Trang 7 Cơ cấu tổ chức chính thức: là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cánhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hố, có nhữngnhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đ
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG
Khái niệm về bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1 Khái niệm về bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là hệ thống các bộ phận và cá nhân có trách nhiệm và quyền hạn cụ thể, được phân công để điều hành mọi hoạt động của tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Bộ máy quản lý đưa ra các quyết định trong tổ chức Vì vậy, bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của mọi tổ chức.
Bộ máy quản lý có vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo và điều hành các hoạt động của các đơn vị cấp dưới, từ đó đảm bảo việc thực thi hiệu quả chiến lược của toàn bộ tổ chức.
Một tổ chức hoạt động hiệu quả khi bộ máy quản lý của nó hoạt động một cách tối ưu, đưa ra các quyết định chính xác và thực hiện các chiến lược một cách đơn giản Điều này giúp hạn chế chi phí và nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Hạn chế trong bộ máy quản lý có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức, bao gồm thiệt hại về kinh tế và uy tín Điều này cũng có thể khiến tổ chức không đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức chính thức là sự tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Các bộ phận này được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, được sắp xếp theo các cấp và khâu khác nhau Mục tiêu của cơ cấu này là thực hiện các hoạt động của tổ chức và đạt được những mục tiêu đã được xác định.
Cơ cấu phi chính thức, mặc dù không được ghi nhận trong các văn bản quy định của tổ chức, nhưng lại có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là cách phân chia và phân công các hoạt động trong tổ chức giữa các bộ phận, cá nhân và phân hệ Nó làm rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể, xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân và bộ phận, đồng thời thể hiện các mối quan hệ quyền lực nội bộ trong tổ chức.
Đặc điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
- Có sự chuyên môn hoá công việc.
Chuyên môn hoá là yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất lao động trong sản xuất, thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt động đơn giản và độc lập Điều này không chỉ nâng cao tổng năng suất của nhóm mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm, cho phép mỗi người lựa chọn công việc phù hợp với tài năng và sở thích Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm, như công việc lặp lại hàng ngày có thể gây cảm giác nhàm chán cho người lao động, dẫn đến tình trạng xa lạ và đối địch trong môi trường làm việc.
Giáo trình Khoa học quản lý (Tập II) của TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, xuất bản năm 2002, đề cập đến việc gia tăng số lượng người lao động và giải pháp khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa thông qua việc áp dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.
- Có sự phân chia tổ chức thành các bộ phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận độc lập thực hiện những hoạt động nhất định Sự hình thành các bộ phận này phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Mỗi bộ phận đóng vai trò quan trọng và thực hiện nhiệm vụ cụ thể, giúp tổ chức chuyên môn hóa công việc hiệu quả hơn.
- Có mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là khả năng tự chủ trong việc ra quyết định và yêu cầu tuân thủ những quyết định đó, liên quan đến một vị trí quản lý cụ thể trong cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc tổ chức, liên kết các bộ phận và tạo điều kiện cho sự chỉ huy của nhà quản lý Nó giúp nâng cao sự phối hợp giữa các đơn vị và là công cụ cần thiết để nhà quản lý thực hiện quyền tự chủ, từ đó tạo ra môi trường thuận lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.
Quyền hạn cần đi đôi với trách nhiệm và nghĩa vụ; khi quyền hạn tăng cao, trách nhiệm cũng phải tương xứng để ngăn chặn lạm dụng quyền lực.
- Có sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý.
Giáo trình Khoa học quản lý (Tập II) do TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền biên soạn, được xuất bản bởi Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật vào năm 2002 tại Hà Nội, cung cấp kiến thức sâu rộng về các nguyên lý và phương pháp quản lý hiện đại Tài liệu này là nguồn tham khảo quý giá cho sinh viên và những người làm trong lĩnh vực quản lý.
Quyền hạn cần được phân chia hợp lý giữa các cấp quản lý, tuy nhiên, mức độ phân bổ này phụ thuộc vào đặc thù hoạt động của từng tổ chức và giai đoạn phát triển của chúng.
- Có sự phối hợp của các bộ phận
Phối hợp là quá trình liên kết các hoạt động của con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống khác nhau để đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả và thành công.
Mục tiêu của việc phối hợp là tạo ra sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận nội bộ và bên ngoài tổ chức Khi tổ chức đặt ra những mục tiêu lớn hơn, yêu cầu về mức độ phối hợp cũng tăng cao.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai yếu tố không thể tách rời, với cơ cấu tổ chức được xây dựng dựa trên chiến lược đã đề ra Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một cơ cấu tổ chức phù hợp và hiệu quả sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện chiến lược của mình Khi chiến lược thay đổi, cơ cấu tổ chức cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược mới.
Giáo trình Khoa học quản lý (Tập II) do TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền biên soạn, được xuất bản bởi Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật vào năm 2002 tại Hà Nội, cung cấp những kiến thức chuyên sâu về quản lý Nội dung của cuốn sách tập trung vào các lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực quản lý, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các khái niệm và phương pháp quản lý hiệu quả.
3.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức Những tổ chức lớn với hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn so với các tổ chức nhỏ với hoạt động đơn giản Do đó, cần xác định cơ cấu tổ chức phù hợp dựa trên quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động.
Công nghệ mà tổ chức áp dụng có thể tác động lớn đến cơ cấu tổ chức, vì nó ảnh hưởng đến tầm quản lý của nhà quản lý Các tổ chức chú trọng vào công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp, do đó, cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ.
3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức Tùy thuộc vào quan điểm của từng nhà lãnh đạo, họ có thể lựa chọn các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau Chẳng hạn, những cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường ưa chuộng các hình thức tổ chức chức năng với hệ thống thứ bậc, trong khi ít khi áp dụng các mô hình tổ chức ma trận hoặc mạng lưới.
Quan điểm chủ quan của nhà lãnh đạo có thể dẫn đến sai sót trong quyết định tổ chức Do đó, việc lựa chọn mô hình tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng đội ngũ công nhân viên, nhằm xây dựng một mô hình phù hợp, kết hợp hài hòa giữa quan điểm của lãnh đạo và ý kiến của nhân viên.
Môi trường luôn biến động, bao gồm cả bên trong và bên ngoài tổ chức, vì vậy các đơn vị cần phản ứng linh hoạt để tận dụng mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực Các tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Do đó, việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp dựa trên điều kiện môi trường là rất quan trọng.
3.6 Địa bàn hoạt động Địa bàn hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức Một tổ chức có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu tổ chức cũng yêu cầu phức tạp hơn so với những tổ chức hoạt động trong địa bàn hẹp Khi địa bàn hoạt động thay đổi ( mở rộng hoặc thu hẹp) thì cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo để phù hợp với điều kiện mới, tránh trường hợp dư thừa hoặc thiếu hụt lao động, gây tốn kém cho tổ chức.
Một số mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
II.1 Cơ cấu chức năng
Tổ chức theo chức năng là phương thức sắp xếp các bộ phận, trong đó những cá nhân làm việc trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, sản xuất hay tài chính được nhóm lại trong một đơn vị cấu trúc.
Lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch tài chính Ngân quỹ
Kế toán chi phí lý
- Tính chuyên môn hoá cao do phân chia nhiệm vụ, công việc một cách rõ ràng.
- Thuận lợi trong việc đào tạo, bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa kinh nghiệm, công nghệ khác, nhất là các chuyên gia đầu ngành.
- Tính tác nghiệp lặp hàng ngày nên hiệu quả tác nghiệp cao.
- Công việc đào tạo được đơn giản hoá.
- Kiểm tra thuận lợi và chặt chẽ.
- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Chuyên môn hoá cao, các nhà quản lý thường chú trọng đến một vài lĩnh vực trọng yếu.
- Các phòng ban chức năng không có sự phối hợp chặt chẽ.
Giám đốc khu vực miền Bắc
Giám đốc khu vực miền Trung
Giám đốc khu vực miền Nam
Kỹ thuật Nhân sự Kế toán Bán hàng
- Đội ngũ quản lý chung hạn chế.
- Việc thực hiện các mục tiêu chung gặp nhiều khó khăn. Áp dụng:
- Áp dụng đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ.
- Khi các tổ chức hoạt động trong một lĩnh vực nhất định, đơn sản phẩm, đơn thị trường.
II.2 Cơ cấu theo địa dư
- Tìm hiểu được nhu cầu của thị trường ở các địa phương.
- Phát triển được thị trường tại các địa phương một cách toàn diện.
- Có thể phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vào một thị trường cụ thể.
- Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương.
- Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó.
- Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên sẽ thuận lợi hơn. lý
- Để duy trì hoạt động này cần nhiều cán bộ quản lý, gây tốn kém.
- Đôi khi công việc trùng lặp.
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán.
- Việc ra quyết định và kiểm tra khó có thể thực hiện tốt. Áp dụng:
Sử dụng mô hình này trong trường hợp các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.
II.3 Cơ cấu ma trận
Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.
Mô hình ( mô hình theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩm) Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo cơ cấu ma trận có một số ưu điểm:
- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
- Giúp xử lý tốt các tình huống phức tạp.
Lãnh đạo lĩnh vực 1 Lãnh đạo lĩnh vực 2
Bên cạnh những ưu điểm kể trên, cơ cấu ma trận cũng có một số nhược điểm như:
- Hiện tượng song trùng lãnh đạo.
- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột.
- Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
- Gây tốn kém cho tổ chức. Áp dụng:
Cơ cấu ma trận giúp tổ chức hoạt động hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh và nhiều yếu tố bất định Nó mang lại sự rõ ràng về mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cải thiện cơ chế phối hợp.
II.4 Cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu tổ chức này được thiết kế theo mô hình đường thẳng, mang tính đơn giản và dễ hiểu, với một chủ thể cấp cao nhất và một cấp dưới chịu trách nhiệm toàn diện về công việc của toàn bộ đơn vị.
Sơ đồ cơ cấu trực tuyến: lý Đặc điểm:
- Cấp trên trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới mà không thông qua cấp trung gian.
- Hoạt động tổ chức được lãnh đạo, điều hành theo chiều dọc ( tuyến thẳng đứng).
- Cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và chỉ chịu trách nhiệm với người điều hành trực tiếp. Ưu điểm:
- Đơn giản, rõ ràng về quyền lực, trách nhiệm và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức.
- Thuận lợi cho việc ta quyết định trong phạm vi tổ chức.
- Dễ kiểm tra và kiểm soát.
- Giải quyết hữu hiệu mâu thuẫn nội bộ.
- Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.
- Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực.
- Người lãnh đạo phải có năng lực, hiểu biết rộng, có thể phản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Áp dụng:
- Thường áp dụng đối với cấp thấp trong tổ chức.
- Tổ chức có quy mô nhỏ, đơn giản.
II.5 Cơ cấu trực tuyến - tham mưu Đặc điểm:
- Quyền quyết định vẫn gắn liền với người điều hành trực tuyến.
- Duy trì được tuyến quyền lực trách nhiệm.
- Hỗ trợ cho người điều hành trực tuyến những kiến thức chuyên môn trên những lĩnh vực chức năng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng và đào tạo.
- Dễ gây ra mâu thuẫn giữa nhà điều hành và tham mưu.
