CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
“ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga.” 1 Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trước cách mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phần nào hình dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức Tổ chức có thể biến những ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu được xây dựng hoàn thiện Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức chúng ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây
Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trình quản lý.
Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Công tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưu nhất Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức Không quá khó vì đây là công việc mang tính ổn định cao
Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ và nghĩa động từ.
Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung Cụ thể “ tổ chức là một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiêu chung nào đó.” 2
Ví dụ : Một lớp học là một tổ chức, một doanh nghiệp là một tổ chức, một đất nước cũng là một tổ chức
Theo nghĩa động từ, nghĩa rộng tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch.
Ví dụ ta vẫn thường nói tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi chính sách
1 Lênin toàn tập – tập 8- Sự thật
2 NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004. hay tổ chức triển khai dự án Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Theo nghĩa hẹp , “ tổ chức là một hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.” 3
Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động, xác đinh vị trí của từng bộ phận, đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở tạo năng suất lao động cao cho doanh nghiệp.
Ví dụ : tổ chức một cuộc đi chơi cho một nhóm người là quá trình phân công ra một nhóm trưởng Sau đó nhóm trưởng phân công công việc cho từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòi chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…
Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng có thể tác động ngược chiều lên tổ chức Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cần quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằm phục vụ tốt mục đích của mình Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đây chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng
2.1 Cơ cấu phi chính thức
3 NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.” 4
- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng tới các mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiền thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợp với nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơ cấu phi chính thức
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh Họ có thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của nhóm hoặc có thể không.
Chính các quan điểm trên làm cho cơ cấu phi chính thức khá linh hoạt và nó là một hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
“ Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục đích xác định ” 5
4 NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trìnhTâm lý học – GS.TS Đỗ Hoàng Toàn.
5 NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao Nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của tổ chức, nó quy định quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị trí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo quyền hạn và trách nhiện của họ được quy định trong quy chế của tổ chức Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
3 Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3.1 Chuyên môn hoá công việc
Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệp thế giới đã tăng lên rất nhiều lần một trong những nguyên nhân chính làm lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãi trong sản xuất. Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc” đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéo sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu bộ máy là phương tiện tuyền đạt các kế hoạch quản lý và là công cụ để thực hiện các kế hoạch Do vậy một cơ cấu tốt là một công cụ tốt để đạt được mục tiêu Dưới tác động của môi trường, của nhận thức con người nên cơ cấu luôn cần biến đổi để ngày càng hoàn thiện.
2 Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy đối với bất kì tổ chức nào cũng phải tuân theo những bước sau:
Bước 1: Nghiên các chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng nên cơ cấu Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát.
* Mức độ chuyên môn hoá sâu thế nào và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động của cơ cấu
* Tiêu chí nào được sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc Tầm quản lý thế nào, mô hình phân chia quyền hạn ra sao.
* Mức độ tập trung và phân quyền
Bước 2: Phân chia công việc theo logic
* Phân chia mục tiêu kế hoạch Tập hợp các chức năng tập hợp các công việc.
* Kết quả của bước này là nhiệm vụ chức năng công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu
* Sử dụng mô hình chuỗi gía trị để phân chia công việc.
Bước 3: Hình thành các bộ phận phân hệ thông qua cơ cấu
Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
Giao quyền hạn cho các bộ phận cấn xác định ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai.
Phối hợp các bộ phận với nhau: Xây dựng cơ chế phối hợp, cơ chế giám sát và xây dựng các công cụ tiến hành phối hợp.
Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu. Đây là bước công bố cơ cấu của tổ chức cho mọi người biết và nắm rõ Người ta thường sử dụng sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả vị trí công tác, sơ đồ giao quyền quyết định để trong bước này
Dùng để mô tả vị trí các bộ phận vị trí trong cơ cấu và mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ
• Bảng mô tả vị trí công tác.
* Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiện, điều kiện làm việc, các yêu cầu kĩ năng, phẩm chất, ngoại hình.
* Mục đích của bảng mô tả công tác là giảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn cứ để bồi dưỡng, đánh giá, kiểm tra nhân lực.
• Sơ đồ quyền hạn, trách nhiệm Để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họ trong quy trình quản lý
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC
1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực I
Công ty Điện Lực I có tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ do Pháp xây dựng vào cuối thế kỉ XIX đầu thế kỉ XX Sau 1954 quân dân ta chính thức tiếp quản toàn bộ
Hệ thống điện của thực dân Pháp và lúc này cơ quan lấy tên là Cục điện lực, trực thuộc Bộ Công Nghiệp nặng.
Ngày 6/10/1969 Công ty Điện lực ra đời theo quyết định số 106 QĐ/ TC của
Bộ điện và than Năm 1976, Công ty điện lực đổi tên là Công ty Điện lực miền Bắc và sau đó đổi tên thành Công ty Điện lực I vào năm 1981 trực thuộc Bộ Điện lực sau đó là Bộ Năng lượng.
