thức về việc trở thành nạn nhân (Nielsen và Knardahl, 2015; Tepper và cộng sự, 2006; Vie và cộng sự, 2011) Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các khía cạnh tính cách khác nhau là yếu tố điều tiết giữa mối liên hệ của một số yếu tố rủi ro liên quan đến tình huống công việc và bắt nạt tại nơi làm việc (Francioli và cộng sự, 2016; Moreno-Jiménez và cộng sự,

2009), cũng như giữa bắt nạt tại nơi làm việc và sức khỏe (Hogh và cộng sự, 2011; Nielsen và cộng sự,

2008) Do đó, một số yếu tố liên quan đến cá nhân trong đó có tính cách góp phần giải thích việc trở thành nạn nhân khi đối mặt với các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự, 2011) Tất nhiên, việc chỉ dựa vào các yếu tố tính cách của nạn nhân để giải thích sự xuất hiện của bắt nạt tại nơi làm việc là không phù hợp (Lind và cộng sự, 2009; Zapf, 1999), bởi vì không có tính cách nạn nhân nào có thể giải thớch cho hành vi bắt nạt một cỏch tổng quỏt (Glasứ và cộng sự, 2007, 2009). Đa số các nghiên cứu hiện tại về các đặc điểm tính cách như tiền thân của bắt nạt tại nơi làm việc thường được nghiên cứu từ nhiều mô hình về tính cách khác nhau, trong đó có mô hình năm yếu tố tính cách (Nielsen và cộng sự, 2017); các đặc điểm tính cách tình cảm tích cực và tiêu cực (Bowling và cộng sự, 2010); mô hình HEXACO (Pletzer và cộng sự, 2019) và bộ ba tính cách mạnh bạo (Dark Triad)(Linton và Power, 2013)… Trong số đó, mô hình năm nhân tố của tính cách và bộ ba tính cách mạnh bạo nhận được nhiều sự quan tâm nhất từ các nhà nghiên cứu (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021) Ở các đặc điểm tính cách khác, các kết quả của nghiên cứu thực nghiện cho thấy các mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc có xu hướng tự trọng thấp và mức độ tình cảm tiêu cực cao (Bowling và Beehr, 2006; Zapf,1999; Matthiesen và Einarsen, 2007; Samsudin và cộng sự, 2020), mức độ tính cách giận dữ và lo lắng cao (Aquino và Thau, 2009), năng lực xã hội thấp (Matthiesen và Einarsen, 2007; Zapf, 1999) và có đặc điểm thích ghi nhận sự thù địch (Mawritz và cộng sự, 2014; Mathisen và cộng sự, 2012) Bên cạnh đó,phân tích tổng hợp của

Nielsen và Einarsen (2012) không tìm thấy mối liên hệ nào giữa quấy rối tại nơi làm việc và tính cách tự đánh giá bản thân cốt lõi, nhưng một nghiên cứu theo trong thời gian dài của Bowling và cộng sự (2010) thì lại cho thấy mối quan hệ này Nhìn chung, theo cơ chế quan hệ bắt nạt và khuynh hướng cá nhân của Nielsen và Knardahl (2015), các nhân viên có các đặc điểm tích cách tiêu cực thì họ có thể bị coi là đòi hỏi khắt khe, thù địch hoặc khó chịu, khiến họ trở thành mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc Đồng thời, họ cũng là người nhớ đến các tính huống tiêu cực thường xuyên hơn và cảm nhận các sự kiện tiêu cực cao hơn (Aquino và Thau, 2009).

Về mô hình năm yếu tố của tính cách, các nghiên cứu ban đầu cho thấy các mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc cho thấy mức độ bất ổn tõm lý cao (Persson và cộng sự, 2009; Glasứ và cộng sự, 2007; Milam và cộng sự, 2009; Coyne và cộng sự, 2000, 2003; Balducci và cộng sự 2011; Mathisen và cộng sự, 2012; Nielsen và Knardahl, 2015; Halim và cộng sự, 2018; Rai và Agarwal, 2019; Dồderman và Ragnestồl- Impola, 2019; Fernỏndez-del-Rớo và cộng sự, 2021), và mức độ dễ chịu thấp (Glasứ và cộng sự, 2007 Milam và cộng sự, 2009; Lind và cộng sự, 2009; Wu và cộng sự, 2011; Podsiadly và Gamian- Wilk, 2017; Rai và Agarwal, 2019) Trong khi đó, liên quan đến mối liên hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc với sự tận tâm cũng như tính cách hướng ngoại đã có những phát hiện chưa đồng nhất Trong khi Persson và cộng sự (2009) hay Rai và Agarwal (2019) đã tìm thấy nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc là những người cú tớnh hướng ngoại cao, thỡ cỏc nghiờn cứu của Glasứ và cộng sự, (2007) cũng như Coyne và cộng sự, (2000) đã tìm thấy kết quả ngược lại trong mối quan hệ này này Đối với sự tận tâm, Coyne và cộng sự (2000) và Lind và cộng sự (2009) phát hiện ra rằng các mục tiêu của bắt nạt tại nơi làm việc cú mức độ tận tõm cao, trong khi cỏc nghiờn cứu sau này của Glasứ và cộng sự (2007); Halim và cộng sự (2018); Nielsen và Knardahl (2015) và Rai và Agarwal (2019) lại phát hiện ra rằng những nhân viên có sự tận tâm càng cao tại nơi làm việc thì họ sẽ khó có khả năng trở thành mục tiêu của hành vi bắt nạt Cuối cùng đối với tính cách cởi mở để trải nghiệm, đa số các nghiên cứu đều chưa tìm thấy mối quan hệ giữa đặc điểm tớnh cỏch này, chỉ cú nghiờn cứu của Rai và Agarwal (2019) và Dồderman và

Ragnestồl-Impola (2019) với mẫu nghiờn cứu tại Ấn Độ và Thụy Điển cho thấy những nhõn viờn cú mức độ cởi mở với trải nghiệm cao thì sẽ càng ít bị bắt nạt tại nơi làm việc.

Kết quả nghiên cứu về mối liên hệ giữa hành vi quấy rối tại nơi làm việc và năm yếu tố trong mô hình năm yếu tố tính cách được tóm tắt bởi một phân tích tổng hợp gần đây của Nielsen và cộng sự

(2017) Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng một cá nhân thường bị quấy rối tại nơi làm việc là những người có độ bất ổn tâm lý cao, tính cách hướng ngoại thấp, sự dễ chịu thấp và sự tận tâm thấp Đồng thời, không tồn tại mối quan hệ của quấy rối/bắt nạt tại nơi làm việc với sự cởi mở trải nghiệm của cá nhân Nghiên cứu tổng hợp của Nielsen và cộng sự (2017) cũng cho thấy mối liên hệ giữa quấy rối tại nơi làm việc và các đặc điểm tính cách được phụ thuộc bởi phương pháp đo lường đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (tự dán nhãn so với phương pháp trải nghiệm hành vi), loại quấy rối (hành vi bạo lực, chèn ép, …) và bối cảnh địa lý của nghiên cứu (Châu Âu, Hoa Kỳ, …) Đặc biệt, mối quan hệ giữa tính cách và quấy rối tại nơi làm việc cũng mạnh hơn đối với các nghiên cứu được thực hiện ở Châu Âu so với các nghiên cứu được thực hiện ở Hoa Kỳ hoặc Châu Á / Châu Đại Dương Cụ thể, sự tương quan giữa quấy rối/bắt nạt nơi làm việc và sự dễ chịu hay sự tận tâm đối với các nghiên cứu được tìm thấy ở Châu Âu yếu hơn so với các nghiên cứu ở các khu vực còn lại (Nielsen và cộng sự, 2017) Nhìn chung, theo Nielsen và cộng sự (2017) có vẻ như các đặc điểm liên quan đến bất ổn tâm lý được cho là sẽ thể hiện mối quan hệ mạnh mẽ nhất với bắt nạt tại nơi làm việc tại các mẫu nghiên cứu tại châu Âu và được đánh giá bằng phương pháp tự dán nhãn.

Khoảng trống nghiên cứu

Đầu tiên, có thể thấy rằng có rất nhiều bằng chứng ủng hộ vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc tạo ra một môi trường tiêu cực, do đó cung cấp môi trường thuận lợi cho sự xuất hiện của bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự, 2013; Matthiesen và Einarsen, 2010; Salin và Hoel, 2011; Skogstad và cộng sự, 2011) Trong khi đó Ahmad (2018) lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết bất công và bắt nạt tại nơi làm việc có thể được giải quyết một cách chủ động trên khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực Tại Việt Nam, Nguyen và cộng sự (2018) đã tìm thấy phong cách lãnh đạo trao quyền, có tác động làm tăng các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc đối với người lao động Do đó, nghiên cứu hiện tại sẽ tập trung vào nghiên cứu các phong cách lãnh đạo tích cực Theo Cox và cộng sự (2014), ở những quốc gia Đông Nam Á, các phong cách lãnh đạo theo định hướng hiệu quả là phổ biến Phong cách lãnh đạo theo định hướng hiệu quả được dựa trên bởi sự lôi cuốn hoặc dựa trên giá trị, bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn, nhấn mạnh giá trị cốt lõi, truyền cảm hứng về tầm nhìn hoặc mục tiêu chung, lôi cuốn và đam mê thực hiện (Cox và cộng sự, 2014) Đây cũng là các đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác Mặc dù các phong cách lãnh đạo trên đã được nghiên cứu trước đây ở các nước châu Âu trong chủ đề về bắt nạt tại nơi làm việc, tuy nhiên theo Warszewska-Makuch và cộng sự (2015) thì cần kiểm tra sự hiểu quả trong việc chống lại hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của các phong cách lãnh đạo tích cực ở các nền văn hóa quốc gia khác nhau Các nghiên cứu được thực hiện ở các nền văn hóa khác nhau không chỉ mang lại sự khái quát hơn về khung lý thuyết mà còn có ý nghĩa đối với việc cải thiện thực hành quản lý quốc tế (Aquino và Thau, 2009) Cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác đều chưa được nghiên cứu trong mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng chi tiết của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo này đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Đây là một khoảng trống trong cơ sở lý thuyết về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc.

