61 Trang 11 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này được thực hiện với đề tài sự gắn kết trong công việc của người lao động, đặc biệt đi sâu tìm hiểu khía cạnh tác động từ các yếu tố
TỔNG QUAN
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, kinh doanh không chỉ là trách nhiệm của chủ doanh nghiệp mà còn là công việc của từng nhân viên Các công ty phải dựa vào nguồn nhân lực để tồn tại và phát triển Một tổ chức thành công thường có nhiều nhân viên gắn bó, cam kết và luôn đổi mới, từ đó mang lại nhiều sáng kiến cho môi trường làm việc.
Sự gắn kết trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất của tổ chức (Hakanen, 2011) Tuy nhiên, để đạt được sự gắn kết này, các công ty cần có sự chú trọng và nỗ lực đặc biệt Thực tế cho thấy chỉ có 13% nhân viên thực sự gắn kết, trong khi 63% không cảm nhận được sự gắn kết và 24% còn lại hoàn toàn không gắn kết (Gallup, 2013).
Một nghiên cứu với dữ liệu từ hơn 360,000 nhân viên tại 41 công ty cho thấy rằng các công ty có mức độ gắn kết thấp đã mất 2.01% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và giảm 1.38% tỷ suất lợi nhuận ròng trong ba năm Ngược lại, các công ty có mức độ gắn kết cao đã đạt thêm 3.74% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và 2.06% tỷ suất lợi nhuận ròng trong cùng thời gian Nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn bó của nhân viên với công ty có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận cuối cùng của công ty (Frank và cộng sự, 2004).
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân, đội nhóm và toàn công ty là vô cùng quan trọng cho sự tồn tại của doanh nghiệp, bất kể điều kiện kinh tế và thị trường Cơ cấu tổ chức và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi đóng vai trò then chốt trong thành công của họ McGill và cộng sự (1998) nhấn mạnh rằng để thành công trong môi trường hiện nay, các tổ chức cần phải thay đổi đáng kể quy trình kinh doanh và phát triển, duy trì sự cam kết của nhân viên trong việc thực hiện những quy trình này.
Tại Molson Coors, sự gắn bó của nhân viên cao giúp giảm tỉ lệ sự cố an toàn xuống 5 lần và sự cố mất thời gian xuống 7 lần, tiết kiệm hơn 1.7 tỉ Đô La chi phí an toàn mỗi năm Tương tự, Caterpillar ghi nhận tiết kiệm 8,8 triệu Đô La hàng năm từ việc giảm tiêu hao, vắng mặt và làm thêm giờ, đồng thời tăng 2 triệu Đô La lợi nhuận và 34% khách hàng hài lòng tại một nhà máy mới.
Sự gắn kết trong công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm yếu tố từ công ty, công việc và bản thân người lao động Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng quyết định sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nhiều học thuyết đã nghiên cứu về các nhân tố tạo động lực và ảnh hưởng của chúng đến mức độ gắn kết Do đó, nâng cao sự gắn kết trong công việc thông qua các yếu tố tạo động lực là điều mà các tổ chức cần chú trọng để đạt được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Bồi dưỡng lực lượng lao động gắn bó không chỉ giúp tổ chức đạt được sứ mệnh mà còn tạo ra kết quả kinh doanh tích cực Các doanh nghiệp cần xác định những phương pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết, phù hợp với chiến lược, mục tiêu và đặc điểm lực lượng lao động hiện tại của họ.
Trong bối cảnh hội nhập và mở cửa hiện nay, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ngày càng phát triển mạnh mẽ, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và thể hiện tham vọng chiếm lĩnh thị trường Những đặc điểm của các doanh nghiệp này khác biệt rõ rệt so với doanh nghiệp tư nhân trong nước.
Trong quản trị doanh nghiệp nhà nước, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài yêu cầu người lao động thực hiện nhiều nhiệm vụ phức tạp với cường độ làm việc cao Chất lượng công việc cần đạt tiêu chuẩn cao và năng suất phải phù hợp với sự phát triển của tổ chức Mức đãi ngộ tại các công ty nước ngoài thường cao hơn so với doanh nghiệp tư nhân và nhà nước, với chính sách minh bạch và đầu tư phát triển con người rõ ràng Theo Herzberg (1987), động lực làm việc được ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên Nhân tố duy trì nếu không được thực hiện tốt sẽ gây bất mãn, trong khi nhân tố động viên có thể tạo động lực và sự gắn kết cao Do đó, việc tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả và hiệu suất công việc tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg đa quốc gia, cung cấp sản phẩm bia tại khoảng 60 quốc gia và nổi bật với các nhãn hiệu như Carlsberg, Tuborg, Huda, Halida và 1664 Blanc Với chiến lược mua bán sáp nhập các công ty bia địa phương, Carlsberg Việt Nam giữ nguyên tên nhãn hàng để cải tiến và phát triển công nghệ Hiện tại, công ty đứng thứ 4 trên thị trường bia Việt Nam, sau Sabeco, Heineken và Habeco Để đối phó với sự cạnh tranh, Carlsberg Việt Nam tập trung vào phát triển kinh doanh song song với phát triển con người, nhấn mạnh sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Công ty không chỉ mở rộng thị trường mà còn chú trọng đến các hoạt động gắn kết nhân viên, tạo động lực cho họ cống hiến cho sự phát triển chung.
LVTS Quản trị kinh doanh
Tác giả đã chọn nghiên cứu về “Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài”, với Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam làm trường hợp điển hình, nhằm đưa ra những đề xuất hữu ích.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực làm việc đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Mục tiêu là xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này và đưa ra những đề xuất nhằm cải thiện sự gắn kết trong công việc của nhân viên.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các mục tiêu cụ thể bao gồm:
Hệ thống hóa lý thuyết về sự gắn kết trong công việc của nhân viên là điều cần thiết để hiểu rõ động lực làm việc và tác động của nó đến mức độ gắn bó của nhân viên Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn quyết định sự kết nối của nhân viên với tổ chức Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa động lực và sự gắn kết sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
- Phân tích khái quát thực trạng của tình hình gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam
- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và đo lường tác động của các nhân tố này tới động lực làm việc
- Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực làm việc đến gắn kết trong công việc
Để tăng cường sự gắn kết trong công việc, cần đề xuất các biện pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc Việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên sẽ góp phần nâng cao hiệu suất lao động Đồng thời, cần chú trọng đến việc công nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ cống hiến hơn nữa Các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng nên được triển khai để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm: (1) Sự gắn kết trong công việc và (2) Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc
Nghiên cứu này, bao gồm cả lý thuyết và khảo sát thực tế, diễn ra trong một năm từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 10 năm 2020, với hoạt động điều tra xã hội học được thực hiện trong khoảng thời gian này.
LVTS Quản trị kinh doanh trong vòng 2 tuần từ ngày 08/03/2021 đến hết ngày 22/03/2021 Điều này nhằm đảm bảo tính thời sự cho kết quả nghiên cứu
Luận văn này tập trung vào nghiên cứu nhân viên người Việt Nam làm việc tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, bao gồm tất cả các bộ phận và cấp bậc nhân viên Để đảm bảo tính đại diện cho cấu trúc nguồn lực, nghiên cứu sẽ được thực hiện tại địa bàn Hà Nội nhằm thuận tiện cho quá trình khảo sát.
Carlsberg, một trong những công ty đa quốc gia Đan Mạch đầu tiên đầu tư vào Việt Nam vào năm 1993, đã hoạt động tại đây trong 20 năm đầu tiên thông qua Carlsberg Đông Dương Đến năm 2013, công ty Carlsberg Việt Nam chính thức được thành lập, bao gồm cả công ty kinh doanh và nhà máy sản xuất tại miền Bắc và miền Trung Việt Nam.
Chiến lược SAIL'22, ra mắt vào tháng 3 năm 2016, nhằm mục tiêu biến Tập đoàn Carlsberg thành một Nhà sản xuất bia Thành công, Chuyên nghiệp và Hấp dẫn Các ưu tiên chiến lược trong SAIL'22 được tập trung vào việc "Củng cố giá trị cốt lõi".
"Định vị nguồn tăng trưởng" và "Tạo dựng văn hóa chiến thắng" là hai ưu tiên chiến lược quan trọng giúp công ty gia tăng giá trị cho cổ đông SAIL’22, được đồng phát triển bởi đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Carlsberg, nhằm áp dụng tri thức phong phú của công ty để thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện nhanh chóng.
Cơ cấu tổ chức của Carlsberg Việt Nam được chia thành các bộ phận chuyên trách, mỗi bộ phận đảm bảo sự vận hành hiệu quả của các chu trình liên quan Sự phối hợp giữa các bộ phận không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một tập thể vững mạnh, phát triển bền vững cả về mặt kinh doanh lẫn con người.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Carlsberg Việt Nam
(Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, Carlsberg Việt Nam, 2020)
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên toàn cầu và tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về sự gắn kết trong công việc và động lực làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp Các nghiên cứu này đã diễn ra trong nhiều năm, khám phá nhiều khía cạnh khác nhau của vấn đề.
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Nhóm nghiên cứu tổng thể về sự gắn kết trong công việc:
Nghiên cứu của Olebogeng (2015) mang tên “The Drivers of Employee Engagement” đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các cơ quan Nhà nước ở phía Tây Bắc Nam Phi Kết quả nghiên cứu chỉ ra bảy yếu tố chính tác động tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời nhấn mạnh vai trò quan trọng của bộ phận Nhân sự trong việc thúc đẩy các hoạt động gắn kết này.