Ngày 7/4/1993 Thủ tưóng Chính phủ kí quyết định số 146 TTg thành lập lại Công ty Điện lực I với nhiệm vụ sản xuất kinh daonh điện năng trên phạm vị miền Bắc (kể cả chức năng quản lý Nhà nước về điện).
Do yêu cầu đổi mới cơ chế tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước, với việc Nhà nước thí điểm thành lập một số Tổng công ty mạnh Năm 1995, cùng với sự ra đời của Tổng công ty điện lực Việt Nam, chức năng quản lý Nhà nước về điện cũng được chuyển giao về Bộ công nghiệp và các
Sở công nghiệp tại các địa phương; đồng thời các đơn vị trực thuộc Công ty như: các Nhà máy phát điện (các nhà máy thuỷ điện và nhiệt điện), Sở điện lực Hà Nội,
Sở truyền tải điện đã được tách ra khỏi Công ty về trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam Lúc này Công ty Điện lực I trở thành thành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) trực thuộc Bộ công nghiệp
Như vậy, cho vậy cho đến nay Công ty Điện lực I đã có 37 năm thành lập, trưởng thành và phát triển, đã hai lần đổi tên: Công ty điện lực I Công ty điện lực miền Bắc Công ty điện lực I, ba lần thay đổi cơ quan chủ quản: Bộ điện và than
Bộ điện lực Bộ năng lượng Tổngcông ty điện lực Việt Nam.
Hiện nay Công ty Điện Lực I là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán độc lập được trao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển, có tên giao dịch đối ngoại là Power Company
N 0 1, địa chỉ trang web www.CP1.com.Việt Nam (PC1) Trụ sở tại 20- TrầnNguyên Hãn- Hoàn Kiếm- Hà Nội Chịu trách nhiệm bán điện cho 25 tỉnh miền
Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra không kể Hà Nội và Hải Phòng, Ninh Bình, Hải Dương) với 3 mục đích chính sau :
- Bán điện cho mọi đối tượng trong địa bàn mình quản lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của toàn xã hội
- Thông qua bán điện tạo lợi nhuận để phát triển doanh nghiệp.
- Thỏa mãn nguyện vọng chính đáng của mọi cá nhân tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, trải qua những năm gian khổ của chiến tranh, sự lạ lẫm mới mẻ khi bước vào nền kinh tế thị trường cùng với sự quan tâm và đầu tư của Nhà nước Điện lực Việt Nam nói chung và Công ty Điện Lực I nói riêng đã khẳng định được tầm quan trọng của mình, đáp ứng có hiệu quả nhiệm vụ kinh tế xã hội mà mình được giao phó đó là “ đi trước một bước ” tạo tiền đề vững chắc cho các ngành kinh tế khác phát triển Cụ thể tính cho đến nay trên địa bàn Công ty quản lý đã có 25/29 tỉnh với 243/245 huyện và 4637/5276 xã có điện lưới quốc gia, cấp và bán điện cho 5396522/6150985 hộ nông dân chiếm 88% tổng số hộ nông dân toàn địa bàn quản lý.
Công ty Điện Lực I có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Sản xuất, kinh doanh điện năng.
- Xuất nhập khẩu điện năng.
- Kinh doanh viễn thông và CNTT.
-Thiết kế, xây dựng, quản lý, khai thác và qui hoạch hệ thống lưới điện phân phối.
- Sản xuất, chế tạo và sửa chữa các thiết bị vật tư ngành Điện.
- Thí nghiệm, đo lường các thiết bị điện, trạm điện có cấp điện áp 500 kV.
- Nhập khẩu các thiết bị vật tư, vật liệu ngành điện.
- Vận chuyển các thiết bị siêu trường, siêu trọng chuyên dụng.
- Tư vấn xây dựng chuyên ngành điện.
- Đào tạo mới, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chuyên ngành điện.
3 Các kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây (từ năm
Những năm gần đây Công ty Điện Lực I luôn có kết quả kinh doanh tương đối khả quan Doanh thu tăng liên tục, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao giúp cho Công ty Điện Lực I thêm xứng đáng với danh hiệu “ anh hùng lao động thời kì đổi mới ”
Duới đây là những số liệu cụ thể về tình hình kinh doanh của Công ty Điện Lực I trong 5 năm qua:
Biểu đồ kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực I (từ 2000 đến 2005) 19
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm
Qua bảng số liệu ta nhận thấy lượng điện thương phẩm của Công ty Điện Lực I liên tục tăng với tốc độ nhanh chóng cụ thể tăng gần gấp đôi trong vòng 5 năm gần đây, tổn thất có chiều hướng giảm xuống rõ rệt Doanh số theo đó ngày càng tăng cho thấy sự phát triển khả quan của doanh nghiệp này Thu nhập bình quân của người lao động liên tục được cải thiện và đạt mức lương trung bình cao khoảng gần 2 triệu/ người Điều này được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau: (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Điện Lực I)
ĐÔI NÉT VỀ CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I
Cơ quan Công ty Điện lực I được coi như là tổ chức đầu não của Công ty Điện lực I Nó trực tiếp chỉ đạo và vận hành bộ máy của cả Công ty Thông qua
Cơ quan Công ty, các đơn vị trực thuộc là Điện lực các Tỉnh, Thành phố, các Viện nghiên cứu, Thí nghiệm, Khảo sát…liên kết với nhau để tạo thành một hệ thống.
