Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Tổ chức và cơ cấu tổ chứC
Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa
Trớc hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cùng hoạt động vì mục đích chung.
Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, bao gồm việc thực hiện kế hoạch, thi hành chính sách và triển khai dự án một cách hiệu quả.
Tổ chức là một chức năng quan trọng trong quản lý, liên quan đến việc phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người cùng với các nguồn lực khác để thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức.
Tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập hệ thống vị trí cho từng cá nhân và bộ phận, giúp họ phối hợp hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Tổ chức là quá trình phân công lao động một cách khoa học, giúp nâng cao năng suất lao động Để đạt được hiệu quả, cần có sự phân công rõ ràng, phân cấp hợp lý và xác định nhiệm vụ, quyền hạn cùng trách nhiệm của từng cấp Điều này tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, góp phần hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
1 TS Đoàn Thị Thu Hà- TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2 - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6.
Công tác tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng khung quản lý và nhân lực cho quá trình triển khai kế hoạch, quyết định sự thành bại của tổ chức Doanh nghiệp thực hiện tốt công tác tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả ngay cả trong những tình huống phức tạp.
Cơ cấu tổ chức là sự kết hợp của các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa với nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể Các bộ phận này được sắp xếp theo các cấp bậc khác nhau để thực hiện các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Cơ cấu tổ chức là phương thức phân chia hoạt động trong một tổ chức giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân, giúp xác định mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể Nó cũng làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân, cùng với các mối quan hệ quyền lực nội bộ trong tổ chức.
2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 3
2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng, nhiệm vụ và công việc.
Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tơng đối để giao cho tõng ngêi.
Con ngời có thể nhanh chóng hiểu đợc hoạt động của
2 TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7.
3 Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – Hà Nội –
2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học –Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội - 2003 –trang 224-228.
Việc dễ dàng nắm bắt công việc giúp nâng cao kỹ năng lao động, từ đó tăng năng suất lao động một cách nhanh chóng và cải thiện hiệu quả hoạt động.
Chuyên môn hóa không chỉ tạo ra nhiều cơ hội việc làm mà còn giúp người lao động dễ dàng tìm kiếm công việc phù hợp với khả năng và sở thích của mình Điều này cũng tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo, giúp nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công việc.
Khả năng thích nghi với môi trờng khi môi trờng thay đổi là thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở.
Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý.
Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con ngời làm nhiều công việc.
Ưu điểm của tổng hợp hoá:
Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghi với môi trờng khi môi trờng thay đổi.
Phát triển nguồn nhân lực > Tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau.
Tạo điều kiện cho ngời lao động đợc thăng tiến.
Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoá của họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn.
Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích.
Nguy cơ hiện nay là có được nguồn nhân lực có kiến thức rộng nhưng không chuyên sâu vào một lĩnh vực nào Tuy nhiên, xu hướng hiện tại là tăng cường khả năng tổng hợp kiến thức ở mức cao nhất có thể.
2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý
Cơ cấu tổ chức thường bao gồm nhiều cấp quản lý, phản ánh quy mô ngày càng tăng của các tổ chức Tuy nhiên, tầm quản lý của cán bộ quản lý lại bị hạn chế, điều này có nghĩa là khả năng kiểm soát và quản lý hiệu quả một số lượng người nhất định là rất quan trọng.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả quản lý của các nhà quản lý cấp cao thường chỉ đạt được khi họ quản lý từ 4 đến 6 người, trong khi các nhà quản lý cấp trung có thể quản lý từ 6 đến 12 người, và các nhà quản lý cấp cơ sở có thể quản lý từ 12 đến 22 người.
Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính 4 :
Cấp 1: bao gồm những ngời quản lý hàng đầu, phụ trách công tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, hành chính tổng quát của tổ chức.
Cấp 2: gồm những ngời quản lý trung gian, đứng đầu các ngành chuyên môn của tổ chức.
Cấp 3: gồm những ngời quản lý chỉ đạo thực hiện những công việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau
2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Trong tổ chức, thờng tồn tại ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến đề cập đến quyền ra quyết định trong tổ chức, thường chỉ được trao cho người lãnh đạo cao nhất Điều này thể hiện rõ ràng trong mô hình quản lý một thủ trưởng, nơi mọi quyết định quan trọng đều tập trung vào người đứng đầu.