- Nghiên cứu của Kavita (2015) – “Exploring Employee Engagement for Understanding Employee Pespective” là nghiên cứu khám phá về sự gắn
Nghiên cứu về gắn kết nhân viên trong quản trị kinh doanh giúp tổ chức hiểu rõ hơn quan điểm của nhân viên khi làm việc Để đạt được mục tiêu này, khái niệm gắn kết được phân tích thông qua các mô hình học thuật, xác định các yếu tố ảnh hưởng bao gồm yếu tố cá nhân, tương tác giữa các cá nhân và yếu tố tổ chức Một trong những bước quan trọng nhất để cải thiện gắn kết nhân viên là nâng cao sự tương tác giữa con người, thông qua việc cung cấp hỗ trợ và khuyến khích kịp thời cho tất cả nhân viên.
Nghiên cứu của Carlijn (2017) về sự gắn kết nhân viên chỉ ra rằng ba yếu tố chính tác động đến sự gắn kết cao độ là trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo, môi trường làm việc và tâm lý cá nhân Mặc dù nhiều nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong tổ chức, vẫn còn thiếu hụt thông tin về cách thức trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên ở cấp độ cá nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến cảm nhận về môi trường làm việc và tâm lý của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ gắn kết của họ.
Nghiên cứu của Stephanie (2018) mang tên “Gắn kết Nhân viên từ Góc nhìn của Nhân viên trong Ngành Giáo dục” phân tích quan điểm của nhân viên về gắn kết và chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng, trong đó có động lực làm việc Bằng cách dựa trên các học thuyết lịch sử, nghiên cứu này làm rõ tác động của các nhân tố đến mức độ gắn kết và nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo tổ chức trong việc xây dựng độ tin cậy, đào tạo, huấn luyện và phát triển chính sách phù hợp.
LVTS Quản trị kinh doanh công trình này chỉ tập trung vào nhóm là nhân viên, có báo cáo trực tiếp đến một người quản lý
Nhóm nghiên cứu về ảnh hưởng của một nhân tố nhất định tới sự gắn kết trong công việc:
Nghiên cứu của Dwain Hamman (2012) về "Lãnh đạo chuyển hóa và sự gắn kết nhân viên trong nhóm trí thức" phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc Nghiên cứu này tiếp nối các công trình trước đó nhằm làm rõ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đối với sự cống hiến và tận tâm của nhân viên, đặc biệt trong các công ty có nhiều nhân viên trí thức Kết quả cho thấy, lãnh đạo có vai trò quyết định trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nghiên cứu của David Manuel (2014) chỉ ra rằng gắn kết nhân viên, đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu suất kinh doanh của tổ chức Hai yếu tố này đồng biến với các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, đồng thời đào tạo và phát triển cũng góp phần tăng cường sự gắn kết trong công việc của người lao động.
Nghiên cứu của Stephen Keatinge (2014) mang tên “An investigation into whether Employee Engagement has been impacted by organisational change” phân tích tác động của sự thay đổi tổ chức đến mức độ gắn kết trong công việc của nhân viên Nghiên cứu xem xét các yếu tố như giới tính, tuổi tác và số năm kinh nghiệm để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của sự thay đổi tổ chức Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, phù hợp với từng nhóm đối tượng Sự thay đổi tổ chức không chỉ tác động đến tư duy mà còn ảnh hưởng đến cảm xúc của người lao động.
LVTS Quản trị kinh doanh và với giới tính, tuổi tác hay số năm kinh nghiệm khác nhau thì mức độ ảnh hưởng này lại khác nhau
Nghiên cứu của Kevin (2017) mang tên “Organizational success: How the presence of happiness in the workplace affects employee engagement that leads to organizational success” phân tích ảnh hưởng của niềm vui tại nơi làm việc đến sự gắn kết của nhân viên Bài viết làm rõ các lý thuyết về hạnh phúc con người, các yếu tố cấu thành niềm vui và mối liên hệ giữa sự hài lòng trong công việc với mức độ gắn kết Nghiên cứu cũng chỉ ra tác động của gắn kết nhân viên đến thành công của tổ chức, thông qua việc so sánh ảnh hưởng của gắn kết với các yếu tố khác trong hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu của Mitchell (2018) chỉ ra rằng sự gắn kết trong công việc đóng vai trò quan trọng trong quy trình thiết lập mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá liệu việc tích hợp các yếu tố gắn kết nhân viên trong quá trình thiết lập mục tiêu có thể nâng cao trải nghiệm của nhân viên hay không Kết quả cho thấy việc áp dụng các nguyên tắc gắn kết như phản hồi thường xuyên, trao đổi về môi trường làm việc và sự phát triển có thể cải thiện quy trình thiết lập mục tiêu, đồng thời gia tăng sự tương đồng giữa các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Nghiên cứu của Kluijtmans (2019) với tiêu đề “Quản trị nhân tài: Chìa khóa để tăng cường gắn kết nhân viên” đã nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nhân tài trong bối cảnh nguồn nhân lực khan hiếm và cạnh tranh ngày càng cao Nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ đồng biến giữa quản trị nhân tài và mức độ gắn kết của nhân viên, cho thấy rằng việc chú trọng đến quản lý tài năng không chỉ giúp thu hút nhân viên mà còn nâng cao sự tham gia và cam kết của họ đối với tổ chức.
LVTS Quản trị kinh doanh khẳng định rằng việc thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân tài, trong đó vai trò của bộ phận Nhân sự đóng góp quyết định vào thành công của quá trình này.
1.4.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Nghiên cứu của Cấn Hữu Dạn (2020) về tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức Nghiên cứu đề xuất các chính sách giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu khuyến nghị các giải pháp nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức và khơi gợi sự định hướng từ các cấp lãnh đạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Ninh và cộng sự (2020) cho thấy mối liên hệ giữa tháp nhu cầu của Maslow và sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Tại mỗi bậc nhu cầu từ thấp đến cao, nhân viên trải qua các trạng thái gắn kết khác nhau, từ "thực sự không gắn kết" đến "gắn kết cao độ" Các yếu tố đáp ứng nhu cầu bậc 1 và 2 thường làm giảm động lực làm việc, chỉ mang tính chất duy trì mà không gia tăng sự gắn kết Ngược lại, yếu tố đáp ứng nhu cầu bậc 3 có khả năng thúc đẩy sự gắn kết cao hơn.
Bậc 4 và 5 có khả năng tăng cường động lực làm việc của nhân viên, vì vậy nếu được chú trọng và thực hiện tốt, sẽ tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa người lao động.
Phương pháp và câu hỏi nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu kinh tế phổ biến, bao gồm phân tích, tổng hợp, kỹ thuật thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá và điều tra xã hội học.
Dữ liệu sử dụng trong các phân tích bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp được tác giả tổng hợp từ các báo cáo và công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài, nhằm đánh giá các khía cạnh đã được đề cập và xác định khoảng trống nghiên cứu để phát triển đề tài Tác giả phân tích từng công trình dựa trên cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và hướng đề xuất, từ đó lựa chọn hướng nghiên cứu và mô hình phù hợp nhất.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi điều tra, thực hiện trực tiếp với hình thức bảng hỏi giấy Mẫu nghiên cứu gồm 211 người lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, được chọn theo phương pháp khoa học dựa trên mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đảm bảo cơ cấu về giới tính, độ tuổi, thâm niên và bộ phận làm việc Dữ liệu sẽ được xử lý bằng chương trình phân tích thống kê PLS - SEM, với nội dung chi tiết sẽ được trình bày trong Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn có 5 câu hỏi nghiên cứu chính là:
- RQ1: Khái niệm, biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người lao động là gì?
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công việc Nó không chỉ thúc đẩy năng suất làm việc mà còn tạo ra sự hài lòng và cam kết lâu dài Các nhân tố tác động đến động lực làm việc bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và các yếu tố cá nhân như mục tiêu và giá trị của người lao động Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp các tổ chức xây dựng chiến lược hiệu quả để nâng cao động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên.
- RQ3: Thực trạng sự gắn kết nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam hiện nay như thế nào?
LVTS Quản trị kinh doanh
- RQ4: Các yếu tố tạo động lực làm việc ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết trong công việc?
- RQ5: Những đề xuất nào có thể giúp gia tăng động lực lao động, thông qua đó thúc đẩy sự gắn kết trong công việc của người lao động?
Cấu trúc của luận văn
Ngoài danh mục bảng, biểu, hình và phụ lục, phần nội dung chính của luận văn bao gồm 5 chương
- Chương 2: Hệ thống hóa cơ sở lý luận
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Kết luận và đề xuất
LVTS Quản trị kinh doanh
HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN
Sự gắn kết trong công việc của người lao động (Employee Engagement) 14
Sự gắn kết trong công việc của người lao động đang thu hút sự chú ý từ các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp, vì nó phản ánh những kết quả tích cực ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân, bao gồm hiệu suất tài chính, lợi tức đầu tư và sức khỏe tinh thần của nhân viên Khoảng cách gắn kết với những lao động không muốn gắn bó có thể gây tốn kém lớn cho tổ chức, do đó, doanh nghiệp cần nghiêm túc xem xét và tìm ra giải pháp phù hợp.
2.1.1 Khái niệm sự gắn kết trong công việc của người lao động
Trong nhiều nghiên cứu trước đây, có nhiều cách gọi khác nhau về sự gắn kết trong công việc của người lao động, nhưng trong bài viết này, khái niệm “Gắn kết nhân viên” sẽ được sử dụng để diễn đạt ngắn gọn ý nghĩa này Khái niệm Gắn kết nhân viên được William Kahn giới thiệu lần đầu vào năm 1990, mô tả trạng thái gắn bó hoặc không gắn bó của từng cá nhân Sự gắn kết này biểu hiện qua các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình làm việc tại công ty Kahn cũng chỉ ra ba điều kiện tâm lý ảnh hưởng đến sự gắn bó hoặc buông bỏ trong công việc: sự an toàn, tính sẵn sàng và sự ý nghĩa.
