tóm tắt: Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-∞0∞ -

HUỲNH LƯƠNG TÂM

HÀNH VI BẮT NẠT TẠI NƠI LÀM VIỆC:

NGHIÊN CỨU DƯỚI GÓC ĐỘ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TÍNH CÁCH CỦA NHÂN VIÊN

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-∞0∞ -

HUỲNH LƯƠNG TÂM

HÀNH VI BẮT NẠT TẠI NƠI LÀM VIỆC:

NGHIÊN CỨU DƯỚI GÓC ĐỘ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TÍNH CÁCH CỦA NHÂN VIÊN

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số chuyên ngành: 9340101

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:GS.TS Nguyễn Minh Hà

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Điểm mới và đóng góp của nghiên cứu 4

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

1.8 Kết cấu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 Các khái niệm 5

2.1.1 Bắt nạt tại nơi làm việc (Workplace bullying) 5

2.1.2 Tính cách 5

2.1.3 Phong cách lãnh đạo 6

2.1.4 Cảm xúc của nhân viên 7

2.1.5 Hiệu quả làm việc của nhân viên 7

2.2 Các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu 8

2.2.1 Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (Affective Events Theory) 8

2.2.2 Lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân 8

2.2.3 Mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng (The stressor-emotion model of counterproductive work behavior) 9

2.2.4 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources Theory-COR) 9

2.2.5 Lý thuyết sự trao đổi xã hội 9

2.2.6 Lý thuyết kích hoạt tính cách (Trait activation theory) 9

2.3 Các nghiên cứu trước 10

2.3.1 Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt nơi làm việc 10

2.3.2 Các nghiên cứu trước về tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc 10

2.3.3 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hệ quả 10

2.3.4 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam 11

2.4 Khoảng trống nghiên cứu 11

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu 12

2.5.1 Phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc 12

2.5.2 Tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc 12

2.5.3 Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên 13

2.5.4 Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và cảm xúc nhân viên 14

2.5.5 Cảm xúc nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên 14

2.5.6 Cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên 15

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 Thiết kế nghiên cứu 16

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 16

3.1.2 Phương pháp nghiên cứu 16

3.1.3 Thang đo dự kiến của nghiên cứu 16

3.1.4 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 17

3.2 Nghiên cứu chính thức 17

3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức 17

3.2.2 Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu 17

3.2.3 Phân tích dữ liệu của nghiên cứu định lượng chính thức: 17

3.3 Kết quả của nghiên cứu định tính 17

3.3.1 Kết quả của giai đoạn thảo luận nhóm 17

3.3.2 Kết quả của giai đoạn phỏng vấn chuyên gia 17

3.4 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 18

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 18

4.1 Phân tích thống kê mô tả 18

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu theo các đặc tính 18

4.2 Đánh giá thang đo 19

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 19

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 19

4.2.3 Kiểm tra độ tin cậy, độ hội tụ 19

4.2.4 Kiểm tra độ phân biệt của thang đo 20

4.3 Phân tích mô hình cấu trúc 20

4.3.1 Hiện tượng đa cộng tuyến 20

4.3.2 Hệ số R2 và f2 20

4.3.3 Hệ số đánh giá năng lực dự báo (Q2) 20

4.3.4 Kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu 20

4.4 Thảo luận kết quả 22

4.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của quản lý và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên 22

4.4.2 Mối quan hệ giữa tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc 23

4.4.3 Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên 25

4.4.4 Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và cảm xúc nhân viên 25

4.4.5 Mối quan hệ giữa cảm xúc nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên 25

4.4.6 Vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên 26

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 27 Hình 2.1: Mô hình lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng 8

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Thống kê mô tả các biến định tính 18

Bảng 4.2: Tổng hợp các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu 21

0 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài

1.1.1 Xuất phát từ thực tiễn

Bắt nạt tại nơi làm việc (workplace bullying) vốn trước đây là một chủ đề cấm kỵ trong đời sống tổ chức, giờ đây đã trở thành một nguyên nhân gây căng thẳng xã hội được công nhận trong cả nghiên cứu và pháp luật Bất kể hình thức của nó, bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề phổ biến ảnh hưởng đến ít nhất 14% lực lượng lao động toàn cầu (Nielsen và cộng sự., 2010) Sự phổ biến của bắt nạt tại nơi làm việc gây bất lợi đến mức các khoản chi liên quan đến việc đối phó với tác hại của bắt nạt trong các tổ chức (Naseer và cộng sự., 2018) và cho các chi phí về sức khỏe (Liang và cộng sự., 2020) Tại Việt Nam, có hơn 50% người làm việc tự báo cáo rằng mình đã từng là nạn nhân của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, trong đó có từ 16% - 24% những người tham gia nghiên cứu cho rằng mình là nạn nhân trong vòng 6 tháng đến thời điểm được phỏng vấn (Nguyen và cộng sự., 2017; 2018; 2019; 2020) Về mặt pháp luật ở nước ta, các hành vi quấy rối tình dục, ngược đãi hoặc phân biệt đối xử đối với người lao động cũng đã được quan tâm bắt đầu từ Bộ luật Lao động năm 2012 và sau đó được quy định mở rộng hơn hơn ở Bộ luật Lao động sửa đổi năm 2019 Các hành vi này có thể bị phạt hành chính và xử lý vi phạm hình sự nếu được kết tội Tuy nhiên, hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nhìn chung vẫn chưa được quan tâm một cách đúng mức Hiện nay, ở Việt Nam các doanh nghiệp ra đời và phát triển, cùng với các doanh nghiệp nước ngoài để hoạt động tạo nên nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, môi trường làm việc khác nhau cùng với sự dồi dào lực lượng lao động trong và ngoài nước Việc trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc tạo nên tâm lý và cảm giác thiếu an toàn cho người lao động Đó là lý do thực tiễn để lựa chọn đề tài nghiên cứu