Quyền hạn tham mưu trong tổ chức thuộc về cá nhân hoặc nhóm chuyên gia, tư vấn và cố vấn, được xác định theo quy chế hoạt động Mối quan hệ giữa những người có quyền hạn trực tuyến và các tham mưu thường rất phức tạp và đầy mâu thuẫn, tạo ra thách thức trong quản lý và ra quyết định.
Là quyền đợc kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt động theo chế độ uỷ quyền Quyền cho lời khuyên
Đợc ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan đến nguồn lùc.
Quyết định uỷ quyền thường không liên quan đến việc quản lý các nguồn lực cụ thể, mà chủ yếu tập trung vào việc thiết lập chính sách và khuôn khổ hoạt động cho các lĩnh vực nhất định trong tổ chức.
4 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê –Hà Nội – 2003- trang 235.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1 Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức 10
10 TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS Nguyễn Thị Thu Huyền –Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà xuất bản
Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một tổ chức đang hoạt động, cần tiến hành nghiên cứu và đánh giá kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại theo các tiêu chí nhất định Việc này thường được thể hiện qua sơ đồ cơ cấu, trong đó chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận, phân hệ và chức năng của từng phòng ban.
Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.
Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý.
Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý.
Phân tích tình hình biến động số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với cán bộ trực tiếp sản xuất là rất quan trọng Điều này giúp hiểu rõ hơn về cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc xem xét tỷ trọng tiền lương của cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về chi phí sản xuất và ảnh hưởng đến lợi nhuận Việc tối ưu hóa tỷ lệ này có thể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có.
Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của nhân viên.
Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp.
Kết quả phân tích sẽ cung cấp đánh giá về những điểm hợp lý và không hợp lý trong cơ cấu hiện tại, từ đó giúp xây dựng dự thảo cơ cấu mới.
2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn bớc sau:
B ớc 1: Nghiên cứu chiến lợc và các yếu tố khác ảnh hởng lên cơ cấu tổ chức.
Kết quả của bước này là mô hình cơ cấu tổng quát, phản ánh mức độ chuyên môn hóa của cơ cấu và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động Các tiêu chí phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc cần được xác định rõ, cùng với tầm quản lý và mô hình phân chia quyền hạn trong cơ cấu Mức độ tập trung và phân quyền cũng cần được xem xét, xác định thẩm quyền ra quyết định và cách thức sử dụng cơ chế phối hợp hiệu quả.
Bước 2: Phân chia công việc theo logic gồm ba bước chính: phân tích mục tiêu và kế hoạch, tập hợp các chức năng, và tập hợp các công việc Kết quả của bước này là xác định các nhiệm vụ, chức năng và công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu Trong quá trình này, mô hình chuỗi giá trị được sử dụng để phân chia công việc một cách hiệu quả.
B ớc 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức
Việc hình thành các bộ phận trong tổ chức bắt đầu bằng quá trình bộ phận hoá, trong đó các bậc quản lý được xác định dựa trên tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm Cần giao quyền hạn rõ ràng cho các bộ phận, xác định ai có quyền ra quyết định và ai phải báo cáo cho ai Đồng thời, việc phối hợp giữa các bộ phận cũng rất quan trọng, bao gồm xây dựng cơ chế phối hợp, cơ chế giám sát sự phối hợp, và phát triển các công cụ cần thiết để thực hiện hiệu quả quá trình này.
Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu tổ chức là giai đoạn công bố rõ ràng cấu trúc tổ chức để mọi nhân viên trong công ty đều hiểu và nắm bắt, nhằm đảm bảo cơ cấu mới hoạt động hiệu quả Trong giai đoạn này, các công cụ như sơ đồ tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng giúp xác định các bộ phận và vị trí quản lý trong một tổ chức, đồng thời làm rõ mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận và phân hệ.
Bảng mô tả vị trí công tác:
Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các yêu cầu kỹ năng, phẩm chất, ngoại hình.
Bảng mô tả vị trí công tác nhằm mục đích giảm thiểu sự chồng chéo về chức năng, đồng thời là cơ sở để tiến hành bồi dưỡng, đánh giá và kiểm tra nhân lực một cách hiệu quả.
Sơ đồ quyền hạn trách nhiệm là công cụ quan trọng giúp xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong quá trình thực hiện công việc Nó cũng làm rõ mối quan hệ giữa các nhà quản lý trong quy trình ra quyết định, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và sự phối hợp trong tổ chức.
Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và
I Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 2341.Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Quản lý và Sửa chữa Đường bộ 234 là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động vì lợi ích công cộng, thuộc Khu Quản lý Đường bộ II Doanh nghiệp này có nhiệm vụ quản lý, duy tu, sửa chữa và thu phí giao thông trên các tuyến đường bộ.
Công ty quản lý và sữa chữa đờng bộ 234 đợc thành lập vào tháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ.
Với sự phát triển ngày càng cao và những yêu cầu thực tế không ngừng gia tăng, Phân khu Quản lý sửa chữa đã tách biệt khỏi đơn vị 208.
Mặc dù chỉ mới hoạt động hơn 10 năm, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và hoạt động nhờ sự nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên Đặc biệt, công ty đã được Cục giao thông đường bộ vinh danh bằng cờ đơn vị thi đua xuất sắc.
2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đ- êng bé 234
Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đờng bộ 234 có các chức năng, nhiệm vụ sau đây:
Công tác quản lý cầu đường bao gồm việc quản lý 14,6 km đường Thăng Long-Nội Bài, 4 km Quốc lộ 1A từ km 162 đến km 166, và 176,9 km Quốc lộ 10 từ Bí Chợ-Quảng Ninh đến Điền Hộ-Thanh Hóa.
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Bộ Giao thông Vận tải đang tiến hành cổ phần hóa các công ty trực thuộc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước Nếu thành công trong việc đàm phán, Việt Nam sẽ gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới Mặc dù WTO không hoàn toàn công bằng, nhưng việc tham gia sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam được bảo vệ bởi các quy định của tổ chức này.
Để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực giao thông vận tải, cần có sự thay đổi năng động và sáng tạo Họ phải chủ động tìm kiếm liên doanh, liên kết và mở rộng sản xuất để thích ứng với những biến động của môi trường Do đó, các doanh nghiệp nhà nước cần tiến hành cải tổ bộ máy quản lý để đáp ứng những yêu cầu này.
I Phơng hớng phát triển của công ty trong thời gian tíi
1.Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành tựu kể từ khi thành lập, nhưng vẫn còn những hạn chế trong cơ cấu tổ chức Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là cần thiết Cơ cấu tổ chức mới cần phải đáp ứng những yêu cầu cụ thể để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Xác định rõ chức năng, quyền hạn và nghĩa vụ của từng vị trí công tác, đặc biệt là đối với các nhà quản lý cấp cao và phó giám đốc, là điều cần thiết Điều này giúp tránh tình trạng mọi người đều làm việc nhưng hiệu quả không cao, dẫn đến sự chồng chéo trong công việc.
Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234
Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234
Công ty Quản lý và Sửa chữa Đường bộ 234 là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, trực thuộc Khu Quản lý Đường bộ II Doanh nghiệp này có chức năng quản lý, duy tu, sửa chữa và thu phí giao thông trên các tuyến đường bộ.
Công ty quản lý và sữa chữa đờng bộ 234 đợc thành lập vào tháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ.
Do yêu cầu phát triển ngày càng cao và những nhiệm vụ thực tiễn cần thiết, Phân khu Quản lý sửa chữa đã tách ra khỏi đ-êng bé 208.
Mặc dù chỉ mới thành lập hơn 10 năm, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và hoạt động nhờ sự nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên Thành quả này đã được ghi nhận khi Cục giao thông đường bộ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc cho công ty.
2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đ- êng bé 234
Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đờng bộ 234 có các chức năng, nhiệm vụ sau đây:
Công tác quản lý cầu đường bao gồm việc quản lý 14.6 km đường Thăng Long-Nội Bài, 4 km Quốc lộ 1A từ km 162 đến km 166, và 176.9 km Quốc lộ 10 từ Bí Chợ-Quảng Ninh đến Điền Hộ-Thanh Hóa.
Công ty Hải là được Khu quản lý đường bộ giao nhiệm vụ thu phí giao thông tại bốn trạm thu phí, bao gồm: Thu phí số 2 Quốc lộ 1, Thu phí Thăng Long - Nội Bài, Thu phí Tân Đệ và Thu phí Tiên Cựu.
Công ty Ba chuyên thi công các công trình sửa chữa và duy tu đường bộ, đảm bảo bảo trì thường xuyên cho các hạng mục giao thông trong khu vực được giao quản lý.