- Đôi khi người tham mưu vượt quá vai trò tham mưu của mình, mất vai trò của nhà điều hành. lý
THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI- HTEs
Thông tin về Công ty
Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN
Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Telecommucation Engineering Service
Trụ sở chính: Số 2, Chùa Bộc, P.Trung Tự, Q.Đống Đa, Hà nội Điện thoại: (84) 4 573 7990
Vốn điều lệ: 20 tỷ đồng
Nhân sự Công ty: 100 người lý
Các cổ đông sáng lập
Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (HTC) là nhà khai thác dịch vụ viễn thông và là chủ sở hữu mạng HT-Mobile Để biết thêm thông tin chi tiết, vui lòng truy cập www.hinet.vn hoặc www.htmobile.com.vn.
Công ty cổ phần Viễn thông-Tin học Bưu điện (CT-IN) là nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt chú trọng vào thông tin di động tại Việt Nam Để biết thêm chi tiết, vui lòng truy cập www.ct-in.com.vn.
Ông Hà Thanh Hải là Tổng Giám đốc và người đại diện pháp lý của Công ty HTEs Ông tốt nghiệp cử nhân kỹ sư chuyên ngành Điện - Điện tử tại Đại học Adelaide, Australia vào năm 2000 với thành tích xuất sắc Năm 2006, ông tiếp tục hoàn thành cử nhân Kinh tế chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng tại Đại học Quốc Gia Hà Nội Từ năm 2001, ông đã làm việc tại Công ty CT-IN cho đến khi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Công ty HTEs vào tháng 9/2007.
Lĩnh vực kinh doanh
Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông.
Quản lý và điều hành các mạng viễn thông tin học.
Dịch vụ cho thuê thiết bị viễn thông và tin học.
Dịch vụ kỹ thuật đo kiểm tra chất lượng mạng viễn thông.
Xuất nhập khẩu và kinh doanh phần cứng, phần mềm tiêu chuẩn.
Chúng tôi cung cấp linh kiện và vật tư dự phòng cho việc thay thế và sửa chữa các thiết bị trong hệ thống mạng cố định và vô tuyến Sản phẩm bao gồm các thiết bị truyền dẫn vi ba, truyền dẫn quang, cũng như các hệ thống chuyển mạch, truy cập và di động.
Kinh doanh các thiết bị đầu cuối viễn thông. lý
Kinh doanh các dịch vụ viễn thông tin học.
Đầu tư phát triển thuê bao và chăm sóc khách hàng cho các nhà khai thác.
Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trong các mạng viễn thông tin học.
Xuất nhập khẩu các mặt hàng mà Công ty kinh doanh.
Sản phẩm dịch vụ của Công ty
1.4.1 Sản phẩm o Cung cấp thiết bị viễn thông và tin học.
- Thiết bị mạng. o Cho thuê hệ thống viễn thông và tin học.
- Cơ sở hạ tầng nhà trạm BTS.
- Cung cấp hệ thống phủ sóng in-building trong các toà nhà cao tầng. o Các sản phẩm khác.
- Các sản phẩm khác như: cáp, mount anten, giá tự treo…
1.4.2 Dịch vụ o Dịch vụ quản lý và điều hành thuê mạng lưới.
- Quản lý toàn bộ hệ thống mạng lõi ( NOC, MSC, OMC ) , mạng biên ( BTS, BSC, truyền dẫn quang và viba ) và nhà trạm.
- Quản lý và vận hành hệ thống tin học và viễn thông trong toà nhà văn phòng, khu Công nghiệp.
- Bảo trì, bảo dưỡng và cung ứng thông tin trên toàn quốc. o Dịch vụ triển khai hạ tầng mạng. lý
- Khảo sát, tư vấn và thiết kế, quản lý điều hành cho các Dự án xây dựng hạ tầng mạng viễn thông.
- Giám sát triển khai và nghiệm thu hạ tầng mạng viễn thông.
- Tư vấn thiết kế và tối ưu hoà mạng.
- Cài đặt các thiết bị viễn thông ( NSS, BSS, OSS ), thiết bị truyền dẫn và máy đo.
- Đo, kiểm tra chất lượng mạng. o Đại lý phát triển thuê bao. o Các dịch vụ khác:
- Ứng cứu thông tin ( máy nổ di động, máy nổ cố định, dịch vụ vận hành ).
- Dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị mạng.
Cơ hội và thách thức của Công ty HTES
1.5.1 Cơ hội của Công ty HTEs
Công ty HTEs sẽ được hỗ trợ thị trường từ Cổ đông sáng lập là Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội, đồng thời nhận được sự hỗ trợ về năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm từ Cổ đông sáng lập là Công ty cổ phần Viễn thông – Tin học Bưu điện.
Công ty HTEs sẽ tiếp quản thị trường HT-Mobile mà CT-IN đang phát triển Ngay khi thành lập, một bộ phận nhân sự từ CT-IN hiện đang cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho HT-Mobile sẽ được chuyển sang HTEs, tiếp tục thực hiện các hợp đồng mà CT-IN đã ký kết với HT-Mobile.
Công ty HTEs ra đời trong bối cảnh ngành viễn thông đang bùng nổ, đặc biệt là thị trường thông tin di động Là nhà khai thác di động non trẻ nhất, HT-Mobile đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ kỹ thuật Điều này tạo cơ hội lớn cho HTEs đồng hành cùng HT-Mobile trong việc phát triển mạng di động và triển khai 3G sắp tới, đặc biệt khi hợp đồng giữa HT-Mobile và Nortel Networks sẽ kết thúc vào năm 2009.
1.5.2 Các thách thức đối với Công ty HTEs.
Trong bối cảnh thị trường Viễn thông đang bùng nổ, Công ty HTEs đang đối mặt với thách thức lớn nhất là xây dựng một đội ngũ nhân lực dồi dào và giàu kinh nghiệm trong thời gian ngắn, nhằm giải quyết tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực trong ngành.