Cơ quan Công ty trực tiếp tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc quản lý, ra quyết định, kiểm tra, giám sát, đầu tư cho các đơn vị trực thuộc nhằm thực hiện mục tiêu chung là cung cấp Điện đầy đủ, ổn định và đạt chất lượng đến khách hàng sử dụng.
- Quản lý, chỉ đạo, điều hành, thống nhất từng mặt hoạt động của toàn Công ty.
- Tổ chức, hướng dẫn, đôn đốc việc triển khai thực hiện các quy định quản lý đối với các đơn vị trực thuộc.
- Tổ chức kiểm tra, giám sát và phân tích đánh giá việc thực hiện các quy định quản lý của các đơn vị trực thuộc.
- Đảm bảo kịp thời các điều kiện về vốn, vật tư, lao động…,các dịch vụ kỹ thuật chuyên môn cho đơn vị trực thuộc theo đúng trách nhiệm đã phân công, phân cấp.
- Chăm lo, xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ thuộc hệ nghiệp vụ toàn Công ty.
- Tổng kết, rút kinh nghiệm thuộc lĩnh vực quản lý để công tác quản lý ngày càng hoàn thiện.
Cơ quan Công ty Điện lực I có tổ chức như sau:
Ban Giám đốc gồm: 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc.
Còn lại là 17 phòng, ban khác nhau có chức năng, nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho Ban Giám đốc.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức được phân tích kĩ ở phần IV của Luận văn (Phân tích thực trạng bộ máy cơ cấu, tổ chức của Công ty Điện lực I).
PHÂN TÍCH MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I.
1.1 Sơ đồ SWOT của Công ty Điện lực I
- Giá cả vật tư tăng tranh.
- Thị trường rộng lớn vì không có sản phẩm thay thế.
- Được Nhà nước hỗ trợ lớn.
-Lượng khách hàng lớn có tính ổn định cao. cao.
- Nguồn điện có nguy cơ thiếu trầm trọng Cung có khả năng không đáp ứng được cầu.
- Luật điện lực mới ra đời tạo nên những thách thức mới.
- Thị trường Điện đang đòi hỏi hướng đi mới, chuẩn bị cho sự cạnh tranh mới.
- Đứng trước sự thay đổi cơ cấu hàng loạt từ trên xuống dưới.
- Quy mô lớn, kinh doanh lâu năm trên thị trường Điện.
Công nhân viên có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm…
- Cải tiến Công nghệ sản xuất, kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Đổi mới hoàn thiện bộ máy tổ chức phù hợp với mô hình doanh nghiệp hiện đại…
- Thiếu vốn đầu tư nghiêm trọng.
- Lưới điện xuống cấp nhiều gây thất thoát lớn.
- Quản lý lưới điện còn nhiều hạn chế.
- Đẩy mạnh Cổ phần hoá những đơn vị trực thuộc nhằm huy động vốn.
- Nâng cấp hệ thống lưới điện.
- Hoàn thiện cơ cấu quản lý nhằm giảm thất thoát điện
- Thực hiện các biện pháp nhằm giảm giá bán điện, tăng tính cạnh tranh.
1.2 Phân tích sơ đồ SWOT của Công ty Điện lực I:
Ngành Điện cùng với ngành Than, Viễn thông là những ngành độc quyền của Nhà nước Gần đây do những đòi hỏi của thực tiễn đã bước đầu có sự cạnh tranh trên thị trường điện nhưng nhìn chung còn thưa thớt và yếu ớt Do vậy ngành điện nói chung và Công ty Điện lực I nói riêng coi như không có đối thủ cạnh tranh Đây là lợi thế rất lớn dành cho một doanh nghiệp kinh doanh điện năng Ngoài ra, do điện là một loại hàng hoá thiết yếu nên lượng khách hàng là rất lớn và ổn định.
Về sản phẩm thay thế, dù khoa học kỹ thuật rất phát triển và con người luôn cố gắng kiếm tìm các dạng năng lượng mới để thay thế nhưng năng lượng điện vẫn là một loại năng lượng chính và hầu như không thể thay thế trong một thời gian dài nữa.
Những đặc điểm trên của sản phẩm điện đã tạo ra một môi trường bên ngoài hết sức thuận lợi cho sự phát triển của Công ty Điện lực I.