1.1.2 Xuất phát từ lý thuyết

Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc tồn tại chủ yếu được tiến hành ở các nước phương Tây (Francioli và cộng sự., 2015; Nielsen, 2013) Các nhà nghiên cứu đã thảo luận rằng ước tính về tỷ lệ tiếp xúc và bắt nạt tại nơi làm việc rất khác nhau giữa các quốc gia (León-Pérez và cộng sự., 2021) Nghiên cứu tổng hợp của D’cruz và cộng sự (2021) cho thấy rằng Việt Nam là một trong các quốc gia có ít nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc, với chỉ khoảng gần 5 nghiên cứu Do đó, việc nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp tại Việt Nam mang nhiều đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn

Dựa trên giả thuyết môi trường làm việc, sự khác biệt về quyền lực trong môi trường làm việc thường được thể hiện trong mối quan hệ quản lý - cấp dưới Những người giám sát và quản lý là thủ phạm điển hình trong 80% các trường hợp bắt nạt (Hoel và cộng sự., 2010) Phong cách lãnh đạo là yếu tố dự báo chính cho việc bắt nạt trong môi trường làm việc (Einarsen và cộng sự., 2013; Francioli và cộng sự., 2015; Nielsen, 2013) Thật đáng ngạc nhiên khi lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết các tình trạng bất công và bắt nạt tại nơi làm một cách chủ động ở khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực (Ahmad, 2018) Ở những quốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, các phong cách lãnh đạo phổ biến thường theo định hướng hiệu quả được dựa trên bởi sự lôi cuốn, giá trị, bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn, nhấn mạnh giá trị cốt lõi, truyền cảm hứng về tầm nhìn hoặc mục tiêu chung, truyền đam mê thực hiện (Cox và cộng sự., 2014)

Các nạn nhân có thể được “lựa chọn” do tính cách của họ (Vartia, 1996) Mặt khác, nạn nhân có thể kích động hành vi hung hăng với kẻ bắt nạt (Einarsen và cộng sự., 1994) Một bối cảnh tiêu cực chưa

nhận được sự quan tâm nhiều trong các tổ chức là nhân viên có tính cách mạnh bạo, một khái niệm chỉ mới được giới học thuật chú ý gần đây (Spain và cộng sự., 2014) Hiện nay, chỉ có vài nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm của tính cách mạnh bạo và việc trở thành nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của Linton và Power (2013), Fernández-del-Río và cộng sự (2021), Dåderman và Ragnestål-Impola (2019), Plich và Turska (2015) với các kết luận khác nhau Đối với phía mặt tích cực của tính cách, một số nghiên cứu gần đây đã tìm thấy sự liên quan của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng và các hành vi hung hăng, bạo lực trong xã hội (Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020; Lukić và Živanović, 2021) nhưng chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan hệ của đặc điểm tính cách này và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc

Năng suất làm việc của nhân viên bị tác động tiêu cực bới hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Berry và cộng sự., 2012) Khi một nhân viên bị bắt nạt, họ không chỉ có ý định rời đi mà còn dễ xảy ra những sai lầm khi làm việc Đối với các nghiên cứu về ảnh hưởng của việc bị bắt nạt đến hiệu quả làm việc của nhân viên thì vẫn cho các kết quả còn nhiều tranh luận phụ thuộc vào bối cảnh nghiên cứu, do đó cần thực hiện thêm các nghiên cứu tại các nước phương Đông, nơi có thể có mức chấp nhận mức độ hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cao hơn do các đặc điểm về văn hóa xã hội (Majeed và Naseer, 2019; Naseer và Raja, 2019; Liang và cộng sự., 2020)

Cuối cùng, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến hệ quả (Nielsen và cộng sự., 2016), các nhà nghiên cứu cho rằng vẫn còn rất ít kiến thức và hiểu biết về cơ chế hoặc “tại sao” và “khi nào” của những mối quan hệ này và cần thêm các mối quan hệ trung gian để giải thích rõ hơn mối quan hệ hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đặc biệt là các yếu tố trung gian mang tính cá nhân (Reknes và cộng sự., 2016; Gupta và Bakhshi, 2018) Theo lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005) cũng như lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì tình cảm, cảm xúc đóng vai trò quan trọng giải thích cơ chế của các sự kiện tiêu cực (bắt nạt tại nơi làm việc) đến hệ quả Chưa có nghiên cứu nào xem xét vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi

làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên

1.2 Vấn đề nghiên cứu

Một vấn đề lớn mà các tổ chức trên toàn thế giới phải đối mặt ngày nay là sự xuất hiện của bắt nạt trong nhân viên (Saunders và cộng sự., 2007) Nghiên cứu sẽ xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo và tính cách nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên cũng như tìm hiểu ảnh

hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ, đồng thời cũng xem xét cơ chế ảnh hưởng này qua vai trò trung gian của cảm xúc

Xuất phát từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, với mục đích bổ sung khung lý thuyết về bắt nạt nơi làm việc cũng như góp phần đưa ra các cơ sở khoa học, hàm ý quản trị một cách có hiệu quả cho các nhà quản lý, quản trị của các doanh nghiệp, nghiên cứu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc dưới góc độ phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên là rất cấp thiết và cần thiết

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu trên, nghiên cứu này có các mục tiêu như sau:

Mục tiêu chung:

- Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung và tính cách nhân viên đến

hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Đồng thời, tìm hiểu tác động của hành vi bị bắt nạt đến hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian Từ đó, nghiên cứu đề ra những hàm ý quản trị để hạn chế tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc và cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên

Mục tiêu cụ thể:

- Đo lường mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

- Đo lường mức độ tác động của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đối với hiệu quả làm việc của nhân viên

- Nghiên cứu vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng)

- Gợi ý các hàm ý quản trị nhằm giảm thiểu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi là việc của nhân viên như thế nào?

- Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động như thế nào dến hiệu quả làm việc của họ?

- Tác động của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) thông qua vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên như thế nào?

- Những hàm ý quản trị gì nhằm giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (thông qua phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung và tính cách nhân viên) và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên?

1.5 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Không gian nghiên cứu là tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, thời gian thực hiện nghiên cứu là từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2022 Về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu thì luận án hiện tại nghiên cứu tập trung về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên và các yếu tố tiền đề như phong cách lãnh đạo của các quản lý cấp trung, tính cách của nhân viên cũng như các yếu tố liên quan đến mối quan hệ hệ quả là cảm xúc của nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên

- Đối tượng nghiên cứu:

o Mối quan hệ của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và các đặc điểm tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

o Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

o Vai trò vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt

nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam - Phương pháp nghiên cứu:

o Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia theo nội dung được chuẩn bị trước để bổ sung, điều chỉnh thang đo

o Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ độ tin cậy và các giá trị của thang đo đã thiết kế để có điều chỉnh cho phù hợp, từ đó đưa ra thang đo chính thức của nghiên cứu o Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp, và gửi bảng câu hỏi cho đáp viên tự trả lời Dữ liệu thu thập được phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS và phương

pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) bằng phần mềm Smart PLS

1.6 Điểm mới và đóng góp của nghiên cứu

Các nghiên cứu đa văn hóa đã đặt ra vấn đề rằng những khác biệt văn hóa quốc gia đáng kể có thể tồn tại về khả năng chấp nhận và khả năng chịu đựng đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự., 2021; Loh và cộng sự., 2010) Nghiên cứu của hiện tại được thực hiện ở Việt Nam sẽ đóng góp nhiều vào cơ sở lý thuyết hiện tại về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc

Các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đây là khoảng trống trong nghiên cứu Do đó việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đến hành vi bị bắt nạt của nhân viên tại nơi làm việc ở nghiên cứu hiện tại là một điểm mới và đóng góp nhiều cho các lý thuyết về bắt nạt

Các nghiên cứu đặc điểm tính cách nạn nhân trong mô hình này mới chỉ bắt đầu được chú ý và chưa có những giải thích rõ ràng (Fernández-del-Río và cộng sự., 2021; Dåderman và Ragnestål-Impola, 2019) Do đó, việc nghiên cứu mối quan hệ của tính cách mạnh bạo của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ ở nghiên cứu hiện tại đóng góp nhiều cho cơ sở lý thuyết về bắt nạt tại nơi làm việc Bên cạnh đó, các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) là một mô hình tính cách mới, được chứng minh là có thể tồn tại cùng lúc trong một cá nhân cùng với các đặc điểm tính cách mạnh bạo (Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020; Lukić và Živanović, 2021), nhưng chưa được quan tâm trong các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và đang được khuyến khích cho các nghiên cứu tiếp theo (Kaufman và cộng sự., 2019) Do đó, việc tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ là một điểm mới của nghiên cứu

Cuối cùng, với việc sử dụng các mô hình lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005) cũng như lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì nghiên cứu hiện tại xem xét cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian trong ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ Đây

cũng được xem là một điểm mới của nghiên cứu hiện tại so với các nghiên cứu trước đây

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Bài nghiên cứu này sẽ giúp phát hiện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, cũng như tìm hiểu tác động của nó đến hiệu quả làm việc của người lao động Đồng thời, với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam có các đặc điểm riêng biệt của văn hóa xã hội Á Đông, nghiên cứu xem xét tác động của các phong cách lãnh đạo của quản lý cũng như các đặc điểm tính cách của nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ Điều này góp

phần làm rõ các mối quan hệ nguyên nhân và hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đó, các cấp chính quyền, các cơ quan chức năng, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ có được cái nhìn thực tế về hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc và đưa ra những chính sách, chiến lược và các quyết định thích hợp để xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.8 Kết cấu nghiên cứu

Luận án được kết cấu bao gồm 05 chương, cụ thể: Chương một: Tổng quan

Chương hai: Cơ sở lý thuyết

Chương ba: Phương pháp nghiên cứu Chương bốn: Phân tích kết quả

Chương năm: Kết luận và kiến nghị

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Bắt nạt tại nơi làm việc (Workplace bullying)

Theo Coyne và cộng sự (2004), mặc dù thiếu một định nghĩa thống nhất về bắt nạt trong các tài liệu lý thuyết, nhưng vẫn có sự thống nhất về các đặc điểm cơ bản của nó Đó là: (1) tần suất (lặp đi lặp lại / dai dẳng), (2) thời gian (lâu dài) của các hành vi, (3) các hành vi tiêu cực thù địch đặc trưng cho tình trạng bắt nạt, và (4) sự mất cân bằng quyền lực giữa những kẻ bắt nạt và nạn nhân (Hoel và cộng sự., 2001)

Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Einarsen và cộng sự (2020), theo đó hành vi bắt nạt tại nơi làm việc được định nghĩa: “Bắt nạt là quấy rối, xúc phạm, loại trừ xã hội hoặc gây ảnh hưởng tiêu cực

đến việc thực hiện công việc của ai đó Để một hành động, tương tác hoặc quá trình được gọi là bắt nạt, nó phải xảy ra liên tục và thường xuyên (ví dụ: hàng tuần) và trong một khoảng thời gian (ví dụ: khoảng sáu tháng) Bắt nạt là một quá trình leo thang mà trong đó đối phương kết thúc ở vị trí thấp hơn và trở thành mục tiêu của các hành vi xã hội tiêu cực có hệ thống.”