Nghiên cứu của Kahn về sự gắn kết nhân viên đã được May và cộng sự (2004) xác nhận, cho rằng an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa là những động lực chính thúc đẩy hiệu suất công việc khi công việc được giao cho đúng người Ngoài ra, nhiều tác giả khác như Harter, Schaufeli, Robinson và Tower Perrin cũng đã tiến hành nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên.
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được hiểu là “sự tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình” mà các cá nhân thể hiện đối với công việc của họ Sự gắn bó này phản ánh trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức.
Quản trị kinh doanh tích cực tại LVTS không chỉ thể hiện sự cống hiến và tâm huyết mà còn phản ánh năng lượng tràn đầy trong công việc Theo Schaufeli và cộng sự (2002), những yếu tố này là chìa khóa để đạt được sự thỏa mãn của tâm trí trong môi trường làm việc Robinson và các tác giả khác cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Sự gắn kết của nhân viên, theo mô tả năm 2004, là thái độ tích cực đối với tổ chức và các giá trị của nó Yếu tố này không chỉ phản ánh cảm xúc của nhân viên mà còn liên quan đến bối cảnh kinh doanh và công việc, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho cả cá nhân và tổ chức.
Sự gắn kết nhân viên, theo Saks (2006), bao gồm ba thành phần chính: nhận thức, cảm xúc và hành vi, tạo nên một cấu trúc độc đáo ảnh hưởng đến thành tích cá nhân Shuck và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng sự kết hợp của ba thành phần này có thể dẫn đến cải thiện kết quả kinh doanh cho tổ chức Tower Perrin (2009) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết với công việc thường có khả năng tự chủ, nhiệt tình và tận tâm, trong khi những nhân viên không gắn kết lại thiếu sự linh hoạt và nhiệt huyết trong công việc.
Bakker và cộng sự (2008) xác định bốn yếu tố chính để phân biệt giữa nhân viên gắn kết và không gắn kết, trong đó yếu tố đầu tiên là trải nghiệm cảm xúc tích cực.
Sức khỏe tinh thần tốt, khả năng tự tạo ra các nguồn lực cá nhân và lan truyền sự gắn kết cho các nhân viên khác là những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Định nghĩa về sự gắn kết trong công việc của người lao động thực sự phụ thuộc vào thế giới quan của từng cá nhân Như Gibbons đã chỉ ra, “các giám đốc điều hành bắt đầu nhận ra rằng mỗi người trong công ty sẽ có cách hiểu về sự gắn kết nhân viên khác nhau.”
Khi John Gibbons bắt đầu làm việc với nhiều nhà tuyển dụng để hiểu về sự gắn kết nhân viên, ông nhận thấy mỗi đại diện có quan điểm và khái niệm khác nhau về vấn đề này Các ý tưởng của họ đa dạng, từ việc xác định nhu cầu của con người, sự yêu thích đối với người giám sát trực tiếp, cho đến việc chỉ cần có một người bạn thân tại nơi làm việc.
Quản trị kinh doanh tại LVTS gắn bó chặt chẽ với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp, những người luôn nỗ lực trong công việc sẽ được công nhận là có sự gắn kết.
2.1.2 Biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người lao động
Giới học thuật ngày càng quan tâm đến việc giải thích ý nghĩa của sự gắn kết nhân viên (Macey và cộng sự, 2008) Newman và cộng sự (2008) cho rằng sự gắn kết này là khái niệm mới, nhưng có thể hiểu dựa trên những nội dung cũ Sự gắn kết nhân viên bao gồm cả thái độ và hành vi (Macey và cộng sự, 2008; Schaufeli và cộng sự, 2011), với những yếu tố này gắn liền với điều kiện công việc của người lao động và có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả tổ chức Sự gắn kết nhân viên được chia thành ba thành phần: (1) Gắn kết về mặt nhận thức, (2) Gắn kết về mặt cảm xúc.
Gắn kết về mặt hành vi
Gắn kết về mặt nhận thức là xu hướng trải nghiệm thực tế với cảm giác tích cực về cuộc sống và công việc, thể hiện qua tính cách cá nhân như nhiệt tình, chủ động, tự tin và tận tâm (Robertson và cộng sự, 2009).
Gắn kết về mặt cảm xúc là xu hướng trải nghiệm thực tế đặc trưng bởi năng lượng và sự hào hứng, bao gồm cảm giác hài lòng, sự tham gia, cam kết và trao quyền Các cá nhân gắn kết thường đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, với mức độ gắn kết cao nhất khi họ điều phối năng lượng cá nhân trong lao động thể chất, nhận thức và cảm xúc (Robertson và cộng sự, 2009).
Động lực làm việc
Động lực là một lĩnh vực nghiên cứu đa dạng, liên quan đến nhiều ngành khoa học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị và kinh tế Theo các nhà nghiên cứu tâm lý học, động lực được định nghĩa là khả năng định hướng, hướng dẫn và duy trì các hành vi có mục tiêu, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại tại Ngược lại, các nhà khoa học chính trị cho rằng động lực là quá trình thiết lập kim chỉ nam và định hướng hiệu quả cho các hoạt động, tùy thuộc vào tình trạng cá nhân, từ đó quyết định mức độ nhiệt tình và mục tiêu hành vi của họ (Samson, 2017).
LVTS Quản trị kinh doanh
2.2.1 Khái niệm động lực làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tương tác giữa người lao động và tổ chức Động lực được định nghĩa là nguồn năng lượng và định hướng hành động (Ryan và cộng sự, 2000) Theo lý thuyết tự quyết định của Ryan và lý thuyết X của McGregor, con người có tính chủ động và nghị lực, nhưng các điều kiện xã hội có thể khiến họ trở nên thụ động Động lực không đơn giản, mà có nhiều loại và mức độ khác nhau (Ryan và cộng sự, 2000) Sự thay đổi trong mức độ tương tác có thể tỷ lệ thuận với sự biến động của động lực Lý thuyết tự quyết định phân loại động lực thành hai loại: động lực nội tại, khi cá nhân hành động vì sự thú vị của hoạt động, và động lực bên ngoài, khi động lực đến từ các yếu tố bên ngoài cá nhân (Ryan và cộng sự, 2000).
Nghiên cứu của McGregor (1957) chỉ ra rằng động lực của nhân viên phụ thuộc vào kỳ vọng của họ Khi nhân viên tìm kiếm phần thưởng bên ngoài như lợi ích tài chính, động lực bên ngoài trở nên quan trọng trong việc thúc đẩy năng lượng tích cực Ngược lại, khi họ mong đợi cơ hội để thỏa mãn nhu cầu tâm lý như tự chủ và cảm giác có năng lực, động lực nội tại sẽ gia tăng (Ryan và cộng sự, 2000).
Con người thường được thúc đẩy bởi sự quan trọng của hoạt động hoặc áp lực từ bên ngoài Nghiên cứu kéo dài ba thập kỷ của Ryan và cộng sự (2000) chỉ ra rằng chất lượng hiệu suất và trải nghiệm của nhân viên được cải thiện khi họ phản ứng với phần thưởng nội tại hơn là phần thưởng bên ngoài.
Nghiên cứu của năm 1980 đã chỉ ra rằng các đặc điểm công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu Kết quả cho thấy sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
LVTS Quản trị kinh doanh kích thích động lực nội tại và ngoại tại, giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân Nhờ đó, nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công việc của mình, vì họ tìm thấy sự hoàn thành và ý nghĩa trong những gì họ làm.
Kenneth (2009) trong cuốn sách “Động lực nội tại trong công việc thực sự thúc đẩy gắn kết nhân viên” đã chỉ ra rằng phần thưởng nội tại đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên Ông nhấn mạnh bốn phần thưởng nội tại: công việc có ý nghĩa, sự phát triển cá nhân, năng lực và sự lựa chọn Nhân viên cảm thấy hoàn thành khi được giao các nhiệm vụ có ý nghĩa, có cơ hội lựa chọn công việc mà họ đam mê, phát triển bản thân và cảm nhận năng lực khi đạt được mục tiêu Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau; điều thúc đẩy một người có thể không có tác dụng tương tự với người khác (Ryan và cộng sự, 2000).
Nhân viên có động lực cao sẽ tích cực chấp nhận mục tiêu và khẳng định giá trị của bản thân trong tổ chức Ngược lại, động lực làm việc thấp có thể gây ra giảm doanh thu, tỷ lệ vắng mặt cao, đi trễ và ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh thần.
2.2.2 Các nhóm yếu tố tạo động lực làm việc
2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nội tại Động lực nội tại đề cập đến động lực được tăng cường bởi sự cam kết với công việc, niềm vui cá nhân và sự quan tâm (Ryan và cộng sự, 2000) Động lực nội tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự thỏa mãn vốn có của nó chứ không phải vì một số hệ quả có thể tách rời Khi có động cơ thực chất, một người sẽ hành động vì niềm vui hoặc thách thức kéo theo hơn là vì các sản phẩm, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài Chaudhary (2012) giải thích rõ hơn về định nghĩa của Ryan và cộng sự bằng cách định nghĩa động cơ nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nó, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lòng có được từ trải nghiệm
Khi có động cơ thực chất, cá nhân nỗ lực thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh: tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực và cảm nhận sự liên quan Theo Nana (2014) và Samson (2017), các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân và (4) Đặc điểm cá nhân.
LVTS quản trị kinh doanh chú trọng vào việc phát triển điểm cá nhân, với sự nhấn mạnh đặc biệt vào các đặc điểm cá nhân, vì đây là yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến ba loại động lực khác.