Song song với những cơ hội thuận lợi đó thì môi trường kinh doanh điện cũng đem lại những thách thức không nhỏ cho sự phát triển của Công ty Trong thời gian tới Điện lực Việt nam phải đối đầu với tình trạng thiếu Điện, cung có khả năng không đáp ứng được cầu Công ty phải tiếp tục đảm bảo cung cấp đủ điện cho khu vực phía Bắc trong khi tình trạng thiếu điện gay gắt thời gian qua ở miền Bắc là hồi chuông báo động đầu tiên về sự thiếu cung về điện Hiện nay theo tình hình dự đoán của các chuyên gia để đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế hơn 7% của cả nước thì trong những năm tới dù các công trình điện đang đầu tư được hoàn thành đúng thời hạn, nước ta vẫn lâm vào cảnh thiếu Điện Để khắc phục tình trạng này, ngành Điện cần phải đầu tư để tiếp tục cải tạo, nâng cấp hệ thống Điện nhằm giảm tổn thất điện năng đồng thời phải tiếp tục đầu tư xây dựng các nhà máy điện và mua điện của nước ngoài Tuy nhiên một trong những thách thức lớn hiện nay của ngành Điện là vấn đề về vốn “Giai đoạn 2005-2010 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cần huy động 202.559 tỷ đồng cho đầu tư xây mới, nâng cấp hệ thống Điện trong đó: 135.762 tỷ đồng đầu tư cho công trình nguồn, 57.682 tỷ đồng đầu tư cho các công trình khác và 9.108 tỷ đồng dành cho góp vốn liên doanh Nếu tính cả trả nợ gốc và lãi của các nguồn vốn đã vay cũng như dự kiến vay thì nhu cầu vốn là 231.05 tỷ đồng Thực tế phát triển cho thấy vốn đầu tư cho giai đoạn này là rất lớn tuy nhiên khả năng đáp ứng là rất thấp, 14 dự án đang trong giai đoạn thực hiện và chuyển bị khởi công của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thiếu 45.000 tỷ đồng do công tác huy động vốn từ các Ngân hàng gặp khó khăn, các Ngân hàng trong nước chỉ đồng ý cho vay với lượng nhỏ do nguồn vốn phải vay dài kỳ còn các Ngân hàng nước ngoài chỉ quan tâm đầu tư vốn vào các dự án mà các thiết bị có nguồn gốc nhập khẩu từ các nước OECD, còn các dự án mà thiết bị có nguồn gốc từ Nga hay các nước ngoài OECD thì hầu như không vay được” 20
20 Tạp chí Điên lực số 8/2005-Nhìn lại công tác cổ phần hoá của EVN-Trần Trung Để khắc phục khó khăn về vốn thì ngành Điện đã mạnh dạn trình Chính phủ cho phép tiến hành sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước tiến tới chuyển đổi doanh nghiệp từ loại hình Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thành Tập đoàn Điện lực bằng cách tiến hành cổ phần hoá các đơn vị điện lực theo kế hoạch thì “…từ nay đến năm 2009 Việt Nam sẽ có thị trường điện , người dân có giá điện cạnh tranh Năm năm tiếp theo sau đó sẽ chuyển lưới điện truyền tải sang cho thuê, lúc đó các bên bán buôn Tiếp theo 5-10 năm nữa sẽ cho cạnh tranh khâu bán lẻ…” 21 – Trích lời Ông Hoàng Trung Hải Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, nguyên là Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt nam
Sau khi thành lập Tập đoàn Điện lực thì Tổng Công ty Điện lực Việt nam sẽ nghiên cứu tổ chức lại “… các Công ty Điện lực 1,2,3 theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con Các Doanh nghiệp hoạt động trong khối phụ trợ trực thuộc các Công ty Điện lực sẽ được tách ra riêng và dần tiến hành cổ phần hoá ngay trong năm 2005-2006…” 22 Tất cả những điều trên tạo nên sự thay đổi to lớn trên thị trường điện và đặt Công ty Điện lực I trước những khó khăn, thử thách mới đòi hỏi tăng sức cạnh tranh và nguy cơ thay đổi cơ cấu hàng loạt từ trên xuống dưới.
Thêm vào đó là tình hình giá cả vật tư thiết bị điện ngày càng tăng cao trong khi vẫn phải đảm bảo giá bán điện ở khu vực nông thôn thấp hơn mức giá trần là
700 đ/KWh và giảm giá bán Điện đối với khách hàng nước ngoài.
