Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
TỔNG QUAN
Lý do chọn đề tài
1.1.1 Xuất phát từ thực tiễn
Bắt nạt tại nơi làm việc (workplace bullying) vốn trước đây là một chủ đề cấm kỵ trong đời sống tổ chức, giờ đây đã trở thành một nguyên nhân gây căng thẳng xã hội được công nhận trong cả nghiên cứu và pháp luật Bất kể hình thức của nó, bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề phổ biến ảnh hưởng đến ít nhất 14% lực lượng lao động toàn cầu (Nielsen và cộng sự., 2010) Sự phổ biến của bắt nạt tại nơi làm việc gây bất lợi đến mức các khoản chi liên quan đến việc đối phó với tác hại của bắt nạt trong các tổ chức (Naseer và cộng sự., 2018) và cho các chi phí về sức khỏe (Liang và cộng sự., 2020) Tại Việt Nam, có hơn 50% người làm việc tự báo cáo rằng mình đã từng là nạn nhân của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, trong đó có từ 16% - 24% những người tham gia nghiên cứu cho rằng mình là nạn nhân trong vòng 6 tháng đến thời điểm được phỏng vấn (Nguyen và cộng sự., 2017; 2018; 2019; 2020) Về mặt pháp luật ở nước ta, các hành vi quấy rối tình dục, ngược đãi hoặc phân biệt đối xử đối với người lao động cũng đã được quan tâm bắt đầu từ Bộ luật Lao động năm 2012 và sau đó được quy định mở rộng hơn hơn ở Bộ luật Lao động sửa đổi năm 2019 Các hành vi này có thể bị phạt hành chính và xử lý vi phạm hình sự nếu được kết tội Tuy nhiên, hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nhìn chung vẫn chưa được quan tâm một cách đúng mức Hiện nay, ở Việt Nam các doanh nghiệp ra đời và phát triển, cùng với các doanh nghiệp nước ngoài để hoạt động tạo nên nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, môi trường làm việc khác nhau cùng với sự dồi dào lực lượng lao động trong và ngoài nước Việc trải qua các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc tạo nên tâm lý và cảm giác thiếu an toàn cho người lao động Đó là lý do thực tiễn để lựa chọn đề tài nghiên cứu
1.1.2 Xuất phát từ lý thuyết
Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc tồn tại chủ yếu được tiến hành ở các nước phương Tây (Francioli và cộng sự., 2015; Nielsen, 2013) Các nhà nghiên cứu đã thảo luận rằng ước tính về tỷ lệ tiếp xúc và bắt nạt tại nơi làm việc rất khác nhau giữa các quốc gia (León-Pérez và cộng sự., 2021) Nghiên cứu tổng hợp của D’cruz và cộng sự (2021) cho thấy rằng Việt Nam là một trong các quốc gia có ít nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc, với chỉ khoảng gần 5 nghiên cứu Do đó, việc nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp tại Việt Nam mang nhiều đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn
Dựa trên giả thuyết môi trường làm việc, sự khác biệt về quyền lực trong môi trường làm việc thường được thể hiện trong mối quan hệ quản lý - cấp dưới Những người giám sát và quản lý là thủ phạm điển hình trong 80% các trường hợp bắt nạt (Hoel và cộng sự., 2010) Phong cách lãnh đạo là yếu tố dự báo chính cho việc bắt nạt trong môi trường làm việc (Einarsen và cộng sự., 2013; Francioli và cộng sự., 2015; Nielsen, 2013) Thật đáng ngạc nhiên khi lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết các tình trạng bất công và bắt nạt tại nơi làm một cách chủ động ở khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực (Ahmad, 2018) Ở những quốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, các phong cách lãnh đạo phổ biến thường theo định hướng hiệu quả được dựa trên bởi sự lôi cuốn, giá trị, bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn, nhấn mạnh giá trị cốt lõi, truyền cảm hứng về tầm nhìn hoặc mục tiêu chung, truyền đam mê thực hiện (Cox và cộng sự., 2014)
Các nạn nhân có thể được “lựa chọn” do tính cách của họ (Vartia, 1996) Mặt khác, nạn nhân có thể kích động hành vi hung hăng với kẻ bắt nạt (Einarsen và cộng sự., 1994) Một bối cảnh tiêu cực chưa nhận được sự quan tâm nhiều trong các tổ chức là nhân viên có tính cách mạnh bạo, một khái niệm chỉ mới được giới học thuật chú ý gần đây (Spain và cộng sự., 2014) Hiện nay, chỉ có vài nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm của tính cách mạnh bạo và việc trở thành nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của Linton và Power (2013), Fernỏndez-del-Rớo và cộng sự (2021), Dồderman và Ragnestồl-Impola (2019), Plich và Turska (2015) với cỏc kết luận khỏc nhau Đối với phớa mặt tớch cực của tính cách, một số nghiên cứu gần đây đã tìm thấy sự liên quan của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng và các hành vi hung hăng, bạo lực trong xã hội (Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020; Lukić và Živanović, 2021) nhưng chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan hệ của đặc điểm tính cách này và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc
Năng suất làm việc của nhân viên bị tác động tiêu cực bới hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Berry và cộng sự., 2012) Khi một nhân viên bị bắt nạt, họ không chỉ có ý định rời đi mà còn dễ xảy ra những sai lầm khi làm việc Đối với các nghiên cứu về ảnh hưởng của việc bị bắt nạt đến hiệu quả làm việc của nhân viên thì vẫn cho các kết quả còn nhiều tranh luận phụ thuộc vào bối cảnh nghiên cứu, do đó cần thực hiện thêm các nghiên cứu tại các nước phương Đông, nơi có thể có mức chấp nhận mức độ hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cao hơn do các đặc điểm về văn hóa xã hội (Majeed và Naseer, 2019; Naseer và Raja, 2019; Liang và cộng sự., 2020)
Cuối cùng, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến hệ quả (Nielsen và cộng sự., 2016), các nhà nghiên cứu cho rằng vẫn còn rất ít kiến thức và hiểu biết về cơ chế hoặc “tại sao” và “khi nào” của những mối quan hệ này và cần thêm các mối quan hệ trung gian để giải thích rõ hơn mối quan hệ hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đặc biệt là các yếu tố trung gian mang tính cá nhân (Reknes và cộng sự., 2016; Gupta và Bakhshi, 2018) Theo lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005) cũng như lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì tình cảm, cảm xúc đóng vai trò quan trọng giải thích cơ chế của các sự kiện tiêu cực (bắt nạt tại nơi làm việc) đến hệ quả Chưa có nghiên cứu nào xem xét vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Vấn đề nghiên cứu
Một vấn đề lớn mà các tổ chức trên toàn thế giới phải đối mặt ngày nay là sự xuất hiện của bắt nạt trong nhân viên (Saunders và cộng sự., 2007) Nghiên cứu sẽ xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và tính cách nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên cũng như tìm hiểu ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ, đồng thời cũng xem xét cơ chế ảnh hưởng này qua vai trò trung gian của cảm xúc
Xuất phát từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, với mục đích bổ sung khung lý thuyết về bắt nạt nơi làm việc cũng như góp phần đưa ra các cơ sở khoa học, hàm ý quản trị một cách có hiệu quả cho các nhà quản lý, quản trị của các doanh nghiệp, nghiên cứu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc dưới góc độ phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên là rất cấp thiết và cần thiết.
Mục tiêu nghiên cứu
Để giải quyết vấn đề nghiên cứu trên, nghiên cứu này có các mục tiêu như sau:
- Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung và tính cách nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Đồng thời, tìm hiểu tác động của hành vi bị bắt nạt đến hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian Từ đó, nghiên cứu đề ra những hàm ý quản trị để hạn chế tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc và cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên
- Đo lường mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
- Đo lường mức độ tác động của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đối với hiệu quả làm việc của nhân viên
- Nghiên cứu vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng)
- Gợi ý các hàm ý quản trị nhằm giảm thiểu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Tác động của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi là việc của nhân viên như thế nào?
- Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động như thế nào dến hiệu quả làm việc của họ?
- Tác động của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) thông qua vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên như thế nào?
- Những hàm ý quản trị gì nhằm giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (thông qua phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung và tính cách nhân viên) và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên?
Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: Không gian nghiên cứu là tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, thời gian thực hiện nghiên cứu là từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2022 Về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu thì luận án hiện tại nghiên cứu tập trung về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên và các yếu tố tiền đề như phong cách lãnh đạo của các quản lý cấp trung, tính cách của nhân viên cũng như các yếu tố liên quan đến mối quan hệ hệ quả là cảm xúc của nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên
- Đối tượng nghiên cứu: o Mối quan hệ của các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) của quản lý cấp trung và các đặc điểm tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam o Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên (xét ở ba thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng) của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam o Vai trò vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam
- Phương pháp nghiên cứu: o Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia theo nội dung được chuẩn bị trước để bổ sung, điều chỉnh thang đo o Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ độ tin cậy và các giá trị của thang đo đã thiết kế để có điều chỉnh cho phù hợp, từ đó đưa ra thang đo chính thức của nghiên cứu o Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp, và gửi bảng câu hỏi cho đáp viên tự trả lời Dữ liệu thu thập được phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS và phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) bằng phần mềm Smart PLS.
Điểm mới và đóng góp của nghiên cứu
Các nghiên cứu đa văn hóa đã đặt ra vấn đề rằng những khác biệt văn hóa quốc gia đáng kể có thể tồn tại về khả năng chấp nhận và khả năng chịu đựng đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự., 2021; Loh và cộng sự., 2010) Nghiên cứu của hiện tại được thực hiện ở Việt Nam sẽ đóng góp nhiều vào cơ sở lý thuyết hiện tại về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc
Các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đây là khoảng trống trong nghiên cứu Do đó việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đến hành vi bị bắt nạt của nhân viên tại nơi làm việc ở nghiên cứu hiện tại là một điểm mới và đóng góp nhiều cho các lý thuyết về bắt nạt
Các nghiên cứu đặc điểm tính cách nạn nhân trong mô hình này mới chỉ bắt đầu được chú ý và chưa cú những giải thớch rừ ràng (Fernỏndez-del-Rớo và cộng sự., 2021; Dồderman và Ragnestồl-Impola, 2019)
Do đó, việc nghiên cứu mối quan hệ của tính cách mạnh bạo của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ ở nghiên cứu hiện tại đóng góp nhiều cho cơ sở lý thuyết về bắt nạt tại nơi làm việc Bên cạnh đó, các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) là một mô hình tính cách mới, được chứng minh là có thể tồn tại cùng lúc trong một cá nhân cùng với các đặc điểm tính cách mạnh bạo (Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020; Lukić và Živanović, 2021), nhưng chưa được quan tâm trong các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và đang được khuyến khích cho các nghiên cứu tiếp theo (Kaufman và cộng sự., 2019) Do đó, việc tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ là một điểm mới của nghiên cứu
Cuối cùng, với việc sử dụng các mô hình lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005) cũng như lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) thì nghiên cứu hiện tại xem xét cảm xúc nhân viên đóng vai trò trung gian trong ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên đến hiệu quả làm việc của họ Đây cũng được xem là một điểm mới của nghiên cứu hiện tại so với các nghiên cứu trước đây.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Bài nghiên cứu này sẽ giúp phát hiện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, cũng như tìm hiểu tác động của nó đến hiệu quả làm việc của người lao động Đồng thời, với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam có các đặc điểm riêng biệt của văn hóa xã hội Á Đông, nghiên cứu xem xét tác động của các phong cách lãnh đạo của quản lý cũng như các đặc điểm tính cách của nhân viên đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ Điều này góp phần làm rõ các mối quan hệ nguyên nhân và hệ quả của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đó, các cấp chính quyền, các cơ quan chức năng, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ có được cái nhìn thực tế về hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc và đưa ra những chính sách, chiến lược và các quyết định thích hợp để xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm
2.1.1 Bắt nạt tại nơi làm việc (Workplace bullying)
Theo Coyne và cộng sự (2004), mặc dù thiếu một định nghĩa thống nhất về bắt nạt trong các tài liệu lý thuyết, nhưng vẫn có sự thống nhất về các đặc điểm cơ bản của nó Đó là: (1) tần suất (lặp đi lặp lại / dai dẳng), (2) thời gian (lâu dài) của các hành vi, (3) các hành vi tiêu cực thù địch đặc trưng cho tình trạng bắt nạt, và (4) sự mất cân bằng quyền lực giữa những kẻ bắt nạt và nạn nhân (Hoel và cộng sự., 2001) Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Einarsen và cộng sự (2020), theo đó hành vi bắt nạt tại nơi làm việc được định nghĩa: “Bắt nạt là quấy rối, xúc phạm, loại trừ xã hội hoặc gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện công việc của ai đó Để một hành động, tương tác hoặc quá trình được gọi là bắt nạt, nó phải xảy ra liên tục và thường xuyên (ví dụ: hàng tuần) và trong một khoảng thời gian (ví dụ: khoảng sáu tháng) Bắt nạt là một quá trình leo thang mà trong đó đối phương kết thúc ở vị trí thấp hơn và trở thành mục tiêu của các hành vi xã hội tiêu cực có hệ thống.”
Hành vi bắt nạt là một hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, do đó để đảm bảo tính chính xác khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu sẽ tập trung vào góc độ của mục tiêu hay nạn nhân của bắt nạt, thay vì nghiên cứu ở góc độ thủ phạm hay những người chứng kiến có thể không đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu khi thu thập
Do đó, hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ở nghiên cứu này chính là việc một nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam là mục tiêu hay nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc như theo định nghĩa trên của Einarsen và cộng sự (2020)
Theo Golberg (1982), mỗi con người được đặc trưng bằng những đặc điểm hay yếu tố tiêu biểu được gọi là tính cách Các đặc điểm này được hình thành qua quá trình con người nhận thức môi trường xung quanh và bản thân mình Những đặc điểm này tương đối ổn định, khác nhau giữa các cá nhân và ảnh hưởng đến hành vi của các nhân đó Gần đây, các nhà nghiên cứu đã trình bày hai mô hình tính cách mới, được cho là độc lập và có thể cùng tồn tại trong cá nhân đó là Mô hình tính cách Bộ ba mạnh bạo (Dark Triad) của Paulhus và Williams (2002) và Mô hình tính cách Bộ ba nhẹ nhàng (Light Triad) của Kaufman và cộng sự (2019)
2.1.2.2 Mô hình tính cách Bộ ba mạnh bạo (Dark Triad)
Paulhus và Williams (2002) đã đề xuất một khái niệm về ba đặc điểm tính cách xấu kết hợp với nhau để tạo thành cái gọi là Bộ ba tính cách mạnh bạo gồm các đặc điểm tính cách: tính cách ái kỷ, chủ nghĩa độc đoán và rối loạn nhân cách
2.1.2.3 Mô hình tính cách Bộ ba nhẹ nhàng (Light Triad)
Bộ ba tính cách nhẹ nhàng được Kaufman và cộng sự trình bày vào năm 2019 Các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng là tính cách yêu thương, nhân từ và hướng thiện của một người đối với người khác
Có ba yếu tố cấu thành trong đó, đó là Chủ nghĩa Kant (Kantianism), Nhân văn (Humanism), Lòng tin vào con người (Faith in Humanity) Ba thành phần còn được gọi là bộ ba ánh sáng, và chúng được cho là có liên quan đến mọi hành vi tích cực của các cá nhân trong xã hội (Kaufman và cộng sự., 2019)
2.1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tương tác với những người ủng hộ của họ theo cách mà cả người lãnh đạo và những người đi theo nâng cao lẫn nhau về động lực và đạo đức (Burns, 1978) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng còn được định nghĩa là quá trình mà các nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới thực hiện những điều ngoài mong đợi của họ (Yukl, 1998; Bass và Avolio, 1994) Bass và Avolio (1994, 2004) đã phân loại lãnh đạo chuyển dạng thành bốn khía cạnh: (1) sức ảnh hưởng lý tưởng, (2) truyền động lực cảm hứng, (3) kích thích trí tuệ, và (4) quan tâm cá nhân
Cụ thể, sức ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến việc người lãnh đạo nhận được sự tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng của cấp dưới, đồng thời thể hiện một số hành vi về mặt đạo đức, sự cống hiến, ý thức rõ ràng về mục đích, sự kiên trì và sự tự tin vào mục đích Từ đó, nó mang lại cho những người ủng hộ cảm giác trao quyền và sự sở hữu Truyền động lực cảm hứng đề cập đến người lãnh đạo thể hiện khả năng thúc đẩy cấp dưới đạt hiệu suất cao hơn, thể hiện sự nhiệt tình trong việc tạo ra tầm nhìn về tương lai, do đó kích thích cảm giác tương tự với cấp dưới Kích thích trí tuệ là người lãnh đạo coi trọng khả năng trí tuệ của cấp dưới và khuyến khích cấp dưới suy nghĩ thông qua các vấn đề, từ đó phát triển năng lực của chính họ Quan tâm cá nhân ngụ ý rằng người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến những người ủng hộ họ, lắng nghe mối quan tâm của người khác, sau đó phản hồi, đưa ra lời khuyên, hỗ trợ, khuyến khích và cơ hội thực sự để cải thiện kỹ năng và khả năng của họ, đồng thời giao nhiệm vụ dựa trên khả năng của cá nhân và nhu cầu
2.1.3.2 Phong cách lãnh đạo chuyển tác
Theo Bass (1990), phong cách lãnh đạo chuyển tác tập trung vào việc làm rõ các yêu cầu nhiệm vụ và các phần thưởng công nhận Phong cách lãnh đạo chuyển tác đề cập đến một quá trình trao đổi giữa người lãnh đạo và người ủng hộ, trong đó người lãnh đạo đặt ra mục tiêu, làm rõ kết quả mong muốn, cung cấp phản hồi có giá trị và trao phần thưởng cho thành tích cho những người theo họ (Bass và Avolio, 1994; Yukl, 1989)
Theo Bass và Avolio (1994), lãnh đạo chuyển tác được phân loại thành ba khía cạnh chính: (1) thưởng theo kết quả đề cập đến những nhà lãnh đạo đặt ra các hướng dẫn về hiệu suất và thành tích cho những người theo họ và phần thưởng về tiền, khen ngợi và thăng chức khi hoàn thành thành công; (2) quản lý chủ động theo ngoại lệ đề cập đến quá trình chú ý đến các vấn đề và có hệ thống giám sát, kiểm soát chính xác để đưa ra cảnh báo về các vấn đề đó Người lãnh đạo kiểm soát cấp dưới và thực hiện hành động phản hồi chủ động ngay lập tức khi xảy ra sai lệch so với các quy tắc và kỳ vọng hoặc khi xảy ra sai lầm; (3) quản lý thụ động theo ngoại lệ đề cập đến quá trình chú ý đến những điều đặc biệt hơn là những điều bình thường Người lãnh đạo chỉ hành động khi họ nhận thức được các vấn đề nghiêm trọng đã phát sinh, thường cung cấp phản hồi và hình phạt tiêu cực cho cấp dưới
2.1.4 Cảm xúc của nhân viên
Trong nhiều loại công việc, người lao động phải chịu những kỳ vọng về cách họ phải cư xử với những người khác Một số kỳ vọng đó liên quan cụ thể đến những cảm xúc thích hợp để mọi người thể hiện hoặc khơi gợi ở những người khác Quá trình mà nhân viên phải quản lý cảm xúc của chính họ hoặc của người khác như một phần trong vai trò công việc của họ được các nhà nghiên cứu gọi là “lao động cảm xúc” Grandey (2000) đã định nghĩa thuật ngữ này là quá trình điều chỉnh cả cảm xúc và biểu hiện đối với các mục tiêu của tổ chức Trong khi đó,hHầu hết các khái niệm về lao động cảm xúc đều gợi ý rằng để thể hiện những cảm xúc phù hợp trong công việc, đôi khi các cá nhân phải che giấu hoặc giả tạo những cảm xúc cảm nhận (biểu hiện bề ngoài) hoặc cố gắng trải nghiệm cảm xúc mong muốn (biểu hiện bề sâu) Biểu hiện bề ngoài và biểu hiện bề sâu được phát hiện là có mối tương quan tích cực (Brotheridge và Lee,
2003), do đó nhân viên có thể dưa vào hai chiến lược kết hợp trên để tuân thủ các quy tắc hiển thị của tổ chức về mặt cảm xúc Những nhân viên có thể sử dụng cả hai chiên lược trên hoặc không sử dụng chúng trong công việc, nhiệm vụ hàng ngày của họ (Grandey và Melloy, 2017)
Nhân viên thực hiện việc biểu hiện bề ngoài tham gia vào việc mô phỏng các cảm xúc mà họ không thực sự cảm nhận được (ví dụ: cười giả tạo với một khách hàng khó chịu) (Grandey, 2000) Trong khi đó, nhân viên thực hiện biểu hiện bề sâu cảm xúc được xem là phù hợp với cảm nhận thực tế của họ và cho phép họ thực sự “thể hiện chính mình” Người lao động cố gắng thể hiện cảm xúc chân thực và có thể chấp nhận được bằng cách điều chỉnh cảm xúc cả bên trong và bên ngoài (Grandey, 2000; Hochschild,
2.1.5 Hiệu quả làm việc của nhân viên
Hiệu quả làm việc được định nghĩa là “các hành vi hoặc hành động có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức” (Campbell, 1990) và được xem như là một khái niệm đa thành phần Nghiên cứu này ủng hộ quan điểm của Dồderman và cộng sự (2020) và Koopmans và cộng sự (2016) cho rằng hiệu quả làm việc bao gồm 3 thành phần: hiệu quả làm việc theo cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng
Hiệu quả dưới dạng hiệu quả cá nhân (task performance) thường được chú ý và được định nghĩa là
Các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu
2.2.1 Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (Affective Events Theory)
Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (AET) được trình bày bởi Weiss và Cropanzano (1996) Lý thuyết gợi ý rằng mọi người thường phản ứng theo cảm xúc với các sự kiện, điều này ảnh hưởng đến các hành vi, thái độ tiếp theo của họ và cuối cùng là các hành vi theo phán xét của họ Lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng giải thích vai trò của cảm xúc và phán đoán đánh giá trong mối quan hệ giữa trải nghiệm của một cá nhân và hành vi của họ Trọng tâm của lý thuyết là phản ứng tình cảm của một người đối với các sự kiện quyết định phần lớn đến thái độ và hành vi tiếp theo của họ
Hình 1.1: Mô hình lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng
2.2.2 Lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân
Nielsen và Knardahl (2015) đưa ra bốn cơ chế lý thuyết khác nhau giải thích cho mối quan hệ này Đóng vai trò như một giả thuyết vô hiệu, cơ chế không có mối quan hệ nào cho thấy rằng bắt nạt hoàn toàn không liên quan đến tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là tính cách không phải là yếu tố dự đoán cũng không phải là kết quả của việc bắt nạt Giả sử rằng hành vi bắt nạt thực sự có liên quan đến tính cách cá nhân, thì cơ chế thứ hai được gọi là cơ chế mục tiêu – hành vi Cơ chế này cho thấy rằng những nhân viên ở những hoàn cảnh cụ thể không được như kỳ vọng, làm việc kém hiệu quả, làm phiền người khác và thậm chí vi phạm các chuẩn mực xã hội về tương tác lịch sự và thân thiện, do đó gây ra những hành vi hung hăng ở người khác (Einarsen, 1999) Do đó, bắt nạt được đề xuất là do hành vi của nhân viên có thiên hướng hoặc tính cách dễ bị tổn thương (Bowling và Beehr, 2006) Tiếp theo là cơ chế nhận thức tiêu cực, cho thấy rằng một số quan điểm cá nhân nhất định có liên quan đến một ngưỡng thấp hơn để giải thích các hành vi được cho là quấy rối và những nhân viên như vậy có nguy cơ cao hơn những người khác khi nhận dạng các sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc là bắt nạt (Nielsen và cộng sự., 2017) Cuối cùng là cơ chế quan hệ nhân quả ngược, các khuynh hướng cá nhân được coi là kết quả hơn là tiền thõn của bắt nạt nơi làm việc (Glasứ và cộng sự., 2007)
2.2.3 Mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng
(The stressor-emotion model of counterproductive work behavior)
Spector và Fox (2005) đưa ra mô hình làm rõ định nghĩa của cấu trúc các hành vi làm việc phản tác dụng, đồng thời phân biệt nó với nhiều hành vi khác tại nơi làm việc Mô hình tích hợp các nguyên nhân gây hấn của con người và căng thẳng nghề nghiệp, đặt cấu trúc trong khuôn khổ của căng thẳng công việc Nó cung cấp một mô tả tổng quát về một quá trình bao gồm các phản ứng về cảm xúc, nhận thức và hành vi đối với các điều kiện môi trường (tổ chức) được nhận thức Kiểm soát nhận thức, quy trình quy kết (attributions) và tính cách đã cung cấp thông tin cho nhận thức, phản ứng và sự chọn lựa trong suốt quá trình