Mục tiêu của HTEs là trở thành một công ty quản trị mạng lưới chuyên nghiệp, cung cấp dịch vụ quản lý mạng lưới thuê cho các nhà khai thác HTEs sẽ tập trung vào thị trường mục tiêu cốt lõi này, mang đến một mô hình hoàn toàn mới tại Việt Nam Để thành công, HTEs cần có những định hướng và chính sách đột phá, tiên phong hơn so với các nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật hiện có trên thị trường.
Định hướng SXKD qua các giai đoạn
Trong giai đoạn 2009-2010, HT-Mobile đã chấm dứt hợp đồng Managed Services với Nortel, và HTEs được giao nhiệm vụ kế thừa và thay thế Nortel trong việc quản lý và điều hành mạng lưới của HT-Mobile.
- Về lĩnh vực dịch vụ: Công ty HTEs sẽ tiếp tục mở rộng với các dịch vụ:
HT-Mobile điều hành và quản lý toàn bộ mạng lưới, từ mạng lõi cho đến từng trạm phát sóng BTS Công việc bao gồm ứng cứu thông tin, bảo dưỡng và giám sát triển khai dự án để đảm bảo hiệu suất và độ tin cậy của hệ thống.
- Là tổng thầu các dự án triển khai cơ sở hạ tầng và lắp đặt thiết bị trong mạng HT-Mobile.
- Dịch vụ tư vấn thiết kế: như thiết kế nhà trạm BTS, thiết kế, thẩm định thiết kế tuyến/mạng truyền dẫn viba, thiết kế vùng phủ sóng,
- Về lĩnh vực kinh doanh thiết bị: Trong năm 2008, Công ty HTEs sẽ bắt đầu triển khai một số lĩnh vực kinh doanh sau:
Công ty tiếp tục đầu tư vào hệ thống phủ sóng trong các tòa nhà cao tầng (In-Building), với kế hoạch xây dựng và cho HT-Mobile thuê lại hoặc bán toàn bộ cơ sở hạ tầng đã đầu tư.
Chúng tôi cung cấp các gói thầu trọn gói (turn-key) bao gồm cung cấp thiết bị, khảo sát thiết kế và lắp đặt hòa mạng cho các thiết bị truyền dẫn và thiết bị mạng.
- Các lĩnh vực khác: do phải quản lý toàn bộ mạng lưới HT-Mobile nên
- Đại lý phát triển kênh phân phối và bảo hành sửa chữa thiết bị đầu cuối trong mạng di động HT-Mobile. lý
- Đại lý phát triển thuê bao và chăm sóc khách hàng cho mạng HT-Mobile cũng như các nhà khai thác khác.
Trong giai đoạn này, HTEs không chỉ tiếp tục các lĩnh vực hoạt động trước đây mà còn mở rộng sang việc cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các nhà khai thác khác ngoài HT-Mobile Đồng thời, họ cũng sẽ phát triển các dịch vụ và kinh doanh trong những lĩnh vực khác.
Dịch vụ giá trị gia tăng và dịch vụ giá trị nội dung trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp giải pháp trọn gói cho các tòa nhà văn phòng, khu dân cư và các khách hàng lớn Những dịch vụ này không chỉ nâng cao trải nghiệm người dùng mà còn tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh trong môi trường hiện đại.
- Dịch vụ tích hợp hệ thống trong lĩnh vực viễn thông tin học.
Doanh thu – Chi phí năm 2008 và dự kiến năm 2009
Bảng 1: Doanh thu- chi phí năm 2008 và dự kiến năm 2009
Dự kiến doanh thu/đơn vị
Doanh thu từ việc cho thuê hệ thống phủ sóng di động bên trong các toà nhà toà nhà x tháng
Doanh thu từ dịch vụ đo kiểm tra chất lượng trạm BTS trạm 6,500,000
Doanh thu từ dịch vụ quản lý và điều hành mạng (bao gồm bảo trì, bảo dưỡng và ứng cứu thông tin trạm 16,000,00
4 Doanh thu từ dịch vụ tư vấn thiết kế mạng trạm 8,000,000
5 Doanh thu từ các dịch vụ khác
10% tổng số từ mục 2 đến mục 4 3,650,000,000 4,562,500,000
(triển khai hệ thống in-building) toà nhà
(cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật tại hiện trường)
35% doanh thu từ dịch vụ
4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 10% doanh thu 4,951,000,000 6,863,750,000
5 Chi phí thuê văn phòng 2,880,000 600 1,728,000,000 800 2,304,000,000
7 Chi phí khác 5% doanh thu 2,475,500,000 3,431,875,000
III HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
1 Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 11,847,250,000 18,556,250,000
2 Trả gốc vay ngân hàng 7,333,333,333 12,166,666,667
Thuế Thu nhập DN phải nộp cho Nhà nước
II/ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠICÔNG TY
Cơ cấu vốn cổ đông của Công ty HTEs
Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà nội được thành lập với cơ cấu vốn góp như sau:
2.1.1 Vốn góp của các cổ đông sáng lập:
Vốn góp của các cổ đông sáng lập là 8,6 tỷ đồng, tương đương 860.000 cổ phần và chiếm 43% vốn điều lệ Trong đó, Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội và Công ty cổ phần Viễn thông – Tin học Bưu điện mỗi công ty đóng góp 4 tỷ đồng (400.000 cổ phần), tương ứng với tỷ lệ vốn góp 20% Ông Hà Thanh Hải góp 0,6 tỷ đồng, tương đương 60.000 cổ phần, với tỷ lệ vốn góp 3%.