Luật Điện lực ra đời tiếp tục đem lại những thách thức mới: “…theo đó từ ngày 1/7/2005, những quy định mới về thủ tục, thời gian lắp đặt công tơ đã được niêm yết tại các địa điểm giao dịch với khách hàng Không tiếp tuch thu phí lắp đặt công tơ theo giá trọn gói…Đối với việc đầu tư xây dựng trạm Biến áp chuyên dùng cho khu đô thị mới, làng nghề… các Công ty Điện lực thông báo để các khách hàng đăng ký trước tháng 8 hàng năm…Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cho
21 Tạp chí Điện lực số 4/ 2005- Giải pháp huy động vốn của EVN- Hữu Giang. năm sau từ vốn của đơn vị ” 23 Do đang thiếu vốn trầm trọng, nên luật Điện lực quy định vốn xây dựng trạm Biến áp được các Công ty Điện lực bỏ ra trước là rất khó khăn “…Ngoài ra, theo quy định của luật việc tạm ngừng cấp Điện của khách hàng vi phạm thời hạn thanh toán chỉ được thực hiện sau 15 ngày kể từ ngày thông báo đóng tiền Kế hoạch sử dụng Điện cho mục đích sinh hoạt không phải chịu lãi xuất trả tiền Điện Còn khách hàng sử dụng Điện ngoài mục đích sinh hoạt, nếu có lý do chính đáng thì (…) lùi tối đa 30 ngày (trước là 7 ngày) và chịu thêm lãi suất của số tiền trả chậm kể từ ngày thứ 20 (trước đây là 10 ngày) kể từ ngày nhận được thông báo đóng tiền…” 24 Luật Điện lực mới đã làm cho gánh nặng tài chính của Công ty ngày càng tăng thêm.
Công ty Điện lực I là một doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường Điện Là Công ty tự hoạch toán được thành lập từ năm 1993,có chức năng quản lý một hệ thống các đơn vị trực thuộc là các Công ty Điện lực toàn miền Bắc do đó nó có quy mô khá lớn Thêm vào đó Công ty còn là nhà cung cấp điện chính và hầu như không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cán bộ công nhân viên có trình độ cao, đoàn kết, luôn hết lòng vì sự phát triển chung của Công ty Đây là thế mạnh rất lớn giúp Công ty vượt qua không ít khó khăn, ra sức thi đua lao động sản xuất và đã giành được những kết quả hết sức khả quan giúp cho sản lượng điện thương phẩm luôn tăng trong những năm gần đây, nộp ngân sách năm 2005 đạt 424.5 tỷ đồng đạt 109 % so với năm 2004.
Hiện nay khó khăn lớn nhất mà Tổng Công ty Điện lực Việt nam nói chung và Công ty Điện lực I nói riêng gặp phải là vấn đề về vốn Để đảm bảo cung cấp Điện đầy đủ cho khu vực miền Bắc thì Công ty Điện lực I cần một lượng vốn đầu tư tương đối lớn để nâng cấp, xây mới hệ thống điện, lưới điện, đường dây…
23 Tạp chí Điện lực số 8/2005- Ngành điện trước những thách thức mới- Anh Tú
24 Tạp chí Điện lực số 8/2005- Ngành điện trước những thách thức mới- Anh Tú
Nhưng đây cũng là điểm yếu của Công ty Điện lực I Là một Công ty hoạch toán độc lập lâu năm nhưng doanh thu để ra nhằm nâng cấp hệ thống điện không được nhiều và thiếu đáng kể cho việc đầu tư đường dây hoặc xây dựng các nhà máy. Vốn dùng cho việc này vẫn phải trông chờ từ Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoặc từ nguồn Ngân sách Nhà nước.
Lưới điện xuống cấp nhiều nơi cùng với công tác quản lý lưới điện còn nhiều hạn chế đã và đang gây thất thoát lớn dẫn đến giá bán điện tăng “…Nói chung các lưới điện được xây dựng từ nhiều năm trước nên các thông số kỹ thuật nhìn chung không được đảm bảo như mới vì vậy đã dẫn đến những thất thoát lớn về điện năng lớn (từ 20%-30%)…” 25 Những thất thoát này làm cho chi phí quản lý, vận hành tăng và người tiêu dùng là người trực tiếp chịu thiệt, dẫn đến giá điện cao từ 1000 đến 2000 đồng/KW.h (Gấp gần 2-3 lần so với biểu giá điện sinh hoạt công bố trên toàn quốc) Điểm yếu này hiện nay đang được Công ty Điện lực I tìm cách khắc phục và một vài chiến lược đã được áp dụng như: Dự án giúp người dân địa phương quản lý lưới Điện tại địa phương bằng cách thiết lập các Hợp tác xã điện nông thôn hoặc các Công ty cổ phần cấp huyện.