Thứ hai, Pletzer và cộng sự (2019) nhận định rằng các mô hình tính cách Big 5 và HEXACO đã được nghiên cứu phổ biến và gần như đi đến các kết luận và lý giải thống nhất nhau, vì vậy các nghiên cứu tương lai nên nghiên cứu mối quan hệ của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và các đặc điểm tính cách khác để kiểm chứng về mặt lý thuyết Thực tế, chưa có nhiều nghiên cứu về các đặc điểm tính cách mạnh bạo và các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng trong các nghiên cứu về mục tiêu của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021; Kaufman và cộng sự, 2019; Neumann và cộng sự,

2020) Dồderman và Ragnestồl-Impola (2019) cho rằng cỏc nghiờn cứu về cỏc đặc điểm tớnh cỏch mạnh bạo của nạn nhân bị bắt nạt cần được nhân rộng thêm theo kết quả của các nghiên cứu do Linton và Power (2103) hay Kaufman và cộng sự (2019) Bên cạnh đó, Lukić và Živanović (2021) cũng khuyến khích nhiều nghiên cứu hơn về ảnh hưởng của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng, một khái niệm mới về đặc điểm tính cách của cá nhân Đây là một khoảng trống nghiên cứu và cần các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung cơ sở lý thuyết Do đó, nghiên cứu hiện tại khám phá các đặc điểm tính cách mạnh bạo của

Paulhus và Williams (2002) và tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) để tìm hiểu mối quan hệ giữa tính cách cá nhân và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Thứ ba, bất chấp sự chú ý đáng kể dành cho các yếu tố dự đoán và kết quả của bắt nạt tại nơi làm việc, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến (Nielsen và cộng sự,

2016) Garrido Vásquez và cộng sự (2019) khẳng định rằng cần phải nghiên cứu rõ hơn không chỉ là mối quan hệ giữa một sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc và các phản ứng tình cảm mà còn cả hậu quả của mối quan hệ này và ảnh hưởng của nó đến người lao động và tổ chức Ngoài ra, các nghiên cứu trước đây ít chú ý đến các yếu tố bảo vệ có thể hạn chế tác động tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự, 2018) với hầu hết chúng tập trung vào các yếu tố cấp tổ chức (Gupta và Bakhshi, 2018) Các nghiên cứu hiện nay chưa coi trọng vào vai trò của điểm mạnh cá nhân trong việc đối phó với các nguồn lực trong việc quản lý hậu quả của việc bắt nạt tại nơi làm việc (Reknes và cộng sự, 2016; Gupta và Bakhshi,

2018) Đây là một khoảng trống về lý thuyết để thực hiện các nghiên cứu ở hiện tại Vì thế cần nhiều hơn các nghiên cứu đánh giá vai trò trung gian của các yếu tố đó trong việc giải thích mối quan hệ giữa bắt nạt và ảnh hưởng của nó (Gupta và Bakhshi, 2018) Bởi vì không phải tất cả các cá nhân đều nhận thức căng thẳng theo cách giống nhau và căng thẳng không có tác động giống nhau đối với tất cả các cá nhân (Gupta và Bakhshi, 2018), nên về mặt lý thuyết có khả năng ảnh hưởng của bắt nạt phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm cá nhân, tình huống và tổ chức như tính cách và khả năng phục hồi của cá nhân, hành vi đối phó, hỗ trợ xã hội và thực hành lãnh đạo (Zapf và Einarsen, 2005) Garrido Vásquez và cộng sự

(2019) cho rằng vì không phải tất cả các xung đột đều có thể tránh được, điều quan trọng là nhân viên và lãnh đạo phải học các chiến lược để làm thế nào để đối phó tốt hơn với những tác nhân gây căng thẳng xã hội này tại nơi làm việc, cách đối phó với xung đột hoặc cách cung cấp phản hồi mang tính xây dựng.Trong lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì cảm xúc đóng vai trò trung tâm trong mối quan hệ giữa các tác nhân gây căng thẳng và hành vi sau khi được suy xét Cảm xúc đóng vai trò như một cơ chế để chống lại các ảnh hưởng tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc đến thái độ và hành vi của nạn nhân Dựa vào lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì các cảm xúc sẽ ảnh hưởng đến các hành vi sau đó của nạn nhân Naseer và cộng sự (2018) cũng cho rằng cảm xúc nên cần được nghiên cứu nhiều hơn với vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa bắt nạt và hệ quả Đồng ý với quan điểm này, Naseer và Raja (2019) kêu gọi các nghiên cứu tiếp theo nên tìm hiểu về sự điều tiết cảm xúc và thể hiện bên ngoài của nạn nhân của bắt nạt Trên thực tế, sự kiệt sức về cảm xúc là trạng thái được quan tâm nhiều nhất trong các nghiên cứu về bắt nạt (Tuckey và Neall, 2014; Anasori và cộng sự, 2020) nhưng nó không phải là một cơ chế đối phó lại các ảnh hưởng của bắt nạt Lao động cảm xúc là một quá trình điều tiết cảm xúc bên trong và thể hiện cảm xúc ra bên ngoài của một cá nhân và mới được các nhà nghiên cứu tìm hiều trong mối quan hệ giữa bắt nạt tại nơi làm việc và hệ quả (Gou và cộng sự, 2022; Ma và cộng sự, 2021), tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào xem xét vai trò trung gian của cảm xúc trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Đây là một khoảng trống nghiên cứu Do đó, nghiên cứu hiện tại xem cảm xúc của nhân viên như là một yếu tố trung gian giúp cá nhân đó đối phó tốt hơn với những ảnh hưởng tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Cuối cùng, trong các hệ quả về hành vi được nghiên cứu, thì hiệu quả làm việc còn chưa được giải thích rõ ràng với các kết quả nghiên cứu chưa thống nhất Bên cạnh nhiều nghiên cứu khẳng định ảnh hưởng tiêu cực của bắt nạt đối với hiệu quả làm việc của nhân viên, vẫn tồn tại các nghiên cứu ban đầu chỉ tìm thấy ảnh hưởng yếu của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của cá nhân (Bowling và Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012) hoặc không có tác động (Usmani và Kumari, 2019), hay việc có thể hình thành mối quan hệ tích cực ở các bối cảnh nghiên cứu khác thông qua trung gian là các căng thẳng có lợi (Majeed và Naseer, 2019) Có thể thấy, tác động tiêu cực được tìm thấy đa số ở các nghiên cứu phương Tây, trong khi đó, các nghiên cứu tại châu Á thì không tìm thấy mối quan hệ hoặc cho thấy tác động ngược lại Các nhà nghiên cứu cho rằng, cần phải thực hiện nhiều nghiên cứu với các bối cảnh nghiên cứu ở các quốc gia khác để có được cơ sở thực nghiệm giải thích cho mối quan hệ này (Majeed và Naseer, 2019; Naseer và Raja, 2019; Liang và cộng sự, 2020) Nghiên cứu hiện tại sẽ tìm hiểu mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam để đóng góp thêm cơ sở lý thuyết.

Các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1 Phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì các phong cách lãnh đạo là một tính năng của môi trường làm việc từ đó có thể tạo ra những sự kiện ảnh hưởng trong công việc, trong nghiên cứu này là hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Lãnh đạo thường được nhìn nhận từ lăng kính của “sự kiện ảnh hưởng” (Brief và Weiss, 2002) Do đó, phong cách lãnh đạo được dự đoán là có thể tạo ra các cảm xúc tiêu cực và là nguyên nhân của việc xuất hiện các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Các nhà quản lý với các phong cách lãnh đạo của mình được xem là có liên quan đến quá trình bắt nạt thông qua việc quản lý bắt nạt hoặc các xung đột có khả năng leo thang thành bắt nạt. Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là xung đột và bắt nạt thường không được xem như những cấu trúc giống hệt nhau Thay vào đó, bắt nạt thường được coi là một trường hợp xung đột đặc biệt, đại diện cho

“những xung đột kéo dài và được quản lý kém” (Zapf và Gross, 2001) Einarsen và cộng sự (2020) cũng phát biểu rằng sự khác biệt cơ bản giữa xung đột và bắt nạt là bắt nạt là một quá trình lâu dài hơn, không liên quan đến hành vi có đi có lại và liên quan đến sự mất cân bằng quyền lực giữa các bên, đến mức một bên không thể tự vệ Xung đột có thể xảy ra giữa các đồng nghiệp hoặc giữa người quản lý, sau đó là một quá trình leo thang (Einarsen và cộng sự, 2003) và do đó, có thể có thể cải thiện thông qua các kỹ thuật quản lý xung đột (Leon-Perez và cộng sự, 2015; Baillien và cộng sự, 2013).

Quan trọng hơn, các nhà quản lý có một vai trò quan trọng tiềm tàng trong việc ngăn chặn các xung đột đơn giản phát triển thành bắt nạt Salin (2003) nói rằng những kẻ bắt nạt tiềm ẩn bị ngăn cản hành động trong môi trường mà các nhà quản lý được cho là sẵn sàng can thiệp vào các trường hợp bắt nạt Các quá trình các xung đột cấp thấp phát triển thành bắt nạt sẽ bị ngăn chặn nếu có được sự can thiệp đúng thời điểm của các nhà quản lý.

2.5.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người thúc đẩy thay đổi, họ là những người tích cực tham gia vào việc tạo ra môi trường và văn hóa làm việc thúc đẩy sự thay đổi và phát triển (Bass và Avolio, 1994) Ngoài việc quan tâm và tham gia vào quá trình làm việc, các nhà lãnh đạo chuyển dạng còn chú trọng đến việc giúp mọi thành viên trong nhóm thành công Do đó, bằng cách nhấn mạnh sự thành công và hạnh phúc của từng thành viên cá nhân trong nhóm làm việc, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có các mức độ chấp nhận thấp đối với các xung đột giữa các cá nhân và bắt nạt tại nơi làm việc (Neilsen,

2013) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được thể hiện khi các nhà lãnh đạo/quản lý kích thích sự quan tâm của những người theo họ đối với những quan điểm mới, phát triển họ để đạt được những cấp độ tiềm năng cao hơn, tạo ra nhận thức trong họ về sứ mệnh và tầm nhìn của nhóm, tạo động lực để họ nhìn xa hơn lợi ích của bản thân và hướng đến những điều tốt của nhóm (Bass và Avolio, 1994).