- Trao quyền và tự chủ
Trao quyền cho nhân viên được định nghĩa bởi Clutterbuck và cộng sự (1994) là khuyến khích họ chịu trách nhiệm cá nhân về cải tiến trong thực hiện nhiệm vụ, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức Sibson (1994) cũng nhấn mạnh rằng việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với nhân viên, đặc biệt là trong các phương pháp và thực thi công việc Nhân viên thường mong muốn được thực hiện công việc của mình theo cách tốt nhất, nghĩa là họ cần có cơ hội làm việc độc lập và quyền quyết định về cách thức thực hiện nhiệm vụ mà họ cảm thấy phù hợp.
Trao quyền tự chủ cho nhân viên không chỉ giúp họ kiểm soát công việc mà còn tăng cường hiệu quả, sự đổi mới và động lực làm việc Theo nghiên cứu của Sibson (1994), hơn một nửa số người tham gia khảo sát cho biết họ cảm thấy hài lòng trong công việc nhờ vào cảm giác kiểm soát và độc lập trong quyết định Cải thiện quyền tự chủ tại nơi làm việc có thể dẫn đến trải nghiệm làm việc tích cực hơn và nâng cao hiệu suất (Clutterbuck và cộng sự, 1994).
- Sự tuyên dương và công nhận
Theo nghiên cứu của Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là yếu tố thiết yếu để nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động trực tiếp đến thành tích của tổ chức Việc dành thời gian để ghi nhận những nỗ lực của nhân viên sẽ khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn Sự công nhận không chỉ là động lực nội tại mà còn mang lại phần thưởng tâm lý khi hoàn thành tốt công việc, và có thể được thực hiện qua lời nói hoặc văn bản để ghi nhận thành tích và kỹ năng của nhân viên.
Quản trị kinh doanh hiệu quả tại LVTS tập trung vào việc nâng cao năng suất tổng thể của nhân viên Phần thưởng nội tại, như sự công nhận, thường có tác động tích cực hơn đến động lực làm việc hàng ngày so với các phần thưởng hữu hình.
Một số mô hình lý thuyết nền tảng
2.3.1 Một số mô hình về sự gắn kết nhân viên
2.3.1.1 Mô hình ba nhóm yếu tố Cá nhân, Quan hệ con người và Tổ chức
Sự gắn kết nhân viên, được định nghĩa khác nhau trong các nghiên cứu, đóng vai trò quan trọng trong năng suất tổ chức (Hakanen, 2011) Nhân viên gắn bó với tổ chức thể hiện sự cam kết, đổi mới và chủ động hơn trong công việc Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng những nhân viên này khó có thể thay đổi công việc và không nghĩ đến việc rời bỏ tổ chức (Hakanen, 2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết bao gồm nhóm yếu tố cá nhân, nhóm yếu tố quan hệ con người và nhóm yếu tố tổ chức.
Hình 2.4 Mô hình gắn kết ba nhóm yếu tố
- Nhóm yếu tố cá nhân
Mỗi cá nhân đều mang những đặc điểm riêng biệt, tạo nên tính cách độc đáo của họ Điều này cũng áp dụng cho các điều kiện làm việc, nơi mà sự khác biệt giữa các cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Quản trị kinh doanh có thể được hiểu khác nhau tùy vào nhận thức cá nhân, với nhận thức là yếu tố then chốt trong mọi hành vi Theo Buchanan và cộng sự (2004), nhận thức là "quá trình tâm lý năng động" giúp tổ chức và hiểu dữ liệu giác quan Nhận thức cho phép cá nhân cảm nhận, diễn giải và phản ứng với môi trường xung quanh, dẫn đến việc phân loại và cảm nhận các yếu tố theo cách riêng biệt, với những kỳ vọng và đánh giá khác nhau về mức độ cấp thiết của các vấn đề (Robinson, 2006).
Theo William Kahn (1990), sự gắn kết trong công việc phụ thuộc vào ba điều kiện tâm lý cơ bản: an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa An toàn được hiểu là khả năng thể hiện bản thân mà không lo sợ ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh cá nhân hay sự nghiệp Điều này được củng cố bởi các mối quan hệ cá nhân, giúp mọi người có thể thử nghiệm và chấp nhận thất bại mà không phải lo lắng về hậu quả Tính sẵn sàng thể hiện cảm giác có đủ nguồn lực thể chất, tình cảm và tâm lý để cảm thấy gắn kết tại một thời điểm nhất định, bao gồm năng lượng thể chất, năng lượng cảm xúc và sự an tâm trước thế giới bên ngoài.
Ý nghĩa công việc là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân và định vị bản thân trong môi trường công sở, tạo ra cảm giác xứng đáng và được đánh giá cao (William Kahn, 1990) Nghiên cứu của May và cộng sự (2004) cho thấy ý nghĩa công việc gắn liền với các mối quan hệ tại nơi làm việc, và thiếu ý nghĩa có thể dẫn đến sự buông thả trong công việc Fisher (2012) nhấn mạnh rằng ý nghĩa trong công việc là một trong những đặc điểm chính ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý cá nhân, tác động đến tâm trí và hành động, từ đó hình thành môi trường tổ chức.
Cảm xúc và lý trí là hai yếu tố quan trọng trong sự gắn bó của nhân viên, theo Perrin (2003) Sự kết nối cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc Việc hiểu và quản lý cảm xúc sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Sự hài lòng tại nơi làm việc đóng vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh tổ chức, với sự gắn kết là một quá trình liên tục phụ thuộc vào trải nghiệm của nhân viên Các yếu tố chính tạo nên sự gắn kết không chỉ dựa vào mức lương cạnh tranh mà còn vào quyền tự chủ, cơ hội phát triển, trách nhiệm và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ Sự gắn kết này liên quan mật thiết đến những trải nghiệm cảm xúc và hạnh phúc, ảnh hưởng đến cả cuộc sống cá nhân lẫn hiệu suất công việc Khi công ty tạo ra những cảm xúc tích cực cho người lao động, khả năng gắn kết sẽ được nâng cao.
- Nhóm yếu tố quan hệ con người
Sự hợp tác với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết tại nơi làm việc Theo nghiên cứu của Perrin (2003), môi trường làm việc khuyến khích sự hợp tác và làm việc nhóm là yếu tố then chốt thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên Các mối quan hệ hỗ trợ giữa các cá nhân không chỉ tạo ra sự tin cậy mà còn góp phần tăng cường sự gắn kết của nhân viên (William Kahn).
1990) Những cá nhân có nhiều tương tác với đồng nghiệp của họ cũng trải nghiệm công việc với nhiều ý nghĩa hơn người khác
Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn khi công ty thường xuyên cập nhật về kết quả hiệu suất, tình hình kinh doanh và tài chính, cũng như các phúc lợi và chương trình dành cho họ Theo Robinson và cộng sự (2004), giao tiếp hai chiều và cởi mở là động lực quan trọng thúc đẩy sự gắn kết trong công việc Điều này tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ ý tưởng và đề xuất cải tiến, đồng thời giữ cho họ luôn được cập nhật thông tin liên quan Trong thời kỳ thay đổi của tổ chức, giao tiếp hiệu quả đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng lòng tin giữa các nhân viên.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, liên quan đến các yếu tố quan hệ con người và tổ chức Sự hiệu quả của lãnh đạo và quản lý chính là động lực chính giúp nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên trong môi trường làm việc.
Chương trình LVTS Quản trị kinh doanh cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển lãnh đạo tổ chức (Macey và cộng sự, 2008) Các nhà lãnh đạo có thể được phân loại thành bốn mô hình lãnh đạo phù hợp với yêu cầu của tổ chức, đặc điểm kinh doanh và các yếu tố khác, bao gồm phong cách cổ điển, phong cách giao dịch, phong cách có tầm nhìn và phong cách tự nhiên.
- Nhóm yếu tố tổ chức
Nhân viên gắn bó với công ty sẽ tham gia tích cực và có động lực làm việc, thể hiện sự cam kết và tập trung cao độ trong công việc (Bakker và cộng sự, 2011) Theo Harter và cộng sự (2006), để nhân viên hoạt động hiệu quả, tổ chức cần cung cấp đủ nguồn lực, điều kiện làm việc tốt, hỗ trợ, cơ hội nghề nghiệp, sự công nhận, khen thưởng và một môi trường tâm lý tích cực Các hoạt động công bằng trong tổ chức sẽ tăng cường sự gắn kết của nhân viên, khiến họ cảm thấy có nghĩa vụ và cam kết cao hơn với công ty (Harter và cộng sự, 2006) Cảm giác tích cực từ việc tham gia công việc và được đánh giá cao liên quan đến đào tạo và phát triển nghề nghiệp Các nhà quản lý trực tiếp nên chú ý đến nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, giúp họ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức đối với sự phát triển lâu dài của họ (Robinson và cộng sự).
Nghiên cứu của Harter và cộng sự (2002) chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy an toàn và nhận thức công việc có ý nghĩa hơn khi tổ chức cung cấp cơ hội phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp.
2.3.1.2 Mô hình MAGIC của Maylett và cộng sự (2014)
Mô hình MAGIC được Maylett và cộng sự (2014) giới thiệu trong cuốn sách
MAGIC là năm chìa khóa quan trọng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, bao gồm Cam kết, Sự hài lòng, và các yếu tố khác Maylett và cộng sự đã phát triển lý thuyết và phương pháp luận để áp dụng MAGIC trong các tổ chức như công ty, trường học, bệnh viện và tổ chức phi lợi nhuận Hướng dẫn này giúp các tổ chức hiểu rõ cách tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Quản trị kinh doanh lòng và sự gắn bó là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Dù nhân viên có mức độ gắn bó cao, họ vẫn có thể rời bỏ công ty nếu các yếu tố duy trì như lương và phúc lợi không được đáp ứng đầy đủ.