Hành vi bắt nạt là một hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, do đó để đảm bảo tính chính xác khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu sẽ tập trung vào góc độ của mục tiêu hay nạn nhân của bắt nạt, thay vì nghiên cứu ở góc độ thủ phạm hay những người chứng kiến có thể không đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu khi thu thập

Do đó, hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ở nghiên cứu này chính là việc một nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam là mục tiêu hay nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc như theo định nghĩa trên của Einarsen và cộng sự (2020)

2.1.2 Tính cách

2.1.2.1 Định nghĩa

Theo Golberg (1982), mỗi con người được đặc trưng bằng những đặc điểm hay yếu tố tiêu biểu được gọi là tính cách Các đặc điểm này được hình thành qua quá trình con người nhận thức môi trường xung quanh và bản thân mình Những đặc điểm này tương đối ổn định, khác nhau giữa các cá nhân và ảnh hưởng đến hành vi của các nhân đó Gần đây, các nhà nghiên cứu đã trình bày hai mô hình tính cách mới,

được cho là độc lập và có thể cùng tồn tại trong cá nhân đó là Mô hình tính cách Bộ ba mạnh bạo (Dark Triad) của Paulhus và Williams (2002) và Mô hình tính cách Bộ ba nhẹ nhàng (Light Triad) của Kaufman và cộng sự (2019)

2.1.2.2 Mô hình tính cách Bộ ba mạnh bạo (Dark Triad)

Paulhus và Williams (2002) đã đề xuất một khái niệm về ba đặc điểm tính cách xấu kết hợp với

nhau để tạo thành cái gọi là Bộ ba tính cách mạnh bạo gồm các đặc điểm tính cách: tính cách ái kỷ, chủ

nghĩa độc đoán và rối loạn nhân cách

2.1.2.3 Mô hình tính cách Bộ ba nhẹ nhàng (Light Triad)

Bộ ba tính cách nhẹ nhàng được Kaufman và cộng sự trình bày vào năm 2019 Các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng là tính cách yêu thương, nhân từ và hướng thiện của một người đối với người khác

Có ba yếu tố cấu thành trong đó, đó là Chủ nghĩa Kant (Kantianism), Nhân văn (Humanism), Lòng tin

vào con người (Faith in Humanity) Ba thành phần còn được gọi là bộ ba ánh sáng, và chúng được cho là

có liên quan đến mọi hành vi tích cực của các cá nhân trong xã hội (Kaufman và cộng sự., 2019)

2.1.3 Phong cách lãnh đạo

2.1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tương tác với những người ủng hộ của họ theo cách mà cả người lãnh đạo và những người đi theo nâng cao lẫn nhau về động lực và đạo đức (Burns, 1978) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng còn được định nghĩa là quá trình mà các nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới thực hiện những điều ngoài mong đợi của họ (Yukl, 1998; Bass và Avolio, 1994) Bass và Avolio (1994, 2004) đã phân loại lãnh đạo chuyển dạng thành bốn khía cạnh: (1) sức ảnh hưởng lý tưởng, (2) truyền động lực cảm hứng, (3) kích thích trí tuệ, và (4) quan tâm cá nhân

Cụ thể, sức ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến việc người lãnh đạo nhận được sự tôn trọng, ngưỡng mộ

và tin tưởng của cấp dưới, đồng thời thể hiện một số hành vi về mặt đạo đức, sự cống hiến, ý thức rõ ràng về mục đích, sự kiên trì và sự tự tin vào mục đích Từ đó, nó mang lại cho những người ủng hộ cảm giác

trao quyền và sự sở hữu Truyền động lực cảm hứng đề cập đến người lãnh đạo thể hiện khả năng thúc

đẩy cấp dưới đạt hiệu suất cao hơn, thể hiện sự nhiệt tình trong việc tạo ra tầm nhìn về tương lai, do đó

kích thích cảm giác tương tự với cấp dưới Kích thích trí tuệ là người lãnh đạo coi trọng khả năng trí tuệ

của cấp dưới và khuyến khích cấp dưới suy nghĩ thông qua các vấn đề, từ đó phát triển năng lực của chính

họ Quan tâm cá nhân ngụ ý rằng người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến những người ủng hộ họ, lắng

nghe mối quan tâm của người khác, sau đó phản hồi, đưa ra lời khuyên, hỗ trợ, khuyến khích và cơ hội thực sự để cải thiện kỹ năng và khả năng của họ, đồng thời giao nhiệm vụ dựa trên khả năng của cá nhân và nhu cầu

2.1.3.2 Phong cách lãnh đạo chuyển tác

Theo Bass (1990), phong cách lãnh đạo chuyển tác tập trung vào việc làm rõ các yêu cầu nhiệm vụ và các phần thưởng công nhận Phong cách lãnh đạo chuyển tác đề cập đến một quá trình trao đổi giữa người lãnh đạo và người ủng hộ, trong đó người lãnh đạo đặt ra mục tiêu, làm rõ kết quả mong muốn, cung cấp phản hồi có giá trị và trao phần thưởng cho thành tích cho những người theo họ (Bass và Avolio, 1994; Yukl, 1989)