2.2.4 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources Theory-COR)
Lý thuyết bảo tồn nguồn lực được đề xuất bởi Hobfoll (1989, 2002, 2010) Nguyên tắc quan trọng của lý thuyết này là mọi người chiến đấu để duy trì, bảo vệ và xây dựng các nguồn lực, cũng như sức khỏe (các căng thẳng có lợi) sẽ liên quan đến lợi ích của họ và căng thẳng (kiệt sức) liên quan đến sự mất mát của họ Theo Hobfoll (1989, 2002, 2010), những người có nhiều nguồn lực tâm lý hoặc các loại nguồn lực khác sẽ đối mặt tốt hơn với các tác nhân gây căng thẳng từ môi trường và cũng sẽ có nhiều khả năng hơn để đối phó với tình huống và thoát khỏi nó thành công Theo lý thuyết này, mối đe dọa hoặc sự mất mát thực tế của các nguồn lực là quá trình căng thẳng Khi có một tổn thất hoặc xuất hiện mối đe dọa gây mất mát xảy ra thì con người có động lực để tham gia vào các nỗ lực để tránh bị tổn thất thêm
2.2.5 Lý thuyết sự trao đổi xã hội
Nghiên cứu hiện tại ứng dụng lý thuyết sự trao đổi xã hội về xã hội học của Blau (2017) Các nguồn lực được trao đổi thông qua một quá trình có đi có lại, theo đó một bên có xu hướng đền đáp những việc làm tốt (hoặc đôi khi là xấu) của bên khác (Cropanzano và Mitchell, 2005)
Quá trình trao đổi xã hội bắt đầu khi một tác nhân hoặc thủ phạm của tổ chức, thường là người giám sát hoặc đồng nghiệp, đối xử với một cá nhân mục tiêu theo cách tích cực hoặc tiêu cực Những hành vi ban đầu này là những hành động khởi đầu Các hành động khởi đầu tích cực có thể bao gồm các hoạt động như hỗ trợ tổ chức hoặc sự công bằng Các hành động khởi đầu tiêu cực có thể liên quan đến việc lạm dụng giám sát, hành động thô bạo hoặc bắt nạt (Cropanzano và cộng sự., 2017) Để đáp lại hành động khởi đầu, mục tiêu, thường là cấp dưới hoặc đồng nghiệp, có thể chọn đáp lại sự đối xử này bằng hành vi tốt hoặc xấu của mình Những hành vi này là phản ứng có đi có lại Lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng, để phản ứng với các hành động khởi đầu tích cực, các mục tiêu sẽ có xu hướng trả lời bằng cách thực hiện các phản ứng tương hỗ tích cực và ít có các phản ứng tương hỗ tiêu cực
2.2.6 Lý thuyết kích hoạt tính cách (Trait activation theory)
Lý thuyết kích hoạt đặc điểm được trình bày bởi Tett và Burnett (2003), tập trung vào sự tương tác giữa con người và tình huống để giải thích hành vi dựa trên sự phản hồi của các đặc điểm đối với các tín hiệu liên quan được tìm thấy trong các tình huống (Tett và Guterman, 2000) Những phản hồi có thể quan sát được này là cơ sở để cá nhân dự định cho các hành vi tiếp theo (Tett và Burnett, 2003) Lý thuyết nhấn mạnh vào tầm quan trọng của sự liên quan của đặc điểm trong tình huống để hiểu được rằng trong tình huống nào thì những đặc điểm tính cách có thể được biểu hiện trong hành vi Một tình huống được coi là có liên quan đến một đặc điểm nếu nó cung cấp các tín hiệu để biểu hiện hành vi liên quan đến đặc điểm đó (Tett và Guterman, 2000).
Các nghiên cứu trước
2.3.1 Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt nơi làm việc
Nhiều phong cách lãnh đạo khác cũng được tìm thấy là có mối tương quan tích cực đối với bắt nạt tại nơi làm việc như phong cách lãnh đạo độc đoán (Aryee và cộng sự., 2007; Kanwal và cộng sự., 2019) hay phong cách lãnh đạo độc tài (Oxenstierna và cộng sự., 2012) bằng các hành vi lạm dụng quyền lực của những quản lý, giám sát và tạo điều kiện cho hành vi bắt nạt tại nơi làm việc
Ngược lại, một số phong cách lãnh đạo được tìm thấy là có thể giúp hạn chế hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, ví dụ như phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác (Sosik và Godshalk, 2000; Nielsen, 2013; Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự., 2019; Mills và cộng sự., 2019)
Một số phong cách lãnh đạo tích cực khác cũng được phát hiện giúp hạn chế được các hành vi bắt nạt như phong cách lãnh đạo gia trưởng theo định hướng văn hóa gia đình cũng (Soylu, 2011); phong cách lãnh đạo lôi cuốn (Hepworth và Towler, 2004; Samani và Singh, 2013); phong cách lãnh đạo đích thực (Nielsen, 2013) Gần đây, một số phong cách lãnh đạo giúp cải thiện tốt hơn môi trường làm việc, điều kiện làm việc, sức khỏe tâm lý của nhân viên như phong cách lãnh đạo đạo đức (Stouten và cộng sự., 2010; Admad, 2018, 2020) hay phong cách lãnh đạo phục vụ (Ahmad và cộng sự., 2021) Bên cạnh đó, chưa có nghiên cứu phân tích chi tiết ảnh hưởng của từng thành phần của các phong cách lãnh đạo đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc
2.3.2 Các nghiên cứu trước về tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Có thể thấy rằng, các nghiên cứu về tính cách cá nhân và việc trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc được quan tâm từ những nghiên cứu ban đầu trong lĩnh vực này Các mô hình tính cách như mô hình năm nhân tố tính cách (Big Five) của McCrae và John (1992); mô hình tính cách HEXACO và một vài đặc điểm tính cách khác được nghiên cứu nhiều và gần như đã đưa ra được các kết luận thống nhất Ở các đặc điểm tính cách khác, các kết quả của nghiên cứu thực nghiện cho thấy các mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc có xu hướng tự trọng thấp và mức độ tình cảm tiêu cực cao (Bowling và Beehr, 2006; Zapf, 1999; Matthiesen và Einarsen, 2007; Samsudin và cộng sự., 2020), mức độ tính cách giận dữ và lo lắng cao (Aquino và Thau, 2009), năng lực xã hội thấp (Matthiesen và Einarsen, 2007; Zapf, 1999) và có đặc điểm thích ghi nhận sự thù địch (Mawritz và cộng sự., 2014; Mathisen và cộng sự., 2012)
Chỉ có một số ít các nghiên cứu mô hình bộ ba tính cách mạnh bạo (Dark Triad), một mô hình tính cách của Paulhus và Williams (2002), trong các nghiên cứu về nạn nhân bắt nạt như của Linton và Power
(2013), Plich và Turska (2015), Fatima (2016), Fernández-del-Río và cộng sự (2021) Trong khi đó mô hình bộ ba tính cách mạnh bạo của Paulhus và Williams (2002) đang nhận được quan tâm nhiều và chưa có nhiều nghiên cứu cũng như chưa có các kết luận cuối cùng Đặc biệt, mô hình bộ ba tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) chưa được nghiên cứu trong các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc
2.3.3 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hệ quả
Một trong những kết quả được nghiên cứu nhiều nhất nhất của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc là làm suy giảm hoặc thậm chí tổn hại sức khỏe tâm lý, tinh thần và tình trạng khỏe mạnh của nhân viên (Van Rooyen và McCormack, 2013)
Các nghiên cứu gần đây còn cho thấy ảnh hưởng của bắt nạt tại nơi làm việc đến hành vi của các mục tiêu Mặc dù các nghiên cứu đã tìm thấy rằng việc tiếp xúc bị bắt nạt tại nơi làm việc đã ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe, thái độ và hành vi của nạn nhân, tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cho rằng vẫn còn rất ít kiến thức và hiểu biết về cơ chế hoặc “tại sao” và “khi nào” của những mối quan hệ này Từ đó, các nhà nghiên cứu cho rằng cần kiểm tra các yếu tố trung gian và điều tiết để mở rộng hơn lý thuyết cho mối quan hệ này (Rai và Agarwal, 2016, 2018)
2.3.4 Các nghiên cứu trước về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam
Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam còn chưa nhiều Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc bắt đầu được chú ý và đưa vào nghiên cứu gần đây bằng chuỗi các nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2017; 2018; 2019; 2020) Nhìn chung, nhóm các tác giả thực hiện một chuỗi các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam với các mô hình nghiên cứu nghiên về yếu tố về môi trường làm việc trong mối quan hệ với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Các yếu tố liên quan đến các đặc điểm cá nhân chưa được xem xét đến Bên cạnh đó, mẫu của các nghiên cứu trên là các tổ chức thuộc khu vực công tại Việt Nam, do đó các kết quả nghiên cứu chưa mang nhiều tính đại diện.