(Nguồn: Maylett và cộng sự, 2014)
Thiết kế nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu là yếu tố then chốt trong việc xác định phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu, cũng như lựa chọn mẫu và quy mô mẫu Nó đảm bảo quá trình xây dựng giả thuyết nghiên cứu diễn ra một cách logic và đúng quy trình Tác giả tiến hành nghiên cứu tài liệu để xác định phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, từ đó tạo cơ sở cho việc thu thập và xử lý dữ liệu, tổng hợp kết quả và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực đối với sự gắn kết của nhân viên.
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ, trong đó tác giả sẽ đánh giá và tổng hợp các kết quả từ những nghiên cứu trước đó Dựa trên những thông tin thu thập được, tác giả sẽ xây dựng khung lý thuyết cho luận văn, phát triển mô hình khung cùng với các thang đo và xác định bảng hỏi cần thiết.
Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia và khảo sát thử là giai đoạn quan trọng trong quá trình xây dựng bảng hỏi Sau khi hoàn thiện mô hình khung và thang đo, tác giả đã tham vấn ý kiến từ người hướng dẫn khoa học và Giám đốc Nhân sự của công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam để điều chỉnh và bổ sung bảng hỏi Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát thử với nhân viên bộ phận Nhân sự nhằm đánh giá tính dễ hiểu của các câu hỏi và kiểm tra thời gian thực hiện khảo sát, từ đó điều chỉnh cho bảng hỏi chính thức.
Bước 3: Nghiên cứu chính thức Đối với hoạt động điều tra người lao động tại
Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam đã thực hiện một nghiên cứu định lượng với quy mô mẫu gồm 296 phần tử thông qua bảng câu hỏi Sau khi thu thập thông tin, dữ liệu sẽ được tổng hợp và phân tích bằng phương pháp PLS-SEM.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Sau khi đánh giá các nghiên cứu trước đó, tác giả nhận định rằng có mối liên hệ giữa động lực làm việc và sự gắn kết trong công việc Hakanen (2010) nhấn mạnh rằng ngoài động lực làm việc, văn hóa tổ chức và các yếu tố liên quan đến công việc cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết này Tương tự, Maylett và cộng sự (2014) đã chỉ ra một số nhân tố khác có tác động đến sự gắn kết của người lao động trong công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh tố về công việc và các yếu tố con người, theo Herzberg (1987), cho thấy nhân tố động viên tương đồng với mô hình của Hakanen và Maylett Tác giả xây dựng mô hình toàn diện, xem xét sự gắn kết trong công việc của người lao động Các yếu tố trong mô hình Hakanen (2010) và Maylett (2014) được nhóm lại thành các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc Ngoài ra, từ thực tế tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, tác giả kết hợp kiểm định giả thuyết về văn hóa tổ chức và sự hài lòng với công việc như những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc.
Tổng hợp lại, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực của nhân viên, dựa trên đánh giá và trải nghiệm của họ trong môi trường làm việc (Macey và cộng sự, 2011) Điều này liên quan trực tiếp đến việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
H1: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
LVTS Quản trị kinh doanh
H2: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
Niềm tự hào về tổ chức là cảm xúc tích cực mà nhân viên cảm nhận khi làm việc cho một tổ chức có danh tiếng tốt và thành tích vững chắc (Mischkind, 1998) Điều này cho thấy sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả và hình ảnh của tổ chức trong mắt công chúng.
Niềm tự hào là một nguồn lực tâm lý quý giá, gắn liền với cảm giác vui vẻ và ý nghĩa, cần được nuôi dưỡng để cung cấp động lực nội tại cho nhân viên (Machuca và cộng sự, 2016).
Nghiên cứu năm 2011 chỉ ra rằng có mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa giữa lòng tự hào và hành vi của nhân viên Niềm tự hào có thể được xây dựng thông qua sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Machuca và cộng sự (2016) nhấn mạnh rằng niềm tự hào không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn dẫn đến sự hài lòng trong công việc cao hơn.
H3: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Công việc cần mang lại cơ hội tự chủ, ảnh hưởng và phần thưởng nội tại cho nhân viên, theo Bolman và cộng sự (2003) Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhân viên có khả năng ảnh hưởng đến công việc của mình và cảm nhận được sự tự chủ, từ đó tạo ra sự hài lòng cá nhân thông qua những phần thưởng bên trong.
H4: Tính ý nghĩa của công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Sự công bằng trong tổ chức được xác định bởi hai yếu tố chính: phân phối công bằng và thủ tục công bằng (Kumar và cộng sự, 2011; William Kahn, 1990) Các tổ chức nỗ lực tạo ra môi trường xã hội thuận lợi nhằm nâng cao khả năng dự đoán và tính nhất quán Việc phân phối phần thưởng và đưa ra các quyết định quan trọng cần phản ánh sự công bằng và tuân thủ các quy trình đã được thiết lập Theo Kumar và cộng sự (2011), nhận thức về công lý có mối quan hệ tích cực với các kết quả tổ chức, bao gồm sự hài lòng trong công việc, cam kết và hành vi công dân trong tổ chức.
LVTS Quản trị kinh doanh
H5: Sự công bằng về cơ hội công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Kết nối giữa nhân viên và tổ chức thông qua giao tiếp hai chiều là yếu tố quan trọng giúp công nhận đóng góp của nhân viên và xây dựng tính cam kết Nghiên cứu cho thấy giao tiếp cởi mở không chỉ làm tăng sự hạnh phúc mà còn tạo ra những cá nhân thành công hơn trong cuộc sống (Anchor, 2009) Khi nhân viên tin tưởng vào giá trị của họ trong tổ chức, họ sẽ dễ dàng thỏa mãn nhu cầu tình cảm xã hội (Eisenberger và cộng sự) Giao tiếp hai chiều cũng thúc đẩy cảm giác được đánh giá cao và nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Sự kết nối về công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Để cải thiện sự gắn kết, tổ chức cần động viên nhân viên, vì động lực làm việc cao sẽ thúc đẩy nỗ lực và cam kết, từ đó nâng cao năng suất Mối quan hệ giữa động lực và sự gắn kết là hai chiều; cải thiện một yếu tố sẽ tác động đến yếu tố kia Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố nội tại và ngoại tại, với phần thưởng tâm linh ngày càng được coi trọng hơn so với phần thưởng vật chất Các công ty có mức độ gắn kết cao thường đạt hiệu quả tài chính vượt trội nhờ cách đối xử tốt với nhân viên (Evangeline và cộng sự, 2016).
H7: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của tổ chức (Kamalian et al., 2010) Ghi nhận có thể được thể hiện qua lời nói hoặc văn bản, phản ánh thành tích, kỹ năng và kết quả làm việc của nhân viên Đồng thời, sự tạo ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên cảm nhận rằng tổ chức đã công nhận đóng góp của họ.
LVTS Quản trị kinh doanh tin rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng rõ rệt đến tình hình kinh doanh của tổ chức (Maylett và cộng sự, 2014) Theo Kamalian và cộng sự (2010), phần thưởng nội tại như sự công nhận có khả năng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày hơn so với các phần thưởng hữu hình.
H8: Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
Phát triển sự nghiệp là lý do hàng đầu khiến nhân viên chọn và gắn bó với công việc hiện tại (Hazem, 2018) Sự phát triển này không chỉ quan trọng cho cá nhân mà còn cho tổ chức, giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và khả năng thích ứng với những biến đổi trong môi trường kinh doanh (Mathis và cộng sự, 2011) Tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ khuyến khích họ tin tưởng vào sự phát triển bền vững và đầu tư vào nguồn nhân lực nội bộ (Hazem, 2018).
H9: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H10: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
Phong cách cá nhân và tính cách đặc thù ảnh hưởng lớn đến cách nhìn nhận thế giới và động lực làm việc của mỗi người Để cung cấp dịch vụ chất lượng cao và duy trì tính cạnh tranh toàn cầu, các tổ chức cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa làm việc đa dạng và hòa nhập Những tổ chức ưu tiên tạo ra môi trường làm việc toàn diện sẽ đạt được cải tiến đáng kể trong việc giữ chân nhân tài, nâng cao chất lượng, sự sáng tạo, năng suất, và sự hài lòng trong công việc, từ đó tăng cường sự gắn kết với tổ chức và cải thiện dịch vụ khách hàng (Jamison và cộng sự, 2005).
LVTS Quản trị kinh doanh
H11: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H12: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hòa các quy tắc, niềm tin và hành vi hình thành qua thời gian trong một tổ chức Nó phản ánh nhận thức của những người đã và đang làm việc tại đây Theo Moir, văn hóa có thể được hiểu là phong tục tập quán, nền văn minh và những thành tựu của một thời đại hoặc một dân tộc cụ thể.
Thiết kế bảng hỏi và phát triển thang đo
Bảng hỏi được thiết kế với ba phần nội dung chính:
Phần một của bài viết tập trung vào việc phân tích thực trạng và xu hướng gắn kết nhân viên tại công ty Carlsberg Việt Nam Nội dung bao gồm các câu hỏi khảo sát về quan điểm của nhân viên đối với các yếu tố gắn kết quan trọng, cũng như đánh giá của họ về các chương trình và hoạt động hiện tại của công ty.
LVTS Quản trị kinh doanh
Phần hai của bài viết tập trung vào việc đánh giá quan điểm của người trả lời về sự gắn kết nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với công ty Các câu hỏi sẽ được khảo sát thông qua thang đo Likert với năm mức độ lựa chọn: “Hoàn toàn đồng ý; Đồng ý; Trung lập; Không đồng ý; và Hoàn toàn không đồng ý” Mục tiêu của việc sử dụng thang đo Likert và câu hỏi đóng là nhằm thu thập những câu trả lời đồng nhất từ tổng thể mẫu khảo sát.
Bảng 3.1 Thang đo sự gắn kết nhân viên
GK1 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình Stephen Keatinge (2014)
GK2 Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc (Schaufeli và cộng sự,
GK3 Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực
GK4 Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình
Bảng 3.2 Thang đo văn hóa công ty
VH1 Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận Stephen Keatinge (2014)
VH2 Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích Im Suebwongpat (2014)
VH3 Môi trường làm việc của tôi rất an toàn Olebogeng (2015)
VH4 Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập Olebogeng (2015)
VH5 Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã hội Olebogeng (2015)
VH6 Ban lãnh đạo công ty tạo sự tin tưởng cho nhân viên Olebogeng (2015)
Bảng 3.3 Thang đo niềm tự hào
TH1 Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty Rahmi và cộng sự (2020)
TH2 Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch vụ mà công ty tôi cung cấp Rahmi và cộng sự (2020)
LVTS Quản trị kinh doanh
Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ, nhưng tôi sẵn sàng chia sẻ về công ty mình với người khác.
TH5 Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới ở công ty khác Rahmi và cộng sự (2020)
Bảng 3.4 Thang đo tính ý nghĩa của công việc
CV1 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày Im Suebwongpat (2014)
CV2 Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo Im Suebwongpat (2014) CV3 Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng Leszek Seifert (2018)
CV4 Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.5 Thang đo sự công bằng về công việc
CB1 Tôi được đánh giá đúng với thực lực và kết quả làm việc Olebogeng (2015)
CB2 Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi Olebogeng (2015)
CB3 Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng Olebogeng (2015)
CB4 Các quy trình nội bộ công ty được thực hiện nhất quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.6 Thang đo sự kết nối
KN1 Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc Stephen Keatinge (2014)
KN2 Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình Stephen Keatinge (2014)
KN3 Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng Im Suebwongpat (2014)
KN4 Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng Olebogeng (2015)
KN5 Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở công ty tôi Olebogeng (2015)
LVTS Quản trị kinh doanh
KN6 Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp khi cần thiết Leszek Seifert (2018)
KN7 Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy trình nhất quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.7 Thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng
GN1 Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận Leszek Seifert (2018)
GN2 Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên Leszek Seifert (2018)
GN3 Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng nghiệp với nhau Leszek Seifert (2018)
GN4 Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp thời Leszek Seifert (2018)
GN5 Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu Carlijn (2017)
GN6 Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng Kavita Hans (2015)
GN7 Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ chức dành cho tôi Kavita Hans (2015)
GN8 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc Kavita Hans (2015)
GN9 Tôi được cung cấp sự hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu của mình Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.8 Thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp
SN1 Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân Emily (2015)
SN2 Tôi được khuyến khích cải tiến kỹ năng và bổ trợ kỹ năng mới Olebogeng (2015)
SN3 Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi Olebogeng (2015)
SN4 Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống Emily (2015)
SN5 Tôi có thể nhìn thấy mục tiêu của mình trong 2 năm tới Olebogeng (2015)
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 3.9 Thang đo về phong cách cá nhân
CN1 Tôi muốn cân bằng cuộc sống và công việc Stephen Keatinge (2014) CN2 Tôi luôn nhìn vào mặt tích cực của vấn đề gặp phải Carlijn (2017)
CN3 Tôi không bị kìm hãm sở thích cá nhân tại công ty Stephen Keatinge (2014) CN4 Cá tính của tôi được công ty tôn trọng Stephen Keatinge (2014)
Bảng 3.10 Thang đo về phong cách lãnh đạo
LD1 Tôi được quản lý hướng dẫn, hỗ trợ trong công việc Stephen Keatinge (2014)
LD2 Tôi tìm thấy nhiều mẫu hình quản lý lý tưởng trong công ty Emily (2015)
LD3 Tôi được chỉ rõ mình đã làm tốt và chưa tốt ở đâu Olebogeng (2015)
LD4 Quản lý của tôi tích cực chia sẻ thông tin cho nhân viên Olebogeng (2015)
LD5 Tôi kỳ vọng được làm việc linh hoạt trong bối cảnh hiện tại Mayo (2019)
LD6 Đội nhóm phối hợp tốt giúp tôi làm việc hiệu quả hơn Mayo (2019)
LD7 Tôi yên tâm làm việc khi quản lý thấu hiểu vấn đề cá nhân của tôi Mayo (2019)
Phần ba của bài khảo sát tập trung vào các câu hỏi liên quan đến thông tin cá nhân của người tham gia, bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc tại công ty, bộ phận công tác và vị trí công việc (nhân viên hoặc quản lý) Những thông tin này sẽ hỗ trợ nghiên cứu trong việc phân nhóm đối tượng nghiên cứu một cách hiệu quả.
Chọn mẫu
3.4.1 Tổng thể đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào toàn bộ người lao động của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, bao gồm những người Việt Nam đang làm việc tại Hà Nội và không đảm nhiệm các vị trí quản lý.
Theo mô hình PLS-SEM, số lượng mẫu khảo sát cần gấp 10 lần số đường dẫn trong mô hình cấu trúc (Hair và cộng sự, 2016) Với 15 đường dẫn trong nghiên cứu này, quy mô mẫu tối thiểu cần thiết là 150 phần tử mẫu.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bước đầu tiên, luận văn sẽ tiến hành rà soát danh sách toàn bộ nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam và xác định số lượng nhân viên phù hợp với các tiêu chí khảo sát.
Bước hai, luận văn lựa chọn mẫu nghiên cứu bằng phương pháp thuận tiện và phân tầng theo bộ phận làm việc Dựa vào cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, mẫu nghiên cứu bao gồm 296 nhân viên, chiếm 35% tổng số nhân viên của công ty, với cơ cấu cụ thể như sau:
Bảng 3.11 Cơ cấu mẫu điều tra
Bộ phận Tổng cộng Kinh doanh/
Phương pháp thu thập dữ liệu
3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Luận văn này tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam liên quan đến đề tài, nhằm xem xét các khía cạnh đã được khai thác, bối cảnh và cơ sở lý thuyết, cũng như kết quả nghiên cứu Qua từng nghiên cứu, luận văn tìm hiểu cơ sở lý thuyết, nội dung liên quan đến gắn kết nhân viên, các nhân tố ảnh hưởng, phương pháp nghiên cứu, kết quả và hướng đề xuất Kết quả thu được giúp luận văn xác định hướng nghiên cứu, làm rõ các khái niệm liên quan, và xác lập mô hình nghiên cứu cùng các biến phù hợp.
3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp cho nghiên cứu được thu thập chủ yếu thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi cấu trúc sẵn để tiến hành phỏng vấn
Tác giả đã thực hiện khảo sát bằng cách gửi bảng hỏi giấy và thu thập dữ liệu trong vòng bảy ngày Trong thời gian này, tác giả đã trực tiếp liên hệ với các cá nhân để nhắc nhở và giải đáp thắc mắc của họ.
LVTS Quản trị kinh doanh đã hoàn thành việc khảo sát, và tác giả đã tiến hành kiểm tra lại các câu trả lời để đảm bảo rằng không có phiếu nào bị bỏ trống cho một hoặc nhiều câu hỏi.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Phân tích thống kê cơ cấu nhân khẩu học của mẫu
Cấu trúc mẫu điều tra được phân loại và thống kê dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc tại công ty, và bộ phận làm việc.
4.1.1 Cơ cấu theo giới tính
Bảng 4.1 Đặc điểm nhân khẩu học theo giới tính
Cơ cấu mẫu điều tra cho thấy tỷ lệ nam giới gấp ba lần nữ giới, một tỷ lệ phổ biến trong các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài trong ngành hàng tiêu dùng nhanh Điều này phản ánh sự tập trung đông đảo của nhân viên nam tại các khối kinh doanh và cung ứng.
4.1.2 Cơ cấu theo độ tuổi và thâm niên làm việc tại công ty
Bảng 4.2 Đặc điểm nhân khẩu học theo độ tuổi
Tuổi Số lượng Tỉ lệ %
Bảng 4.3 Đặc điểm nhân khẩu học theo thâm niên làm việc
Thâm niên Số lượng Tỉ lệ % Dưới 1 năm 36 17.1
LVTS Quản trị kinh doanh
Trong mẫu điều tra, gần 50% người trả lời thuộc độ tuổi từ 25 đến 34, với tỷ lệ giảm dần ở các độ tuổi lớn hơn, đặc biệt tỷ lệ nhân viên dưới 25 tuổi rất thấp, chỉ chiếm chưa đến 1% Tỷ lệ thâm niên làm việc chủ yếu tập trung ở nhóm từ 1 đến dưới 5 năm, điều này phù hợp với cơ cấu độ tuổi đã nêu.
4.1.3 Cơ cấu theo bộ phận làm việc
Bảng 4.4 Đặc điểm nhân khẩu học theo bộ phận làm việc
Số lượng Tỉ lệ % Kinh doanh/
Trong cơ cấu mẫu điều tra này, có đến 91% nhân viên làm việc trong bộ phận
Sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực Kinh doanh/Marketing và Sản xuất/Cung ứng phụ thuộc nhiều vào đặc thù của từng bộ phận Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự kết nối và hợp tác giữa các đội ngũ trong doanh nghiệp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Phân tích thực trạng mức độ gắn kết trong công việc của người lao động 56
Bảng khảo sát gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm nhiều phương án nhằm đánh giá tình hình gắn kết trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Kết quả khảo sát được trình bày qua các biểu đồ dưới đây, đồng thời liên hệ đến thực trạng chung của toàn công ty.