Theo Bass và Avolio (1994), lãnh đạo chuyển tác được phân loại thành ba khía cạnh chính: (1) thưởng

theo kết quả đề cập đến những nhà lãnh đạo đặt ra các hướng dẫn về hiệu suất và thành tích cho những

người theo họ và phần thưởng về tiền, khen ngợi và thăng chức khi hoàn thành thành công; (2) quản lý

chủ động theo ngoại lệ đề cập đến quá trình chú ý đến các vấn đề và có hệ thống giám sát, kiểm soát

chính xác để đưa ra cảnh báo về các vấn đề đó Người lãnh đạo kiểm soát cấp dưới và thực hiện hành động phản hồi chủ động ngay lập tức khi xảy ra sai lệch so với các quy tắc và kỳ vọng hoặc khi xảy ra

sai lầm; (3) quản lý thụ động theo ngoại lệ đề cập đến quá trình chú ý đến những điều đặc biệt hơn là

những điều bình thường Người lãnh đạo chỉ hành động khi họ nhận thức được các vấn đề nghiêm trọng đã phát sinh, thường cung cấp phản hồi và hình phạt tiêu cực cho cấp dưới

2.1.4 Cảm xúc của nhân viên

Trong nhiều loại công việc, người lao động phải chịu những kỳ vọng về cách họ phải cư xử với những người khác Một số kỳ vọng đó liên quan cụ thể đến những cảm xúc thích hợp để mọi người thể hiện hoặc khơi gợi ở những người khác Quá trình mà nhân viên phải quản lý cảm xúc của chính họ hoặc của người khác như một phần trong vai trò công việc của họ được các nhà nghiên cứu gọi là “lao động cảm xúc” Grandey (2000) đã định nghĩa thuật ngữ này là quá trình điều chỉnh cả cảm xúc và biểu hiện đối với các mục tiêu của tổ chức Trong khi đó,hHầu hết các khái niệm về lao động cảm xúc đều gợi ý rằng để thể hiện những cảm xúc phù hợp trong công việc, đôi khi các cá nhân phải che giấu hoặc giả tạo những cảm xúc cảm nhận (biểu hiện bề ngoài) hoặc cố gắng trải nghiệm cảm xúc mong muốn (biểu hiện bề sâu) Biểu hiện bề ngoài và biểu hiện bề sâu được phát hiện là có mối tương quan tích cực (Brotheridge và Lee, 2003), do đó nhân viên có thể dưa vào hai chiến lược kết hợp trên để tuân thủ các quy tắc hiển thị của tổ chức về mặt cảm xúc Những nhân viên có thể sử dụng cả hai chiên lược trên hoặc không sử dụng chúng trong công việc, nhiệm vụ hàng ngày của họ (Grandey và Melloy, 2017)

Nhân viên thực hiện việc biểu hiện bề ngoài tham gia vào việc mô phỏng các cảm xúc mà họ không thực sự cảm nhận được (ví dụ: cười giả tạo với một khách hàng khó chịu) (Grandey, 2000) Trong khi đó, nhân viên thực hiện biểu hiện bề sâu cảm xúc được xem là phù hợp với cảm nhận thực tế của họ và cho phép họ thực sự “thể hiện chính mình” Người lao động cố gắng thể hiện cảm xúc chân thực và có thể chấp nhận được bằng cách điều chỉnh cảm xúc cả bên trong và bên ngoài (Grandey, 2000; Hochschild, 2012)

2.1.5 Hiệu quả làm việc của nhân viên

Hiệu quả làm việc được định nghĩa là “các hành vi hoặc hành động có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức” (Campbell, 1990) và được xem như là một khái niệm đa thành phần Nghiên cứu này ủng hộ quan điểm của Dåderman và cộng sự (2020) và Koopmans và cộng sự (2016) cho rằng hiệu quả làm việc bao gồm 3 thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng

Hiệu quả dưới dạng hiệu quả cá nhân (task performance) thường được chú ý và được định nghĩa là

“mức độ thành thạo mà các cá nhân thực hiện các nhiệm vụ cơ bản hoặc kỹ thuật cốt lõi trọng tâm trong

công việc của họ” (Campbell, 1990) Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh được định nghĩa là “các hành vi

hỗ trợ tổ chức, xã hội và môi trường tâm lý mà trong đó các kỹ thuật cốt lõi được sử dụng” (Borman và

Motowidlo, 1993) Hành vi làm việc phản tác dụng, được định nghĩa là “hành vi tự nguyện gây tổn hại

đến sức khỏe của tổ chức” (Rotundo và Sackett, 2002) Các hành vi làm việc phản tác dụng có sự tương quan nghịch đối với hai thành phần còn lại, và nó làm giảm hiệu quả làm việc về mặt tổng thể của nhân viên (Koopmans và cộng sự., 2011;2016)

2.2 Các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu

2.2.1 Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (Affective Events Theory)

Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (AET) được trình bày bởi Weiss và Cropanzano (1996) Lý thuyết gợi ý rằng mọi người thường phản ứng theo cảm xúc với các sự kiện, điều này ảnh hưởng đến các hành vi, thái độ tiếp theo của họ và cuối cùng là các hành vi theo phán xét của họ Lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng giải thích vai trò của cảm xúc và phán đoán đánh giá trong mối quan hệ giữa trải nghiệm của một cá nhân và hành vi của họ Trọng tâm của lý thuyết là phản ứng tình cảm của một người đối với các sự kiện quyết định phần lớn đến thái độ và hành vi tiếp theo của họ

Nguồn: Weiss và Cropanzano (1996)

Hình 1.1: Mô hình lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng

2.2.2 Lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân

Nielsen và Knardahl (2015) đưa ra bốn cơ chế lý thuyết khác nhau giải thích cho mối quan hệ này