Khoảng trống nghiên cứu
Đầu tiên, Ahmad (2018) lưu ý rằng hiện đang thiếu các nghiên cứu nhằm thúc đẩy cách giải quyết bất công và bắt nạt tại nơi làm việc có thể được giải quyết một cách chủ động trên khắp phương Đông và phương Tây thông qua các phong cách lãnh đạo tích cực Cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác, mặc dù phổ biến tại tại các quốc gia Đông Nam Á (Cox và cộng sự., 2014), đều chưa được nghiên cứu trong mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tại Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây chưa phân tích ảnh hưởng chi tiết của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo này đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Đây là một khoảng trống trong cơ sở lý thuyết về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Thứ hai, thực tế, chưa có nhiều nghiên cứu về các đặc điểm tính cách mạnh bạo và các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng trong các nghiên cứu về mục tiêu của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Fernández-del-Río và cộng sự., 2021; Kaufman và cộng sự., 2019; Neumann và cộng sự., 2020) Bên cạnh đó, Lukić và Živanović (2021) cũng khuyến khích nhiều nghiên cứu hơn về ảnh hưởng của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng, một khái niệm mới về đặc điểm tính cách của cá nhân Đây là một khoảng trống nghiên cứu và cần các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung cơ sở lý thuyết
Thứ ba, bất chấp sự chú ý đáng kể dành cho các yếu tố dự đoán và kết quả của bắt nạt tại nơi làm việc, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến (Nielsen và cộng sự.,
2016) Các nghiên cứu trước đây ít chú ý đến các yếu tố bảo vệ có thể hạn chế tác động tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự., 2018) với hầu hết chúng tập trung vào các yếu tố cấp tổ chức (Gupta và Bakhshi, 2018) Các nghiên cứu hiện nay chưa coi trọng vào vai trò của điểm mạnh cá nhân trong việc đối phó với các nguồn lực trong việc quản lý hậu quả của việc bắt nạt tại nơi làm việc (Reknes và cộng sự., 2016; Gupta và Bakhshi, 2018) Chưa có nghiên cứu nào xem xét vai trò trung gian của cảm xúc trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Đây là một khoảng trống nghiên cứu
Cuối cùng, trong các hệ quả về hành vi được nghiên cứu, thì hiệu quả làm việc còn chưa được giải thích rõ ràng với các kết quả nghiên cứu chưa thống nhất Có thể thấy, tác động tiêu cực được tìm thấy đa số ở các nghiên cứu phương Tây, trong khi đó, các nghiên cứu tại châu Á thì không tìm thấy mối quan hệ hoặc cho thấy tác động ngược lại Các nhà nghiên cứu cho rằng, cần phải thực hiện nhiều nghiên cứu với các bối cảnh nghiên cứu ở các quốc gia khác để có được cơ sở thực nghiệm giải thích cho mối quan hệ này (Majeed và Naseer, 2019; Naseer và Raja, 2019; Liang và cộng sự., 2020).
Các giả thuyết nghiên cứu
2.5.1 Phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
2.5.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Theo lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996), việc được truyền động lực cảm hứng, ảnh hưởng bởi các lý tưởng của nhà quản lý, được kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân sẽ tạo ra các ảnh hưởng tích cực đến nhân viên Điều này tạo ra các sự kiện tích cực, góp phần hạn chế các nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc trong đó có hành vi bắt nạt, từ đó nhân viên ít bị bắt nạt tại hơn tại nơi làm việc Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được tìm thấy là có mối tương quan nghịch và làm giảm các hành vi bắt nạt nơi làm việc (Cemaloğlu, 2011; Nielsen, 2013; Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Kanwal và cộng sự., 2019; Mills và cộng sự., 2019), do đó cũng làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Dựa trên những cơ sở lý thuyết trên, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết H1a: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sức ảnh hưởng của lý tưởng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Giả thuyết H1b: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự truyền động lực cảm hứng càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Giả thuyết H1c: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự kích thích trí tuệ càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Giả thuyết H1d: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển dạng có sự quan tâm cá nhân càng cao thì sẽ giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
2.5.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển tác và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Phong cách lãnh đạo chuyển tác cũng bao gồm hành vi tích cực theo dõi hiệu quả của người theo mình và thực hiện hành động khắc phục đối với các kết quả không được chấp nhận (Bass, 1997) Do đó, có thể suy ra rằng quản lý phong cách chuyển tác có liên quan tiêu cực với các hành vi bắt nặt nơi làm việc (Ertureten và cộng sự., 2013; Dussault và Frenette, 2015; Mills và cộng sự., 2019) Nhìn chung, các lý thuyết và nghiên cứu trước đây đều ủng hộ rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác là một phong cách lãnh đạo tích cực, tạo động lực cho nhân viên với các mục tiêu, tiêu chí rõ ràng Điều này phù hợp với các lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) khi phong cách lãnh đạo chuyển tác là một sự kiện ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, điều này giúp tạo động lực và giảm căng thẳng cũng như tạo ra các cảm xúc tích cực làm giảm sự xuất hiện của các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc trong đó có hành vi bắt nạt Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:
Giả thuyết H2a: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có việc khen thưởng theo kết quả càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Giả thuyết H2b: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có sự quản lý chủ động theo ngoại lệ càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Giả thuyết H2c: Quản lý cấp trung theo phong cách chuyển tác có sự quản lý thụ động theo ngoại lệ càng tốt thì sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
2.5.2 Tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
2.5.2.1 Bộ ba tính cách mạnh bạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Các đặc điểm tính cách mạnh bạo có liên quan chặt chẽ với sự thống trị xã hội (Muris và cộng sự.,
2017) và cạnh tranh giữa các cá nhân (Neumann và cộng sự., 2020) Về bản chất, những đặc điểm tính cách liên quan đến tư lợi (Jonason cộng sự., 2015), bắt nạt ở người lớn (Baughman và cộng sự., 2012), hung hăng và phạm pháp, sự gây khó khăn giữa các cá nhân (Muris và cộng sự., 2017), do đó các đặc điểm tính cách này được dự đoán là sẽ liên quan đến việc hành vi bắt nạt tại nơi làm việc thông qua cơ chế hành vi – mục tiêu của Neilsen và Knardahl (2015)
Giả thuyết H3a: Tính cách ái kỷ cao của nhân viên sẽ làm tăng hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
Giả thuyết H3b: Tính cách chủ nghĩa độc đoán cao của nhân viên sẽ làm tăng hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
Giả thuyết H3c: Tính rối loạn nhân cách cao của nhân viên sẽ làm tăng hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
2.5.2.2 Đặc điểm tính cách nhẹ nhàng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Những người có đặc điểm tính cách nhẹ nhàng cao có liên quan đến mức độ hài lòng cao hơn với cuộc sống, thái độ đồng cảm và từ bi, nhận được sự chấp nhận từ những người khác, sự tận tâm, cởi mở với trải nghiệm và niềm tin rằng con người là đạo đức và tốt Họ có xu hướng rất quan tâm đến việc hành động của họ có thể ảnh hưởng đến người khác như thế nào và do đó, đặc biệt chú ý đến hành vi của họ không bị coi là hung hăng (Kaufman và cộng sự, 2019) Từ đó, các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng được dự đoán là sẽ làm cho họ ít có khả năng trở thành nạn nhân của các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc
Giả thuyết H4a: Tính cách chủ nghĩa Kant cao của nhân viên sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
Giả thuyết H4b: Tính nhân văn cao của nhân viên sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
Giả thuyết H4c: Tính cách lòng tin ở con người cao của nhân viên sẽ làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ
2.5.3 Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên
Dựa vào lý thuyết sự trao đổi xã hội, khi một cá nhân được làm việc trong một môi trường không tốt và tồn tại hành vi bắt nạt, những nạn nhân của bắt nạt thì sẽ hình thành mối quan hệ trao đổi xã hội chất lượng kém với các cá nhân xung quanh và tổ chức đó, từ đó sẽ có những hành động phản ứng tiêu cực đến cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung Điều này ảnh hưởng đến năng lực làm việc của nhân viên, làm giảm hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung Do đó, nghiên cứu này vẫn giả thuyết rằng bắt nạt sẽ ảnh hưởng bất lợi đến tổ chức và cá nhân, trong đó có hiệu quả làm việc của nhân viên Giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết H5: Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động làm giảm hiệu quả làm việc của họ
Từ giả thuyết H5, nghiên cứu hiện tại luận án suy ra được các giả thuyết H5a và H5b như sau:
Giả thuyết H5a: Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động làm giảm hiệu quả làm việc theo cá nhân của họ
Giả thuyết H5b: Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động làm giảm hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh của họ
Spector và Fox (2005) đã nghiên cứu tác động của các yếu tố gây căng thẳng xã hội (ví dụ: xung đột giữa các cá nhân) đối với các hành vi làm việc phản tác dụng và tiết lộ rằng những nhân viên trải qua cảm xúc tiêu cực hoặc không hài lòng sẽ trả đũa thông qua các hành vi làm việc phản tác dụng để chống lại các tác nhân “thù địch” gây ra những cảm giác tiêu cực này Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết H5c: Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động làm tăng các hành vi làm việc phản tác dụng của họ
2.5.4 Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và cảm xúc nhân viên
Theo lý thuyết bảo tồn nguồn lực của Hobfoll (1989, 2002, 2010), bắt nạt kéo dài tại nơi làm việc được xem là nguyên nhân gây ra các căng thẳng Sự căng thẳng tại nơi làm việc gây ra cho nhân viên sự mất mát về nguồn lực như sức khỏe tinh thần, tâm lý và xáo trộn cảm xúc Do đó, những nạn nhân của bắt nạt thường trải qua quá trình điều tiết và thể hiện cảm xúc (bao gồm cả biểu hiện bên trong và biểu hiện bề ngoài) để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của tác động này
Giả thuyết H6a: Nhân viên có hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ thực hiện nhiều hơn các biểu hiện cảm xúc bề ngoài
Giả thuyết H6b: Nhân viên có hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ thực hiện nhiều hơn các biểu hiện cảm xúc bề sâu
2.5.5 Cảm xúc nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên
2.5.5.1 Biểu hiện bề ngoài và hiệu quả làm việc của nhân viên
Theo lý thuyết bảo tồn nguồn lực của Hobfoll, chiến lược tập trung vào biểu hiện bề ngoài để tuân thủ các quy tắc hiển thị cảm xúc tại nơi làm việc có thể gây ra hậu quả tiêu cực vì nó làm cạn kiệt hơn nữa nguồn lực tinh thần của cá nhân khi thực hiện công việc (Grandey, 2000) Về lâu dài, điều này sẽ dẫn đến tình trạng mệt mỏi và cạn kiệt cảm xúc, khiến họ có ít năng lượng và cảm xúc để thực hiện công việc hiệu quả (Ma và cộng sự., 2021) Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ các lập luận trong các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày như sau:
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu được tác giả xác định bao gồm: mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Bước 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Từ các vấn đề nghiên cứu được nêu ra ở Bước 1, tác giả lược khảo các tài liệu và nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu hiện tại Từ cơ sở lý thuyết được nêu ra, mô hình nghiên cứu cũng như thang đo sơ bộ được tác giả đề xuất cho nghiên cứu này để giải quyết được vấn đề nghiên cứu
Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ: Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Việt Nam, nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với phương pháp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia) cũng như phương pháp nghiên cứu định lượng (nghiên cứu định lượng sơ bộ) để bổ sung, hoàn thiện và kiểm tra độ tin cậy của thang đo
Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức: Nghiên cứu định lượng chính thức dùng để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết bằng phần mềm SPSS và Smart PLS Đồng thời, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định các giả định của mô hình
Bước 5: Phân tích và viết báo cáo: Từ những kết quả thu được ở bước 4, nghiên cứu sẽ thảo luận kết quả và đề xuất các hàm ý quản trị
Nghiên cứu hiện tại kết hợp cả hai phương pháp: nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm với nhóm 10 nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và phỏng vấn chuyên gia với 6 chuyên gia có trình độ Tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh tại Việt Nam Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện với mẫu khảo sát dự kiến là 200 đáp viên, dùng để kiểm định sơ bộ thang đo nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát người tham gia phỏng vấn bằng các bảng khảo sát Phương pháp lấy mẫu là phi xác suất, lấy mẫu thuận tiện Điều kiện tham gia nghiên cứu là các đáp viên trên 18 tuổi, đang là nhân viên làm việc tại doanh nghiệp Hình thức khảo sát: gửi gián tiếp qua Internet và khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp Kích thước mẫu dự kiến là 1000 (n≥ 5k+50, Hair và cộng sự., 2014) Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS và Smart PLS
3.1.3 Thang đo dự kiến của nghiên cứu
Thang đo hành vi bị bắt nạt nơi làm việc: được đo lường bằng bộ 22 câu hỏi về các hành vi tiêu cực
(Negative Acts Questionnaire-Revised) của Einarsen và cộng sự (2009) Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng: Được đo lường bằng bảng câu hỏi Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ 5X) MLQ được phát triển chủ yếu bởi Bass và Avolio (1995) Thang đo tính cách mạnh bạo của nhân viên: Thang đo tính cách mạnh bạo của nhân viên do Jones và Paulhus (2014) phát triển Thang đo tính cách nhẹ nhàng của nhân viên: Thang đo tính cách nhẹ nhàng được đo bởi thang đo do Kaufman và cộng sự (2019) phát triển Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên: Nghiên cứu hiện tại sử dụng thang đo Bảng câu hỏi hiệu quả làm việc của cá nhân (Individual Work Performance Questionnaire - IWPQ) của Koopmans và cộng sự (2016) Cảm xúc nhân viên (emotional labor): Nghiên cứu sử dụng hang đo do Brotheridge and Lee (2003) và Grandey (2003) đề xuất
3.1.4 Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mục tiêu của nghiên cứu định lượng sơ bộ: Mục tiêu của nghiên cứu sơ bộ là để kiểm tra độ tin cậy, mức độ hội tụ và phân biệt của thang đo sơ bộ của nghiên cứu
Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:
- Lấy mẫu phi xác suất, phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng lấy mẫu các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu tạo bảng câu hỏi khảo sát trên giấy và google form Kích thước mẫu của nghiên cứu sơ bộ là 207 Thời gian thực hiện: 01/03/2022 đến 18/03/2022
Phương pháp phân tích dữ liệu: dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS
Nghiên cứu chính thức
3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức
Dữ liệu khảo sát của nghiên cứu chính thức được dùng để kiểm tra độ tin cậy, mức độ hội tụ và phân biệt của thang đo nghiên cứu Sau đó, dữ liệu được phân tích để kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất và rút ra được kết luận
3.2.2 Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu
Lấy mẫu phi xác suất, phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng lấy mẫu các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu tạo bảng câu hỏi khảo sát trên giấy và google form Kích thước mẫu là 1206 (n≥ 5k+50, với k là số biến quan sát) (Hair và cộng sự., 2014) Thời gian thực hiện: 01/04/2022 đến 26/06/2022
3.2.3 Phân tích dữ liệu của nghiên cứu định lượng chính thức:
Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS và Smart PLS.
Kết quả của nghiên cứu định tính
3.3.1 Kết quả của giai đoạn thảo luận nhóm
Kết thúc giai đoạn thảo luận nhóm, định nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được nhận xét là dễ hiểu, đồng thời thang đo sơ bộ của nghiên cứu được bổ sung thêm 21 câu hỏi và đưa vào bước tiếp theo là phỏng vấn chuyên gia Thang đo sơ bộ của nghiên cứu sau giai đoạn Thảo luận nhóm bao gồm 139 câu hỏi
3.3.2 Kết quả của giai đoạn phỏng vấn chuyên gia
Các chuyên gia cũng đều cho ý kiến chỉnh các câu hỏi ngược trong các thang đo gốc của các đặc điểm tính cách mạnh bạo của nhân viên sang câu hỏi thuận để tránh sự nhầm lẫn cũng như sai sót cho đáp viên trong quá trình khảo sát Đồng thời các chuyên gia cũng góp ý chỉnh sửa câu từ của các câu hỏi để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu hiện tại Sau khi tổng hợp và chỉnh sửa theo các ý kiến của chuyên gia, thang đo sơ bộ của nghiên cứu với 130 câu hỏi được mã hóa và đưa vào giai đoạn nghiên cứu định lượng sơ bộ.