2.1.2 Vốn phát hành cho các cổ đông khác:
Vốn phát hành cho các cổ đông khác là 11,4 tỷ đồng, tương đương 1.140.000 cổ phần, chiếm 57% vốn điều lệ Trong đó, CBCNV của hai pháp nhân sáng lập mỗi bên góp 2 tỷ đồng (200.000 cổ phần, 10%), tổng cộng 20% Cán bộ lãnh đạo của hai pháp nhân sáng lập mỗi bên góp 1,2 tỷ đồng (120.000 cổ phần, 6%), tổng cộng 12% Cổ đông chiến lược và các cổ đông khác của HTEs góp 2 tỷ đồng (200.000 cổ phần, 10%), trong khi cổ đông chiến lược và các cổ đông khác của CT-IN góp 1 tỷ đồng (100.000 cổ phần, 5%) Cuối cùng, dự phòng chung cho Công ty là 2 tỷ đồng (200.000 cổ phần, 10%).
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty HTEs
Bộ máy quản lý của Công ty gồm: a Ban lãnh đạo:
- Đại hội đồng cổ đông
- Tổng giám đốc b Các phòng chức năng:
- Phòng tài chính - kế toán
- Phòng kỹ thuật và triển khai dự án c Các chi nhánh:
- Chi nhánh TP Đà Nẵng
- Chi nhánh TP Hồ Chí Minh ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Phòng kỹ thuật và triển khai dự án tại miền Bắc
Bộ phận triển khai dự án
VP, Kế toán, Kinh doanh
Bộ phận triển khai dự án lý
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Nhận xét về sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty:
Bộ máy quản lý của Công ty được thiết kế theo mô hình trực tuyến - chức năng, kết hợp các đặc điểm của cả hai cấu trúc này Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và tăng cường hiệu quả quản lý.
- Cấp trên trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới mà không thông qua cấp trung gian.
- Hoạt động tổ chức được lãnh đạo, điều hành theo chiều dọc ( tuyến thẳng đứng).
Việc phân chia các phòng ban rõ ràng với chức năng, nhiệm vụ của từng phòng đã tận dụng được những ưu điểm của cơ cấu chức năng như:
- Tính chuyên môn hoá cao do phân chia nhiệm vụ, công việc một cách rõ ràng.
- Thuận lợi trong việc đào tạo, bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa kinh nghiệm, công nghệ khác, nhất là các chuyên gia đầu ngành.
- Tính tác nghiệp lặp hàng ngày nên hiệu quả tác nghiệp cao.
- Công việc đào tạo được đơn giản hoá.
- Kiểm tra thuận lợi và chặt chẽ.
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ỦY VIÊN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ỦY VIÊN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ lý
Cơ cấu và chức năng, nhiệm vụ của Ban lãnh đạo
Đại hội đồng cổ đông ( Shareholders ): Bao gồm các thành viên tham gia góp vốn.
- Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán.
- Quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm các thành viên trong Hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát.
- Xem xét, xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, ban kiểm soát gây thiệt hại cho Công ty cũng như các cổ đông tại Công ty.
- Quyết định tổ chức lại và giải thể.
- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.
- Định hướng phát triển cho Công ty trong từng giai đoạn.
Hội đồng Quản trị gồm:
Sơ đồ Hội đồng quản trị của Công ty lý
Thành viên của Hội đồng quản trị:
Ông Phạm Ngọc Lãng - Chủ tịch HĐQT
Ông Tô Hoài Văn – Phó Chủ tịch HĐQT
Bà Trịnh Minh Châu - Ủy viên
Ông Hà Thanh Hải - Ủy viên
Chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị:
- Quyết định chiến lược phát triển tại Công ty.
- Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.
- Quyết định phương án kinh doanh.
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị công nghệ thông qua việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác.
- Quyết định mức lương và lợi ích của các thành viên.
Quyết định về cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ là những yếu tố quan trọng trong việc thành lập công ty con, chi nhánh và văn phòng đại diện Ngoài ra, việc mua cổ phần và góp vốn vào doanh nghiệp khác cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả cho doanh nghiệp.
- Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông.
Tổng Giám đốc (Ông Hà Thanh Hải ) có nhiệm vụ:
- Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày tại Công ty.
- Trực tiếp phụ trách các mối quan hệ với khách hàng.
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.
- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ tạiCông ty. lý
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý tại Công ty.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động tại Công ty.
Báo cáo kết quả hoạt động với Hội đồng quản trị và tham khảo ý kiến của Hội đồng trước khi trình bày các báo cáo, kết luận và kiến nghị tại Đại hội cổ đông là một bước quan trọng trong quy trình quản lý doanh nghiệp.
Báo cáo Đại hội đồng cổ đông xác nhận tính chính xác, trung thực và hợp pháp trong việc ghi chép, lưu trữ chứng từ, lập sổ sách kế toán, cũng như việc lập báo cáo tài chính và các báo cáo liên quan của Công ty.
- Kiến nghị biện pháp, bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý,điều hành hoạt động kinh doanh tại Công ty.
Cơ cấu lao động và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Bảng 2: Cơ cấu lao động tại các phòng ban
STT Tên phòng ban Số lượng
4 Phòng tài chính kế toán 3
5 Phòng kỹ thuật và triển khai dự án tại miền Bắc 45
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự ) lý
Số lượng lao động tại các phòng ban được phân chia dựa trên khối lượng công việc mà mỗi phòng đảm nhận Các phòng có khối lượng công việc lớn, như phòng kỹ thuật và triển khai dự án, sẽ có nhiều lao động hơn, vì đây là những phòng chịu trách nhiệm thực hiện các dự án thực tế Ngược lại, các phòng như nhân sự, kinh doanh, hành chính và tài chính kế toán chỉ cần từ 3 đến 5 người do khối lượng công việc ít hơn, nhằm tránh tình trạng dư thừa lao động và lãng phí cho Công ty Cơ cấu lao động này hợp lý và phù hợp với tính chất hoạt động cũng như khối lượng công việc của từng phòng ban.
2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban a) Phòng nhân sự:
Bảng 3: Cơ cấu lao động tại phòng nhân sự
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự )
Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự.
Phòng nhân sự có một số chức năng chính là:
- Lên các bảng thống kê thường xuyên số lượng lao động tại các phòng ban chức năng.