Chiến lược “Mở rộng thị trường” Trong năm 2005 Công ty Điện lực I tiếp nhận hệ thống điện trung áp, hạ áp và xoá bán tổng khu vực nông thôn là những chủ trương lớn được Công ty Điện lực I rất chú trọng thực hiện Mặc dù gặp nhiều khó khăn do địa bàn hoạt động rộng lớn nhưng “Đến nay, Công ty Điện lực I đã tiếp nhận xong toàn bộ hệ thống lưới điện trung áp được đầu tư xây dựng trước ngày 28/2/1999 bao gồm 6768 Km đường dây, 8034 trạm biến áp, tổng giá trị còn lại là 569.3 tỷ đồng Đối với lưới điện trung áp được xây dựng sau ngày 22/8/1999 Công ty Điện lực I đã tiếp nhận 1321 trạm biến áp, 1281 Km đường dây, tổng giá
25 Tạp chí Thương nghiệp thị trường Việt Nam số tháng 6/2005- Điện mang sức mạnh đến cho người dân – trị còn lại là 241.6 tỷ đồng…” 26 Bằng những bước đi trên, thị trường của Công ty Điện lực I được mở rộng Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh phát triển lưới điện ở 25 tỉnh thành trực thuộc địa bàn quản lý của Công ty bao gồm: 99% số huyện, 94% số xã có điện lưới Quốc gia và 91% hộ nhân dân sử dụng điện.
Chiến lược cải tiến Công nghệ sản xuất, kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh Hiện nay, dự án nâng cao hiệu suất điện, chú trọng các trạm biến áp và đường dây 110KV đang được thực hiện, bên cạnh đó là hàng loạt các dự án đầu tư củng cố, cải tạo, xây mới hệ thống hạ tầng lưới điện Cùng với đó là các dự án giao điện cho người dân tự phụ trách và bảo trì dây thường xuyên và các hoạt động kinh doanh như ra hoá đơn và thu phí đang được thử nghiệm để đưa vào thực tế là chiến lược nhằm giảm thất thoát điện năng. Đặc biệt, đứng trước một bước cải cách chuyển đổi hệ thống cơ cấu lớn của Tổng Công ty Điện lực Việt nam, Công ty Điện lực I đã và đang đề ra chiến lược cải cách cơ cấu nhằm đạt đến một cơ cấu hoàn thiện hơn Việc xây dựng một cơ cấu tốt hơn là một việc làm cần thiết nhằm đảm bảo cho Công ty Điện lực I tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, đảm bảo cho Công ty thực hiện tốt các chiến lược đã nêu trên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I
MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN
Theo những phân tích trên ở phần thực trạng ta thấy cơ cấu bộ máy tổ chức của cơ quan Công ty Điện lực I vẫn cồn tồn tại một vài hạn chế nhất định Vì vậy, nhiệm vụ trước mắt cuả ban giám lãnh đạo Công ty là phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu mới hoàn thiện hơn, thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường và phù hợp với chiến lược “ mở rộng thị trường ” sắp tới cuả Công ty.
Phương hướng hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức của cơ quan Công ty Điện lực I theo hướng: chuyên tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực.
- Chuyên tinh: nghĩa là hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức hướng đến xây dựng một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý thực sự Nhờ đó, số lượng cán bộ quản lý được giảm gọn mà hiệu quả công việc không thay đổi thậm chí còn đựơc nâng cao.
- Gọn nhẹ: Xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, không cồng kềnh, thừa thãi Quy mô bộ máy hợp lý mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Hiệu lực: bộ máy cơ cấu được hoàn thiện phải là một bộ máy hoạt động có hiệu quả và được mọi người chấp nhận.
Phương hướng hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức như trên đặt ra yêu cầu tinh giảm bộ máy cơ cấu đến mức tối đa mà vẫn đạt được hiệu quả mong muốn.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN
1 Nhóm giải pháp về tổ chức
1.1 Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức
Phân cấp và phân quyền là vấn đề quan trọng trong quản lý Phân cấp, phân quyền hợp lý sẽ làm cho bộ máy cơ cấu hoạt động hiệu quả hơn Trong bộ máy cơ cấu của Công ty Điện lực I sự phân cấp đã tương đối rõ ràng được quy định gắn liền theo từng vị trí, chức danh Nhưng trong thực tế tại Công ty sự phân cấp, đặc biệt là sự phân quyền vẫn chưa được mở rộng
Như ta đã biết bộ máy cơ cấu của cơ quan Công ty Điện lực I khá lớn, phạm vi quản lý của Công ty tương đối rộng, do vậy trách nhiệm cũng như quyền hạn cuả các cán bộ quản lý là lớn Riêng Giám đốc Công ty phải chịu trách nhiệm quản lý rất nhiều phòng, ban và ta cũng thấy rằng có rất nhiều công việc đổ dồn chờ Giám đốc giải quyết Vì thế, đôi khi làm cho ngưòi Giám đốc bị nhiễu thông tin hoặc cảm thấy áp lực công việc lớn ảnh hưởng tới tâm lý lãnh đạo và mất tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lược Những công việc gì mà cấp dưới có thể làm tốt thì cần phải biết uỷ quyền và phân quyền cho cấp dưới tức là phải biết mở rộng uỷ quyền, phân quyền Khi đó những người cấp dưới được uỷ quyền phải hoàn thành công viêc và báo cáo lại với Giám đốc Giám đốc lúc này chỉ giữ vai trò điều hành, giám sát việc thực hiện của cấp dưới, nhờ đó có thêm thời gian và trí lực tập trung cho những việc quan trọng hơn.