Các nghiên cứu hiện tại cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất gắn liền với các kết quả tích cực của tổ chức, chẳng hạn như cam kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng với các quản lý, hành vi công dân của tổ chức, và hiệu quả làm việc (Barling và cộng sự, 1996; Judge và Piccolo, 2004) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng cũng được phát hiện là có thể nâng cao khả năng trao quyền và sự tự tin ở nhân viên (Bass và cộng sự, 2003). Các nhà lãnh đạo/quản lý theo phong cách chuyển dạng có khả năng dành thời gian, nguồn lực và năng lượng để thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ, giải quyết xung đột tại nơi làm việc và giảm cơ hội bị bắt nạt mặc dù phải đối mặt với những yêu cầu đa dạng (Tuckey và cộng sự, 2017) Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo/quản lý chuyển dạng còn khuyến khích những người theo họ xem các sự kiện căng thẳng và tình huống khó khăn là thách thức và cơ hội phát triển cá nhân (Bass và Avolio, 1994) Sự đánh giá cao và hỗ trợ của các nhà lãnh đạo/quản lý chuyển dạng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công việc, và do đó cũng có thể làm giảm xung đột giữa các cá nhân trong các tình huống đòi hỏi, do đó góp phần làm giảm các trường hợp tương tác xã hội tiêu cực giữa các đồng nghiệp (Ågotnes và cộng sự, 2021).

Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), việc được truyền động lực cảm hứng, ảnh hưởng bởi các lý tưởng của nhà quản lý, được kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân sẽ tạo ra các ảnh hưởng tích cực đến nhân viên Điều này tạo ra các sự kiện tích cực, góp phần hạn chế các nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc trong đó có hành vi bắt nạt, từ đó nhân viên ít bị bắt nạt tại hơn tại nơi làm việc Thật vậy, nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm giảm các kết quả tiêu cực của tổ chức (Kelloway và cộng sự, 2005) Những phát hiện của nghiên cứu như vậy cũng đã chứng minh mối liên hệ tiêu cực giữa khả năng lãnh đạo chuyển dạng và căng thẳng liên quan đến công việc (Sosik và Godshalk, 2000) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được tìm thấy là có mối tương quan nghịch và làm giảm các hành vi bắt nạt nơi làm việc (Cemaloğlu, 2011; Nielsen, 2013; Ertureten và cộng sự, 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự, 2019; Mills và cộng sự,

2019), do đó cũng làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Sức ảnh hưởng lý tưởng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Thành phần sức ảnh hưởng lý tưởng đặc trưng bởi vai trò hình mẫu của một người làm điều

“đúng đắn” từ các nhà lãnh đạo/quản lý và do đó thu hút được nhận dạng, tin tưởng và tôn trọng từ nhân viên (Bass và Avolio, 1994) Các nhà quản lý chuyển dạng sẽ đóng vai trò là hình mẫu cho những người ủng hộ họ, thúc đẩy sự đồng nhất giữa những người ủng hộ với các nhà quản lý và từ đó nâng cao tinh thần cá nhân và sự gắn kết trong nhóm (Bass và cộng sự, 2003) Thông qua ảnh hưởng được lý tưởng hóa, ngay cả khi đối mặt với những yêu cầu khó khăn, các nhà quản lý sẽ làm gương với các phương pháp tiếp cận hiệu quả để xử lý áp lực có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm làm việc Hành vi của các nhà quản lý chuyển dạng sẽ truyền sự tự tin và cảm xúc tích cực cho cấp dưới, điều này sẽ giúp họ vượt qua những bất an và không chắc chắn liên quan đến việc sử dụng quyền tự chủ trong công việc để hình thành kinh nghiệm làm việc Theo Ågotnes và cộng sự (2021), các nhà quản lý chuyển dạng đóng vai trò là hình mẫu cho những người đi theo họ và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức tập thể về sứ mệnh.

Khi đối diện với các vấn đề tiêu cực tại nơi làm việc như căng thẳng, bắt nạt, với thành phần sức ảnh hưởng của lý tưởng, các nhà quản lý chuyển dạng thể hiện thái độ và hiệu quả của họ trong việc tự đối phó với các tác nhân gây căng thẳng trong công việc, sẽ đóng vai trò là hình mẫu cho các nhân viên thấy được những lợi ích có thể đạt được khi hợp tác với nhau thay vì các phản ứng cứng nhắc khi xung đột. Hơn nữa, các nhà quản lý cho phép nhân viên thực hiện quyền tự chủ của họ và cung cấp hướng dẫn về cách làm điều đó, giúp nhân viên đối phó tốt hơn với việc người khác lạm dụng quyền lực và giải quyết mọi vấn đề giữa các cá nhân phát sinh (Tuckey và cộng sự, 2017) Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), điều này sẽ giúp cho nhân viên ít gặp phải các sự kiện ảnh hưởng tiêu cực tại nơi làm việc, đặc biệt là hành vi bắt nạt Từ những lập luận trên, giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

Giả thuyết H1a: Quản lý theo phong cách chuyển dạng có sức ảnh hưởng của lý tưởng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Truyền động lực cảm hứng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Thành phần truyền động lực cảm hứng giúp các nhà quản lý truyền đạt ý nghĩa và thách thức trong công việc, giao tiếp rõ ràng và cam kết với một tầm nhìn chung với nhân viên, khuyến khích họ hình dung tương lai đồng thời khơi dậy sự lạc quan và nhiệt tình của họ (Bass và Avolio, 1994) TheoTuckey và cộng sự (2017), các nhà lãnh đạo chuyển dạng nuôi dưỡng động lực để nhân viên cam kết thực hiện một tầm nhìn chung, khả năng kiểm soát công việc và chủ động giải quyết vấn đề của nhân viên Các nhà lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy tầm nhìn của tập thể (Ågotnes và cộng sự, 2021), tập trung vào làm việc nhóm và cộng tác hơn là cạnh tranh Khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo chuyển dạng được kết hợp với quyền tự chủ trong công việc của nhân viên, làm cho nhân viên có thêm động lực, sự tự tin và khả năng xây dựng các nguồn lực để ngăn chặn các tác động bất lợi từ nơi làm việc ảnh hưởng đến bản thân (Tuckey và cộng sự, 2017) Đồng thời, khi được truyền các động lực cảm hứng về các mục tiêu chung, nhân viên chú trọng hơn vào các lợi ích tập thể và tránh được các xung đột do lợi ích cá nhân mang đến Do đó, việc nhà quản lý truyền động lực cảm hứng sẽ làm giảm khả năng xung đột tại nơi làm việc do các các nguyên nhân từ môi trường làm việc có thể gây ra, và nhân viên ít phải trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc hơn Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), khi được truyền độc lực cảm hứng, nhân viên có thêm động lực, tự tin trong công việc, trải qua nhiều hơn các sự kiện ảnh hưởng tích cực hơn là tiêu cực Do đó, có thể thấy việc được truyền động lực cảm hứng nhìn chung sẽ làm giảm đi hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1b: Quản lý theo phong cách chuyển dạng có sự truyền động lực cảm hứng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Kích thích trí tuệ và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các nhà quản lý chuyển dạng với thành phần kích thích trí tuệ sẽ tạo ra môi trường khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo bằng cách khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại vấn đề và tiếp cận các tình huống theo những cách mới Thông qua kích thích trí tuệ, các nhà quản lý chuyển dạng làm tăng sự đổi mới, sáng tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên (Bass và Avolio, 1994) Các nhân viên sau sau khi được kích thích trí tuệ để suy nghĩ về trách nhiệm công việc của họ, bao gồm cả cách đưa ra các sáng kiến để quản lý công việc hiệu quả hơn (Piccolo và cộng sự, 2010).

Với thành phần kích thích trí tuệ, các nhà quản lý chuyển dạng khuyến khích nhân viên quan tâm vào sự cải thiện bản thân hơn là việc cạnh tranh với những người khác, do đó họ xem các xung đột và bắt nạt tại nơi làm việc là một thách thức có thể được giải quyết (Tuckey và cộng sự, 2017) Bằng cách khuyến khích nhân viên xem xét các vấn đề từ các góc độ khác nhau, các nhà lãnh đạo chuyển dạng còn thúc đẩy nhân viên tích cực học hỏi và giải quyết vấn đề môt cách tích cực Với tri thức cá nhân được phát triển, nhân viên chú trọng vào việc tìm các giải pháp có lợi cho tập thể, thoát khỏi các mâu thuẫn hay xung đột tại nơi làm việc và biến nó thành một vấn đề chung cần giải quyết (Ågotnes và cộng sự, 2021) Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), nhân viên được thúc đẩy cải thiện năng lực tri thức của bản thân sẽ ít trải qua các sự kiện ảnh hưởng tiêu cực tại nơi làm việc hơn Như vậy, việc được kích thích trí tuệ từ các nhà quản lý chuyển dạng được dự đoán làm giảm việc trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc. Giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1c: Quản lý theo phong cách chuyển dạng có sự kích thích trí tuệ càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các lập luận trong các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày như sau:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày về các khái niệm liên quan của luận án như: hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, tính cách, phong cách lãnh đạo, hiệu quả làm việc của nhân viên, cảm xúc của nhân viên Tiếp theo đó, chương 2 cũng trình bày về các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu như: lý thuyết về các sự kiên ảnh hưởng, lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân, lý thuyết mô hình nguyên nhân gây căng thằng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng, lý thuyết bảo tồn nguồn lực, lý thuyết sự trao đổi xã hội Sau khi lược khảo các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu hiện tại cũng đã lập luận các khoảng trống nghiên cứu, từ đó đã trình bày các giả thuyết nghiên cứu và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 như sau:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu được tác giả xác định bao gồm: mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Bước 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Từ các vấn đề nghiên cứu được nêu ra ở Bước 1, tác giả lược khảo các tài liệu và nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu hiện tại Cơ sở lý thuyết được trình bày rõ ràng để làm cơ sở giải thích các vấn đề mà nghiên cứu đưa ra Từ cơ sở lý thuyết được nêu ra, mô hình nghiên cứu cũng như thang đo sơ bộ được tác giả đề xuất cho nghiên cứu này để giải quyết được vấn đề nghiên cứu Thang đo sơ bộ của các biến trong mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày ở mục 3.2.2 ở Chương này Các biến trong mô hình được đo bằng thang đo Likert 05 mức độ (1: hoàn toàn không đồng ý-5: hoàn toàn đồng ý) Thang đo này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây của nhiều tác giả khác nhau.

Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Việt Nam, nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với phương pháp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia) cũng như phương pháp nghiên cứu định lượng (nghiên cứu định lượng sơ bộ) để bổ sung, hoàn thiện và kiểm tra độ tin cậy của thang đo. Thông qua kết quả nghiên cứu sơ bộ, thang đo sơ bộ sẽ được điều chỉnh Sau khi điều chỉnh, thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu sơ bộ bao gồm hai giai đoạn nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ Trong đó, nghiên cứu định tính được thực hiện qua hai bước là thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu định lượng chính thức dùng để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết Thống kê mô tả các biến định lượng và định danh sẽ được tiến hành trước, tiếp đến là kiểm định thang đo bằng các hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau đó, bằng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc bằng phần mềm Smart PLS, kết quả phân tích sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ tác động của các biến phụ thuộc đến biến độc lập trong mô hình nghiên cứu và vai trò điều tiết của biến điều tiết trong mô hình nghiên cứu Đồng thời, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định các giả định của mô hình Ngoài ra nghiên cứu còn thực hiện các kiểm định t-test, kiểm định ANOVA để xem xét có hay không sự khác biệt giữa các yếu tố định danh như giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, … với mức độ bị bắt nạt tại nơi làm việc.

Bước 5: Phân tích và viết báo cáo

Từ những kết quả thu được ở bước 4, nghiên cứu sẽ thảo luận kết quả và đề xuất các hàm ý quản trị Việc thảo luận kết quả sẽ bao gồm so sánh với các kết quả của các nghiên cứu trước đây đồng thời phân tích các kết quả có được tại bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam Hàm ý quản trị sẽ được đề xuất nhằm giúp cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp ở Việt Nam thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu hiện tại kết hợp cả hai phương pháp: nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ là rất cần thiết vì nó giúp tránh sai sót, và có thể phần nào đảm bảo sự thành công của cuộc khảo sát chính ở trong nghiên cứu chính thức để có thể đưa ra kết quả dẫn đến kết luận đúng đắn (van Teijlingen và Hundley, 2001) Hơn nữa, do thực hiện ở bối cảnh nghiên cứu mới và các yếu tố trong mô hình trong nghiên cứu về bắt nạt tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, không có bảng câu hỏi lập sẵn nào có thể được sử dụng trong nghiên cứu này Do đó nghiên cứu sơ bộ là cần thiết để thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác của kết quả nghiên cứu. Đầu tiên, nghiên cứu định tính còn được sử dụng với mục đích khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm của nghiên cứu Để đảm bảo sự hiểu biết về các câu hỏi, độ dễ dàng hoàn thành, và tính nhất quán của các mục và cấu trúc định nghĩa, việc đánh giá bảng câu hỏi đã được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm với nhóm 10 nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và phỏng vấn chuyên gia với 6 chuyên gia có trình độ Tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh tại Việt Nam.

Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi và trước khi thực hiện khảo sát ở nghiên cứu chính thức, một khảo sát sơ bộ được tiến hành Bước này nhằm mục đích xác định bất kỳ vấn đề nào với các câu hỏi trong thang đo, phương pháp phân phối bảng câu hỏi, độ dài của cuộc khảo sát, đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo trước khi khảo sát chính thức Đặc biệt, đối với các câu hỏi mới được bổ sung hoặc các câu hỏi được chỉnh sửa của thang đo, việc thực hiện khảo sát sơ bộ ở quá trình này càng có tầm quan trọng đặc biệt Dữ liệu sau đó được phân tích để đánh giá độ tin cậy của thang đo và tính hợp lý của bảng câu hỏi sau đó thực hiện các chỉnh sửa cuối cùng (nếu có) đối với thang đo được thực hiện trước khi tiến hành khảo sát trong nghiên cứu định lượng chính thức.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát người tham gia phỏng vấn bằng các bảng khảo sát Phương pháp lấy mẫu là phi xác suất, lấy mẫu thuận tiện Điều kiện tham gia nghiên cứu là các đáp viên trên 18 tuổi, đang là nhân viên làm việc tại doanh nghiệp Hình thức khảo sát: phiếu khảo sát được gửi qua Internet cũng như khảo sát trực tiếp bằng phương pháp tiếp cận trực tiếp và phát bảng câu hỏi tự điền tại các doanh nghiệp Bảng câu hỏi khảo sát của nghiên cứu được thiết kế dưới dạng google form, sau đó được gửi link khảo sát thông qua skype,facebook, zalo, viber,…để cho những người tham gia khảo sát trả lời Bên cạnh đó, bảng câu hỏi khảo sát cũng được in ra giấy và gửi trực tiếp đến những người tham gia khảo sát để trả lời Điều này sẽ giúp tiết kiệm được chi phí khảo sát cũng như tăng số lượng mẫu khảo sát được (Dillman và cộng sự, 2016) Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 1000 (n≥ 5k+50, Hair và cộng sự, 2014) và kết thúc quá trình khảo sát và sàng lọc dữ liệu thì mẫu nghiên cứu là 1206 Dữ liệu thu thập được dùng để kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình.

Dữ liệu khảo sát chính được phân tích thông qua phân tích PLS-SEM Mô hình phương trình cấu trúc (Structural Equation Modeling – SEM) là một kỹ thuật thống kê mạnh mẽ có thể kiểm tra đồng thời nhiều mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Nó được khuyến khích rộng rãi sử dụng như một phương pháp thích hợp trong khoa học xã hội (Hair và cộng sự, 2011) Có hai cách tiếp cận để ước tính các mối quan hệ trong một mô hình phương trình cấu trúc (Hair và cộng sự,2011) Một là phương pháp tiếp cận SEM dựa trên hiệp phương sai (CB-SEM); còn lại là một phần bình phương nhỏ nhất SEM (PLS-SEM) Hai cách tiếp cận này khác nhau từ góc độ thống kê, do đó không cái nào vượt trội hơn cái kia cũng như phù hợp với mọi tình huống Theo Hair và cộng sự (2021), để lựa chọn cách tiếp cận phù hợp nhất cho một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu nên xem xét các đặc điểm và mục tiêu của hai phương pháp SEM. Nghiên cứu này sử dụng PLS-SEM vì những lý do sau Đầu tiên, vì mục tiêu của nghiên cứu này là dự đoán khám phá các mối quan hệ của mô hình lý thuyết, PLS-SEM là một lựa chọn thích hợp hơn CB-SEM Có ít nghiên cứu thực nghiệm để khám phá mối quan hệ của từng thành phần của các phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng) đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Do đó, tính khám phá của nghiên cứu là phù hợp với PLS-SEM Thứ hai, mô hình lý thuyết của nghiên cứu xem xét mối quan hệ gián tiếp giữa các biến thông qua trung gian cho các mối quan hệ của mô hình có thể dễ dàng bị bỏ qua trong các kỹ thuật hồi quy tiêu chuẩn, trong khi PLS- SEM cung cấp một công cụ phân tích hữu ích cho các tác động trung gian (Hair và cộng sự, 2021) Thứ ba, so với các kỹ thuật SEM khác như CB-SEM, PLS không yêu cầu kích thước mẫu lớn và phân bố dư, đặc biệt, nó phù hợp để giải thích các mô hình phức tạp với số lượng lớn các cấu trúc (Hair và cộng sự ,

2021) Thứ tư, PLS-SEM có thể phân tích dữ liệu thu thập được mà không cần phải có phân phối chuẩn,điều này làm tăng tính chính xác của các kết quả phân tích khi dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu có thể không phải là phân phối chuẩn.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu chi tiết

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chi tiết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ

Để thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam, nghiên cứu sơ bộ được thực hiện dùng để khám phá, bổ sung, điều chỉnh thang đo cho nghiên cứu chính thức sau này Nghiên cứu sơ bộ bao gồm nghiên cứu định tính và khảo sát sơ bộ định lượng

3.3.1.1 Giai đoạn thảo luận nhóm

Mục tiêu của thảo luận nhóm: Nhóm thảo luận đóng góp ý kiến về mức độ dễ hiểu của các định nghĩa và thang đo cho các nhân tố trong mô hình nghiên cứu Đồng thời, nhóm thảo luận cũng có thể đề xuất các câu hỏi để bổ sung vào thang đo của nghiên cứu.

Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:

- Lấy mẫu phi xác suất (lấy mẫu có chủ đích) Đối tượng là 10 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như viễn thông, điện lực, tổ chức sự kiện, ngân hàng…

- Kích thước mẫu: Có 10 đáp viên tham gia nghiên cứu Trong đó có 4 người tham gia làm việc tại các doanh nghiệp cổ phần, 2 người tham gia làm việc tại doanh nghiệp nhà nước, 3 người tham gia làm việc tại doanh nghiệp tư nhân và 1 người làm việc tại doanh nghiệp có vốn nước ngoài Danh sách những người tham gia thảo luận nhóm như sau:

Bảng 3.1: Thông tin đáp viên tham gia thảo luận nhóm

STT Mã số đáp viên

Giới tính Lĩnh vực Địa điểm làm việc

1 TLN1 Cổ phần Nữ Ngân hàng Tp.HCM

2 TLN2 Cổ phần Nam Viễn thông Tp.HCM

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm

STT Mã số đáp viên

Giới tính Lĩnh vực Địa điểm làm việc

3 TLN3 Cổ phần Nam Viễn thông Hà Nội

4 TLN4 Cổ phần Nam Viễn thông Đà Nẵng

5 TLN5 Cổ phần Nữ Ngân hàng Đà Nẵng

6 TLN6 Nhà nước Nam Điện lực Tp.HCM

7 TLN7 Nhà nước Nam Điện lực Tp.HCM

8 TLN8 Tư nhân Nữ Sự kiện Hà Nội

9 TLN9 Tư nhân Nữ Sự kiện Tp.HCM

10 TLN10 Nước ngoài Nữ Viễn thông Tp.HCM

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

- Thời gian thực hiện: Thời gian buổi thảo luận nhóm là ngày 16/01/2022.

