Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ---***--- LUẬN VĂN THẠC SĨ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI Trang 2 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ---***--- LUẬN
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp
Trong lý thuyết hành vi tổ chức, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, nhưng có thể hiểu là hệ thống các giá trị, niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử, hình thành các đặc tính cốt lõi của tổ chức và định hình hành vi nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Luthans (1992) nhấn mạnh rằng VHDN bao gồm chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí làm việc Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng, cũng có những quan điểm sâu sắc về vai trò của văn hóa trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ liên quan đến năng suất và hiệu quả sản xuất mà còn chú trọng đến mối quan hệ giữa chủ và thợ, cũng như giữa con người với nhau Một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển sẽ góp phần nâng cao văn hóa xã hội, tạo ra một nền sản xuất vừa mang bản sắc dân tộc vừa phù hợp với xu thế hiện đại.
Theo Edgar Schein, một chuyên gia nghiên cứu tổ chức, văn hóa công ty được định nghĩa là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được từ việc giải quyết các vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh.
Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị văn hoá được hình thành qua quá trình phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các quan niệm, tập quán và truyền thống trong hoạt động của nó Những giá trị này chi phối tình cảm, tư duy và hành vi của từng thành viên, giúp họ hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bower, Tổng giám đốc McKinsey & Co., đã nhấn mạnh rằng "VHDN bao gồm tất cả các yếu tố mà chúng ta thực hiện trong kinh doanh và di sản mà chúng ta để lại cho các thế hệ sau."
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là hệ thống giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức, định hình hành vi và chính sách Văn hóa công ty được đánh giá qua tám khía cạnh: (a) Giao tiếp: hình thức và nội dung thông tin, độ mở của hệ thống giao tiếp; (b) Đào tạo và phát triển: cam kết của quản lý trong việc cung cấp cơ hội học hỏi và phát triển kỹ năng; (c) Phần thưởng và sự công nhận: tiêu chí thưởng cho cá nhân và nhóm, phản hồi về hiệu suất; (d) Ra quyết định: quy trình ra quyết định và cách giải quyết mâu thuẫn, mức độ tập trung hay phân quyền; (e) Chấp nhận rủi ro: khuyến khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro và thử nghiệm ý tưởng mới; (f) Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn và ngắn hạn, chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu với nhân viên, mức độ cam kết của nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng trong quản trị kinh doanh, liên quan đến sự hợp tác giữa các phòng ban và mức độ tin tưởng giữa các bộ phận chức năng Sự hiệu quả của làm việc nhóm ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc Bên cạnh đó, các chính sách quản trị cũng cần được thực thi một cách công bằng và nhất quán, đồng thời phong cách quản trị có tác động lớn đến nhân viên và việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xem là nền tảng cho hành vi và hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời là sản phẩm và tài sản quý giá của mỗi doanh nghiệp Theo Schein (1992), văn hóa có tính chất sâu sắc, rộng lớn và phức tạp, góp phần định hình môi trường làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa là tổng hợp các yếu tố văn hoá mà doanh nghiệp lựa chọn, phát triển và thể hiện trong hoạt động kinh doanh, từ đó hình thành bản sắc riêng của doanh nghiệp.
1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
VHDN (Văn hóa Doanh nghiệp) được thể hiện qua nhiều cấp độ, bắt đầu từ những hành động hàng ngày như cách báo cáo công việc, bảo vệ tài sản chung, và ngôn ngữ giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng Cấp độ thứ hai liên quan đến các giá trị tinh thần, giúp xác định đúng sai trong hành động và lợi ích chung Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn nhân viên phát triển những giá trị này qua từng bước Cuối cùng, cấp độ cao nhất của VHDN là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc đã ăn sâu vào tiềm thức của từng cá nhân trong tổ chức Khi VHDN đạt đến mức độ cao nhất, nó trở thành một thứ Đạo được tôn sùng và thực hiện từ thế hệ này sang thế hệ khác Nhiều công trình nghiên cứu đã tổng hợp các thành phần của VHDN, như được trình bày trong bảng dưới đây.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 1 – Tổng hợp các thành phần văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
LVTS Quản trị kinh doanh
1.2 Các quan niệm về gắn bó với tổ chức
Gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý quan trọng, phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định duy trì thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer, 1990) Theo O’Reilly (1986), gắn bó thể hiện mức độ chấp nhận các đặc điểm của tổ chức, trong khi Mowday, Steers & Porter (1979) nhấn mạnh sức mạnh của sự đồng nhất và tham gia tích cực Nhân viên gắn bó cao thường hài lòng hơn với công việc, ít có xu hướng rời bỏ và thể hiện lòng trung thành với tổ chức (Ghani et al., 2004) Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) chỉ ra rằng gắn bó ảnh hưởng tích cực đến kết quả tổ chức, bao gồm sự trung thành cao hơn và giảm căng thẳng Để xây dựng sự gắn bó, các nhà quản trị cần tạo mối quan hệ tích cực và khuyến khích lòng trung thành của nhân viên, giúp họ cảm thấy tự hào khi là thành viên của tổ chức, từ đó tăng cường khả năng phát triển lâu dài cùng nhau.