Mặt khác, số lượng các phòng ban quản lý đã được phân giao rõ ràng cho từng phó Giám đốc phụ trách Cụ thể, phó Giám đốc kinh doanh phụ trách các phòng cổ phần hoá, phòng kinh doanh, phòng vật tư…, phó Giám đốc kĩ thuật phụ trách quản lý các phòng: phòng kĩ thuật, phòng kinh doanh CNTT, phòng thanh tra an toàn,…, phó xây dựng cơ bản phụ trách quản lý các phòng: kế hoạch đầu tư, phòng đấu thầu,…tuy nhiên điều cần khắc phục ở đây đó là trong những lĩnh vực các phó Giám đốc được toàn quyền quyết định đôi khi rất dễ mang tính chủ quan dẫn đến quyết đinh không đạt được hiệu quả như mong muốn Để khắc phục tình trạng trên thì mở rộng phân quyền là một trong những giải pháp hữu hiệu Bằng việc mở rộng phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới tính sáng tạo trong công việc của các nhân viên sẽ được nâng cao từ đó có nhưng đề xuất, kiến nghị đúng đắn góp phần hoàn thiện các quyết định quản lý.
Trước mắt do sự thay đổi lớn từ môi trường kinh doanh, cơ cấu bộ máy của Công ty Điện lực I cần được thu gọn nên việc mở rộng phân cấp, phân quyền phải tuỳ thuộc theo quy mô, khối lượng công việc mà từng bộ phận, phân hệ phải giải quyết để có sự bố trí số lượng nhân sự sao cho phù hợp nhất tránh tình trạng phân cấp, phân quyền bừa bãi thổi phồng quy mô cơ cấu tổ chức.
1.2 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận
Giảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là một trong những nhược điểm lớn của mô hình trực tuyến - chức năng so với mô hình trực tuyến chính việc phân cấp tổ chức theo chức năng đã dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận khác nhau về chức năng suy giảm Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý kém chính xác và văn hoá tổ chức bị dời rạc. Để khắc phục nhược điểm trên trong bộ máy cơ cấu cơ quan Công ty Điện lực I ta có những giải pháp sau:
Thứ nhất, dựng một sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận tiện để mọi nhân viên đều dễ dàng nhìn thấy thường xuyên Nhờ đó nắm vững được mối liên hệ chức năng giữa các phòng, ban để biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết. Thứ hai, ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các phó Giám đốc hoặc các trưởng phòng ở các lĩnh vực có liên quan cùng tham gia thảo luận và giải quyết những vấn đề chung.
Thứ ba, xây dựng những “sứ giả” thường là những nhà tham mưu hoặc những người có quan hệ tốt trong tổ chức tìm hiểu công việc các phòng ban, bộ phận qua đó thông tin trong tổ chức được tuyên truyền và trở lên thông suốt sẽ làm tăng hiệu quả phối hợp.
Thứ tư, công bố rộng rãi những chiến lược, chính sách, kế hoạch lớn cho tất cả các thành phần, bộ phận có liên quan.
2 Nhóm giải pháp về lao động.
Hiện nay đứng trứơc sự chuyển biến lớn về môi trừơng kinh doanh từ độc quyền Nhà Nước, thị trường điện không có đối thủ cạnh tranh sang một nền kinh tế thị trường điện (tức là có những đối thủ cạnh tranh) các cán bộ quản lý cũng như nhân viên trong ngành điện nói chung và cán bộ công nhân viên cơ quan Công ty Điện lực I nói riêng đều thiếu những hiểu biết thực sự về thị trường, thiếu những kinh nghiệm để hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trưòng có hiệu quả Vì vậy, đào tạo là giải pháp không thể khác nhằm nâng cao trình độ năng lực của cán bộ, nhân viên và cũng là giải pháp nhằm hoàn thiện hơn bộ máy cơ cấu tổ chức (vì cơ cấu nhân lực chính là cơ cấu tổ chức của cơ quan công ty).
2.1.1 Hoàn thiện kĩ năng quản lý cho người lãnh đạo.
Trước hết cần đào tạo đội ngũ những nhà lãnh đạo gồm Giám đốc, các phó Giám đốc, các trưởng, phó phòng trong cơ quan Công ty Điện lực I Để hoàn thiện các kĩ năng quản lý cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau:
- Hoàn thiện kĩ năng lãnh đạo trực tiếp: là kĩ năng làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoàn thiện kĩ năng uỷ quyền: là kĩ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết đinh ở một số khâu một số giai đoạn Cần phải thấy rõ ở đây, là mặc dù người cấp trên giao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm trước quản lý cấp trên trực tiếp của mình.