- Lập danh sách những phòng ban chức năng thiếu hoặc thừa lao động để báo cáo lên cấp trên nhằm điều chỉnh lượng nhân lực cho hợp lý. lý
Lập kế hoạch tuyển dụng lao động cho các phòng ban chức năng tại công ty, tiếp nhận và lựa chọn hồ sơ đủ điều kiện tham gia thi tuyển Thông báo vị trí và điều kiện tuyển dụng cho thí sinh qua báo chí và mạng Internet.
- Quản lý, lựa chọn, tuyển dụng toàn bộ lượng lao động ở tất cả các phòng ban chức năng, các chi nhánh tại các tỉnh.
Nhận xét về cơ cấu lao động tại phòng nhân sự:
Bảng 4: Cơ cấu lao động tại phòng kinh doanh
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự )
Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh: lý
- Tìm kiếm nguồn hàng cho Công ty.
- Phát triển thị trường dựa theo chiến lược Công ty.
- Lập kế hoạch kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ các đơn hàng nhận được.
- Tham mưu, đề xuất cho Ban Tổng Giám đốc, hỗ trợ cho các bộ phận khác về kinh doanh.
- Tiếp khách hàng, phân tích thị trường, tìm thị trường, khách hàng cho Công ty Lên kế hoạch, theo dõi sản xuất mẫu đối mẫu chào hàng.
- Phân tích đơn hàng, lập định mức sản phẩm trên cơ sở đó tính giá thành sản phẩm trình Tổng Giám đốc duyệt
- Nhận các đơn đặt hàng, lên hợp đồng kinh tế nội và ngoại trình Tổng Giám đốc ký
- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng tháng cho Tổng Giám đốc Công ty.
- Tham gia xây dựng các Hệ thống quản lý trong toàn Công ty
Phòng kinh doanh gồm có 5 người bao gồm 1 trưởng phòng , 1 phó phòng và 3 nhân viên Trưởng phòng kinh doanh có một số chức năng chính như:
Giao tiếp với khách hàng và các cơ sở bên ngoài là rất quan trọng để tiếp thị và khai thác thị trường Nghiên cứu thị trường giúp chọn lựa khách hàng ký hợp đồng hiệu quả Đồng thời, quảng bá và thiết lập liên hệ với các đơn vị trong và ngoài nước giúp mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đảm bảo nguồn hàng sản xuất ổn định cho Công ty.
- Cố vấn cho ban Tổng Giám đốc về việc chọn khách hàng, thị trường tiêu thụ sản phẩm. lý
- Tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
- Lập kế hoạch sản xuất theo tháng, quí, năm; lập kế hoạch tổng cho các nhóm Cán bộ mặt hàng thực hiện.
- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện cân đối sản xuất của các mặt hàng.
- Liên kết với các phòng ban nghiệp vụ thực hiện kế hoạch sản xuất.
- Kiểm tra, đôn đốc các bộ phận, nhân viên thực hiện công việc được giao.
- Thường xuyên phối hợp với các Trưởng bộ phận khác bàn bạc, phối hợp để thực hiện tốt công việc được giao.
- Thường xuyên liên lạc với khách hàng để giải quyết những trở ngại trong quá trình kinh doanh.
- Phân công công việc phù hợp với năng lực từng nhân viên.
- Giám sát, theo dõi việc xử lý khiếu nại của khách hàng, đo lường sự thoả mãn của khách hàng đối với nhân viên trực thuộc
Báo cáo tiến độ sản xuất và tình hình kinh doanh cho Tổng Giám đốc là nhiệm vụ quan trọng, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về kết quả sản xuất Ngoài ra, cần nhanh chóng thông báo những vấn đề không thể thực hiện để Tổng Giám đốc có biện pháp giải quyết kịp thời.
- Tham gia xây dựng các Hệ thống quản lý trong toàn công ty
- Giám sát việc thanh lý hợp đồng và thu hồi công nợ của khách hàng đối với công ty.
Trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm thực hiện các công việc theo yêu cầu của Tổng Giám đốc công ty và được quyền yêu cầu các phòng nghiệp vụ cũng như phòng kinh doanh giải quyết các vấn đề liên quan đến lĩnh vực kinh doanh Điều này bao gồm việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng, định ra chiến lược kinh doanh, tìm kiếm đối tác lâu dài, và giới thiệu sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty.
Bảng 5: Cơ cấu lao động tại phòng tài chính kế toán
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn
1 Kế toán trưởng 1 Đại học
2 Kế toán viên 2 Đại học
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự )
Chức năng, nhiệm vụ của phòng tài chính- kế toán
Thực hiện công việc chuyên môn tài chính kế toán theo quy định của Nhà nước, đảm bảo tuân thủ chuẩn mực và nguyên tắc kế toán.
- Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty dưới mọi hình thái và cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên quan.
- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh.
- Cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin quản lý năng động, hữu hiệu. lý
Ghi chép và tính toán số liệu hiện có là rất quan trọng để phản ánh tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, và tiền vốn của Công ty Bên cạnh đó, việc theo dõi quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sử dụng vốn sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và tối ưu hóa nguồn lực.
Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch thu chi tài chính là rất quan trọng Việc theo dõi thu, nộp, thanh toán cũng như kiểm tra việc bảo quản và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn giúp phát hiện và ngăn ngừa kịp thời các hiện tượng lãng phí và vi phạm quy định của Công ty.
- Phổ biến chính sách chế độ quản lý tài chính của nhà nước với các bộ phận liên quan khi cần thiết.
Cung cấp số liệu và tài liệu cần thiết cho việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời kiểm tra và phân tích các hoạt động kinh tế tài chính Điều này hỗ trợ cho việc lập kế hoạch và theo dõi kế hoạch một cách hiệu quả Ngoài ra, cung cấp số liệu báo cáo cho các cơ quan liên quan theo quy định của chế độ báo cáo tài chính và kế toán hiện hành.