Bảng 4 – Tổng kết về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
LVTS Quản trị kinh doanh
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
LVTS Quản trị kinh doanh
1.3 Mối liên hệ giữa VHDN và sự gắn bó của Người lao động với tổ chức, giả thuyết lựa chọn trong đề tài:
Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn bó với tổ chức Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2011) cho thấy rằng các công ty sở hữu VHDN mạnh mẽ thường có lực lượng nhân sự gắn bó hơn Theo Meyer và Allen (1991), VHDN được coi là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
VHDN có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thông qua các giá trị và niềm tin trong chính sách tổ chức Khi các thành viên tìm thấy sự tương đồng giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức, sự gắn bó của họ với tổ chức sẽ gia tăng Mối liên hệ lý thuyết này cho thấy rằng sự gắn bó tổ chức chính là kết quả của việc áp dụng các giá trị văn hóa doanh nghiệp.
Trong các nghiên cứu trước đây, có sự đồng thuận về việc đánh giá đặc tính của giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và những tác động của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp Các giá trị văn hóa tích cực không chỉ tạo ra hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là những nhân viên giỏi Nhân viên hiện nay ngày càng chú trọng đến yếu tố văn hóa khi quyết định gia nhập một tổ chức mới, bên cạnh các yếu tố như lương bổng và tính chất công việc Văn hóa tổ chức tích cực thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhân viên, nâng cao hiệu quả tổ chức, cải thiện năng suất lao động và quyết định, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) chỉ ra rằng văn hóa và các giá trị của nó đã giúp các công ty Nhật Bản đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển văn hóa.
Nghiên cứu của LVTS Quản trị kinh doanh về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company cho thấy hơn 90% trong số hơn 1200 nhà quản trị điều hành quốc tế từ Nam Mỹ, Châu Á-Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đều đồng ý rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp.
Các Phương pháp thực hiện nghiên cứu
LVTS Quản trị kinh doanh
Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc điều tra chọn mẫu các cán bộ nhân viên đang làm việc chính thức tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Nghiên cứu này được thực hiện tại Maritime Bank vào tháng 5 năm.
Năm 2020, dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn và gửi trực tiếp qua email đến các cán bộ nhân viên (CBNV) đang làm việc tại MSB Nghiên cứu tập trung vào 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được đề cập trong chương 1 Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi gồm 43 câu hỏi, trong đó có 5 câu hỏi liên quan đến thông tin cá nhân.
32 câu hỏi về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, 6 câu hỏi về sự gắn bó với tổ chức
Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 16 để phân tích dữ liệu thu thập, tác giả sẽ khảo sát thực trạng tác động của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng MSB Chi tiết phân tích sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.
Phương pháp khảo sát bảng hỏi được sử dụng để đo lường mức độ gắn bó của nhân viên tại MSB, cùng với các khía cạnh liên quan đến văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng này Tác giả đã chọn thang đo Likert 5 mức độ (n=5), trong đó mỗi mức độ được gán một điểm từ 1 đến 5, với các mức độ từ "Rất đồng ý" (5 điểm) đến "Bình thường".
= 3 điểm, Không đồng ý = 2 điểm, Hoàn toàn không đồng ý = 1 điểm) như sau:
Bảng 1.1 Thang đo likert 5 mức độ
Giá trị trung bình của các thang đo
(Nguồn: Tác giả sử dụng theo theo thang đo likert)
Trong một cuộc khảo sát với 250 người được gửi email và xin ý kiến trực tiếp, đã nhận được 218 phản hồi, đạt tỷ lệ hồi đáp 87,2% Tuy nhiên, trong số 218 phản hồi này, có 8 phản hồi không hợp lệ do thiếu thông tin hoặc trả lời không chính xác.
LVTS quản trị kinh doanh đã thu thập và xử lý 210 phản hồi hợp lệ, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy cao của số liệu Tất cả các câu hỏi và bảng trả lời đều đồng nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng dữ liệu trong nghiên cứu.
Với 210 đối tượng hồi đáp có tỷ lệ tương ứng 41.9% là nam và 58.1% là nữ
Bước 1: Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha Khía cạnh Giao tiếp trong tổ chức có Cronbach’s Alpha là 0.778
Khía cạnh Đào tạo và phát triển có Cronbach’s Alpha rất cao 0.908
Khía cạnh Phần thưởng và sự công nhận có Cronbach’s Alpha rất cao 0.858 Khía cạnh Hiệu quả trong việc ra quyết định có Cronbach’s Alpha là 0.762
Khía cạnh Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến đạt Cronbach’s Alpha 0.772, cho thấy tính nhất quán cao Định hướng về kế hoạch tương lai thể hiện sự ổn định vượt trội với Cronbach’s Alpha lên tới 0.827 Đồng thời, khía cạnh Làm việc nhóm cũng cho thấy độ tin cậy với Cronbach’s Alpha là 0.736.
Khía cạnh Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có Cronbach’s Alpha rất cao 0.837
Loại bỏ biến GIAOTIEP3 khỏi thang đo có tương quan rất yếu với biến tổng 0.224 do không đảm bảo độ tin cậy
Biến RUIRO4 và LVNHOM2 đều có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.193 và 0.267, cả hai đều thấp hơn ngưỡng 0.3, do đó sẽ bị loại khỏi thang đo.
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, thang đo văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xác định bằng 29 biến quan sát, tương ứng với tám khía cạnh văn hóa, giảm từ 32 biến ban đầu.
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn bó với tổ chức là 0.892, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo này dao động từ 0.619 đến 0.781, chứng minh rằng các biến quan sát có mối liên hệ chặt chẽ và đáng tin cậy.
Bước 2: Thực hiện phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) để đánh giá hai giá trị quan trọng của thang đo, bao gồm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, liên quan đến các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp với 8 biến độc lập.
LVTS Quản trị kinh doanh
Sau khi thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng phân tích Cronbach Alpha, thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp được xác định thông qua 29 biến quan sát cho tám thành phần Phân tích nhân tố được áp dụng để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo từng thành phần.
Hệ số tải nhân tố (hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức ý nghĩa thực tiễn của phân tích yếu tố khám phá (EFA) Khi hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, nó được coi là có ý nghĩa thực tiễn Kết quả cho thấy, hệ số tải nhân tố của 29 thang đo thuộc 8 biến độc lập đều lớn hơn 0.5, khẳng định rằng tất cả 29 thang đo này đều có ý nghĩa thực tiễn cao.
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích nhân tố, với điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1 Kết quả cho thấy hệ số KMO của 8 biến độc lập đạt 0.827, cho thấy đây là một giá trị khá cao và phù hợp cho phân tích nhân tố Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau, xác nhận rằng phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp trong trường hợp này.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có tám nhân tố chính hình thành các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức (3 biến quan sát), Đào tạo và phát triển (4 biến quan sát), Phần thưởng và sự công nhận (4 biến quan sát), Hiệu quả trong việc ra quyết định (4 biến quan sát), Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến (3 biến quan sát), Định hướng về Kế hoạch tương lai (4 biến quan sát), Làm việc nhóm (3 biến quan sát), và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (4 biến quan sát) Mô hình với tám nhân tố này là cơ sở phù hợp để giới thiệu dữ liệu liên quan đến biến phụ thuộc là sự gắn bó với tổ chức.
Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) của các thang đo của biến phụ thuộc đều
Quá trình thực hiện nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, quá trình này được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Qui trình nghiên cứu được tóm tắt bằng sơ đồ minh họa.
