Tiểu luận môn khoa học lãnh đạo các phương pháp quản lý cơ bản và sự vận dụng thực hiện các phương pháp đó của cán bộ ở địa phương, đơn vị hiện nay)

TIỂU LUẬN MÔN HỌC KHOA HỌC LÃNH ĐẠO CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN VÀ SỰ VẬN DỤNG THỰC HIỆN CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÓ CỦA CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG, ĐƠN VỊ HIỆN NAY MỤC LỤC I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .1 II NỘI DUNG: Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN 1.1 Khái niệm "phương pháp quản lý" .3 1.2 Nội dung phương pháp quản lý .3 Chương 2: VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN VÀO QUẢN LÝ CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG, ĐƠN VỊ HIỆN NAY 15 2.1 Thực trạng công tác quản lý cán 15 2.2 Vận dụng phương pháp quản lý vào quản lý cán địa phương, đơn vị .17 III KẾT LUẬN 21 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Quản lý cán nội dung quan trọng công tác xây dựng đội ngũ cán Đảng Thông qua công tác quản lý cán Đảng đề chủ trương, kế hoạch, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cán xác, thiết thực; bố trí, sử dụng người, việc, đồng thời, hạn chế tối đa tượng suy thoái, biến chất đội ngũ cán Những năm qua, cấp ủy, tổ chức đảng cấp, ngành, địa phương quan tâm lãnh đạo, đạo cơng tác quản lý đội ngũ cán bộ, góp phần giáo dục, rèn luyện nâng cao phẩm chất, đạo đức, lối sống lực công tác cán đội ngũ Tuy nhiên, công tác quản lý cán chưa đáp ứng đòi hỏi tình hình mới, cịn bộc lộ nhiều hạn chế, khuyết điểm Nghị Đại hội X Đảng rõ: Một số cán suy thối trị, tư tưởng, phẩm chất đạo đức, lối sống; mắc bệnh nguy hiểm hội, giáo điều, bảo thủ, chủ nghĩa cá nhân Đặc biệt, tệ quan liêu, tham nhũng, lãng phí phận khơng nhỏ cán bộ, công chức diễn nghiêm trọng không kịp thời phát hiện, ngăn chặn, làm ảnh hưởng đến uy tín Đảng, tồn vong chế độ Những yếu kém, khuyết điểm nhiều nguyên nhân khách quan chủ quan, trước hết “công tác quản lý cán bộ, đảng viên thiếu chặt chẽ”(1) Một số cấp ủy, tổ chức đảng cán chủ trì quan, đơn vị chưa nhận thức đầy đủ vị trí, vai trị, tầm quan trọng cơng tác quản lý cán bộ, nên đạo thực tiễn, hình thức, biện pháp chưa phù hợp với đối tượng, quan, đơn vị, nặng hành chính, chí coi cơng tác quản lý cán quan chức năng; ý thức trách nhiệm tự quản lý cán chưa cao, dẫn đến buông lỏng quản lý thân đơn vị; mặt khác, việc phát huy sức mạnh tổ chức, lực lượng nhân dân việc tham gia quản lý, giám sát đội ngũ cán chưa trọng mức Chính lý vậy, tác giả tiến hành lựa chọn đề tài: “các phương pháp quản lý vận dụng thực phương pháp cán địa phương, đơn vị nay” để tìm hiểu cụ thể vấn đề này, từ đề giải pháp cụ thể việc quản lý cán địa phương, đơn vị II NỘI DUNG: Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN 1.1 Khái niệm "phương pháp quản lý" Trong quản lý, chủ quản lý người đặt mục tiêu cần đạt được, việc thực nhiệm vụ để đạt mục tiêu lại chủ yếu phụ thuộc vào hành động đối tượng quản lý Để biến mong muốn chủ thể quản lý thành hành động cụ thể đối tượng, chủ thể quản lý thường xuyên áp đụng phương pháp quản lý khác Phương pháp quản lý cách thức tác động có có chủ địch chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để đạt mục tiêu quản lý đề 1.2 Nội dung phương pháp quản lý 1.2.1 Các phương pháp 1.2.1.1 Phương pháp giáo dục, thuyết phục a Khái niệm Phương pháp giáo dục, thuyết phục phương pháp tác động đến đối tượng quản lý thông qua quani hệ tâm lý - xã hội, nhờ đó, nâng cao ý thức trách nhiệm, lịng nhiệt tình tinh thần làm việc họ thực công việc tổ chíc với hiệu suất hiệu cao b Đặc điểm Phương pháp giáo dục thuyết phục có đặc điểm sau: - Nguyên tắc tâm lý giáo dục tác động đến đối tượng thông qua yếu tố quan hệ tâm lý, tinh thần tình cám, ý thức, niềm tin, lịng tự hào, hãnh diện - Phương pháp giáo đục thuyết phục địi hỏi mơi trường qn lý thân thiện, cởi mở, đó, người quản lý chủ doanh nghiệp phải gương nhân cách đạo đức có uy tín, có sức lơi cuốn, thuyết phục tạo niềm tin cho nhân viên Hạt nhân môi trường tâm lý thân thiện nhóm cơng tác nhóm khơng thức phải phát huy tác dụng Văn hóa doanh nghiệp phải mang tính lành mạnh có sức hút nhóm cá nhân - Phương pháp giáo dục thuyết phục tác động đến người thông qua động tinh thần, tâm lý chính' - Xu hướng tổ chức, phương pháp giáo dục thuyết phục ngày có vai trị quan trọng áp dụng nhiều, mang lại hiệu cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Phương pháp giáo dục thuyết phục cịn có xu hướng cá biệt hóa cho phù hợp với nhóm xã hội, cá nhân khác Nó cơng cụ đë nhà quản lý khơi dậy phát huy yếu tố người, phát huy tiềm ẩn giấu, phát huy lực tri thức thành viên tổ chức Có thể coi phương pháp giáo dục thuyết phục tự quản lý, thước đo tài năng, nghệ thuật cán quản lý đại Phương pháp giáo dục thuyết phục sử dụng công cụ phổ biến như: thi đua, khen thường; làm việc theo nhóm; phát động phong trào; tuyên dương, vinh danh; quà tặng; tuyên truyền; chế độ nghỉ ngơi; vui chơi, sinh hoạt tập thể; lễ nghi văn hóa doanh nghiệp; giao tiếp chung cá biệt; sử dụng chuyên gia tâm lý c Yêu cầu íng đụng phuơng pháp Sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, nhà quán lý cần ý yêu cầu sau: - Phương pháp giáo dục thuyết phục địi hỏi khơng kiến thức sâu rộng tâm lý mà cần tinh tế, khéo léo vận dụng Nếu sử dụng phương pháp tâm lý thiếu thành thực, dễ đến phản tác dụng, rơi vào chủ nghĩa hình thức, mị dân - Sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục đòi hỏi người quản lý phải thực gương đạo đức, lối sống, tỉnh thần trách nhiệm, có khả thuyết phục, động viên, khích lệ cấp nỗ lực phấn đấu cho mục tiêu tổ chức - Khi sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, phải biết kết hợp với phương pháp khác, đặc biệt phương pháp kinh tế Ví dụ, việc vinh danh cá nhân tiên tiến tổ chức thường kết hợp với phần thưởng vật chất tinh thần, hoạt động khích lệ tinh thần đồng đội quan hệ nhóm thường phải lồng ghép du lịch, vui chơi, dã ngoại với chi phí định doanh nghiệp tổ chức - Khi sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, phải biết kết hợp với phương pháp khác, đặc biệt phương pháp kinh tế Ví dụ, việc vinh danh cá nhân tiên tiến tổ chức thường kết hợp với phần thưởng vật chất tinh thần, hoạt động khích lệ tinh thần đồng đội quan hệ nhóm thường phải lồng ghép du lịch, vui chơi, dã ngoại với chi phí định doanh nghiệp tổ chức 1.2.1.2 Phương pháp hành - tổ chức a Khái niệm Phương pháp hành - tổ chức cách thức tác động lên đổi tượng quản lý dựa sở mệnh lệnh đạo, điều hành mang tính quyền lực bắt buộc phải thực b Đặc điểm - Phương pháp hành - tổ chức thực sở cấu thứ bậc tổ chức, mối quan hệ mệnh lệnh - phục tùng thủ trưởng nhân viên - Phương pháp thực thơng qua hình thức định quản lý, ban hành văn đạo, giám sát, kiểm tra, cuỡng chế thực xử lý vi phạm phạm vi thẩm quyền chủ thể quản lý - Phương pháp đòi hỏi nội dung thể thức văn bản, mệnh lệnh phải bảo đảm chuẩn xác, phù hợp với qui định pháp luật điều chỉnh lĩnh vực Quản lý tổ chức nhà nước: Hiến pháp => Luật =>Nghị định => Thông tư =>Kế hoạch Quản lý tổ chức doanh nghiệp: Điều luật =>Quy chế => Quyết định=> Kế hoạch => Hợp đồng 1.2.1.3 Phương pháp kinh tế a Khái niệm Phương pháp kinh tế cách thức tác động chủ thể quản lý lên lợi ích kinh tế mà đơi tượng quản lý mong muốn đạt để kích thích họ nâng cao suất lao động b Đặc điểm - Phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng quản lý thơng qua lợi ích kinh tế, từ đối tượng quản lý tự lựa chọn phương án hành động, theo đuối mục tiêu riêng họ đồng thời nhà quản lý đạt mục tiêu - Sự tác động phương pháp kinh tế mang tính gián tiếp Các biện pháp kinh tế mệnh lệnh, thị trực tiếp mà điều kiện lợi ích kinh tế định hướng hành vi người quyền Về phía người thực hiện, hồn tồn khơng có áp đặt thực mà hoàn toàn tự nguyện thực hành động theo ý nguyện theo khung môi trường biện pháp kinh tế Do vậy, hiệu (hiệu ứng tác động) phương pháp kinh tế thường chậm (có độ trễ tác động) khó đốn định xác (có tính rủi ro cao) Người quản lý sử dụng phương pháp kinh tế cần nắm vững độ trễ phương pháp rủi ro thất bại thực tế - Các phương pháp kinh tế không thu hẹp mà mở rộng quyền hành động cho cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế họ Điều giúp cho chủ doanh nghiệp giảm cơng việc vụ điều hành, kiểm tra, đôn đốc, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác người lao động - Phương pháp kinh tế muốn có hiệu lực phải sử dụng bổ sung công cụ pháp lý để thể chế hóa điều kiện lợi ích mà nhà quản lý muốn sử dụng V dụ, muốn áp dụng chế độ lương khoán, nhà quản lý phải ký ban hành định mang tính thể chế quy định việc chuyển chế độ lương khoản, bắt buộc người liên quan phải thực - Phương pháp kinh tế sử dụng phổ biến lĩnh vực quản lý sau: Thứ nhất, định hướng phát triển doanh nghiệp, tổ chức tiêu kế hoạch Thứ hai, tạo lập định mức, tiêu chuẩn, chế độ tiền lương, tiền cơng địn bẩy kích thích kinh tế khác để khuyến khích cấp hồn thành nhiệm vụ Thứ ba, xác lập chế độ trách nhiệm vật chất quán lý tài sản