Hình 4.1 Cảm giác gắn kết của nhân viên
Theo khảo sát, 82% người lao động cảm thấy gắn bó với công ty, cho thấy tín hiệu tích cực về sự gắn kết trong công việc Mặc dù không phải ai cũng hiểu rõ khái niệm gắn kết, nhưng từ này mang lại cho họ cảm giác liên kết với tổ chức Điều này mở ra cơ hội cho công ty nâng cao sự gắn kết nếu nhân viên được thông tin và hiểu rõ những nỗ lực mà công ty đang thực hiện.
Hình 4.2 Nhận định về yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
Theo khảo sát, gần 50% người tham gia cho rằng sự ghi nhận trong công việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Điều này cho thấy rằng người lao động mong muốn được công nhận và đánh giá cao trong công việc của họ.
Cơ hội phát triển Phong cách quản lý Quan hệ đội nhóm Khác
LVTS Quản trị kinh doanh nhận được sự công nhận cả về vật chất lẫn phi vật chất, cho thấy rằng cơ hội phát triển, phong cách quản lý và quan hệ đội nhóm đều quan trọng như nhau Do đó, công ty cần tăng cường truyền thông về những giá trị phi vật chất để nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên Việc tạo lợi thế cạnh tranh bằng tiền không phải là giải pháp hiệu quả nếu công ty không có vị thế cao trên thị trường.
Hình 4.3 Nhận định về tác động của sự gắn kết
Theo khảo sát, 80% người tham gia cho rằng sự gắn kết nhân viên ảnh hưởng lớn nhất đến thành tích tổ chức và tỷ lệ nghỉ việc Nhiều người cho rằng yếu tố tài chính, đặc biệt là lương thưởng, là quan trọng nhất, và nếu được đãi ngộ hợp lý, họ sẽ trung thành với công ty Tuy nhiên, chỉ 6% cho rằng gắn kết công việc giúp giảm thiểu sai sót, cho thấy nhân viên chủ yếu nghĩ đến khía cạnh trung thành mà chưa chú trọng đến hiệu suất Do đó, chỉ 14% tin rằng hiệu quả làm việc có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết.
Hình 4.4 Nắm bắt thông tin về chương trình gắn kết của công ty
9% 2% Thành tích của tổ chức
Hiệu quả thời gian làm việc
Giảm tỉ lệ nghỉ việc
Giảm sai sót trong công việc
LVTS Quản trị kinh doanh
Theo khảo sát, 89% người tham gia cho biết họ biết ít nhất một chương trình gắn kết nhân viên của công ty Hiện tại, các chương trình này chủ yếu được truyền thông qua email và biển bảng tại văn phòng, nhưng nhiều nhân viên làm việc trong xưởng không sử dụng email công ty, dẫn đến việc họ không tiếp cận được thông tin Ngoài ra, nhân viên làm việc ngoài thị trường cũng có thể bỏ lỡ thông tin do không kiểm tra email thường xuyên Mặc dù gần 90% người biết đến các chương trình, nhưng số lượng người tham gia vẫn thấp, cho thấy hiệu quả của các chương trình gắn kết chưa cao.
Hình 4.5 Tần suất trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp
Theo khảo sát, 64% nhân viên chỉ thực hiện các buổi trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp trong các đợt đánh giá như thiết lập mục tiêu, đánh giá giữa năm và cuối năm Đối với những nhân viên làm việc ở các địa bàn xa, tần suất này có thể chấp nhận được do rào cản địa lý Tuy nhiên, chỉ có hơn 10% nhân viên có cơ hội trao đổi 1:1 với quản lý hàng tháng, hàng 2 tuần hoặc hàng tuần Năm 2021, Carlsberg đã khởi xướng phong trào “Đối thoại thường xuyên” nhằm tăng cường sự giao tiếp giữa nhân viên và quản lý.
Công ty khuyến khích "Đối thoại Liên tục" giữa toàn thể nhân viên, tạo cơ hội để tăng cường tần suất giao tiếp thông qua các chương trình phù hợp.
1 tháng/ lần Chỉ trong các đợt đánh giá Khác
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 4.6 Cảm nhận về sự đam mê công việc
Câu hỏi “Bạn có đam mê công việc hiện tại của mình không?” cho thấy tỉ lệ trả lời “Có” và “Không” gần như cân bằng, phản ánh rằng đam mê công việc là động lực quan trọng trong sự gắn kết của nhân viên Những người làm công việc mà họ yêu thích và có thế mạnh thường tự tin hơn và cống hiến nhiều hơn Tuy nhiên, hiện tại có đến 50% nhân viên không đam mê công việc, điều này có thể do nhận thức sai lầm, áp lực trong quá trình khảo sát, hoặc sự không phù hợp với công việc Thông qua các thang đo trong khảo sát, công ty có thể xây dựng chính sách hợp lý nhằm tăng cường đam mê và sự hài lòng của nhân viên.
Theo khảo sát, hơn 40% người tham gia cho rằng thăng tiến là con đường ngắn nhất để phát triển sự nghiệp, trong khi gần một phần ba cho rằng việc thực hiện công việc hiện tại một cách chuyên sâu cũng là một hướng đi khả thi Mặc dù thăng chức thường được xem là biểu hiện cao nhất của sự phát triển, nhiều người lao động chưa nhận thức đầy đủ về công thức thành công trong sự nghiệp Để đạt được mục tiêu, cần có kiến thức, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và đặc biệt là cơ hội Nếu không có cơ hội, mục tiêu sẽ khó hoàn thành, vì vậy người lao động nên nhận thức rằng có nhiều hướng đi khác nhau để phát triển sự nghiệp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 4.7 Cảm nhận về tính khả thi của phát triển sự nghiệp
Câu hỏi “Bạn có nắm được định hướng phát triển của công ty trong năm tới không?” giúp kết nối mục tiêu của công ty với cá nhân Khi nhân viên nhận thức được ảnh hưởng của nỗ lực cá nhân đối với kết quả chung, họ sẽ cảm thấy giá trị của mình và sẵn sàng cống hiến Hiện chỉ có 57% nhân viên hiểu rõ các mục tiêu, trong khi 22% biết nhưng chưa hiểu sâu, chủ yếu do thông tin một chiều từ quản lý Đặc biệt, hơn 20% nhân viên không biết về mục tiêu và kế hoạch của công ty, điều này đòi hỏi công ty cần có biện pháp khắc phục kịp thời.
Hình 4.8 Hiểu biết về định hướng kinh doanh của công ty
Theo khảo sát, 90% nhân viên tại Carlsberg Việt Nam cảm thấy thoải mái với môi trường làm việc hiện tại Tỉ lệ này phản ánh sự chú trọng của tập đoàn Carlsberg đối với an toàn môi trường làm việc, bao gồm cả thể chất và tinh thần Chính sách của công ty đề cập đến vấn đề an toàn môi trường làm việc một cách đầy đủ và chi tiết trong bộ quy tắc ứng xử.
Thay đổi công việc, cùng cấp bậc
Nhận thêm nhiệm vụ mới
Thực hiện chuyên sâu hơn trong công việc hiện tại Khác
Có và hiểu rất rõ
Có biết đến nhưng chưa hiểu Không biết
LVTS quản lý hoạt động kinh doanh của công ty và thiết lập nội quy tại nhà máy cũng như các văn phòng Để đảm bảo an ninh mạng, bộ phận Công nghệ thông tin liên tục cải tiến các chính sách bảo mật nhằm bảo vệ dữ liệu, ngăn chặn tin tặc và tránh rò rỉ thông tin.
Hình 4.9 Cảm nhận về môi trường làm việc
Gần 80% người lao động cảm thấy không có sự bất công bằng tại nơi làm việc, chủ yếu liên quan đến lương và thưởng Tuy nhiên, với hệ thống lương thưởng phân cấp rõ ràng và định vị thị trường minh bạch, nhân viên không quá lo lắng về vấn đề này Về phát triển sự nghiệp, công ty có chính sách ứng tuyển nội bộ và thăng tiến, nhưng do truyền thông hạn chế, một số nhân viên có thể chưa tiếp cận đầy đủ thông tin.
Hình 4.10 Cảm nhận về sự công bằng trong công ty
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn kết trong công việc
Sử dụng thống kê trung bình với giá trị mean giúp đánh giá tổng quan mức độ gắn kết công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam thông qua các thang đo và biến quan sát Tác giả so sánh giá trị mean này để rút ra những nhận định chính xác về tình hình gắn kết của nhân viên.
Trong thang đo Likert, LVTS quản trị kinh doanh được đánh giá ở mức 3 là trung lập Nếu giá trị trung bình (mean) thấp hơn 3, điều này cho thấy người trả lời không đồng ý với quan điểm của biến quan sát Ngược lại, nếu mean cao hơn 4, người trả lời thể hiện sự đồng ý mạnh mẽ với biến đó Khi mean dưới 3, tác giả sẽ đề xuất giải pháp cải thiện để nâng cao sự đồng thuận từ người trả lời Trong trường hợp mean trên 4, công ty đang hoạt động tốt với biến quan sát và cần tiếp tục duy trì và phát huy những điểm mạnh hiện tại.