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và phát triển phiếu điều tra
Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu Định hướng nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng sơ bộ Phiếu điều tra
Hoàn thiện phiếu điều tra Phiếu điều tra chính thức
LVTS Quản trị kinh doanh
Nghiên cứu thực tế và phân tích tổng hợp
Nghiên cứu định lượng chính thức
Phân tích thống kê mô tả
Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích mô hình hồi quy Đánh giá sự tác động qua 8 khía cạnh VHDN tới sự gắn bó của
Khuyến nghị các giải pháp xây dựng VHDN để gia tăng sự gắn bó của NLĐ với MSB
(Nguồn: Xây dựng của tác giả)
LVTS Quản trị kinh doanh
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MARITIME BANK
Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam
Giới thiệu chung về Maritime Bank theo thông tin bảng dưới đây:
Tên gọi : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt
Nam Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Maritime Commercial Stock Bank
Tên viết tắt : MARITIME BANK hoặc MSB
Hội sở chính : 54A Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình, TP Hà Nội
Website : www.msb.com.vn
Vốn điều lệ : 8000 tỷ đồng
Giấy phép thành lập số 45/GP-UB được Ủy ban Nhân dân TP Hải Phòng cấp vào ngày 24 tháng 12 năm 1991, và giấy phép hoạt động số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước cấp.
08/6/1991 Giấy CNĐKKD : Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 055501 do
Trọng tài kinh tế TP Hải Phòng cấp ngày 10/3/1992 đã được thay thế bằng Giấy chứng nhận ĐKKD số
0103008429 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 01/07/2005, thay đổi lần thứ 8 ngày 28/12/2007
Ngân hàng cung cấp nhiều dịch vụ tài chính đa dạng, bao gồm huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, cũng như tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển Ngoài ra, ngân hàng còn cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, chiết khấu giấy tờ có giá, hùn vốn và tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế Các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại hối và nhiều dịch vụ ngân hàng khác cũng được cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
LVTS Quản trị kinh doanh
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 và đã phát triển thành một ngân hàng thương mại cổ phần vững mạnh, đáng tin cậy Vốn điều lệ của ngân hàng hiện đạt 8.000 tỷ VNĐ, với tổng tài sản vượt 110.000 tỷ VNĐ Mạng lưới giao dịch của MSB đã mở rộng từ 16 điểm vào năm 2005 lên gần 230 điểm trên toàn quốc.
MSB đã thực hiện một cuộc cách mạng toàn diện trong định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch và phương thức tiếp cận khách hàng, qua đó khẳng định vị thế là một ngân hàng với diện mạo mới mẻ và mô hình giao dịch hiện đại tại Việt Nam.
Thành lập: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) là Ngân hàng TM được thành lập đầu tiên vào năm 1990 tại TP Hải Phòng
Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng TMCP phát triển bền vững với chất lượng dịch vụ hàng đầu theo các chuẩn mực quốc tế
Mục tiêu: Đến năm 2019, Maritime Bank là một trong mười lăm ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam với quy mô về vốn, tài sản và lợi nhuận
Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:
Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để bảo đảm cho sự tăng trưởng được bền vững;
Để xây dựng MSB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, cần duy trì tình trạng tài chính an toàn và tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông với mục tiêu ROE đạt 30%.
LVTS quản trị kinh doanh vững mạnh giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức trong môi trường kinh doanh chưa hoàn thiện của ngành ngân hàng Việt Nam.
Để đảm bảo hệ thống hoạt động liên tục, thông suốt và hiệu quả, cần có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Xây dựng “Văn hóa Maritime Bank” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt
Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng
MSB đang tập trung vào việc mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc, đồng thời đầu tư và phát triển công nghệ ngân hàng hiện đại để nâng cao kênh phân phối Sự phát triển qui mô này sẽ giúp MSB tăng trưởng bền vững trong tương lai.
MSB đang thúc đẩy tăng trưởng thông qua hợp tác và liên minh chiến lược, tham gia vào hệ thống thanh toán thẻ Smart Link nhằm mở rộng quy mô hoạt động Ngân hàng cũng tích cực tìm kiếm đối tác chiến lược để phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Chiến lược đa dạng hóa là một trong những phương thức tăng trưởng quan trọng mà MSB đang chú trọng thực hiện Hiện tại, MSB đang tiến hành thành lập Công ty chứng khoán, đồng thời nghiên cứu việc thành lập Công ty bất động sản và Công ty quản lý, khai thác tài sản để mở rộng lĩnh vực hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ
Trong suốt 22 năm hoạt động, Maritime Bank đã theo đuổi tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược được xác định bởi cổ đông và người lao động, và những thành tựu đạt được đã chứng minh tính đúng đắn của những định hướng này Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ trong hành trình phát triển của Maritime Bank.