công việc để khuyến khích - răn đe cấp c Yêu cầu ứng dụng phương pháp Sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững yêu cầu sau đây: - Việc áp dụng phương pháp kinh tế gắn với việc sử dụng cơng cụ địn bẩy kinh tế nhạy cảm như: giá, lương, thưởng, lãi suất, trợ cấp, tín dụng Các cơng cụ có tác động đa chiều tinh tế Do vậy, người quản lý phải có đủ lực, trình độ, kinh nghiệm sử dụng phương pháp xử lý vấn đề phát sinh - Phương pháp kinh tế ln địi hỏi mơ hình quản lý phân cấp, phân quyền Do vậy, áp dụng chúng, người quán lý cần xác định rõ mơ hình phân cấp, phân quyền phù hợp - Phương pháp kinh tế ln cần có hình thức quản lý phù hợp để thể chế hóa vào mơi trường quản lý Do vậy, người quân lý biết xác định hình thức pháp lý để thể chế hóa phương pháp kinh tế áp dụng Trong trình ban hành, cần lấy ý kiến rộng rãi cấp để bảo đảm tính khả thi phương pháp đáp ứng nguyên tắc quản lý dân chủ, đại 1.2.2 Các phương pháp kỹ thuật 1.2.2.1 Quản lý theo mục tiêu (MbO - Management by Objectives) MbO thiết lập mục tiêu thực cụ thể có tham gia cấp cấp trên, tiến triển hướng tới mục tiêu xem xét định kỳ có khen thưởng cá nhân, phận, đơn vị theo mức độ hoàn thành mục tiêu MbO tạo mục tiêu hoạt động việc đặt quy trình thiết lập mục tiêu lan tỏa từ xuống rộng khắp hệ thống tổ chức Các mục tiêu toàn diện tổ chức chuyển thành mục tiêu cụ thể cho cấp tiếp theo: đơn vịi, phận, cá nhân Các nhà quản lý cấp thấp tham gia vào việc thiết lập mục tiêu họ, MbO thực từ "trên xuống dưới" từ "dưới lên trên" Kết tạo thành hệ thống thứ bậc liên hệ mục tiêu cấp với mục tiêu cấp Đối với cá nhân người thừa hành, Mb0 cung cấp mục tiêu thực cá nhân cụ thể, đó, người có đóng góp cụ thể để tạo nên thực đơn vị Nếu tất cá nhân đạt mục tiêu họ mục tiêu phận đạt được, dẫn đến mục tiêu đơn vị đạt cuối mục tiêu toàn diện hệ thống trở thành thực 1.2.2.2 Quản lý theo tiêu chuẩn (ISO - international standard organization) ISO công cụ quản lý đại vận dụng hầu hết tổ chức, doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu chất lượng hàng hóa dịch vụ cung cấp cho khách hàng Thuật ngữ IS0 đồng hành với chất lượng hàng hoá dịch vụ ISO hệ thống chất lượng, hợp thành tố kiểm soát chất lượng bảo hành chất lượng Chất lượng toàn tính chất đặc điểm hàng hóa dịch vụ có liên quan đến khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng Hệ thống chất lượng gồm cấu tổ chức, trình, thủ tục ngưồn lực cần thiết để thực quản lý chất lượng Kiểm soát chất lượng kỹ thuật hoạt động sử dụng để hoàn thành yêu cầu chất lượng Bảo hành chất lượng toàn hoạt động hoạch định có hệ thống thực hệ thống chất lượng xác định cần thiết để cung cấp tin tưởng đầy đủ mà hàng hóa dịch vụ đáp ứng yêu cầu chất lượng Quản lý chất lượng có vai trị quan trọng quản lý ngày nay, góp phần làm tăng suất lao động; tăng thỏa mãn khách hàng; tăng công nhận chất lượng; tạo chế cải thiện liên tục; nâng cao đạo đức người lao động 1.2.2.3 Quản lý theo kết Kết mức độ hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn/ mục tiêu/kế hoạch định Điều thể sản phẩm thay đới định có tác dụng đem lại lợi ích góp phần tạo lợi ích trình thực mục tiêu chung tổ chức' "Kết thay đổi có thë mơ tả đo lường được, hệ từ mối quan hệ nhân quả"?, Kết thể thay đổi khoảng thời gian từ hoàn thành đầu đạt mục đích' Theo Jody Zall Kusek Ray C Rist, "neu không đo lường kết không phân biệt thành công thất bại; không nhận thành cơng khơng thể khen thưởng cho điều đó; khơng thể khen thưởng cho thành cơng dân tới việc thực khen thưởng thất bại; không nhận thành công khơng thể học hỏi từ thành cơng đó; khơng nhận thất bại khơng thể sửa chữa nó; chứng minh kết giành ủng hộ quần chúng"; "Cân thực đánh giá sở kết cuối đạt phương pháp sử dụng hay công việc hoàn thành Kết cần phải đo lường." Quản lý dựa kết "là chiến lược quản lý, qua tất chủ thể đóng góp trực tiếp gián tiếp vào việc đạt tập hợp kết quả, đảm bảo quy trình, sản phẩm dịch vụ họ góp phần đạt kết mong muốn (các đầu ra, kết mục đích cấp độ cao hay tác động) Chiến lược sử dụng thông tin chứng kết thực tế làm sở để định việc thiết kế, huy động nguồn lực thực chương trình hoạt động phục vụ mục đích giải trình báo cáo" Đây cách tiếp cận có hệ thống liên tục đến việc hồn thiện kết hoạt động nhờ trình định dựa vào thông tin thực tế, vào môi trường học tập liên tục tổ chức tăng cường trách nhiệm Quá trình nhằm cải thiện hiệu hoạt động, đảm bảo hoạt động tổ chức đạt kết mong muốn' Nó giúp tổ chức xây dựng tập hợp giải pháp đồng hiệu để thực sở mục tiêu đề Hệ thống giải pháp (còn gọi sản phẩm đầu ra) nhắm đến mục đích giải đứt điểm nguyên nhân, giải tận gốc tồn Trong quản lý theo kết quả, câu hỏi 10 chuyển từ “Chúng ta làm gì?" sang "Chúng ta đạt gì?" Hệ thống giải tổng thể từ hành động đến mục tiêu cuối cùng, với yêu cầu phải đạt kết cuối Như vậy, quản lý theo kết chuyển từ việc trọng đến đầu vào hoạt động triển khai để thực sang đầu ra/ kết quả/tác động mà kẽ hoạch hướng tới Tuy nhiên, quản lý theo kết từ bỏ hồn tồn việc kiểm sốt đầu vào hoạt động để chuyển sang kiểm soát đầu ra, mà giảm bót trọng đến đầu vào/hoạt động Một hệ thống đánh giá thực công việc thông thường bao gồm ba yếu tố tiêu chuẩn thực công việc; đo lường thực công việc, thông tin phản hồi Các yếu tố có quan hệ mật thiết với nhau, tạo nên hệ thống đánh giá thực công việc hồn chỉnh Căn vào hệ thống tiêu chí cụ thể, quản lý theo kế t có vai trị sau": - Tăng cường kiểm soát kết thực công việc, - Tăng khả dự báo nguy thực thi; - Khuyến khích người quản lý đưa ý kiến phản hồi cách đầy đủ cần thiết thích đáng nhân viên, giúp cho họ điều chỉnh kịp thời theo hướng tích cực - Đảm bảo tính công khách quan khen thưởng, trả lương, bố nhiệm, luân chuyển chấm dứt nhiệm sở hạn chế chi phối quan điểm cá nhân sở tiêu chí đo lường cụ thể; - Xác định nhu cầu đào tạo, tiềm phát triển cấp để xây dựng kế hoạch quy hoạch đội ngũ kế cận; gắn kết huy động mạnh tổ chức với nguồn nhân lực để đạt mục tiêu; theo dõi, đánh giá tiến độ thực so với mục tiêu đề ra; phát khiểm khuyết có