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
Phân tích thống kê mô tả
4.1.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu theo các đặc tính
Nghiên cứu thu thập được 1307 bảng trả lời từ các đáp viên, trong đó có 521 bảng trả lời trực tuyến và 786 bảng trả lời từ bảng câu hỏi được in ra Có 1206 bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ và đưa vào phân tích dữ liệu Các đặc tính của mẫu nghiên cứu như sau:
Bảng 3.1: Thống kê mô tả đặc tính của mẫu
Tình trạng hôn nhân Độc thân 744 61,7 Đã kết hôn 462 38,3
Kinh nghiệm ở nơi làm việc hiện tại
Trình độ từ tiểu học đến trung học phổ thông 76 6,3
Trung cấp, cao đẳng 221 18,3 Đại học 581 48,2
Tổng 1206 100% Đơn vị công tác
Doanh nghiệp TNHH/Tư nhân 318 26,4
Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 184 15,3
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Đánh giá thang đo
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố trong mô hình đều lớn hơn 0,7 Đồng thời, hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát trong các thành phần đều lớn hơn 0,3 Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố sẽ giảm nếu loại các biến quan sát trong từng nhân tố Như vậy có thể kết luận là thang đo đạt độ tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994)
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kết quả phân tích EFA cho hệ số KMO đạt 0,942 (nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1), mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett là 0,000 < 0,05 Hệ số Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích > 50% Điều này cho thấy các biến quan sát trong các nhân tố có mức độ tương quan và gắn kết cao, cũng như việc phân tích nhân tố là phù hợp (Hair và cộng sự., 2021)
Từ quá trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép quay Promax cho thấy có 19 nhân tố được rút trích ra từ 113 biến quan sát của thang đo, không có biến quan sát nào từ thang đo chính thức bị loại bỏ
4.2.3 Kiểm tra độ tin cậy, độ hội tụ
Theo kết quả phân tích hệ số tải ngoài của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu lớn hơn 0,7 đồng thời phương sai trích trung bình của các nhân tố này cũng lớn hơn 0,5 Do đó, có thể kết luận thang đo nghiên cứu đạt độ hội tụ (Hair và cộng sự., 2021) Bên cạnh đó, hệ số tin cậy tổng hợp của các yếu tố trong mô hình đều lớn hơn 0,7 nên thang đo nghiên cứu đạt độ tin cây (Hair và cộng sự., 2021)
4.2.4 Kiểm tra độ phân biệt của thang đo
Kết quả phân tích, các chỉ số HTMT của những cặp biến nghiên cứu trong ma trận đều nhỏ hơn so với 0,85, đạt yêu cầu (Ringle và cộng sự., 2015).
Phân tích mô hình cấu trúc
4.3.1 Hiện tượng đa cộng tuyến
Các giá trị VIF của tất cả những biến nội sinh và những biến ngoại sinh tương ứng đều nhỏ hơn 2, thuộc ngưỡng chấp nhận, vì vậy hiện tượng đa cộng tuyến giữa những biến nghiên cứu dự báo không xảy ra (Hair và cộng sự., 2021)
Kết quả phân tích cũng cho hệ số SNMR = 0,054 nhỏ hơn 0,08 do đó mô hình đạt điều kiện về mức độ phù hợp (Henseler và cộng sự., 2016)
Hệ số R 2 của các biến nội sinh lần lượt là WPB (R 2 = 0,289), SA (R 2 = 0,211), DA (R 2 = 0,164), CP (R 2 = 0,147), CWB (R 2 = 0,141), TP (R 2 = 0,130) Như vậy, các biến nội sinh trong mô hình nghiên cứu đều có được mức độ giải thích phù hợp từ các biến ngoại sinh trong mô hình nghiên cứu (Hair và cộng sự., 2021)
Hệ số f 2 có giá trị nhỏ hơn 0,02 đối mối quan hệ của các biến FH, IC, MA với biến nội sinh là WPB Còn lại, các hệ số f 2 khác có giá trị nhỏ nhất 0,018 và lớn nhất là 0,268 đều trên ngưỡng tối thiểu (Cohen,
2013) Trong đó, đáng kể nhất là mức đóng góp quan trọng của f 2 (WPB -> DA) = 0,197, f 2 (WPB -> SA)
4.3.3 Hệ số đánh giá năng lực dự báo (Q 2 )
Kết quả phân tích dò tìm (blindfolding) cho thấy tại biến nội sinh WPB có giá trị Q 2 cao nhất bằng 0,228, tiếp theo là tại SA với Q 2 bằng 0,160, DA với Q 2 bằng 0,122, CP với Q 2 bằng 0,101, CWB với Q 2 bằng 0,102 và TP với Q 2 bằng 0,099 Như vậy, các giá trị Q2 tại các biến nội sinh đều lớn hơn 0, do đó có mối liên hệ dự báo của mô hình đến các biến tiềm ẩn nội sinh (Hair và cộng sự., 2019)
4.3.4 Kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu
4.3.4.1 Kiểm định các tác động trực tiếp Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, nghiên cứu thực hiện Boostrapping với mẫu là 5000 để kiểm tra những tác động trực tiếp
(Nguồn: Kết quả trích từ phần mềm SmartPLS) 4.3.4.2 Kiểm định các tác động trung gian
Nghiên cứu thực hiện Bootstrapping 5000 mẫu kiểm tra các tác động gián tiếp Có 3 tác động gián tiếp trong mô hình nghiên cứu có ý nghĩa thống kê, cụ thể: hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) tác động đến hiệu quả làm việc theo cá nhân (TP) (β = -0,033 và p-value = 0,041), đến hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh (CP) (β = -0,024 và p-value = 0,035) và đến hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) (β = - 0,043 và p-value = 0,025) Các tác động gián tiếp của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) đến các thành phần của hiệu quả làm việc thông qua hai biến thành phần cảm xúc là biểu hiện bề ngoài (SA) và biểu hiện bề sâu (DA)
Các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu được tổng hợp trong Bảng 4.2 như sau:
Bảng 3.2: Tổng hợp các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu
Giả thuyết Mối quan hệ Tác động trực tiếp
Loại tác động Ghi chú
H1d IC -> WPB -0,002 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết
H3b MA -> WPB 0,018 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết
Giả thuyết Mối quan hệ Tác động trực tiếp
Loại tác động Ghi chú
H4c FH -> WPB 0,019 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết
H5a WPB -> TP -0,245** -0,033* -0,278 Trực tiếp và gián tiếp
H5b WPB -> CP -0,296** -0,024* -0,320 Trực tiếp và gián tiếp
H5c WPB -> CWB 0,364** -0,043* 0,321 Trực tiếp và gián tiếp
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Thảo luận kết quả
4.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của quản lý và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
4.4.1.1 Quản lý theo phong cách chuyển dạng và việc nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc
Theo kết quả phân tích, quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có sức ảnh hưởng theo lý tưởng (II) có mối quan hệ với việc nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc với hệ số β = -0,200 và p-value 0,000 Điều này có nghĩa rằng nếu quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có sức ảnh hưởng theo lý tưởng càng cao thì sẽ làm giảm việc nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc Trong môi trường làm việc và đặc điểm văn hoá xã hội tại Việt Nam, nhân viên thường dành cho lãnh đạo sự tôn trọng lớn Do đó, khi lãnh đạo tạo được lý tưởng hình mẫu tốt cho nhân viên thì nó sẽ thúc đẩy sự thống nhất, đồng lòng của tập thể, nâng cao tính cá nhân cũng như sự gắn kết trong nhóm Như vậy, các hành vi tiêu cực như bắt nạt tại nơi làm việc sẽ được giảm đi một cách đáng kể
Tiếp đó, kết quả phân tích thống kê cũng tìm thấy mối quan hệ của thành phần tạo động lực cảm hứng
(IM) của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên với hệ số β = -0,138 và p-value = 0,000 Với môi trường làm việc ở Việt Nam, với khoảng cách nhiều giữa quản lý và nhân viên, việc được quản lý truyền động lực cảm hứng sẽ giúp cho nhân viên có nhiều động lực, sự tự tin hơn để cam kết thực hiện một tầm nhìn chung và chủ động giải quyết vấn đề
Và quan trọng hơn, với đặc điểm tuân thủ cao với những chỉ dẫn của lãnh đạo đôi với nhân viên tại Việt Nam, khi được quản truyền động lực cảm hứng thì họ cũng tập trung hơn trong công việc, chú trọng hơn lợi ích tập thể so với các xung đột mang tính cá nhân, từ đó làm giảm các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và nhân viên ít bị bắt nạt hơn
Mối quan hệ giữa thành phần kích thích trí tuệ (IS) của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và việc bị bắt nạt của nhân viên tại nơi làm việc được tìm thấy với hệ số β = -0,164 và p-value 0,000 Tại Việt Nam, sự tôn trọng cao của nhân viên đối với quản lý sẽ tạo được động lực mạnh hơn để nhân viên nâng cao năng lực bản thân, tăng sự sáng tạo, đổi mới để thực hiện công việc, giải quyết các vấn đề rắc rối tại nơi làm việc khi được kích thích trí tuệ từ người quản lý Ngoài ra, họ còn thường tập trung hơn vào công việc và phát triển vả thân, ít tham gia vào các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và như vậy hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc ít xảy ra hơn