Ngày 12/7/1991: MSB chính thức khai trương tại thành phố Cảng Hải Phòng
LVTS Quản trị kinh doanh
Trong giai đoạn 1992 – 1994, MSB đã mạnh mẽ phát triển giao dịch qua hệ thống máy tính nối mạng, trở thành một địa chỉ uy tín về chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế.
Năm 1995, tại Hội sở chính của MSB, Trung tâm Điều hành được tách riêng để đảm nhận nhiệm vụ quản lý Hệ thống, trong khi Hội sở thực hiện giao dịch và kinh doanh trực tiếp Đây là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên áp dụng mô hình tổ chức này.
Năm 1996: MSB đã phát triển được mạng lưới Chi nhánh trên 6 tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của đất nước;
Năm 2001, MSB được Ngân hàng Thế giới (WB) chọn và tài trợ trong Dự án Hiện đại hoá ngân hàng và Hệ thống thanh toán, trở thành một trong 6 Ngân hàng Thương mại Việt Nam tham gia Đặc biệt, MSB là ngân hàng TMCP duy nhất tiếp tục tham gia giai đoạn 2 của Dự án này từ năm 2005 đến nay.
Năm 2005, MSB đã chuyển trụ sở chính từ Hải Phòng lên Hà Nội, nơi được biết đến là trung tâm kinh tế, chính trị và văn hóa hàng đầu của Việt Nam.
Thực trạng tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động tại Maritime Bank
Các ấn phẩm điển hình
Từ khi đi vào hoạt động, MSB đã xây dựng hệ thống ấn phẩm nội bộ như tạp chí hàng tháng và bản tin hàng tuần, nhằm tạo diễn đàn cho các thành viên chia sẻ kinh nghiệm và khó khăn Tạp chí cung cấp thông tin về thị trường tài chính – tiền tệ, giới thiệu gương điển hình trong công tác và nghiên cứu các giải pháp hoạt động của MSB Ngoài ra, tạp chí cũng cập nhật các hoạt động xã hội của ngân hàng, trở thành kênh thông tin quan trọng để truyền bá giá trị văn hóa của MSB.
Hàng năm, Ngân hàng MSB phát hành Báo cáo thường niên nhằm cung cấp thông tin chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Cuốn báo cáo này không chỉ hữu ích cho nhân viên mà còn giúp khách hàng và đối tác nắm bắt được thực trạng hoạt động và cơ cấu tổ chức của MSB.
2.2 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động tại Maritime Bank
2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của Maritime Bank giai đoạn 2018-T4/2020:
Đến hết năm 2019, tổng số lao động tại MSB, bao gồm cả lao động thuê ngoài, đạt 6.500 nhân sự Trong đó, 6.6% có trình độ trên đại học và 85% có trình độ đại học, kỹ sư Năm 2018 và 2019, MSB nổi bật với việc phát triển các mô hình tổ chức mới và tái cấu trúc nhân sự, đánh dấu sự thay đổi chiến lược quan trọng trong công tác quản trị nhân sự và điều hành.
Quản trị kinh doanh tại LVTS đã có những thay đổi đáng kể trong công tác quản trị nhân sự, mang lại kết quả tích cực cho tổ chức Cụ thể, cơ cấu tổ chức của MSB đã được tinh gọn, giúp tiết kiệm 15% chi phí nhân sự, trong khi năng suất lao động đã cải thiện rõ rệt so với năm 2017 Những thành tựu này càng trở nên ý nghĩa hơn trong bối cảnh khó khăn của ngành Tài chính - Ngân hàng trong các năm 2018 và 2019.
Năm 2019, MSB dự kiến cắt giảm 13,9% nhân sự, tương đương 679 người, giảm từ 4.879 xuống còn 4.200 nhân viên Đại diện ngân hàng cho biết, việc cắt giảm này chủ yếu tập trung vào các vị trí không cần thiết như cộng tác viên và nhân viên thuê ngoài, không ảnh hưởng đến nhân viên chính thức Do đó, quỹ lương của ngân hàng cho năm nay dự kiến giữ nguyên ở mức hơn 730 tỷ đồng.