biện pháp cải tiến điều chỉnh kịp thời thực thi 11 công việc, cho phép thực hoạt động để âng cao chất lượng thực thi công việc; - Là công cụ phản hồi giúp tổ chức điều chỉinh q trình thực thi cơng nhằm đạt mục tiêu đề ra; - Là sở để phân loại áp dụng chế độ tiền lương sách khuyến khích; - Kết nối chặt chẽ kết thực thi cá nhân mục tiêu chung tổ chức; - Xây dựng hệ thống thông tin thơng suốt cải thiện q trình giao tiếp tố chức 1.2.2.4 Chỉ số đo lường kết quà thực công việc KPIS (Key PerfomanceIndicators) KPIS xây dựng sở lựa chọn chi số kết quan trọng mức độ tối đa phản ánh kết cuối KPIS mục tiêu công việc mà tổ chức, phịng ban, nhóm cá nhân phải đạt để đáp ứng yêu cầu chung tổ chức Nhà quản lý sử đụng KPIS để đánh giá hiệu thực công việc chức danh/ vị trí Trên sở đo lường thực công việc KPIS, quan, tổ chức áp dụng chế thưởng, phạt, trả lương, khuyến khích tương ứng cá nhân Đồng thời đánh giá thành tích phận, phịng ban Qua đó, quản lý hiệu hệ thống công việc phức tạp tổ chức KPIS giúp định thực nhanh hơn, dễ dàng chi số xây dựng mang tính định lượng cao, giúp nhà quản lý nhận biết cụ thể thành mà tổ chức phòng ban đạt thời điểm định Sử dụng KPIS khuyến khích cá nhân làm việc theo nhóm sở mục tiêu đo lường Đồng thời, đánh giá kết công việc cá nhân công chức dễ thuc hơn, rõ ràng hơn, công khách quan 12 hơn, không bị chi phối yếu tố "ngồi cơng việc" kết đo lường tiêu chí khơng lệ thuộc vào quan điểm, thái độ chủ thể đánh giá cá nhân bị đánh giá Các số KPI thuộc nhiều loại khác nhau, bao gồm: - KPIś tập trung vào đầu - output: Các KPIS đầu cho phép thực công tác đánh giá nhanh hiệu Tuy nhiên, cách thức khơng khuyến khích phát triển mà chủ yếu tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào giải pháp ngắn hạn tình - KPIS hành vi - bchavior: Các KPIS hành vi thích hợp với vị trí mà đầu khó lượng hóa Ví dụ, cơng việc có tính chất phục vụ “khách hàng" cơng dân, tổ chức các chi số đo lường bao gồm: nhiệt tình, chăm chi, cẩn thận, giao tiếp cởi mở - KPIS lực - competencies: Các KPIs lực trọng vào khả công chức KPIS lực tập trung vào nguyên nhân thay kết hệ thống KPI tập trung vào đầu 1.2.2.5 Quản lý đánh giá đa chiếu 360 Phản hồi 360° công cụ đánh giá nhân viên đa chiều cách thu thập có hệ thống thông tin hành vi lực hoạt động họ Những thông tin tổng hợp xử lý từ nhiều nguồn khác nhau, chủ yếu từ người tiếp xúc nhiều với cá nhân người đánh giá Hình thức đánh giá khơng phụ thuộc vào nhận xét từ cấp trực tiếp cơng chức mà cịn quan tâm đến quan sát, ý kiến đánh giá đồng cấp, cấp dưới, khách hàng tất người thường xuyên tiếp xúc với công chức môi trường công việc Giá trị lớn phương thức cung cấp thơng tin q trình thực cơng việc cá nhân cụ (họ làm việc với phong cách với hành vi 13 Việc tập hợp thơng tin từ người có ảnh hưởng đến hoạt động chung tổ chức làm cho phương thức phản hồi 360 trở thành công cụ đáng tin cậy Những tài liệu phản hồi sáu sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đớ' Để thu thập thông tin phản hồi, cần phải