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho ban Tổng Giám đốc Công ty.
Cơ cấu lao động trong phòng tài chính - kế toán bao gồm 1 kế toán trưởng và 2 kế toán viên, tất cả đều có trình độ đại học Kế toán trưởng đảm nhận nhiều trách nhiệm và quyền hạn quan trọng trong việc quản lý tài chính của tổ chức.
Trách nhiệm của kế toán trưởng:
Tổ chức công tác kế toán và thống kê cần phải phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh để đáp ứng yêu cầu tồn tại và phát triển của Công ty Việc xây dựng bộ máy kế toán hiệu quả sẽ hỗ trợ quản lý tài chính, nâng cao hiệu suất hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Tổ chức ghi chép và tính toán tài chính một cách chính xác, trung thực và kịp thời là rất quan trọng đối với Công ty Lý Điều này giúp phản ánh đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả.
Xác định và phản ánh kịp thời kết quả kiểm kê tài sản hàng kỳ là rất quan trọng Điều này bao gồm việc đề xuất các biện pháp xử lý đối với các khoản hao hụt, mất mát hoặc hư hỏng nếu có.
Xét duyệt báo cáo kế toán, thống kê và tài chính của các đơn vị trực thuộc Lập và tổng hợp báo cáo kế toán, thống kê, quyết toán tài chính của Công ty đầy đủ và gửi đúng hạn theo quy định.
- Tổ chức kiểm tra kế toán trong nội bộ Công ty và các đơn vị trực thuộc (nếu có).
Cơ cấu lao động tại các chi nhánh
2.5.1 Chi nhánh tại TP Đà Nẵng. a) Cơ cấu lao động tại chi nhánh Đà Nẵng
Bảng 7: Cơ cấu lao động tại chi nhánh Đà Nẵng
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn
2 Nhân viên văn phòng 3 Đại học
3 Kế toán 3 Đại học, Cao đẳng
5 Nhân viên kỹ thuật 10 Đại học, Cao đẳng, lao động phổ thông
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự ) lý b) Nhận xét:
Chi nhánh Đà Nẵng có 22 nhân viên, bao gồm 1 Giám đốc và 7 nhân viên văn phòng, kế toán, kinh doanh đều có trình độ đại học và cao đẳng Đội ngũ này được đào tạo chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc Giám đốc quản lý mọi hoạt động tại chi nhánh và liên hệ với trụ sở chính để báo cáo và điều chỉnh kịp thời khi cần Nhân viên văn phòng, kinh doanh và kế toán thực hiện nhiệm vụ tương tự như tại Hà Nội Ngoài ra, chi nhánh còn có 10 nhân viên kỹ thuật với trình độ từ đại học đến lao động phổ thông, tạo nên cơ cấu lao động hợp lý với khối lượng công việc hiện tại.
2.5.2 Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh a) Cơ cấu lao động tại chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Bảng 8: Cơ cấu lao động tại chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn
2 Nhân viên văn phòng 3 Đại học
3 Kế toán 3 Đại học , Cao đẳng
4 Nhân viên kinh doanh 5 Đại học , Cao đẳng
5 Nhân viên kỹ thuật 15 Đại học, Cao đẳng, lao động phổ thông
(Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2008 – phòng nhân sự ) lý b) Nhận xét:
Chi nhánh TP Hồ Chí Minh gồm 27 nhân viên được phân chia theo chức năng, tương tự như chi nhánh Đà Nẵng, với 1 Giám đốc, 3 nhân viên văn phòng, 3 kế toán, 5 nhân viên kinh doanh và 15 nhân viên kỹ thuật Trình độ chuyên môn của nhân viên phù hợp với công việc họ đảm nhận, trong đó Giám đốc yêu cầu có trình độ đại học và kiến thức quản lý để tạo động lực và môi trường làm việc tích cực Nhân viên kỹ thuật có thể là lao động phổ thông, nhưng cần tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn để nâng cao tay nghề, đáp ứng yêu cầu công việc theo từng giai đoạn.
Sự phân bố lao động trong công ty hợp lý, với chuyên môn phù hợp cho từng công việc, giúp thực hiện hiệu quả nhiệm vụ mà không gây lãng phí Các chi nhánh đều có cơ cấu và chức năng tương tự như trụ sở chính tại Hà Nội, đảm bảo sự liên hệ chặt chẽ giữa trụ sở và các chi nhánh, cũng như giữa các chi nhánh với nhau.
Đánh giá chung về thực trạng hoạt động của bộ máy quản lý tại Công ty HTEs
Bộ máy quản lý của Công ty được thiết kế theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, giúp khắc phục những hạn chế của cơ cấu chức lý năng và cơ cấu trực tuyến Nhờ đó, tổ chức bộ máy đã phát huy được những điểm mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
Hệ thống phân cấp rõ ràng và phân chia chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban và cá nhân trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả công việc.
- Mỗi phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm soát đôn đốc nên công việc luôn tiến hành tốt, không gây ùn tắc.
- Các báo cáo được chuyển lên cấp trên đầy đủ nên kiểm soát công việc dễ dàng.
Điều kiện làm việc tại các phòng ban chức năng được trang bị đầy đủ, với mỗi nhân viên có sẵn các thiết bị và máy móc hiện đại, đảm bảo đáp ứng tốt nhu cầu công việc.
Công ty chú trọng đến việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên một cách đầy đủ và kịp thời Thường xuyên tổ chức các khoá học nâng cao và mở rộng trình độ cho nhân viên, nhờ đó, chất lượng lao động được nâng cao đáng kể.
Cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của Công ty hoạt động hiệu quả, nhưng để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô và sự xuất hiện của các lĩnh vực mới, cần thành lập thêm một số phòng ban mới với những chức năng cụ thể.