Bảng 4.5 Phân tích thang đo sự gắn kết nhân viên
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình 211 2 5 3.20 917
Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc 211 1 5 3.16 884
Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực
Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình
Theo thang đo sự gắn kết nhân viên, các phản hồi cho thấy sự khác biệt rõ rệt từ mức 2 đến mức 5, với không có biến quan sát nào có đánh giá trung bình dưới 3 Biến “Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực” đạt điểm trung bình cao nhất là 3.67, điều này phản ánh môi trường làm việc cường độ cao và nhu cầu sáng tạo trong nhiều dự án hiện tại Nhân viên đều nỗ lực để cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao kết quả kinh doanh Mức trung bình của thang đo là 3.32, cho thấy sự gắn kết ở mức chấp nhận được nhưng cần được cải thiện thêm.
Bảng 4.6 Phân tích thang đo văn hóa công ty
Biến quan sát N Min Max Mean Std
LVTS Quản trị kinh doanh Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận 211 1 5 3.96 930
Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích
Môi trường làm việc của tôi rất an toàn 211 1 5 3.92 968
Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập 211 1 5 3.49 824
Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã hội 211 1 5 3.53 863
Ban lãnh đạo công ty Carlsberg Việt Nam đã tạo dựng sự tin tưởng cho nhân viên, với thang đo văn hóa công ty không có biến quan sát nào dưới 3 điểm Đặc biệt, biến “Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên thành tích” đạt điểm trung bình 4.21, cho thấy sự quan tâm đến công bằng trong đánh giá Hệ thống lương, thưởng của công ty được xây dựng theo chuẩn của Mercer, đảm bảo tính công bằng cả nội bộ và bên ngoài Kết quả đánh giá thành tích hàng năm sẽ xác định mức điều chỉnh lương và hai chỉ tiêu cá nhân sẽ quyết định mức thưởng thành tích Tất cả nhân viên đều áp dụng hệ thống này, và thời gian làm việc từ năm trước sẽ được tính để tăng lương bù Với điểm trung bình 3.77, văn hóa công ty thể hiện sức mạnh khá tốt, nhưng vẫn còn nhiều cơ hội để cải thiện.
Bảng 4.7 Phân tích thang đo niềm tự hào
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty 211 1 5 3.59 859
Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch vụ mà công ty tôi cung cấp 211 2 5 4.22 824
LVTS Quản trị kinh doanh
Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ 211 1 5 3.61 851
Tôi sẵn sàng kể về công ty mình với người khác 211 1 5 3.60 852
Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới ở công ty khác
Theo thang đo niềm tự hào, có sự đồng thuận cao trong nhận định của nhân viên về sản phẩm/dịch vụ của công ty, với biến “Tôi tự hào vì sản phẩm/dịch vụ mà công ty tôi cung cấp” đạt mức trung bình 4.22, cho thấy hình ảnh thương hiệu được đánh giá tích cực Tập đoàn Carlsberg, với phương châm “Probably the best Beer in the world”, chú trọng truyền đạt ý nghĩa nhân văn của sản phẩm, giúp giảm rào cản trong việc làm cho doanh nghiệp sản xuất bia Nhân viên tự hào về công việc của mình và tin rằng bia không phải là sản phẩm có hại Thang đo niềm tự hào trung bình đạt 3.72, cho thấy lòng tự hào của nhân viên với công ty khá tốt, tuy nhiên cần có các hoạt động duy trì để bảo đảm không làm giảm sút niềm tự hào này.
Bảng 4.8 Phân tích thang đo ý nghĩa của công việc
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày 211 1 5 2.83 980
Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo 211 1 5 2.90 988
Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng 211 1 5 3.72 842
Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi 211 1 5 4.29 894
Trong nghiên cứu về thang đo ý nghĩa công việc tại LVTS Quản trị kinh doanh, hai biến quan sát "Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày" và "Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo" được đánh giá thấp hơn 3, phản ánh thực trạng cường độ làm việc cao tại Carlsberg Việt Nam và các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài Nhân viên thường phải đảm nhận nhiều công việc và hoàn thành nhanh chóng để đáp ứng thời hạn Hệ thống làm việc chặt chẽ của các tập đoàn nước ngoài, với lịch sử phát triển hàng trăm năm, cũng hạn chế cơ hội sáng tạo so với các doanh nghiệp khởi nghiệp trong nước Ngược lại, biến quan sát "Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi" đạt điểm cao 4.29, cho thấy nhân viên có cơ hội thể hiện bản thân và chứng minh năng lực qua nhiều dự án Thang đo trung bình đạt 3.44 cho thấy sự đồng tình khá cao về ý nghĩa công việc, đồng thời mở ra cơ hội cải thiện để nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.
Bảng 4.9 Phân tích thang đo sự công bằng về công việc
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Tôi được đánh giá đúng với thực lực và kết quả làm việc 211 1 5 3.45 846
Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi
Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng 211 1 5 3.37 826
Các quy trình nội bộ của công ty được thực hiện một cách nhất quán, với thang đo sự công bằng trong công việc cho thấy điểm trung bình thấp hơn 3 đối với biến “Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi” Mặc dù công ty đã xây dựng các chương trình thăng tiến, nhưng vẫn cần cải thiện để đảm bảo sự công bằng trong cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên.
Chương trình LVTS về quản trị kinh doanh viên chưa được truyền thông hiệu quả, khiến quy trình ứng tuyển nội bộ và thăng tiến phụ thuộc nhiều vào sự chỉ định của các bộ phận, dẫn đến cảm giác không công bằng do thiếu thông tin rõ ràng Mặc dù bộ phận Nhân sự đã cải thiện việc truyền thông, nhưng hiện tại chỉ có kênh thư điện tử toàn công ty, làm cho nhiều nhân viên ngoài thị trường hoặc những người nhận nhiều email không kịp thời nắm bắt thông tin về các cơ hội phát triển Thang đo công bằng hiện tại chỉ đạt mức trung bình 3.19, cho thấy cần có những cải tiến rõ rệt trong công ty.
Bảng 4.10 Phân tích thang đo sự kết nối
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc 211 1 5 3.56 839
Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình
Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng
Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng 211 1 5 2.78 1.046
Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở công ty tôi
Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp khi cần thiết
Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy trình nhất quán
Trong nghiên cứu về thang đo sự kết nối, bốn trong bảy biến quan sát có mức đánh giá trung bình trên 3.5, cho thấy tình hình hiện tại đạt mức chấp nhận được Tuy nhiên, vẫn còn ba biến cần được cải thiện.
LVTS Quản trị kinh doanh chỉ đạt mức đánh giá dưới 2.8, với các ý kiến như “Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình”, “Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng” và “Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng” Nguyên nhân chính đến từ hệ thống thiết kế và mô tả công việc Do số lượng nhân sự tinh giản, mỗi nhân viên phải đảm nhận nhiều trách nhiệm, dẫn đến việc bản mô tả công việc khó có thể ghi nhận đầy đủ, khiến nhân viên cảm thấy họ phải làm nhiều hơn những gì đã thỏa thuận.
Bảng 4.11 Phân tích thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận 211 1 5 2.73 939
Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên 211 1 5 4.19 911
Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng nghiệp với nhau
Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp thời 211 2 5 3.61 782
Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu 211 1 5 3.58 814
LVTS Quản trị kinh doanh
Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng 211 1 5 2.68 951
Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ chức dành cho tôi
211 1 5 3.54 829 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc 211 1 5 4.29 866
Carlsberg Việt Nam cung cấp hỗ trợ mạnh mẽ để nhân viên hoàn thành mục tiêu, với mức trung bình ghi nhận sự ảnh hưởng đạt 3.53, cho thấy cần cải thiện hơn nữa Hai yếu tố quan trọng được đánh giá cao là chương trình vinh danh nhân viên và việc đạt cột mốc giúp tạo động lực làm việc Công ty triển khai nhiều chương trình vinh danh từ hàng ngày đến hàng năm và xây dựng trang khen thưởng trực tuyến e-Recognition Qua đó, các quản lý có quỹ điểm để trao tặng cho nhân viên và đồng nghiệp khi cần thiết, với khả năng quy đổi điểm khen thưởng sang ví điện tử cho mục đích tiêu dùng cá nhân.
Hàng tháng, công ty vinh danh nhân viên xuất sắc trong bộ phận kinh doanh, gọi là “Hoa bia xanh”, nhờ thành tích vượt trội trong doanh thu, tỉ lệ viếng thăm khách hàng và mở mới Hàng quý, công ty cũng công nhận nhân viên xuất sắc từ các bộ phận khác, với sự xét điểm của bộ phận Nhân sự và phê duyệt từ Tổng giám đốc Cuối năm, công ty tổ chức lễ vinh danh cho các cá nhân và tập thể xuất sắc, cùng những người có 5 năm cống hiến (5, 10, 15 năm) Đặc biệt, năm 2020, công ty đã vinh danh 17 nhân viên xuất sắc.
Trong suốt 30 năm cống hiến cho công ty, nhân viên cảm nhận được sự động viên từ các chương trình vinh danh Số lượng chương trình này không chỉ ghi nhận những cột mốc quan trọng mà còn tạo động lực cho họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến hơn nữa.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hai biến quan sát có sự đồng thuận thấp là “Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc ghi nhận” và “Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng”, cho thấy sự thiếu minh bạch trong tiêu chí và phương thức trao giải thưởng Điều này dẫn đến cảm giác không xứng đáng ở một số nhân viên, mặc dù các chương trình vinh danh vẫn được thực hiện Sự ảnh hưởng trong công việc liên quan đến việc nắm rõ mục tiêu cá nhân, nhưng hoạt động thiết lập mục tiêu đầu năm chưa thực sự hiệu quả, khiến nhân viên không có cơ hội làm rõ nhiệm vụ được giao.
Bảng 4.12 Phân tích thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp
Biến quan sát N Min Max Mean Std
Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân
Tôi được khuyến khích cải tiến kỹ năng và bổ trợ kỹ năng mới 211 1 5 3.63 831
Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi 211 1 5 2.82 1.009
Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống 211 1 5 2.78 992