thiết kế tài liệu đánh giá thể thông qua bảng hỏi nhằm khảo sát ý kiến đối tượng liên quan Sau đó, kết trả lời tất người tham gia tổng hợp thành báo cáo Nếu sử dụng phương thúc để đánh giá số lượng lớn nhân viên, q trình tiến hành tự động hóa hồn toàn với trợ giúp hệ thống riêng biệt kết thường dạng điện tử Khi đó, nhân viên khơng có hội biết trước kết thu Dạng câu hỏi điện tử thường áp dụng tổ chức cần thu thập số liệu để so sánh nhân viên với theo số tiêu định Kết đánh giá bao gồm tự đánh giá nhân viên, đánh giá quảnlý trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân, tổ chức có quan hệ làm việc với người đánh giá" Quy trình thực phản hồi 360° thựchiện hoạt động - Tuyên bố thức rõ ràng mục đích đánh giá phản hồi 360"; - Chuyển yêu cầu hành vi, thái độ thực công việc thành câu hỏi đánh giá; - Tính điểm thông báo kết quả; - Hành động sau đánh giá phản hồi dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với nhà quản lý Sau tổng kết đánh giá, kết cần so sánh với kết thăm dị trước đó, rút kết luận để trình lên lãnh đạo đảm bảo để kết sử dụng tương lai 14 15 Chương 2: VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN VÀO QUẢN LÝ CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG, ĐƠN VỊ HIỆN NAY 2.1 Thực trạng công tác quản lý cán Quản lý cán nội dung quan trọng công tác cán Từ trước đến Đảng ta Chủ tịch Hồ Chí Minh quan tâm đến công tác quản lý cán Trải qua kháng chiến trường kỳ gian khổ thời kỳ đổi mới, nhiều cán Đảng, Nhà nước quản lý tốt nên trưởng thành có nhiều đóng góp cho đất nước Do quản lý tốt cán nên có nhiều tổ chức đảng sạch, vững mạnh, nhiều cán đảng viên nêu gương phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, đặc biệt cổ vũ phấn khởi, đoàn kết tầng lớp nhân dân, góp phần tăng cường lịng tin nhân dân Đảng Sau Đại hội XII, Đảng Nhà nước lãnh đạo, đạo liệt cơng tác phịng, chống tham nhũng, lãng phí tăng cường cơng tác quản lý cán nên tình hình có chuyển biến tốt Tuy nhiên, cơng tác quản lý cán nhiều hạn chế Thời kỳ trước số cán vi phạm pháp luật có chưa nhiều, ảnh hưởng chưa nghiêm trọng Hiện nay, khơng có ngành nào, địa phương khơng có phận cán làm việc thiếu trách nhiệm với Đảng, với Nhà nước, với nhân dân Đặc biệt tệ tham nhũng, lãng phí khơng cán trở thành vấn đề gây xúc xã hội Lĩnh vực quản lý doanh nghiệp nhà nước, quản lý đất đai, khoáng sản, xây dựng bản, quản lý tài sản công, làm thất thoát, thiệt hại lớn đến ngân sách nhà nước Công tác quản lý cán số quan tra, kiểm tra, điều tra, truy tố, xét xử, chưa tốt nên để xảy số vụ, việc đáng tiếc Thực trạng việc quản lý cán nêu có nhiều nguyên nhân, khách quan lẫn chủ quan, nguyên nhân chủ quan chủ yếu, cụ thể là: 16 Trong chế mới, người cán bị chi phối, tác động nhiều mối quan hệ, quan hệ quản lý với sử dụng, quản lý với lợi ích, quản lý với mơi trường, điều kiện làm việc, nhiều hơn, mạnh trước Một phận cán bộc lộ nhiều nhược điểm, chưa quen quản lý sản xuất, kinh doanh, chưa có kinh nghiệm quản lý kinh tế theo chế thị trường sinh