Cuối cùng, nghiên cứu không tìm thấy mối quan hệ giữa việc quan tâm cá nhân (IC) của các nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và việc các nhân viên của họ bị bắt nạt tại nơi làm việc Theo kết quả kiểm định cho giả thuyết này thì hệ số p-value = 0,940, không có ý nghĩa thống kê Có thể giải thích rằng, việc đề cao tính cá nhân, cân nhắc nhu cầu nguyện vọng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh của bản thân chỉ giúp nhân viên được phân công các nhiệm vụ phù hợp hay phát triển một số năng lực khi làm việc chứ chưa có thể giúp họ có thể giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột tại nơi làm việc
4.4.1.2 Quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Theo kết quả phân tích, việc thưởng theo kết quả (CR) của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ với việc nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc với hệ số β = -0,180 và p-value = 0,000 Điều này có thể giải thích là do việc trao đổi rõ ràng phần thưởng cũng như hình phạt của quản lý khi giao việc cho nhân viên giúp nhân viên hiểu được lợi ích mà họ đạt được khi hoàn thành công việc Ngoài ra, việc trừng phạt khi không đạt được mục tiêu hay có thể là khi xảy ra các xung đột, mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến kết quả công việc cũng sẽ làm giảm các xung đột hay các nguyên nhân gây căng thẳng tại tại nơi làm việc Đặc biệt, tại Việt Nam, khi nhân viên thường có khoảng cách và tâm lý sợ quản lý thì những hình thức răn đe trừng phạt sẽ có hiệu quả nhiều hơn so với ở nhiều nước khác
Kết quả phân tích thống kê còn cho thấy việc quản lý chủ động (MEA) và thụ động (MEP) theo ngoại lệ của nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác cũng có mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên với hệ số β = -0,188 và p-value = 0,000 (đối với quản lý chủ động theo ngoại lệ) và hệ số β = -0,109 và p-value = 0,000 (đối với quản lý thụ động theo ngoại lệ) Tại Việt Nam, nhân viên có tâm lý sợ quản lý của mình nhiều hơn, do đó việc quản lý có những biện pháp hỗ trợ hay can thiệp trong quá trình thực hiện công việc có tác dụng nhiều hơn vì nhân viên thường sẽ tuân thủ những gì quản lý họ yêu cầu hay đề xuất Do đó, những mâu thuẫn hay xung đột hay những hành vi bắt nạt tại nơi làm việc có thể được giải quyết ngay khi quản lý can thiệp hay đưa ra các giải pháp để hoàn thành mục tiêu trong công việc vì mục tiêu chung Điều này lý giải tại sao việc quản lý chủ động theo ngoại lệ lại có tác động mạnh nhất trong các thành phần của các phong cách lãnh đạo chuyển tác
4.4.2 Mối quan hệ giữa tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
4.4.2.1 Mối quan hệ giữa các tính cách mạnh bạo của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc
Theo kết quả phân tích thống kê, tính cách ái kỷ (NA) của nhân viên có ảnh hưởng đến việc họ bị bắt nạt tại nơi làm việc với hệ số β = 0,229 và p-value = 0,000 Tại Việt Nam, với văn hoá mang chủ nghĩa tập thể còn cao, việc nhân viên trong nhóm hay tổ chức có những hành vi không thân thiện, khiêu khích và khinh thường người khác sẽ thu hút sự chú ý và dễ bị số đông còn lại có những thái độ và hành vi tiêu cực đối với họ, cụ thể là hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Đồng thời, việc mong muốn có được địa vị và vị thế của mình cho những người xung quanh để chứng tỏ những phẩm chất cá nhân hoặc di truyền vượt trội (Dồderman và Basinska, 2021) của những nhõn viờn mang tớnh cỏch ỏi kỷ cao vi phạm tõm lý phải kiêng dè cấp trên trong văn hoá ở Việt Nam khiến cho họ cũng dễ bị bắt nạt từ cả quản lý của mình
Kết quả phân tích không tìm thấy mối quan hệ giữa đặc điểm tính cách chủ nghĩa độc đoán (MA) và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên với hệ số p-value = 0,534 Do những người có đặc điểm tính cách này thường không quan tâm đến các hành động để đạt được mục tiêu của người khác (trong đó có các hành vi bắt nạt) Bên cạnh đó, theo Jonason và cộng sự (2012) thì những người có mức độ độc đoán cao cũng cho thấy sự nhận thức về bản thân cao hơn đáng kể so với những người ái kỷ, họ có thể không đánh giá các hành vi chèn ép, bắt nạt từ người khác có thể gây khó khăn hay ảnh hưởng đến họ
Cuối cùng, kết quả phân tích thống kê tìm thấy mối quan hệ giữa những nhân viên bị rối loạn nhân cách (PS) và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc với hệ số β = 0,167 và p-value = 0,000 Những nhân viên mang đặc điểm rối loạn nhân cách thường đối xử kém với đồng nghiệp, bao gồm bắt nạt, chỉ trích công khai, ép buộc và vi phạm nhân quyền (Boddy, 2011) từ đó khó hoà đồng trong tập thể đặc biệt là đối với một môi trường làm việc đề cao chủ nghĩa tập thể cao như ở Việt Nam Bên cạnh đó, việc thường có nhiều hành vi chống đối xã hội, phá vỡ các chuẩn mực xã hội dễ tạo ra sự chống đối, không chịu phục tùng đối với các nhà quản lý và vi phạm nguyên tắc phục tùng cấp trên, thường được coi trọng ở văn hoá Việt Nam
4.4.2.2 Mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên
Kết quả phân tích tìm thấy mối quan hệ của những nhân viên mang tính cách chủ nghĩa Kant (KN) với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ với hệ số β = -0,161 và p-value = 0,000 Những nhân viên có đặc điểm tính cách trên hành động theo cách họ cho là nhân văn nhất đối với bất kỳ người nào khác mà không cần phải có mục đích khác (Kant, 1994) Họ chỉ làm việc tốt mà không cần phải có động cơ và không có những hành vi gây nguy hiểm cũng như cản trở và hạn chế năng lực của người khác (Bowie,
2002) Điều này đặc biệt tốt cho đặc điểm văn hoá đề cao tính tập thể cũng như đề cao sự tuân thủ, tôn trọng đối với cấp trên ở Việt Nam Theo cơ chế của Neilsen và Knardahl (2015) thì những nhân viên này không mang đến sự khiêu khích các hành vi gây hấn bắt nạt từ đồng nghiệp và cấp trên
Kết quả thống kê còn tìm thấy mối quan hệ của những nhân viên mang tính cách chủ nghĩa nhân văn
(HM) và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ với hệ số β = -0,189 và p-value = 0,000 Những nhân viên mang đặc điểm chủ nghĩa nhân văn thể hiện sự quan tâm, tôn trọng tâm lý xã hội và tinh thần của người khác (Jurkiewicz và Giacalone, 2004) đồng thời cũng có nhiều tiềm năng cải thiện tinh thần đồng đội và tính tập thể (des Ordons và cộng sự., 2018) từ đó củng cố các mối quan hệ theo hướng mang lại lợi ích cho người khác Những đặc điểm trên giúp những nhân viên mang đặc điểm tính cách này giải quyết các xung đột, mâu thuẫn nếu có trong quá trình làm việc nhanh chóng, đồng thời họ hoà đồng với tập thể do đó phù hợp với môi trường làm việc mang tính tập thể cao như ở Việt Nam Đồng thời, việc chú trọng mang lại điều tốt, lợi ích tốt cho người khác giúp họ không vi phạm các chuẩn mực khi tương tác với cấp trên và hạn chế được nhiều xung đột xảy ra nếu có
Cuối cùng, kết quả nghiên cứu không tìm thấy mối quan hệ giữa những nhân viên mang tính cách lòng tin vào con người (FH) và việc họ bị bắt nạt tại nơi làm việc với hệ số p-value = 0,567 Tại môi trường làm việc, những nhân viên có lòng tin vào con người có sự tích cực, lạc quan vào thiện chí của người khác và thậm chí chấp nhận những điểm xấu của người khác ngay cả khi họ đang có những xung đột, mâu thuẫn và bắt nạt tại nơi làm việc Họ không quan tâm đến bản thân có đang chịu những hành vi tiêu cực hay không mà vẫn giữ thái độ và lòng tin đối với đồng nghiệp và thực hiện công việc cá nhân
Do đó, những người mang đặc điểm tính cách này có thể mang trạng thái tâm lý không quan tâm đến việc mình có bị bắt nạt hay không
4.4.3 Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên
Theo kết quả phân tích thống kê, nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên và hiệu quả làm việc theo cá nhân (với hệ số β = -0,245 và p-value = 0,000) cũng như hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh của họ (với hệ số β = -0,296 và p-value = 0,000) Kết quả nghiên cứu này nhỡn chung phự hợp với cỏc kết quả nghiờn cứu của Van Rooyen và McCormack (2013) , Merilọinen và cộng sự (2019), Bowling và Beehr (2006), Wu và cộng sự (2020), Naseer và cộng sự (2018) khi tìm thấy mối quan hệ tiêu cực của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nạn nhân Kết quả trên cũng phù hợp với lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) Nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ gặp các vấn đề về tinh thần và sức khỏe và hiệu quả làm việc một cách trực tiêp hoặc gián tiếp (Nielsen và Einarsen, 2012)