Các chi nhánh cần thiết lập trung tâm và phòng ban chuyên trách để thực hiện nhiệm vụ cụ thể Cơ quan đầu não sẽ định hướng phát triển và kiểm soát việc
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI CÔNG TY HTEs
Nội dung của công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1 Các yêu cầu cơ bản khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là rất cần thiết, vì đây là cơ quan đầu não điều hành mọi hoạt động của tổ chức Một bộ máy quản lý hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích lớn, trong khi một bộ máy không phù hợp có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng và ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức Hơn nữa, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, yêu cầu bộ máy quản lý phải liên tục hoàn thiện để thích ứng với những điều kiện mới.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là yếu tố quan trọng giúp Công ty thích nghi với môi trường biến động, phát huy lợi thế và hạn chế điểm yếu Để đạt được điều này, cần đảm bảo các yêu cầu cụ thể trong quá trình hoàn thiện bộ máy.
Để xác định khối lượng công việc và điều kiện làm việc, cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố liên quan Qua đó, có thể xác định chính xác chức năng, nhiệm vụ và số lượng lao động cần thiết cho từng phòng ban chức năng.
- Tổ chức bộ máy quản lý ngắn gọn, đảm bảo linh hoạt trước những biến động bên trong và bên ngoài của môi trường.
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc, cần sắp xếp và phân công lao động một cách hợp lý Việc đào tạo đội ngũ cán bộ và nhân viên với trình độ chuyên môn sâu là rất quan trọng Ngoài ra, cần thực hiện đào tạo thường xuyên để đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc.
- Cắt giảm chi phí không cần thiết, đặc biệt là chi phí quản lý.
Xây dựng một hệ thống quy tắc và luật lệ rõ ràng là rất quan trọng Cần thực hiện chế độ phê bình và tự phê bình để nâng cao hiệu quả làm việc Đánh giá năng lực của nhân viên theo từng vị trí sẽ giúp cải thiện chất lượng công việc và phát triển đội ngũ.
Sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu lợi ích chung của công ty Để đảm bảo sự thành công, các yếu tố trong hệ thống cần phải hài hòa và cân xứng với nhau.
- Đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch, chiến lược của Công ty.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty, phát triển khả năng cạnh tranh.
- Nâng cao năng lực tài chính.
- Nâng cao năng lực quản lý.
Cải thiện cơ cấu tổ chức trong mỗi đơn vị không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn giúp phát huy những thành tựu đã đạt được và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại.
Bộ máy hoàn thiện sẽ giúp cho tổ chức thực hiên được các mục tiêu đề ra và ngày một phát triển.
1.2 Nội dung của công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp
Hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, phát huy tối đa sức mạnh của từng thành viên và bộ phận, đồng thời khắc phục những sai lệch từ bộ máy cũ Điều này bao gồm việc tổ chức lại cấu trúc quản lý để gọn nhẹ và cân đối, đảm bảo mọi nguồn lực được sử dụng hiệu quả nhất.
1.2.1 Hoàn thiện nguồn nhân lực.
Phân công lao động cần được thực hiện phù hợp với khối lượng công việc thực tế Việc phân công này nên dựa vào vị trí và yêu cầu của công việc, đảm bảo rằng lao động được giao nhiệm vụ tương xứng với trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
Ngày nay, các tổ chức ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có trình độ chuyên môn cao cho các vị trí quan trọng, trong khi các công việc không yêu cầu trình độ thường dành cho lao động trung cấp hoặc cao đẳng Sự khác biệt về mức lương giữa các vị trí này giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
1.2.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng ban chức năng.
Các phòng ban chức năng là những tổ chức được giao nhiệm vụ cụ thể với số lượng lao động nhất định Mỗi phòng ban có cấu trúc chức vụ rõ ràng cho từng thành viên, đảm bảo tính chuyên môn nghiệp vụ cao cho các cá nhân trong tổ chức.
Hoàn thiện các phòng ban chức năng bao gồm các việc:
- Dựa trên cơ cấu tổ chức thực tế của các phòng ban chức năng, đánh giá thực trạng, những ưu, nhược điểm của các đơn vị đó.
- Lập sơ đồ tổ chức, phân tích mối liên hệ của các phòng ban chức năng đó với giám đốc, phó giám đốc.
Đánh giá số lượng và trình độ của cán bộ, nhân viên là rất quan trọng để xác định tính phù hợp của cơ cấu tổ chức với yêu cầu công việc hiện tại Việc này giúp tổ chức nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong đội ngũ nhân sự, từ đó đưa ra những điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Bộ máy tối ưu khi không thể tinh giản được nữa, không thừa không thiếu một phòng ban nào. lý
1.2.3 Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý.
Cần xác định rõ vai trò và chức năng của từng cá nhân trong tập thể, đồng thời thiết lập các quy tắc và chỉ tiêu để đánh giá chính xác năng lực và tinh thần trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức.
Từ đó, tổ chức có thể đưa ra các chế độ khen thưởng hoặc phê bình một cách hợp lý.
1.2.4 Hoàn thiện môi trường làm việc trong tổ chức.
Tạo ra một bầu không khí làm việc sôi nổi và vui vẻ là điều cần thiết, vì nó giúp tối ưu hóa sự sáng tạo và năng lực làm việc của từng cá nhân trong tổ chức.
1.3 Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý
Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý gồm các công việc:
Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức là bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc cao Mô hình này cần phát huy tối đa chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chức năng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
- Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa ra chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng.
- Xác định số lượng lao động trong mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ của mỗi thành viên, không để thừa thiếu, tránh lãng phí.
- Giao trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân thực thi nhiệm vụ. Đánh giá năng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo.
- Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao động Từ đó điều chỉnh số lượng lao động.