Công ty không chỉ phục vụ công ích mà còn sở hữu đội ngũ chuyên đấu thầu các công trình xây dựng như đường bộ, nhựa đường, sơn cầu và sửa chữa cầu Những hoạt động này không chỉ nâng cao chất lượng hạ tầng mà còn tạo thêm việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000-2004 Đơn vị: triệu đồng
Bảng 5: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2000-2004 11
4 Đặc điểm về môi trờng kinh doanh
Mặc dù đã có 10 năm hoạt động và tích lũy nhiều kinh nghiệm trong quản lý, duy tu, bảo dưỡng và thu phí giao thông đường bộ, công ty vẫn đối mặt với những thách thức trong công tác đấu thầu công trình.
Đó là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành giao thông vận tải nh Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 236,248,240…
11 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2000-2004 – Phòng Tài chính kế toán – Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
Ngoài ra còn có các công ty xây dựng thuộc Bộ xây dựng có tiềm lực tài chính mạnh nh công ty xây dựng Vinaconex,công ty Sông đà…
Về sửa chữa đờng bộ: Chính phủ, các địa phơng ở khu vực phía Bắc.
Về thu phí : là ngời dân tham gia giao thông trên một số quốc lộ do công ty quản lý.
Tổ chức cung ứng đầu vào :
Các công ty cơ khí vận tải chuyên cung cấp các loại máy móc, thiết bị cho công ty.
Những chính sách của chính phủ hiện đang có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của công ty:
Chính sách khuyến khích sự tham gia của Nhà nước và nhân dân đã tác động tích cực đến công tác quản lý và sửa chữa của công ty Điều này góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm của người dân trong việc bảo vệ và gìn giữ tài sản của Nhà nước.
Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty
1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Phòng QLGT Phòng KHVTTBPhòng TCKT Phòng KDPhòng HCQT Phòng TCLĐ
Hạt QL TL-NB Đội TP TL- NB Đội CT1 Hạt1-QL10 Đội TP QL1 Hạt QL Cầu kiền
Hạt 2- QL10 Hạt 3- QL10 Hạt 4
QL10 Đội TP Tân đệ Đội TP Tiên Cựu
Phã G§ kd Phã G§ vttb Phã G§ néi chÝnh
Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ
Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ
234 chúng ta có thể thấy đợc những u điểm của mô hình tổ chức này.
Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến cho phép giám đốc nắm quyền ra quyết định cao nhất, đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong quản lý Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao khả năng phối hợp giữa các bộ phận.
Hoạt động quản lý của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 được thực hiện một cách thống nhất từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, theo hồ sơ năng lực năm 2005 của Phòng Tổ chức lao động.
Mỗi phòng ban chức năng, do các trưởng phòng dẫn dắt, nhận quyết định từ phó giám đốc và phân công nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể Điều này giúp họ phát huy khả năng làm việc hiệu quả trong từng lĩnh vực chuyên môn.
Công ty chủ yếu hoạt động vì lợi ích công cộng, được giao nhiệm vụ trực tiếp từ khu Quản lý đường bộ II Với sản phẩm là đơn ngành nghề và chỉ có một thị trường, việc tổ chức cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức năng là hợp lý.
Công ty cần xây dựng chiến lược hoàn thiện và củng cố cơ cấu tổ chức, vì trong tương lai gần, Bộ Giao thông Vận tải sẽ có chủ trương cổ phần hóa hầu hết các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc.
Tinh giản bộ máy quản lý giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện khả năng thích nghi với những biến đổi của môi trường.
Trong quá trình thực tập, tôi nhận thấy sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty có một số nhược điểm đáng chú ý.
Theo sơ đồ tổ chức của công ty, việc phân chia chức năng cho các phó giám đốc là hợp lý, vì mỗi phó giám đốc có khả năng đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau và chỉ đạo nhiều phòng ban trong các lĩnh vực khác nhau.
Mỗi phòng ban trong công ty thường phải báo cáo cho nhiều phó giám đốc, điều này có thể gây ra sự chồng chéo trong các quyết định cũng như phân công chức năng và nhiệm vụ.
Do phải báo cáo với nhiều ngời cho nên có thể thông tin đợc trình báo có thể có sai lệch.