động, vừa có hợp tác, vừa có đấu tranh, chưa quen quản lý xã hội pháp luật, chế, sách lúc trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý kinh tế nói chung cịn hạn chế nên dễ bị sa ngã, vi phạm pháp luật Cơng tác quản lý cán có sơ hở, yếu Quản lý cán nặng quản lý lý lịch gia đình, quản lý hồ sơ cấp, chứng chỉ, mà chưa trọng mức đến quản lý trị cán diễn biến ngày theo nhịp sống thực tiễn, chưa gắn quản lý cán với đổi phương pháp đánh giá cán Đảng, Nhà nước chưa có văn pháp luật chặt chẽ để kiểm sốt quyền lực, cịn có kẽ hở để cán lợi dụng quyền hạn, trách nhiệm thực thi công vụ để tham ô, tham nhũng Kỷ cương, kỷ luật Đảng, Nhà nước có lúc xử lý chưa nghiêm, chưa kịp thời Chính sách tiền lương bất hợp lý lại để kéo dài Phần đông cán bộ, công chức, viên chức không đủ sống từ lương Một phận lớn tổ chức sở đảng chưa làm tốt trách nhiệm quản lý đảng viên, bng lỏng cơng tác tư tưởng, tình trạng nể nang, né tránh, ngại đấu tranh đảng viên diễn phổ biến Một phận cán thiếu lĩnh, thiếu tu dưỡng, rèn luyện, dẫn đến đặc quyền, đặc lợi, thối hóa biến chất, khơng nêu gương, nói khơng đôi với làm dẫn đến tham ô, tham nhũng, Các quan dân cử, Quốc hội, hội đồng nhân dân cấp, Mặt trận Tổ quốc Việt Nam đồn thể trị - xã hội chưa thực đầy đủ chức giám sát theo quy định pháp luật 17 2.2 Vận dụng phương pháp quản lý vào quản lý cán địa phương, đơn vị Con người nói chung, cán nói riêng chịu tác động tổng hòa nhiều mối quan hệ xã hội, Đảng, Nhà nước phải có giải pháp đồng bộ, thiết thực, hiệu để quản lý cán tốt Thứ nhất, đổi tư nhận thức quản lý cán thời kỳ Phải xem quản lý, bảo vệ cán cách làm tốt để bảo vệ Đảng, bảo vệ chế độ, bảo vệ nghiệp cách mạng, bảo đảm cán kiên định tư tưởng, lập trường, phẩm chất trị, giữ gìn đạo đức cách mạng, lối sống tốt đẹp, có nhận thức hành động đắn Nội dung quản lý cán quản lý phẩm chất trị, đạo đức, lối sống, lực chuyên môn, bảo đảm cho cán sạch, trung thực, khơng sa ngã, thối hóa, biến chất, khơng “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” hồn cảnh Cùng với quản lý lịch sử trị gia đình, phải đặc biệt coi trọng quản lý trị tại, đặc biệt diễn biến tư tưởng trị, đạo đức, lối sống gắn với yếu tố phát sinh Quản lý trị khơng nhằm phịng ngừa kẻ địch cài cắm, mua chuộc, chia rẽ nội bộ, mà phòng ngừa, ngăn chặn khả “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” nội Quản lý cán phải gắn với đổi đánh giá cán bộ, xem xét chuyển biến tư tưởng trị, đạo đức, lối sống; gia tăng bất thường tài sản mà khơng giải trình nguồn gốc tài sản; mối quan hệ “lợi ích nhóm” phức tạp Thứ hai, thường xuyên phổ biến, quán triệt đường lối, chủ trương Đảng, sách, pháp luật Nhà nước công tác quản lý cán bộ, kỷ luật, kỷ cương hành chính, đạo đức cơng vụ, trọng yêu cầu, nội dung, giải pháp công tác cán bộ, kỷ luật, kỷ cương hành chính, đạo đức công vụ nêu Nghị Hội nghị Trung ương khóa XI “Một số vấn đề cấp bách xây dựng Đảng nay”; Nghị Hội nghị Trung ương khóa XII “Về tăng cường xây dựng, chỉnh đốn Đảng; ngăn chặn, đẩy lùi 18