Trong bối cảnh năm 2018, 2019, các Ngân hàng Việt Nam cũng có những biến động về nhân sự rất lớn qua bảng tổng hợp dưới đây:
Biểu đồ 2.1 Thay đổi Quy mô nhân sự các Ngân hàng nửa đầu năm 2019
(Nguồn: Vietnamnet https://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/tai-chinh/hang- nghin-nhan-vien-ngan-hang-nghi-viec-tu-dau-nam-556042.html)
LVTS Quản trị kinh doanh
Biểu đồ cho thấy sự phân hóa trong biến động nhân sự của các ngân hàng, với một số ngân hàng như VCB, MBBank, TPBank, Techcombank và Sacombank đều tăng cường số lượng nhân viên trong nửa đầu năm, ghi nhận sự tăng trưởng trong kết quả kinh doanh Cụ thể, VCB tăng 1.136 người, MBBank tăng 739 người, TPBank tăng 523 người, Techcombank tăng 529 người và Sacombank tăng 211 người Điều này chứng tỏ rằng việc bổ sung nhân sự nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh đã tạo thêm nguồn thu cho ngân hàng Ngược lại, một số ngân hàng như VP Bank, MSB và Vietinbank lại giảm nhân sự, với VP Bank giảm tới 1.986 người, MSB giảm 830 người và Vietinbank giảm 464 người.
Tại Ngân hàng Maritime Bank (MSB), trong giai đoạn từ năm 2018 đến tháng 4 năm 2020, đã có sự biến động đáng kể về nhân sự trong Khối Quản trị Nguồn Nhân lực, với các số liệu thống kê cụ thể.
Bảng 2.1 Biến động nhân sự MSB giai đoạn 2018 – T4/2020
STT Giai đoạn Lượng tăng Lượng giảm
(Nguồn: Thống kê của Khối Quản trị Nguồn nhân lực MSB)
Số liệu thống kê cho thấy số lượng nhân sự của MSB biến động lớn, với tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là trong năm 2019 Nguyên nhân chính là do ngân hàng chuyển đổi mô hình kênh chi nhánh và thay đổi cơ cấu tổ chức, khiến nhiều nhân viên không thích nghi kịp Thêm vào đó, chủ trương của Ban lãnh đạo trong năm 2019 là tinh gọn bộ máy, cắt giảm nhân sự và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, tự động hóa thay thế con người.
Mặc dù LVTS đã tiến hành tuyển dụng bổ sung để bù đắp cho lượng nhân sự thiếu hụt, nhưng tỷ lệ nhân sự nghỉ việc vẫn ở mức cao.
Tính đến tháng 4 năm 2020, thời gian làm việc trung bình của cán bộ nhân viên tại MSB là gần 4 năm, trong khi đó, thời gian làm việc trung bình của cán bộ nhân viên trong nhóm Big Four (VCB, Vietinbank, Agribank, BIDV) lên tới 10 năm.
NH TMCP top 10 VPB 5 năm, TCB 3 năm, SHB 6 năm, MBB 8 năm, TPB 4 năm Như vậy thời gian làm việc bình quân của CBNV tại MSB ở nhóm trung bình
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự lớn tại MSB, đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự rời bỏ tổ chức và sự gắn bó của cán bộ nhân viên Kết quả từ nghiên cứu sẽ giúp giải quyết những vấn đề hiện tại mà MSB đang gặp phải.
Tính đến năm 2019, Maritime Bank sở hữu 62 chi nhánh và 216 phòng giao dịch trên toàn quốc, với các cơ sở hiện đại và khang trang Đa số các chi nhánh và phòng giao dịch đều tọa lạc tại những tuyến phố sầm uất, đông dân cư, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
MSB đã ban hành Quyết định về Quy ước lao động tập thể, thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực đạo đức cho toàn bộ cán bộ nhân viên Mục tiêu của quy ước là xây dựng một môi trường làm việc văn minh, chuyên nghiệp, hội nhập, năng động và sáng tạo, nhằm thực thi tầm nhìn và giá trị cốt lõi của ngân hàng.
Hình 2.2 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của MSB
LVTS Quản trị kinh doanh
(Nguồn: website Maritime Bank) 2.2.2.3 Chính sách về nhân lực của Maritime Bank
Chính sách nhân sự của MSB hướng tới việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo Chúng tôi cam kết thực hiện quy trình tuyển dụng công khai, minh bạch, cùng với lộ trình thăng tiến rõ ràng, khuyến khích mọi cán bộ nhân viên phấn đấu và phát triển bản thân.
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi tại MSB được xây dựng một cách cẩn thận, đảm bảo phù hợp với từng vị trí công việc và điều kiện thị trường trong từng