Các nhân viên trong công ty không nắm rõ sơ đồ tổ chức của công ty.Sơ đồ không đợc công bố rõ ràng và thống nhất.
Mỗi phó giám đốc thường chỉ đạo nhiều phòng ban, điều này yêu cầu họ phải nắm bắt nhiều thông tin và công việc khác nhau Tuy nhiên, khả năng của con người là có hạn, dẫn đến việc không thể tránh khỏi những sai lầm nhất định trong quá trình quản lý.
Sự phối hợp giữa các phòng ban là thiếu chặt chẽ.
2 Phân tích kết cấu chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
Stt Chức danh Trình độ
Bảng 6: Cơ cấu tổ chức của Ban giám đốc 13 Bảng mô tả vị trí công tác 14
Vị trí: Giám đốc công ty
Giới thiệu vị trí công tác:
Giám đốc là người đứng đầu với quyền ra quyết định tối cao và chịu trách nhiệm trước Khu quản lý đường bộ 2 về hiệu quả hoạt động của công ty.
Khu quản lý đường bộ 2 đã phê duyệt các văn bản và đưa ra quyết định chỉ đạo trực tiếp, đồng thời phân công công việc cho từng phòng ban và bộ phận trong công ty.
Trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty Chịu trách nhiệm trớc pháp luật về những hoạt động của công ty.
Đề xuất với Khu QLĐB II về phơng hớng tổ chức hoạt động trong thời gian tới.
13 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
14 Nguồn: Quy chế và điều lệ về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
Có quyền đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ phó, trình lên
Khu Quản lý đờng bộ II.
Phê duyệt các văn bản do cấp dới trình lên
Đứng đầu trong các quan hệ giao dịch với các tổ chức, địa phơng trong các hoạt động của công ty.
Đợc quyền khen thởng, kỷ luật và đình chỉ công tác nếu thấy có biểu hiện sai trái.
Chịu trách nhiệm tối cao về kết quả hoạt động của Khu quản lý đường bộ II, đồng thời đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước theo chỉ tiêu được giao.
Quản lý tài sản dới dạng tiền vốn, máy móc, thiết bị… đ- ợc Khu quản lý đờng bộ II giao.
Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, bộ phận thực hiện kế hoạch sản xuất đã đề ra.
Vị trí: Các phó giám đốc
Các phó giám đốc là những người được giám đốc ủy quyền, chịu trách nhiệm trước giám đốc theo từng chức năng hoạt động cụ thể.
Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty
Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty, trình lên cho giám đốc phê duyệt
Phòng kinh doanh xây dựng chiến lược và dự báo kế hoạch nhằm tăng cường mối quan hệ với các đối tác tin cậy Đồng thời, phòng cũng tìm kiếm việc làm để khai thác tiềm năng vốn có về lao động và thiết bị của Công ty.
Theo tuyến quyền hạn thì phó giám đốc kinh doanh là ngời chỉ đạo trực tiếp phòng kinh doanh, kiểm tra và giám sát phòng kinh doanh.
Có quyền chủ động trong công tác kinh doanh song những vấn đề lớn thì phải thông qua giám đốc.
Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty QL & SC đờng bộ 234
Phơng hớng phát triển của Công ty trong thêi gian tíi
1.Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành tựu kể từ khi thành lập, vẫn còn những hạn chế trong cơ cấu tổ chức Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thích ứng với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là cần thiết Cơ cấu tổ chức mới cần đáp ứng một số yêu cầu quan trọng để đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động của công ty.
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần xác định rõ chức năng, quyền hạn và nghĩa vụ của từng vị trí, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao và phó giám đốc Việc này giúp tránh tình trạng chồng chéo trong công việc, đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm cụ thể, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc chung.
Cần xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức rõ ràng và gọn nhẹ, công bố cho tất cả nhân viên trong công ty để mọi người hiểu rõ vị trí công tác của từng cá nhân Việc này giúp nâng cao hiệu quả làm việc, tránh mập mờ và đảm bảo rằng mỗi người nhận nhiệm vụ không thể trốn tránh trách nhiệm của mình, cũng như không thể đùn đẩy cho người khác.
Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, cần thực hiện đánh giá và sắp xếp phân công công việc phù hợp với năng lực của từng cán bộ công nhân viên.
Xây dựng cơ cấu tổ chức mà ở đó công việc đợc tiến hành trôi chảy,liên tục và đồng bộ với nhau.