- Bước 1 – Chuẩn bị: Nghiên cứu xây dựng dàn bài thảo luận nhóm, danh sách các biến và thang đo được sử dụng Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 5 Sau đó, nghiên cứu lưa chọn các đối tượng tham gia thảo luận nhóm là các nhân viên của các doanh nghiệp ở các miền khác nhau Có 10 người nhận lời tham gia thảo luận nhóm, trong đó có 6 người đến từ Thành phố Hồ Chí Minh, 2 người ở

Hà Nội và 2 người đang ở Đà Nẵng Do các đáp viên đến từ các miền, do đó nghiên cứu thực hiện thảo luận nhóm thông qua Google meet.

- Bước 2 - Triển khai: Buổi thảo luận nhóm được thực hiện theo dàn bài được chuẩn bị sẵn.Những người tham gia được quyền trình bày quan điểm của bản thân và tự do thảo luận với các thành viên tham gia nghiên cứu khác về các vấn đề chưa đồng tình hoặc chưa rõ Mỗi câu hỏi được đưa ra sẽ được thảo luận tối đa trong 20 phút và có 10 phút để kết luận, thống nhất Tác giả ghi nhận lại các ý kiến đóng góp Các nội dung thảo luận được xử lý và phân tích sau đó.

- Bước 3 – Kết luận: Dựa trên các nội dung và kết quả buổi thảo luận, tác giả quyết định thực hiện các điều chỉnh nếu có Thang đo sau khi được điều chỉnh sẽ được tiếp tục đưa vào dàn bài phỏng vấn chuyên gia.

3.3.1.2 Giai đoạn phỏng vấn chuyên gia

Mục tiêu của phỏng vấn chuyên gia: Các chuyên gia xem xét mức độ rõ nghĩa của định nghĩa của các nhân tố, đồng thời xem xét tính hợp lý của mô hình nghiên cứu đề xuất Các chuyên gia cũng đóng góp ý kiến về thang đo của nghiên cứu, cho các ý kiến để chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện thang đo của nghiên cứu.

Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:

- Lấy mẫu phi xác suất (lấy mẫu có chủ đích).

- Kích thước mẫu: đối tượng là 6 chuyên gia, có trình độ Tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh, có nhiều kinh nghiệm và năng lực nghiên cứu khoa học tốt Trong đó, có 03 người giữ chức vụ quản lý và có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự tại tổ chức và doanh nghiệp Danh sách chuyên gia như sau:

Bảng 3.2: Thông tin chuyên gia tham gia phỏng vấn

STT Mã số đáp viên Học vị

Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy và nghiên cứu

1 CG1 Tiến sĩ 30 Giảng viên/Quản lý trong giáo dục

2 CG2 Tiến sĩ 28 Giảng viên

3 CG3 Tiến sĩ 20 Giảng viên

4 CG4 Tiến sĩ 11 Giảng viên/Giám đốc nhân sự

5 CG5 Tiến sĩ 12 Giảng viên

STT Mã số đáp viên Học vị

Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy và nghiên cứu

6 CG6 Tiến sĩ 13 Giảng viên/Quản lý tại doanh nghiệp

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

- Bước 1 – Chuẩn bị: Nghiên cứu xây dựng dàn bài cho phỏng vấn chuyên gia, danh sách các biến và thang đo được sử dụng Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 7 Sau đó, nghiên cứu mời các chuyên gia có trình độ Tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh và có 06 chuyên gia nhận lời tham gia nghiên cứu Tác giả sắp xếp và hẹn lịch phỏng vấn từng chuyên gia theo thời gian cụ thể.

- Bước 2 - Triển khai: Quá trình thực hiện phỏng vấn chuyên gia được diễn ra thông qua các cuộc gặp và trao đổi trực tiếp theo dàn bài phỏng vấn được chuẩn bị sẵn Mỗi cuộc phỏng vấn chuyên gia được kéo dài khoảng 60 phút Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi lại và sau đó được tổng hợp để thống nhất mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo sơ bộ của nghiên cứu.

- Bước 3 – Kết luận: Dựa trên các nội dung và kết quả buổi thảo luận, tác giả quyết định thực hiện các điều chỉnh nếu có Thang đo sau khi được điều chỉnh sẽ đưa vào nghiên cứu sơ bộ định lượng.

3.3.2 Thang đo dự kiến của nghiên cứu

Thang đo việc bị bắt nạt nơi làm việc : được đo lường bằng bộ 22 câu hỏi về các hành vi tiêu cực (Negative Acts Questionnaire-Revised) của Einarsen và cộng sự (2009) Các đáp viên trả lời theo các mức độ của thang đo Likert 5 mức, “1-Không bao giờ”, “2-Thỉnh thoảng”, “3-Hàng tháng “, “4-Hàng tuần”, “5- Hàng ngày”.

Thang đo trên phù hợp với định nghĩa của Einarsen và cộng sự (2020) được sử dụng ở nghiên cứu này khi đo lường hành vi bắt nạt tại nơi làm việc với các đặc điểm cụ thể như: mô tả các hành vi quấy rối, xúc phạm, loại trừ xã hội một cách có hệ thống và gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện công việc của người bị bắt nạt, trong một khoảng thời gian xác định là 6 tháng, với một tần suất được xác định trước (không bao giờ, thỉnh thoảng, hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày) Bên cạnh đó, thang đo trên được dùng trong hầu hết các nghiên cứu về bắt nạt Theo Farley và cộng sự (2023) thì có khoảng 65% các nghiên cứu sử dụng thang đo này trong các nghiên cứu từ 2001 đến 2021 Có nhiều nghiên cứu về bắt nạt sử dụng thang đo trên như của Balducci và cộng sự (2011), Einarsen và cộng sự (2018), Nguyen và cộng sự

(2019, 2020, 2021), Rai và Agarwal (2020), do đó thang đo trên được đánh giá là có độ tin cậy cao.

Bảng 3.3: Thang đo dự kiến việc bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các nghiên cứu trước đây đã sử dụng Bắt nạt tại nơi làm việc (22 biến quan sát)

Trong 6 tháng gần đây, bạn…

Bị làm nhục hoặc chế nhạo liên quan đến công việc

Being humiliated or ridiculed in connection with your work Balducci và cộng sự

(2011), Einarsen và cộng sự (2018), Nguyen và cộng sự (2019, 2020, 2021),

Có các lĩnh vực chịu trách nhiệm chính bị loại bỏ hoặc thay thế bằng các nhiệm vụ tầm thường hơn.

Having key areas of responsibility removed or replaced with more trivial tasks.

3 Bị đàm tếu và đồn đoán về bạn

Các nghiên cứu trước đây đã sử dụng

Spreading of gossip and rumors about you.

4 Bị bỏ qua hoặc loại trừ

Có những đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về con người, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của bạn

Having insulting or o ensive remarks madeffensive remarks made about your person, attitude, or private life

Có những gợi ý rằng bạn nên nghỉ việc

Hints or signals from others that you should quit your job.

Liên tục bị nhắc nhở về những lỗi hoặc sai sót của bạn

Repeated reminders of your errors or mistakes.

Bị phớt lờ hoặc có phản ứng thù địch khi bạn đến gần

Being ignored or facing a hostile reaction when you approach.

Bị chỉ trích dai dẳng về công việc và nỗ lực của bạn

Persistent criticism of your work and e ort.ffensive remarks made

Những trò đùa của mọi người thường không hợp với bạn

Practical jokes carried out by people you do not get along with.

11 Có các cáo buộc chống lại bạn

Các nghiên cứu trước đây đã sử dụng

Having allegations made against you.

12 Bạn bị châm biếm quá mức

Being the subject of excessive sarcasm.

Ai đó giữ lại thông tin làm ảnh hưởng đến kết quả của bạn

Someone withholding information which a ectsffensive remarks made your performance.

Bị cho làm công việc dưới năng lực của bạn

Being ordered to do work below your level of competence.

15 Ý kiến của bạn có thể bị phớt lờ

16 Bị giao nhiệm vụ với thời hạn không hợp lý

Being given tasks with unreasonable deadlines.

17 Giám sát công việc quá mức

Excessive monitoring of your work.

Có áp lực để bỏ đi cái mà bạn đáng được hưởng

Pressure not to claim something which by right you are entitled to.

Bị giao một khối lượng công việc không thể quản lý được

Being exposed to an unmanageable workload.

Bị quát mắng hoặc là mục tiêu của cơn giận dữ

Being shouted at or being the target of spontaneous anger.

Các nghiên cứu trước đây đã sử dụng

Hành vi đe dọa như chỉ trỏ, xâm phạm không gian cá nhân, xô đây hoặc cản đường Intimidating behavior such as finger-pointing, invasion of personal space, shoving, blocking your way.

22 Đe dọa bằng bạo lực hoặc lạm dụng thể chất

Threats of violence or physical or actual abuse.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nghiên cứu chính thức

3.4.1 Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức

Dữ liệu khảo sát của nghiên cứu chính thức được dùng để kiểm tra độ tin cậy, mức độ hội tụ và phân biệt của thang đo nghiên cứu Sau đó, dữ liệu được phân tích để kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất và rút ra được kết luận.

3.4.2 Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu

Luận án thực hiện lấy mẫu phi xác suất, phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng lấy mẫu là các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu tạo bảng câu hỏi khảo sát trên giấy và google form Quá trình thu thập dữ liệu của nghiên cứu chính thức được thực hiện tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu cam kết về việc bảo mật thông tin nghiên cứu Bảng câu hỏi khảo sát bằng google form được gửi đường link để đáp viên tự trả lời Trong khi đó, bảng khảo sát bằng giấy được in ra và gửi cho đáp viên tại các doanh nghiệp trả lời, và sau đó được thu thập tại chỗ Các bảng trả lời thông qua internet cũng như giấy in được bảo mật về nội dung trả lời cũng như thông tin người tham gia trả lời.

Việc kết hợp khảo sát thông qua internet và trực tiếp giúp tiết kiệm được chi phí khảo sát cũng như tăng số lượng mẫu khảo sát được (Dillman và cộng sự, 2016) Thông tin của người tham gia khảo sát được cam kết bảo mật để bảo vệ thông tin của đáp viên.

- Kích thước mẫu: Kích thước mẫu là 1206 (n≥ 5k+50, với k là số biến quan sát) (Hair và cộng sự, 2014).

3.4.3 Phân tích dữ liệu của nghiên cứu định lượng chính thức

Dữ liệu thu thập được của khảo sát chính thức được phân tích bằng phầm mềm SPSS và Smart PLS. Quá trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá dữ liêu và việc phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện, cụ thể như sau: a) Phân tích thống kê mô tả

- Phân tích thống kê mô tả theo các đặc tính của mẫu: Mẫu nghiên cứu được phân tích thống kê bởi tỉ lệ phần trăm của các nhóm đặc tính như: giới tính, tình trạng hôn nhân, độ tuổi…

- Phân tích thống kê mô tả các biến quan sát: Đối với thang đo Likert – 5, giá trị trung bình của biến quan sát theo các mức tương ứng được xác định như sau:

Giá trị khoảng cách = (Giá trị cực đại – Giá trị cực tiểu) / n = (5-1)/5 = 0,8

Và, diễn giải ý nghĩa các mức như sau:

1,00 – 1,80: Không bao giờ (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Hoàn toàn không đồng ý (đối với các thang đo khác).

1,81 – 2,60: Thỉnh thoảng (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Không đồng ý (đối với các thang đo khác).

2,61 – 3,40: Hàng tháng (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Trung lập (đối với các thang đo khác).

3,41 – 4,20: Hàng tuần (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Đồng ý (đối với các thang đo khác).

4,21 – 5,00: Hàng ngày (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Hoàn toàn đồng ý (đối với các thang đo khác). b) Đánh giá độ tin cậy, độ hội tụ, độ phân biệt của thang đo:

- Độ tin cậy của thang đo: Độ tin cậy nội tại của mỗi cấu trúc được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và theo Nunnally và Bernstein (1994) thì độ tin cậy được đánh giá là đạt khi hệ số Cronbach Alpha

- Độ hội tụ (Convergent Validity): Được mô tả là mức độ mà một thước đo có tương quan tích cực với các thước đo khác trong cùng một cấu trúc Theo Hair và cộng sự (2021) thì hệ số phương sai trích (Average Variance Extraction - AVE) là một tiêu chuẩn phổ biến để đánh giá độ hội tụ của thang đo Giá trị AVE được yêu cầu là lớn hơn hoặc bằng 0,5 thì thang đo đạt độ hội tụ.

- Độ phân biệt (Discriminant Validity): Được dùng để thiết lập sự khác biệt giữa các cấu trúc trong mô hình nghiên cứu và cũng như xác định tính duy nhất của chúng trong mô hình Tiêu chí Heterotrait –Monotrait (HTMT) được dùng để đánh giá mức độ phân biệt giữa các cấu trúc có tồn tại sự tương quan với nhau Theo Henseler và cộng sự (2015) thì hệ số tương quan HTMT nhỏ hơn 0,85 thì thang đo đạt độ phân biệt. c) Đánh giá mô hình cấu trúc

Nghiên cứu thực hiện phân tích mô hình cấu trúc để đánh giá các mối quan hệ giữa cá biến dự đoán và biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu Đầu tiên, nghiên cứu đánh giá đa cộng tuyến và tiếp theo đó là đánh giá ý nghĩa của hệ số đường dẫn và phân tích sức mạnh dự đoán của mô hình.

- Đa cộng tuyến: Hiện tượng này đề cập đến mối tương quan cao giữa hai cấu trúc trong mô hình, điều này gây khó khăn cho ước tính trọng số và ý nghĩa thống kê của chúng (Hair và cộng sự, 2013) Hệ số VIF (Variance inflation factor) được dùng để đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến Theo Hair và cộng sự

(2011) thì hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra khi giá trị VIF > 5 và khi giá trị hệ số VIF từ 0,2 đến 5 là đạt yêu cầu.

- Đánh giá giá trị ảnh hưởng: Hệ số f 2 được đánh giá để xác định đóng góp của cấu trúc ngoại sinh đối với giá trị R 2 của biến tiềm ẩn nội sinh Theo Cohen (2013), các mức giá trị f 2 được quy định lần lượt là 0,02, 0,15 và 0,35 tương ứng cho các mức biểu thị ảnh hưởng nhỏ, vừa và lớn của các cấu trúc ngoại sinh đối với các cấu trúc nội sinh Tiếp theo, giá trị R 2 của các biến nội sinh được đánh giá để xem xét mức độ giải thích của các biến ngoại sinh đối với biến nội sinh Giá trị R 2 nằm trong khoảng từ 0 đến 1 với mức cao hơn cho thấy mức độ giải thích cao hơn Tuy nhiên, theo Hair và cộng sự (2019) thì rất khó để đưa ra quy tắc chung cho giá trị R 2 vì điều đó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của mô hình.

- Đánh giá về mức độ liên quan dự đoán Q 2 : Hệ số Q 2 được dùng để đánh giá mức độ chính xác của dự đoán Theo Hair và cộng sự (2019) thì nghiên cứu áp dụng tiêu chuẩn Q 2 > 0 để đánh giá.

- Tiếp theo, nghiên cứu thực hiện Bootstrapping với số lượng tối thiểu là 5000 mẫu Các giá trị tới hạn là 1,65, 1,96 và 2,57 cho các mức ý nghĩa lần lượt là 10%, 5% và 1% cho các thử nghiệm hai phía (Hair và cộng sự, 2019).

Kết quả của nghiên cứu định tính

3.5.1 Kết quả của giai đoạn thảo luận nhóm

Sau khi thảo luận, nghiên cứu đã tổng hợp các ý kiến cũng như thực hiện điều chỉnh thang đo. Kết quả giai đoạn thảo luận nhóm như sau:

- Nhóm thảo luận đồng ý với các định nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

- Nhóm thảo luận có góp ý chỉnh sửa về mặt từ ngữ đối với các câu hỏi trong thang đo để câu hỏi dễ hiểu hơn và phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp ở Việt Nam (Chi tiết tại Phụ lục 6)

- Tiếp theo đó, nhóm thảo luận cũng thống nhất bổ sung thêm 21 câu hỏi trong thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu, cụ thể như sau:

Thang đo “Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc” được bổ sung 03 biến quan sát:

Bảng 3.10: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

1 Bạn bị yêu cầu kết quả công việc cao quá mức bình thường

- Nhóm thảo luận cho rằng: khi họ cảm thấy đang bị bắt nạt tại nơi làm việc, họ thường được yêu cầu kết quả công việc cao hơn mức bình thường từ người quản lý.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Quyền lợi của bạn không như bình thường mặc dù đạt kết quả công việc tốt

- Nhóm thảo luận cho rằng: khi bị bắt nạt tại nơi làm việc thì họ thường không được hưởng các quyền lợi bình thường mặc dù họ đang thực hiện tốt công việc được giao Họ cho rằng có một sự bất công trong đối xử của họ so với những người khác.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

3 Điều kiện làm việc (cơ sở vật chất, vị trí chổ làm việc, …) của bạn không như đồng nghiệp.

- Nhóm thảo luận cho rằng: khi bị bắt nạt tại nơi làm việc thì họ không được bố trí điều kiện làm việc tốt, như cho sử dụng các máy tính cũ, chỗ làm việc trong góc, bàn ghế không được trang bị tốt, dễ hư hỏng,…

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý được bổ sung 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.11: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Truyền động lực cảm hứng

Quản lý của tôi nói về lợi ích và ý nghĩa của kết quả của công việc

- Nhóm thảo luận cho rằng: họ cảm thấy có nhiều động lực khi được quản lý nói về

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến lợi ích, ý nghĩa kết quả của các công việc mà họ thực hiện khi làm việc.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Truyền động lực cảm hứng

Quản lý của tôi xem trọng quan điểm, ý kiến đóng góp của nhân viên

- Nhóm thảo luận cho rằng: họ cảm thấy hào hứng trong tư duy và suy nghĩ để cải tiến công việc và đóng góp ý kiến nhiều hơn khi được quản lý xem trọng các quan điểm hay ý kiến của cá nhân

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Kích thích trí tuệ.

Quản lý của tôi giúp tôi hạn chế những nhược điểm của bản thân

- Nhóm thảo luận cho rằng: họ thường được quản lý của mình quan tâm, chỉ ra những nhược điểm và cách khắc phục chúng.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Quan tâm cá nhân.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển tác” của quản lý được bổ sung 02 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.12: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển tác của quản lý

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Quản lý thụ động theo ngoại lệ

1 Quản lý của tôi luôn làm theo cách cũ nếu không có vấn đề gì

- Nhóm thảo luận cho rằng: quản lý của họ thụ động, thường sẽ không thay đổi cách thức thực hiện công việc cho đến khi có một vấn đề gì đó xảy ra và buộc phải cải tiến.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Quản lý thụ động theo ngoại lệ

2 Quản lý của tôi thưởng khi đạt được mục tiêu đề ra

- Nhóm thảo luận cho rằng họ thường được thưởng khi hoàn thành các công việc của mình Do đó, có thể bổ sung biến quan sát trên để rõ ràng hơn thang đo của thành phần này

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Thưởng theo thành tích.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Tính cách mạnh bạo” của nhân viên được bổ sung 02 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.13: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Tính cách mạnh bạo của nhân viên

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Tôi khó có sự đồng cảm với mọi người xung quanh

- Nhóm thảo luận cho rằng: ở định nghĩa thì những người mang đặc điểm tính cách này ít có sự đồng cảm với những người xung quanh, do đó có thể bổ sung thêm phát biểu trên vào thang đo

Tôi là người quan trọng đối với mọi người

- Nhóm thảo luận cho rằng họ nhận thấy những người có tính ái kỷ cao thường hay cho rằng mình là người quan trọng trong nhiều tình huống.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Tính cách nhẹ nhàng” của nhân viên được bổ sung thêm 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.14: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Tính cách nhẹ nhàng của nhân viên

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Lòng tin vào con người

Tôi luôn tin vào người khác

- Nhóm thảo luận cho rằng có thể bổ sung phát biểu trên vì cho rằng khi họ tin vào con người, họ sẽ thường tin vào người người khác.

Tôi hay giúp đỡ mọi người

- Nhóm thảo luận cho rằng vì lòng tin vào con người là tin vào những điều tích cực từ người khác, do đó họ thường hay có xu hướng giúp đỡ những người xung quanh mà không cần phải suy xét quá nhiều.

Tôi thường chia sẻ với mọi người

- Nhóm thảo luận cho rằng: bởi vì những người mang tính cách nhân văn thường đặt nhân phẩm và giá trị con người lên hàng đầu, do đó họ thường có xu hướng chia sẻ nhiều điều với những người xung quanh bên cạnh việc lắng nghe.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Hiệu quả làm việc” của nhân viên được bổ sung 05 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.15: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Hiệu quả làm việc của nhân viên

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

Hiệu quả làm việc theo cá nhân

Tôi hoàn thành công việc của mình với chất lượng tốt

- Nhóm thảo luận cho rằng cần phải xem xét chất lượng của công việc của cá nhân thực hiện khi đánh giá hiệu quả làm việc của họ.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hiệu quả làm việc theo cá nhân

Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh

Việc hoàn thành công việc của tôi không còn là vấn đề khó khăn hoặc thử thách nữa

- Nhóm thảo luận cho rằng việc hoàn thành công việc cho dù ở bất cứ hoàn cảnh nào, hay thử thách nào cũng quan trọng khi đánh giá hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh của họ.

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh

Các hành vi làm việc phản tác dụng

Tôi không tập trung vào công việc chính của mình

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không tập trung vào công việc tại nơi làm việc cũng gây hại cho tổ chức.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Các hành vi làm việc phản tác dụng.

Tôi không tìm thấy công việc là lý thú để tôi có động lực làm việc

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không thích thú, không có động lực làm việc cũng gây hại cho tổ chức.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Các hành vi làm việc phản tác dụng.

Môi trường công việc này không phải là nơi để tôi phấn đấu và cống hiến

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không thích môi trường làm việc, không cảm thấy phù hợp với môi trường làm việc cũng gây hại cho tổ chức.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Các hành vi làm việc phản tác dụng.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thang đo “Cảm xúc của nhân viên” được bổ sung thêm 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.16: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Cảm xúc của nhân viên

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

1 Tôi thể hiện ra bên ngoài cảm xúc trái ngược (khác) với suy nghĩ và cảm giác của tôi

- Nhóm thảo luận cho rằng việc có thể bổ sung phát biểu trên để đo lường biểu hiện bề ngoài, từ định nghĩa của thành phần này.

2 Tôi thể hiện cảm xúc đúng với từng hoàn cảnh và ngữ cảnh

- Nhóm thảo luận cho rằng việc có thể bổ sung phát biểu trên để đo lường biểu hiện bề sâu, từ định nghĩa của thành phần này.

Tôi quan tâm đến cảm xúc của những người xung quanh để hành động cho phù hợp

- Nhóm thảo luận cho rằng, việc quan tâm đến cảm xúc của những người xung quanh từ đó điều tiết và thể hiện cảm xúc cho phù hợp cũng là một cách đánh giá cho thành phần biểu hiện bề sâu.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Biểu hiện bề sâu.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Kết thúc giai đoạn thảo luận nhóm, định nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được nhận xét là dễ hiểu, đồng thời thang đo sơ bộ của nghiên cứu được bổ sung thêm 21 câu hỏi và đưa vào bước tiếp theo là phỏng vấn chuyên gia Thang đo sơ bộ của nghiên cứu sau giai đoạn Thảo luận nhóm bao gồm 139 câu hỏi được trình bày chi tiết ở Phụ lục 6.

3.5.2 Kết quả của giai đoạn phỏng vấn chuyên gia

Kết quả của giai đoạn phỏng vấn chuyên gia được trình bày chi tiết ở Phụ lục

8 Sau khi phỏng vấn các chuyên gia, nghiên cứu đã thu được các kết quả sau:

- Tất cả chuyên gia đồng ý về định nghĩa các nhân tố cũng như đồng ý về tính hợp lý của mô hình nghiên cứu đề xuất.

- Về thang đo của nghiên cứu, sau khi tổng hợp các ý kiến của chuyên gia, nghiên cứu đã loại bỏ 12 câu hỏi thuộc thang đo của các nhân tố khác nhau trong mô hình, trong đó, có 11 câu hỏi được bổ sung trước đó từ giai đoạn thảo luận nhóm và 1 câu hỏi từ thang đo gốc Đồng thời bổ sung 03 biến quan sát.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Kết thúc quá trình khảo sát cho nghiên cứu định lượng sơ bộ, nghiên cứu thu thập được 207 bảng trả lời hợp lệ và đưa vào phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy và hội tụ.

3.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

3.6.1.1 Thang đo “Bắt nạt tại nơi làm việc”

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0, 975 > 0,7 Tuy nhiên các biến quan sát WPB9, WPB14, WPB18, WPB24 có hệ số tương quan biến tổng < 0,3, đồng thời biến (Phụ lục 10) Do đó, nghiên cứu tiến hành loại các biến quan sát trên ra khỏi thang đo và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0,987 và hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát trong thang đo lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Độ tin cậy của thang đo sau khi loại biến đạt yêu cầu.

3.6.1.2 Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng” cho hệ số hệ số Cronbach’s Alpha là 0,893 lớn hơn 0,7 tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát II4 nhỏ hơn 0,3 Do đó, nghiên cứu loại biến II4 và thực hiện lại kiểm định.

Kết quả kiểm định lần hai cho kết quả hệ số Cronbach’s Alpha là 0,919 lớn hơn 0,7 và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát lớn hơn 0,3 Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của biến II7 là 0,432 và hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo có thể tăng từ 0,919 lên 0,935 Vì vậy, nghiên cứu tiếp tục loại bỏ biến II7 khỏi thang đo và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần 3 cho kết quả hệ số Cronbach’Alpha là 0,935 lớn hơn 0,7 đồng thời các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo sau khi điều chỉnh loại biến II4 và II7 thì đạt độ tin cậy.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thành phần “Truyền động lực cảm hứng”, “Kích thích trí tuệ” và “Quan tâm cá nhân” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0,893, 0,927 và 0,941 lớn hơn

0,7 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Do đó độ tin cậy của các thang đo trên đạt yêu cầu.

3.6.1.3 Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển tác” của quản lý

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thành phần “Thưởng theo thành tích”, “Quản lý chủ động theo ngoại lệ” và “Quản lý thụ động theo ngoại lệ” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0,917,

0,917 và 0,934 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Do đó, độ tin cậy của thang đo trên đạt yêu cầu.

3.6.1.4 Thang đo tính cách mạnh bạo của nhân viên

Tính cách “Chủ nghĩa độc đoán”: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0,891 lớn hơn 0,7 tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của hai biến MA3 và MA4 lần lượt là 0,239 và 0,213 nhỏ hơn 0,3 Do đó, nghiên cứu loại hai biến quan sát trên và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần hai cho kết quả hệ số Cronbach’s Alpha là 0,930 đồng thời các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Do đó, độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu.

Tính cách “Tính ái kỷ”: Kết quả kiếm định độ tin cậy của thang đo cho hệ số Cronbach’s Alpha là 0,837 lớn hơn 0,7, tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát NA4, NA8 và NA9 nhỏ hơn 0,3 Do đó, nghiên cứu tiến hành loại các biến trên và thực hiện lại kiểm định.

Kết quả kiểm định lần hai cho hệ số Cronbach’s Alpha là 0,898 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Tuy nhiên, biến quan sát NA5 có hệ số tương quan biến tổng khá thấp là 0,395 và hệ số Cronbach ‘Alpha có thể tăng từ 0,898 lên 0,914 nếu loại biến Vì vậy, nghiên cứu tiếp tục loại biến NA5 và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần 2 cho kết quả hệ số Cronbach’s Alpha là 0,914 và các hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Do đó, độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh loại biến đạt yêu cầu.

Tính cách “Rối loạn nhân cách”: Kết quả kiểm định thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,862 lớn hơn 0,7 nhưng các hệ số tương quan biến tổng của các biến PS1 và PS3 lần lượt là 0,236 và 0,115 nhỏ hơn 0,3 Do đó, nghiên cứu loại hai biến trên ra khỏi thang đo và thực hiện lại kiểm định Kết quả lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0,931 và hệ số tương quan biết tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Do đó, độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu.

3.6.1.5 Thang đo tính cách nhẹ nhàng của nhân viên

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo các tính cách “Lòng tin vào con người”, “Chủ nghĩa nhân văn” và “Chủ nghĩa Kant” có hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0,929, 0,862 và 0,831 lớn hơn 0,7 và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong các thang đo này lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10) Do đó độ tin cậy của thang đo đạt yêu cầu.

3.6.1.6 Thang đo “Hiệu quả làm việc của nhân viên”

Thang đo “Kết quả làm việc theo cá nhân”: Kết quả kiểm định cho của thang đo cho hệ sốCronbach’s Alpha là 0,870 lớn hơn 0,7, tuy nhiên biến quan sát TP6 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,7 Do đó, nghiên cứu loại biến TP6 và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần hai cho kết quả hệ số Cronbach’s Alpha là

0,926 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,7(Phụ lục 10) Do đó, độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ

Phân tích thống kê mô tả

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu theo các đặc tính

Nghiên cứu phát ra 1150 phiếu khảo sát được in và phát ra và thu thập được 786 phiếu trả lời chiếm tỉ lệ 68,35% Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng thu thập được 521 bảng trả lời trực tuyến từ đường liên kết google form Sau khi loại bỏ đi các bảng trả lời chỉ chọn một giá trị, có xu hướng cố tình đánh theo một quy luật nào đó, trả lời thiếu câu hỏi, hoặc không cung cấp đẩy đủ thông tin cá nhân thì có 1206 bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ và đưa vào phân tích dữ liệu Các đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu được trình bày tại Bảng 4.1.

Số lượng đáp viên tham gia nghiên cứu là nữ chiếm tỉ lệ 59,1%, cao hơn so với nam chỉ chiếm 40,9% Trong khi đó, có 61,7% những người tham gia nghiên cứu đang ở trình trạng độc thân và có 38,3% đáp viên đã kết hôn Điều này cho thấy những người tham gia nghiên cứu chiếm đa phần là nữ, trong khi đó mẫu nghiên cứu có tỉ lệ độc thân cao hơn so với đã lập gia đình.

Những người tham gia nghiên cứu đa số ở độ tuổi trẻ với tỷ lệ đáp viên ở độ tuổi từ 18 đến 25 là31,4% và đặc biệt từ nhóm đáp viên 26 đến 35 tuổi là 42,7% Đây là hai nhóm đáp viên chiếm tỷ lệ cao nhất Tiếp theo đó là nhóm đáp viên với độ tuổi từ 35 đến 46 chiếm tỉ lệ 17,6% và còn lại là nhóm đáp viên trên 46 tuổi Chỉ một số ít đáp viên tham gia nghiên cứu có độ tuổi hơn 46 tuổi với tỷ lệ 8,3%.

Các đáp viên có trình độ từ trung học phổ thông trở xuống có tỷ lệ rất thấp với 6,3% Trong khi đó, nhóm đáp viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 48,2% và có trình độ sau đại học có tỷ lệ 27,2%, còn lại là nhóm đáp viên có trình độ trung cấp và cao đẳng.

Mẫu khảo sát chiếm đa số là những nhân viên làm việc tại miền Nam với tỷ lệ 54,0% trong khi đó số nhân viên ở miền Bắc chiếm tỷ lệ 29,8% và cuối cùng là nhóm nhân viên làm việc tại miền Trung với 16,2%.

Mẫu nghiên cứu khá đa dạng về loại hình doanh nghiệp mà các nhân viên đang làm việc, chiếm tỷ lệ cao nhất là doanh nghiệp cổ phần với 32,1%, tiếp theo đó là hai nhóm nhân viên của doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn/tư nhân chiếm tỷ lệ 26,4% Tiếp đó là các nhóm nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp nhà nước và nhóm nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với tỷ lệ lần lượt chiếm 19,4% và 15,3% Cuối cùng là nhóm nhân viên ở các loại hình doanh nghiệp khác với 6,8%. Đa số các đáp viên đều đã có kinh nghiệm làm việc hiện tại của họ hơn 2 năm, cụ thể, nhóm đáp viên có kinh nghiệm từ 2 đến 5 năm chiếm 44,1% và nhóm đáp viên có kinh nghiệm làm việc hơn 5 năm tại doanh nghiệp chiếm tỷ lệ 40,2% Còn lại là nhóm đáp viên có kinh nghiệm làm việc ở nơi hiện tại dưới 2 năm.

Cuối cùng, các nhân viên tham gia nghiên cứu có mức thu nhập từ 10 đến 20 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất với 52,2%, tiếp theo đó là nhóm có thu nhập từ 20 đến 30 triệu, chiếm tỷ lệ 27,8% Nhóm nhân viên tham gia nghiên cứu có thu nhập nhỏ hơn 10 triệu đồng và lớn hơn 30 triệu đồng có tỷ lệ xấp xỉ nhau, lần lượt là 11% và 9,0%.

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu theo đặc tính Đặc tính của mẫu Tần số %

Nữ 713 59,1 Đặc tính của mẫu Tần số %

Tình trạng hôn nhân Độc thân 744 61,7 Đã kết hôn 462 38,3

Kinh nghiệm ở nơi làm việc hiện tại

Trình độ từ tiểu học đến trung học phổ thông 76 6,3

Trung cấp, cao đẳng 221 18,3 Đại học 581 48,2 Đặc tính của mẫu Tần số %

Tổng 1206 100% Đơn vị công tác

Doanh nghiệp TNHH/Tư nhân 318 26,4

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 184 15,3

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

4.1.2 Phân tích thống kê mô tả biến quan sát

Các biến quan sát trong thang đo được phân tích thống kê mô tả theo các mức tương ứng được trình bày ở Mục 3.4.3.

4.1.2.1 Thống kê mô tả biến “Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc”

Khái niệm về “Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc” được đo lường bằng 20 biến quan sát, sau khi phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến trên có kết quả tại Bảng

Bảng 4.2: Thống kê mô tả biến Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

WPB1 Bạn thường xuyên bị giễu cợt trong các mối quan hệ trong công việc 1 5 3,347 1,173

WPB2 Bạn thường bị bỏ rơi trong các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức 1 5 3,338 1,139

WPB3 Bạn bị đàm tếu, đồn đoán tại nơi làm việc 1 5 3,284 1,157

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

WPB4 Bạn bị cô lập tại nơi làm việc 1 5 3,239 1,123

Bạn bị những lời đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về cá nhân, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của mình.

WPB6 Bạn được gợi ý rằng bạn nên nghỉ việc 1 5 3,350 1,128

WPB7 Bạn liên tục bị nhắc nhở về những lỗi hoặc sai sót của mình 1 5 3,349 1,143

Bạn thường bị phớt lờ hoặc bị phản ứng một cách tiêu cực khi đến gần một ai đó.

WPB10 Bạn cảm thấy không hợp với những trò đùa của đồng nghiệp 1 5 3,357 1,137

WPB11 Bạn có những nhận xét chống lại mình 1 5 3,255 1,053

WPB12 Bạn là chủ đề của sự châm biếm quá mức 1 5 3,356 1,156

Kết quả công việc của bạn bị ảnh hưởng do không được cung cấp đầy đủ thông tin

WPB15 Ý kiến của bạn thường xuyên bị phớt lờ 1 5 3,319 1,172

WPB16 Bạn được giao các nhiệm vụ với thời hạn không hợp lý 1 5 3,353 1,154

WPB17 Bạn bị giám sát công việc quá mức 1 5 3,299 1,159

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

WPB19 Bạn được giao một khối lượng công việc vượt quá khả năng của mình 1 5 3,348 1,171

Bạn bị yêu cầu hoàn thành công việc với kết quả cao quá mức bình thường

WPB21 Bạn không được công nhận các thành tích làm việc của mình 1 5 3,351 1,169

Bạn thường xuyên bị to tiếng hoặc là mục tiêu của cơn giận dữ của đồng nghiệp/cấp trên

Bạn thường bị chỉ trỏ, xâm phạm không gian cá nhân, xô đẩy hoặc cản đường 1 5 3,306 1,228

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Kết quả phân tích cho thấy, các đánh giá của nhân viên tại các doanh nghiệp tại Việt Nam cho các câu hỏi thuộc thang đo bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đạt giá trị nhỏ nhất là 1 và lớn nhất là 5, và giá trị trung bình của các biến quan sát dao động trong khoảng từ 3,250 đến 3,384 Điều này có nghĩa là nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cảm thấy rằng họ đang bị bắt nạt tại nơi làm việc ở tần suất

1 lần/tháng và cũng gần đạt đến tần suất hàng tuần (giá trị trung bình của các biến quan sát xấp xỉ đạt ở giá trị 3,40) Trong đó biến, WPB5 có giá trị trung bình cao nhất là 3,384 cho thấy nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam thường nhận được những lời đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về cá nhân, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của mình.

4.1.2.2 Thống kê mô tả biến “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý

Thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng”

Khái niệm về thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng” được đo lường bằng 6 biến quan sát, sau khi phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến trên có kết quả tại Bảng 4.3 như sau:

Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến Sức ảnh hưởng của lý tưởng

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

II1 Quản lý của tôi làm tôi cảm thấy thích thú khi làm việc cùng 1 5 3,649 1,091

II2 Quản lý của tôi đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân 1 5 3,847 1.004

II3 Quản lý của tôi làm cho tôi cảm thấy tôn trọng 1 5 3,739 0,781

Quản lý của tôi thường chia sẻ những giá trị và niềm tin quan trọng của họ

Quản lý của tôi chỉ rõ sự quan trọng của việc có nhận thức rõ ràng về mục đích làm việc

Quản lý của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc có một ý thức chung về sứ mệnh

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Kết quả thống kê cho thấy, các thang đo thuộc thành phần Sức ảnh hưởng của lý tưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý có giá trị nhỏ nhất là 1 và giá trị lớn nhất là 5 Nhân viên tại các doanh nghiệp tại Việt Nam đánh giá rằng quản lý của họ thường đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân Giá trị trung bình của thành phần Sức ảnh hưởng của lý tưởng cao nhất đạt giá trị 3,847 tại biến II2 và thấp nhất đạt giá trị 3,597 tại biến II5 Các giá trị trung bình của các biến quan sát đều đạt ở mức độ đồng ý.

Thành phần “Truyền động lực cảm hứng”

Khái niệm về thành phần “Truyền động lực cảm hứng” được đo lường bằng 5 biến quan sát, sau khi phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến trên có kết quả tại Barg 4.4 như sau:

Bảng 4.4: Thống kê mô tả biến Truyền động lực cảm hứng

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

IM1 Quản lý của tôi thường nói về tương lai một cách lạc quan 1 5 3,838 0,890

IM2 Quản lý của tôi nhiệt tình khi nói về những việc cần hoàn thành 1 5 3,848 0,880

IM3 Quản lý của tôi thường đưa ra một tương lai tích cực 1 5 3,880 0,937

IM4 Quản lý của tôi tự tin đạt được các mục tiêu 1 5 3,908 0,852

IM5 Quản lý của tôi nói về lợi ích và ý nghĩa của kết quả của công việc 1 5 3,852 1,017

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Kết quả thống kê cho thấy, giá trị các biến quan sát tại thang đo thành phần Truyền động lực cảm hứng của quản lý được nhân viên đánh giá đều giao động từ mức 1 đến mức 5 Trong đó, biến IM4 đạt giá trị trung bình cao nhất là 3,908 và biến IM1 đạt giá trị thấp nhất là 3,838 Nhìn chung giá trị trung bình của việc truyền động lực cảm hứng của quản lý được nhân viên các doanh nghiệp tại Việt Nam đánh giá tốt, với giá trị trung bình ở mức đồng ý Trong đó, nhân viên đánh giá cao việc quản lý tự tin đạt được các mục tiêu đề ra.

Thành phần “Kích thích trí tuệ”

Khái niệm về thành phần “Kích thích trí tuệ” được đo lường bằng 5 biến quan sát, sau khi phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến trên có kết quả tại Bảng 4.5 như sau:

Bảng 4.5: Thống kê mô tả biến Kích thích trí tuệ

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

Quản lý của tôi thường đặt lại các giả định quan trọng để xem nó có phù hợp hay không

Quản lý của tôi tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề

Quản lý của tôi khuyến khích tôi nhìn vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau

IS4 Quản lý của tôi đưa ra nhiều cách nhìn mới để hoàn thành nhiệm vụ 1 5 3,801 1,099

Quản lý của tôi xem trọng quan điểm, ý kiến đóng góp của nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)