- Hoàn thiện kĩ năng tư duy và xây dựng hệ thống: đây là một trong những kĩ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra quyết định Đây là một kĩ năng phức tạp mà doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì đòi hỏi càng cao.
- Hoàn thiện kĩ năng nghiệp vụ: mặc dù người Giám đốc là người điều hành giám sát nhưng muốn điều hành và giám sát được các bộ phận đòi hỏi người quản lý phải nắm chắc được chuyên môn của các cán bộ phân hệ mình quản lý. Người Giám đốc cần phải hiểu sâu sắc công việc chuyên môn của doanh nghiệp mới giúp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả. Để hoàn thiện được những kĩ năng trên Giám đốc Công ty Điện lực I cần cho cán bộ quản lý đi đào tạo chuyên sâu về kiến thức quản lý tại các trường đại học có uy tín hay Công ty Điện lực I có thể tự tổ chức các lớp học đào tạo cán bộ cấp cao và thuê giảng viên trong và ngoài nước danh tiếng về trực tiếp giảng dạy, hoặc đi học tập kinh nghiệm quản lý ở các đơn vị khác Hiện nay trong thực tế cơ quan Công ty Điện lực I đã thực hiện những việc làm này Tuy nhiên cần phải quan tâm hơn nữa đăc biệt cần tổ chức các lớp học một cách thường xuyên hơn và có chất lượng hơn. Để bổ xung thêm các kiến thức về thị trường cần:
- Trang bị các kiến thức về thị trường: bằng cách cử cán bộ quản lý tham gia các lớp học tìm hiểu về thị trường, cơ chế thị trường để hiểu rõ những khái niệm, tác động của thị trường đến việc kinh doanh của Công ty.
- Cho cán bộ đi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm của các nước trên thế giới (các nước tiến hành thị trường hoá kinh tế điện năng lâu năm và có hiệu quả tốt) xem người ta kinh daonh điện trong môi trường có cạnh tranh như thế nào? để từ đó có những cách làm phù hợp với điều kiện môi trường nước ta.
- Cử cán bộ tham gia vào các buổi thảo luận lớn về những vấn đề có liên quan để học hỏi kinh nghiệm.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC
1 Thành lập một ban phục vụ đời sống.
Nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ, nhân viên, giúp cho cán bộ công nhân viên có thêm thời gian nghỉ ngơi và đảm bảo sức khoẻ tôi xin kiến nghị với Giám đốc Công ty Điện lực I thành lập 1 ban phục vụ đời sống.
Do tại Công ty Điện lực I có nhiều nhân viên nhà xa, thời gian nghỉ trưa lại ít vì vậy có nhiều người muốn ăn trưa tại cơ quan để có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn Mà thực tế do diện tích của trụ sở cơ quan quá trật hẹp nên tại cơ quan Công ty không có căng tin hoặc nhà ăn phục vụ trực tiếp nhân viên Chính vì vậy, cán bộ nhân viên thường phải ra ngoài ăn cơm bụi vừa không tiện lợi, vừa mất thời gian Vì lý do này tôi xin đề xuất thành lập một ban phục vụ có trách nhiệm trực tiếp phục vụ nhu cầu này cho nhân viên.
Chức năng, nhiệm vụ của ban.
Phụ trách việc đảm bảo bữa ăn trưa cho các nhân viên có yêu cầu Cụ thể có nhiệm vụ liên lạc với những nhà hàng có uy tín để đặt hàng cơm cho nhân viên có nhu cầu theo những xuất ăn quy định ở một mức tiền nhất định Sau đó giao cơm cho những nhân viên có yêu cầu theo đúng giờ quy định.
Gồm 3 người trong đó có một trưởng ban và 2 nhân viên.
Trưỏng ban: có nhiệm vụ liên hệ nhà hàng uy tín, chất lượng Xác định số suất ăn cần đặt hàng ngày, chịu trách nhiệm thanh toán tiền ăn cho nhà hàng Hai nhân viên có trách nhiệm tuân lệnh của trưởng ban, giúp trưởng ban các công viên như đi giao cơm cho các phòng ban, quản lý, kiểm tra quá trình giao nhận cơm
Ban phục vụ đời sống này được đặt trong cơ cấu của văn phòng công ty Nếu được thành lập tôi tin chắc ban này sẽ giúp cho cơ quan công ty có một môi trường làm việc tốt đẹp hơn.
2 Tinh giảm lao động ở một số phòng ban.
Như đã phân tích ở trên tại hai phòng tài chính kế toán và phòng kinh doanh ta đều thấy có tình trạng thừa nhân sự Chính vì vậy tôi xin kiến nghị ban Giám đốc công ty cần có một chiến lược tinh giảm cán bộ, nhân viên tại các phòng ban nhằm tiết kiệm chi phí quản lý trong Công ty và sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực.