Thiết lập một cơ cấu tổ chức hợp lý và hài hòa giữa các phòng ban là điều cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện một cách hiệu quả Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nhằm tránh tình trạng bỏ sót công việc hoặc chồng chéo chức năng Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin, kiểm tra, kiểm soát và đánh giá hiệu quả làm việc trong tổ chức.
2 Phơng hớng phát triển của công ty
Tận dụng tối đa mọi nguồn lực sẵn có để phát triển sản xuất
Công ty cần hoàn thiện chức năng nhiệm vụ được giao bởi Khu quản lý đường bộ II, đặc biệt là triển khai các giải pháp hiệu quả nhằm ngăn chặn thất thoát trong công tác thu phí đường bộ Đồng thời, việc bảo dưỡng các con đường thuộc địa phận quản lý cũng cần được thực hiện tốt để đảm bảo an toàn cho các phương tiện tham gia giao thông.
Bố trí hợp lý lực lượng lao động chuyên môn là yếu tố quan trọng giúp tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự cho các công trình Điều này đảm bảo rằng tiến độ sản xuất của công trình được thực hiện đúng hạn và đạt chất lượng cao.
Tuyên truyền giáo dục cho nhân dân hai đờng quốc lộ chấp hành nghiêm chỉnh công tác hành lang an toàn giao thông.
Tích cực chỉ đạo cán bộ trong công ty coi trọng công tác quản lý sửa chữa thờng xuyên, coi đây là nhiệm vụ hàng đầu Thực hiện phơng
Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tại Công ty QL & SC đb 234
Công trình thu phí cần được sửa chữa kịp thời để đảm bảo an toàn cho các tuyến đường Cần nâng cao hoạt động của lực lượng thanh tra giao thông và tăng cường công tác kiểm tra, xử lý vi phạm nhằm bảo vệ hành lang đường bộ và các công trình giao thông.
II Một số kiến nghị cơ bản hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
1.1 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban
Bảng 11: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ
CM NN TH LLCT QLKT
Bảng 12: Cơ cấu của ban giám đốc sau khi hoàn thiện
Nhiệm vụ, chức năng của Ban giám đốc sau khi hoàn thiện: Giám đốc:
Là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của công ty.
Chịu trách nhiệm trớc Khu quản lý đờng bộ II về hoạt động và về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Có trách nhiệm chung điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xây dựng phơng hớng hoạt động của Công ty.
Phê duyệt văn bản và nhận quyết định chỉ đạo từ Khu quản lý đường bộ 2, tiếp nhận nguồn lực từ Khu và phân công công việc cho các phòng ban, bộ phận trong công ty.
Đề xuất với Khu QLĐB II về phơng hớng tổ chức hoạt động trong thời gian tíi.
Đứng đầu trong các quan hệ giao dịch với các tổ chức, địa phơng trong các hoạt động của công ty.
Đợc quyền khen thởng, kỷ luật và đình chỉ công tác nếu thấy có biểu hiện sai trái.
Các phó giám đốc: là ngời giúp việc cho giám đốc theo từng chức năng và chịu trách nhiệm trớc giám đốc theo phạm vi của mình.
Xuất phát từ 3 chức năng,nhiệm vụ chính của công ty mà em mạnh dạn đề xuất ý kiến của mình nh sau:
Ban giám đốc của công ty có 3 phó giám đốc giúp việc cho giám đốc bao gồm:
Phó giám đốc phụ trách công tác duy tu bảo dưỡng sửa chữa đường bộ có nhiệm vụ chỉ đạo trực tiếp phòng quản lý giao thông Chức năng của vị trí này bao gồm tham mưu quản lý duy tu đường bộ, quản lý bảo trì hệ thống điện và quản lý hành lang an toàn giao thông.
Phó giám đốc sửa chữa vừa và lớn có trách nhiệm chỉ đạo phòng kế hoạch vật tư thiết bị trong việc xây dựng kế hoạch cung cấp, quản lý và sử dụng vật tư cho các công trình Đồng thời, phòng kinh doanh cần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh để trình lên giám đốc phê duyệt.