Đóng vai trò như một giả thuyết vô hiệu, cơ chế không có mối quan hệ nào cho thấy rằng bắt nạt hoàn

toàn không liên quan đến tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là tính cách không phải là yếu tố dự đoán cũng không phải là kết quả của việc bắt nạt Giả sử rằng hành vi bắt nạt thực sự có liên quan đến tính

cách cá nhân, thì cơ chế thứ hai được gọi là cơ chế mục tiêu – hành vi Cơ chế này cho thấy rằng những

nhân viên ở những hoàn cảnh cụ thể không được như kỳ vọng, làm việc kém hiệu quả, làm phiền người khác và thậm chí vi phạm các chuẩn mực xã hội về tương tác lịch sự và thân thiện, do đó gây ra những hành vi hung hăng ở người khác (Einarsen, 1999) Do đó, bắt nạt được đề xuất là do hành vi của nhân

viên có thiên hướng hoặc tính cách dễ bị tổn thương (Bowling và Beehr, 2006) Tiếp theo là cơ chế nhận

thức tiêu cực, cho thấy rằng một số quan điểm cá nhân nhất định có liên quan đến một ngưỡng thấp hơn

để giải thích các hành vi được cho là quấy rối và những nhân viên như vậy có nguy cơ cao hơn những người khác khi nhận dạng các sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc là bắt nạt (Nielsen và cộng sự., 2017)

Cuối cùng là cơ chế quan hệ nhân quả ngược, các khuynh hướng cá nhân được coi là kết quả hơn là tiền

thân của bắt nạt nơi làm việc (Glasø và cộng sự., 2007)

2.2.3 Mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng (The stressor-emotion model of counterproductive work behavior)

Spector và Fox (2005) đưa ra mô hình làm rõ định nghĩa của cấu trúc các hành vi làm việc phản tác dụng, đồng thời phân biệt nó với nhiều hành vi khác tại nơi làm việc Mô hình tích hợp các nguyên nhân gây hấn của con người và căng thẳng nghề nghiệp, đặt cấu trúc trong khuôn khổ của căng thẳng công việc Nó cung cấp một mô tả tổng quát về một quá trình bao gồm các phản ứng về cảm xúc, nhận thức và hành vi đối với các điều kiện môi trường (tổ chức) được nhận thức Kiểm soát nhận thức, quy trình quy kết (attributions) và tính cách đã cung cấp thông tin cho nhận thức, phản ứng và sự chọn lựa trong suốt quá trình

2.2.4 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources Theory-COR)

Lý thuyết bảo tồn nguồn lực được đề xuất bởi Hobfoll (1989, 2002, 2010) Nguyên tắc quan trọng của lý thuyết này là mọi người chiến đấu để duy trì, bảo vệ và xây dựng các nguồn lực, cũng như sức khỏe (các căng thẳng có lợi) sẽ liên quan đến lợi ích của họ và căng thẳng (kiệt sức) liên quan đến sự mất mát của họ Theo Hobfoll (1989, 2002, 2010), những người có nhiều nguồn lực tâm lý hoặc các loại nguồn lực khác sẽ đối mặt tốt hơn với các tác nhân gây căng thẳng từ môi trường và cũng sẽ có nhiều khả năng hơn để đối phó với tình huống và thoát khỏi nó thành công Theo lý thuyết này, mối đe dọa hoặc sự mất mát thực tế của các nguồn lực là quá trình căng thẳng Khi có một tổn thất hoặc xuất hiện mối đe dọa gây mất mát xảy ra thì con người có động lực để tham gia vào các nỗ lực để tránh bị tổn thất thêm

2.2.5 Lý thuyết sự trao đổi xã hội

Nghiên cứu hiện tại ứng dụng lý thuyết sự trao đổi xã hội về xã hội học của Blau (2017) Các nguồn lực được trao đổi thông qua một quá trình có đi có lại, theo đó một bên có xu hướng đền đáp những việc làm tốt (hoặc đôi khi là xấu) của bên khác (Cropanzano và Mitchell, 2005)

Quá trình trao đổi xã hội bắt đầu khi một tác nhân hoặc thủ phạm của tổ chức, thường là người giám sát hoặc đồng nghiệp, đối xử với một cá nhân mục tiêu theo cách tích cực hoặc tiêu cực Những hành vi ban đầu này là những hành động khởi đầu Các hành động khởi đầu tích cực có thể bao gồm các hoạt động như hỗ trợ tổ chức hoặc sự công bằng Các hành động khởi đầu tiêu cực có thể liên quan đến việc lạm dụng giám sát, hành động thô bạo hoặc bắt nạt (Cropanzano và cộng sự., 2017) Để đáp lại hành động khởi đầu, mục tiêu, thường là cấp dưới hoặc đồng nghiệp, có thể chọn đáp lại sự đối xử này bằng hành vi tốt hoặc xấu của mình Những hành vi này là phản ứng có đi có lại Lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng, để phản ứng với các hành động khởi đầu tích cực, các mục tiêu sẽ có xu hướng trả lời bằng cách thực hiện các phản ứng tương hỗ tích cực và ít có các phản ứng tương hỗ tiêu cực

2.2.6 Lý thuyết kích hoạt tính cách (Trait activation theory)

Lý thuyết kích hoạt đặc điểm được trình bày bởi Tett và Burnett (2003), tập trung vào sự tương tác giữa con người và tình huống để giải thích hành vi dựa trên sự phản hồi của các đặc điểm đối với các tín hiệu liên quan được tìm thấy trong các tình huống (Tett và Guterman, 2000) Những phản hồi có thể quan sát được này là cơ sở để cá nhân dự định cho các hành vi tiếp theo (Tett và Burnett, 2003) Lý thuyết nhấn mạnh vào tầm quan trọng của sự liên quan của đặc điểm trong tình huống để hiểu được rằng trong tình huống nào thì những đặc điểm tính cách có thể được biểu hiện trong hành vi Một tình huống được coi là có liên quan đến một đặc điểm nếu nó cung cấp các tín hiệu để biểu hiện hành vi liên quan đến đặc điểm đó (Tett và Guterman, 2000)

2.3 Các nghiên cứu trước

2.3.1 Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt nơi làm việc

Nhiều phong cách lãnh đạo khác cũng được tìm thấy là có mối tương quan tích cực đối với bắt nạt tại nơi làm việc như phong cách lãnh đạo độc đoán (Aryee và cộng sự., 2007; Kanwal và cộng sự., 2019) hay phong cách lãnh đạo độc tài (Oxenstierna và cộng sự., 2012) bằng các hành vi lạm dụng quyền lực của những quản lý, giám sát và tạo điều kiện cho hành vi bắt nạt tại nơi làm việc

Ngược lại, một số phong cách lãnh đạo được tìm thấy là có thể giúp hạn chế hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, ví dụ như phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác (Sosik và Godshalk, 2000; Nielsen, 2013; Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự., 2019; Mills và cộng sự., 2019)

Một số phong cách lãnh đạo tích cực khác cũng được phát hiện giúp hạn chế được các hành vi bắt nạt như phong cách lãnh đạo gia trưởng theo định hướng văn hóa gia đình cũng (Soylu, 2011); phong cách lãnh đạo lôi cuốn (Hepworth và Towler, 2004; Samani và Singh, 2013); phong cách lãnh đạo đích thực (Nielsen, 2013) Gần đây, một số phong cách lãnh đạo giúp cải thiện tốt hơn môi trường làm việc, điều kiện làm việc, sức khỏe tâm lý của nhân viên như phong cách lãnh đạo đạo đức (Stouten và cộng sự., 2010; Admad, 2018, 2020) hay phong cách lãnh đạo phục vụ (Ahmad và cộng sự., 2021) Bên cạnh đó, chưa có nghiên cứu phân tích chi tiết ảnh hưởng của từng thành phần của các phong cách lãnh đạo đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc

2.3.2 Các nghiên cứu trước về tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Có thể thấy rằng, các nghiên cứu về tính cách cá nhân và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc được quan tâm từ những nghiên cứu ban đầu trong lĩnh vực này Các mô hình tính cách như mô hình năm nhân tố tính cách (Big Five) của McCrae và John (1992); mô hình tính cách HEXACO và một vài đặc điểm tính cách khác được nghiên cứu nhiều và gần như đã đưa ra được các kết luận thống nhất

Ở các đặc điểm tính cách khác, các kết quả của nghiên cứu thực nghiện cho thấy các mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc có xu hướng tự trọng thấp và mức độ tình cảm tiêu cực cao (Bowling và Beehr, 2006; Zapf, 1999; Matthiesen và Einarsen, 2007; Samsudin và cộng sự., 2020), mức độ tính cách giận dữ và lo lắng cao (Aquino và Thau, 2009), năng lực xã hội thấp (Matthiesen và Einarsen, 2007; Zapf, 1999) và có đặc điểm thích ghi nhận sự thù địch (Mawritz và cộng sự., 2014; Mathisen và cộng sự., 2012)

Chỉ có một số ít các nghiên cứu mô hình bộ ba tính cách mạnh bạo (Dark Triad), một mô hình tính cách của Paulhus và Williams (2002), trong các nghiên cứu về nạn nhân bắt nạt như của Linton và Power (2013), Plich và Turska (2015), Fatima (2016), Fernández-del-Río và cộng sự (2021) Trong khi đó mô hình bộ ba tính cách mạnh bạo của Paulhus và Williams (2002) đang nhận được quan tâm nhiều và chưa có nhiều nghiên cứu cũng như chưa có các kết luận cuối cùng Đặc biệt, mô hình bộ ba tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) chưa được nghiên cứu trong các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc

2.3.3 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hệ quả

Một trong những kết quả được nghiên cứu nhiều nhất nhất của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc là làm suy giảm hoặc thậm chí tổn hại sức khỏe tâm lý, tinh thần và tình trạng khỏe mạnh của nhân viên (Van Rooyen và McCormack, 2013)

Các nghiên cứu gần đây còn cho thấy ảnh hưởng của bắt nạt tại nơi làm việc đến hành vi của các mục tiêu Mặc dù các nghiên cứu đã tìm thấy rằng việc tiếp xúc bị bắt nạt tại nơi làm việc đã ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe, thái độ và hành vi của nạn nhân, tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cho rằng vẫn còn rất ít

kiến thức và hiểu biết về cơ chế hoặc “tại sao” và “khi nào” của những mối quan hệ này Từ đó, các nhà nghiên cứu cho rằng cần kiểm tra các yếu tố trung gian và điều tiết để mở rộng hơn lý thuyết cho mối quan hệ này (Rai và Agarwal, 2016, 2018)

2.3.4 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam

Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam còn chưa nhiều Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc bắt đầu được chú ý và đưa vào nghiên cứu gần đây bằng chuỗi các nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2017; 2018; 2019; 2020) Nhìn chung, nhóm các tác giả thực hiện một chuỗi các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam với các mô hình nghiên cứu nghiên về yếu tố về môi trường làm việc trong mối quan hệ với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Các yếu tố liên quan đến các đặc điểm cá nhân chưa được xem xét đến Bên cạnh đó, mẫu của các nghiên cứu trên là các tổ chức thuộc khu vực công tại Việt Nam, do đó các kết quả nghiên cứu chưa mang nhiều tính đại diện

2.4 Khoảng trống nghiên cứu

Đầu tiên, Ahmad (2018) lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết

bất công và bắt nạt tại nơi làm việc có thể được giải quyết một cách chủ động trên khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực Cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác, mặc dù phổ biến tại tại các quốc gia Đông Nam Á (Cox và cộng sự., 2014), đều chưa được nghiên cứu trong mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng chi tiết của từng thành phần trong

các phong cách lãnh đạo này đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Đây là một khoảng

trống trong cơ sở lý thuyết về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Thứ hai, thực tế, chưa có nhiều nghiên cứu về các đặc điểm tính cách mạnh bạo và các đặc điểm tính

cách nhẹ nhàng trong các nghiên cứu về mục tiêu của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Fernández-del-Río và cộng sự., 2021; Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020) Bên cạnh đó, Lukić và Živanović (2021) cũng khuyến khích nhiều nghiên cứu hơn về ảnh hưởng của các đặc điểm tính cách nhẹ

nhàng, một khái niệm mới về đặc điểm tính cách của cá nhân Đây là một khoảng trống nghiên cứu và

cần các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung cơ sở lý thuyết

Thứ ba, bất chấp sự chú ý đáng kể dành cho các yếu tố dự đoán và kết quả của bắt nạt tại nơi làm

việc, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến (Nielsen và cộng sự., 2016) Các nghiên cứu trước đây ít chú ý đến các yếu tố bảo vệ có thể hạn chế tác động tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự., 2018) với hầu hết chúng tập trung vào các yếu tố cấp tổ chức (Gupta và Bakhshi, 2018) Các nghiên cứu hiện nay chưa coi trọng vào vai trò của điểm mạnh cá nhân trong việc đối phó với các nguồn lực trong việc quản lý hậu quả của việc bắt nạt tại nơi làm việc (Reknes và cộng sự., 2016; Gupta và Bakhshi, 2018) Chưa có nghiên cứu nào xem xét vai trò trung gian của cảm

xúc trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Đây

là một khoảng trống nghiên cứu

Cuối cùng, trong các hệ quả về hành vi được nghiên cứu, thì hiệu quả làm việc còn chưa được giải

thích rõ ràng với các kết quả nghiên cứu chưa thống nhất Có thể thấy, tác động tiêu cực được tìm thấy đa số ở các nghiên cứu phương Tây, trong khi đó, các nghiên cứu tại châu Á thì không tìm thấy mối quan hệ hoặc cho thấy tác động ngược lại Các nhà nghiên cứu cho rằng, cần phải thực hiện nhiều nghiên cứu với các bối cảnh nghiên cứu ở các quốc gia khác để có được cơ sở thực nghiệm giải thích cho mối quan hệ này (Majeed và Naseer, 2019; Naseer và Raja, 2019; Liang và cộng sự., 2020)

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1 Phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

2.5.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), việc được truyền động lực cảm hứng, ảnh hưởng bởi các lý tưởng của nhà quản lý, được kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân sẽ tạo ra các ảnh hưởng tích cực đến nhân viên Điều này tạo ra các sự kiện tích cực, góp phần hạn chế các nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc trong đó có hành vi bắt nạt, từ đó nhân viên ít bị bắt nạt tại hơn tại nơi làm việc Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được tìm thấy là có mối tương quan nghịch và làm giảm các hành vi bắt nạt nơi làm việc (Cemaloğlu, 2011; Nielsen, 2013; Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự., 2019; Mills và cộng sự., 2019), do đó cũng làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Dựa trên những cơ sở lý thuyết trên, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1a: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sức ảnh hưởng của lý tưởng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Giả thuyết H1b: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự truyền động lực cảm

hứng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Giả thuyết H1c: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự kích thích trí tuệ càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Giả thuyết H1d: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự quan tâm cá nhân càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

2.5.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển tác và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Phong cách lãnh đạo chuyển tác cũng bao gồm hành vi tích cực theo dõi hiệu quả của người theo mình và thực hiện hành động khắc phục đối với các kết quả không được chấp nhận (Bass, 1997) Do đó, có thể suy ra rằng quản lý phong cách chuyển tác có liên quan tiêu cực với các hành vi bắt nặt nơi làm việc (Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Mills và cộng sự., 2019) Nhìn chung, các lý thuyết và nghiên cứu trước đây đều ủng hộ rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác là một phong cách lãnh đạo tích cực, tạo động lực cho nhân viên với các mục tiêu, tiêu chí rõ ràng Điều này phù hợp với các lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) khi phong cách lãnh đạo chuyển tác là một sự kiện ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, điều này giúp tạo động lực và giảm căng thẳng cũng như tạo ra các cảm xúc tích cực làm giảm sự xuất hiện của các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc trong đó có hành vi bắt nạt Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

Giả thuyết H2a: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có việc khen thưởng theo kết quả càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Giả thuyết H2b: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có sự quản lý chủ động theo ngoại lệ càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Giả thuyết H2c: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có sự quản lý thụ động theo ngoại lệ càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

2.5.2 Tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc 2.5.2.1 Bộ ba tính cách mạnh bạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các đặc điểm tính cách mạnh bạo có liên quan chặt chẽ với sự thống trị xã hội (Muris và cộng sự., 2017) và cạnh tranh giữa các cá nhân (Neumann và cộng sự., 2020) Về bản chất, những đặc điểm tính