Phó giám đốc nội chính đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc đời sống tổ chức và quản lý quan hệ nội bộ trong công ty Họ tập trung vào việc tăng cường tinh thần đoàn kết và xây dựng môi trường văn hóa vững mạnh, góp phần vào mục tiêu phát triển bền vững của công ty Đồng thời, phó giám đốc nội chính cũng trực tiếp chỉ đạo phòng tổ chức hành chính để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Ngoài ra, giúp việc cho giám đốc còn có ban thanh tra và phòng tài chính kế toán.
Phòng tổ chức hành chính
Kết hợp giữa hai phòng ban tổ chức lao động và hành chính quản trị, có một trưởng phòng phụ trách tổ chức nhân sự và hành chính y tế, cùng hai phó phòng chịu trách nhiệm riêng về nhân sự và hành chính y tế Sự chỉ đạo trực tiếp đến từ phó giám đốc nội chính Mô hình này không chỉ phù hợp với quy mô của Công ty mà còn giúp giảm chi phí quản lý hiệu quả.
Chức danh Trình độ Lao động trớc và sau khi hoàn thiện
Bảng 13: Cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính
Phòng Tổ chức Hành chính do trưởng phòng chỉ đạo và giám sát trực tiếp các đội thu phí trong phạm vi quản lý của công ty.
Phòng kế toán tài chính cần bổ sung một nhân viên kế toán phụ trách công nợ để nâng cao hiệu quả thu hồi nợ Nhân viên này sẽ chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc quản lý sổ sách, chứng từ và công nợ, đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong công tác kế toán.
Chức danh Số lợng Chuyên môn Tin học QL
KT trởng 1 ĐH TCKT C ĐH
KT tổng hợp 1 ĐH TCKT C
Bảng14: Cơ cấu phòng Tài chính-Kế toán sau khi hoàn thiện
Về chức năng nhiệm vụ của phòng nên bổ sung:
Đẩy mạnh thanh quyết toán với các đơn vị trong và ngoài công ty là rất cần thiết Cần giám sát chặt chẽ việc quản lý và phân phối vốn để tránh tình trạng làm ít nhưng ứng nhiều.
Tăng cờng đôn đốc công tác kiểm tra tài chính ở các đơn vị một cách thờng xuyên hơn nữa.
Công ty cần xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, đồng thời hiện đại hóa hệ thống kế toán để phù hợp với các chuẩn mực kế toán mới.
Đội thu phí và hạt quản lý giao thông là các đơn vị công ích, có nhiệm vụ thu hồi vốn cho ngân sách nhà nước và quản lý, duy tu hai bên đường Hoạt động thu phí của các đơn vị này đóng góp đáng kể vào doanh thu của công ty Do đó, cần bổ sung thêm cán bộ nhân viên tại các đội thu phí và hạt quản lý giao thông, bao gồm kế toán, thủ quỹ và nhân viên bán vé tháng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
TphÝ Th¨ng long-NB
Bảng 15: Cơ cấu lao động ở các đội thu phí, đội công trình và hạt quản lý giao thông sau khi hoàn thiện
1.2.Đánh giá u, nhợc điểm của cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện
Cơ cấu cũ Cơ cấu míi
TpChơng Dơng 6 6 Đội công trình 9 9
Bảng 16 : Cơ cấu lao động của công ty sau khi hoàn thiện ¦u ®iÓm:
Việc phân chia ba phó giám đốc theo ba chức năng chính của Công ty, trong khi giám đốc đảm nhận trách nhiệm chung, đã giúp sơ đồ cơ cấu mới khắc phục những khuyết điểm của mô hình cũ.
Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên từ công ty cho đến các đội trạm hạt đợc tăng cờng.
Công ty phân định rõ trách nhiệm giữa các bộ phận, hạt đội và cá nhân, nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần làm chủ trong công việc, từ đó đạt được hiệu quả cao hơn.
Bố trí phó giám đốc theo nhiệm vụ công ty giúp phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng người Điều này tạo điều kiện cho các phó giám đốc chủ động hơn trong công việc của mình.
Việc sử dụng mô hình theo chức năng có nhợc điểm là sự phối hợp giữa các bộ phận phòng ban là còn hạn chế.
Sự tái cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất của công ty Để đảm bảo quá trình này diễn ra suôn sẻ, cần có một lãnh đạo uy tín và có năng lực, đồng thời nhận được sự ủng hộ từ toàn bộ nhân viên Điều này giúp công ty duy trì sự ổn định và tránh tình trạng xáo trộn trong hoạt động.
1.3 Một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức