Giáo trình quản trị rủi ro iuh

Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị rủi ro

Rủi ro đã được quan tâm từ rất sớm với sự xuất hiện của các trò chơi may rủi cổ đại, bắt đầu từ các trò tung xúc xắc và cờ tào cáo cách đây hơn 5000 năm tại vùng Lưỡng Hà (Lemos, 2020) Các trò chơi xúc xắc, hay còn gọi là xí ngầu, phản ánh sự không chắc chắn và ngẫu nhiên của các sự kiện, cho thấy tính chất ngẫu nhiên cao trong các trò chơi này.

Khi chơi trò tung hai con xúc xắc, xác suất để đoán điểm số không còn đều như khi chỉ tung một con Cụ thể, khả năng ra 2 điểm chỉ có một cách, trong khi có tới sáu cách để ra 7 điểm, cho thấy xác suất ra 7 điểm lớn hơn nhiều so với 2 điểm Theo lý thuyết xác suất thống kê hiện đại, kết quả của việc tung hai con xúc xắc tạo thành một phân phối chuẩn hình chuông, với xác suất thấp nhất ở hai đầu và cao nhất ở đỉnh Do đó, trong các trò chơi cá cược tương tự, nhà cái cần điều chỉnh giá trị phần thưởng cho các mức điểm có xác suất rủi ro cao, như 6 hoặc 7 điểm.

Sự tính toán xác suất trong trò chơi này là cơ sở để xác định các gói bảo hiểm mà người bảo đảm sẽ chi trả cho người mua Điều này cho thấy sự khác biệt trong việc mua rủi ro của người khác đã hình thành nên ngành bảo hiểm hiện đại Từ đó, toán học xác suất, quản trị rủi ro và ngành bảo hiểm đã trở thành những yếu tố liên kết chặt chẽ với nhau.

Bảng 1.1 Xác suất gieo hai con xúc xắc

Kết qụả Số trường họp Trường họp xảy ra

Nguồn: Tác giả tổng họp

Lý thuyết xác suất là nền tảng cho việc dự đoán sự ngẫu nhiên trong các trò chơi và là cơ sở cho các lĩnh vực quản trị rủi ro, xác suất thống kê và bảo hiểm Những kiến thức này đã phát triển song hành trong lịch sử quản trị rủi ro Mỗi rủi ro đều có một xác suất (P) nhất định để xảy ra và một xác suất (1 - P) cho khả năng không xảy ra Thành công của nhà quản trị rủi ro phụ thuộc vào khả năng ước lượng chính xác mức độ xảy ra của rủi ro, từ đó khai thác cơ hội còn lại.

Lịch sử phát triển của quản trị rủi ro phản ánh sự biến đổi của lịch sử thế giới, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế, chính trị và văn hóa xã hội qua từng thời kỳ Một số mốc quan trọng trong quá trình này đã định hình cách thức quản lý rủi ro hiện đại.

(1) Sau chiến tranh thế giới thứ 2 đến 1960: Quan điểm “Quản trị rủi ro” trùng với quan điểm “Bảo hiểm tài sản”.

(2) Từ 1960 đến 1990: Bên cạnh mua bảo hiểm, các nhà quản trị đã quan tâmđến tự bảo hiểm và tiếp cận khái niệm ngănngừa tồn thất.

Từ năm 1990 đến nay, quản trị rủi ro đã được tiếp cận từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm việc mua bảo hiểm, kiểm soát tổn thất, tài trợ rủi ro và đảm bảo lợi ích cho người lao động.

Một số mốc thời gian trong sự phát triển của quản trị rủi ro theo tổng kết của Dionne (2013):

- 1730: Xuấthiện những hợp đồng giá gạo tương lai đầu tiên ở Nhật

- 1864: Xuất hiện các hợp đồng thương mại tương lai của các sản phẩm lương thực ở Chicago

- 1900: Luận án tiến sĩ đầu tiên về Lý thuyết đầu cơ của Louis Bachelier

- 1932: Tạp chí khoa học Rủi ro và Bảohiểm ra đời “Journal of Risk and Insurance”.

- Những năm 1960: Mổ hình định giá tài sản vốn (Capital Asset Pricing Model CAPM) được hình thành

- 1974: Mô hình rủi ro vỡ nợ của Merton được phát triển

- 1987: Phòng quản trị rủi ro ngân hàng đầu tiên được thành lập ở tập đoàn tài chính Merrill Lynch (Mỹ).

- 1992: Các ma trận rủi ro ra đời vàđược sử dụng.

Mỗi ngày, chúng ta đều phải đối mặt với rủi ro từ các hoạt động cá nhân như du lịch hay đầu tư tài chính Những sự kiện toàn cầu gần đây như khủng bố, thiên tai, khủng hoảng tài chính và dịch bệnh đã nâng cao tầm quan trọng của việc nghiên cứu rủi ro Điều này đã thúc đẩy các nhà nghiên cứu phát triển lý thuyết và công cụ phân tích để giúp cá nhân, doanh nghiệp và nền kinh tế xác định nguy cơ và tìm ra cách ứng phó hiệu quả với các loại rủi ro khác nhau.

Hiểu về rủi ro

Bản chất của rủi ro

Rủi ro không chỉ mang lại những điều bất trắc mà còn có khía cạnh tích cực, như câu nói “rủi ro cao thì lợi nhuận cao” Mọi khía cạnh trong cuộc sống đều tiềm ẩn mối nguy hiểm và sự không chắc chắn Để hiểu rõ về thiệt hại, các nhà quản trị cần phân tích một cách toàn diện và khoa học về những rủi ro tiềm tàng trong kinh doanh và đời sống xã hội Tuy nhiên, rủi ro xuất hiện đa dạng và khó có thể thu thập đầy đủ thông tin về chúng Thông tin về rủi ro bao gồm nguồn gốc, nguyên nhân, diễn biến và hậu quả, liên quan đến nhiều sự cố không may như cháy nổ, lũ lụt, suy thoái kinh tế, dịch bệnh và các khoản đầu tư thất thoát, cũng như những sự kiện không chắc chắn có thể xảy ra trong tương lai.

Trên thế giới hiện nay, có nhiều quan niệm khác nhau về rủi ro từ các nhà khoa học và tổ chức, mỗi khái niệm phản ánh những khía cạnh và góc nhìn riêng Sự phát triển của các loại rủi ro mới đã khiến cho những định nghĩa cũ không còn đủ để bao quát Do đó, nhà quản trị cần có cái nhìn đa chiều về rủi ro để đưa ra quyết định chính xác cho doanh nghiệp Các định nghĩa từ các tổ chức quản lý toàn cầu đã được lựa chọn nhằm làm rõ các khía cạnh khác nhau của rủi ro mà một định nghĩa đơn lẻ không thể thể hiện Nhìn chung, cách tiếp cận về rủi ro được chia thành hai trường phái: trường phái truyền thống (tiêu cực) và trường phái trung hòa.

Theo trường phái truyền thống, rủi ro được coi là những sự kiện không may mắn và bất ngờ, gây ra tác động tiêu cực cho cá nhân hoặc tổ chức Rủi ro thường mang đến thiệt hại và xuỉ xẻo, phản ánh quan điểm rằng nó chỉ mang lại những hệ lụy xấu Theo từ điển Tiếng Việt của Trung tâm Từ điển học Hà Nội, rủi ro được định nghĩa là những điều không lành, không tốt, xảy ra một cách bất ngờ.

Rủi ro được định nghĩa là những sự kiện không may mắn có thể xảy ra, gây ra những hậu quả xấu hoặc khó chịu Theo từ điển Longman, rủi ro (risk) là khả năng xảy ra của những điều tiêu cực, nguy hiểm, hoặc có thể gây hại cho con người hoặc tài sản Việc hiểu rõ về rủi ro giúp chúng ta có những biện pháp phòng ngừa hiệu quả hơn trong cuộc sống.

Theo quan điểm truyền thống, rủi ro được hiểu là những sự kiện không mong đợi xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, và chúng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Trường phái trung hòa cho rằng rủi ro là những sự kiện bất ngờ có thể xác định, mang lại cả tác động tiêu cực lẫn tích cực cho doanh nghiệp Ở khía cạnh tiêu cực, rủi ro có thể gây thiệt hại và tổn thất, trong khi ở khía cạnh tích cực, nếu nhà quản trị dự đoán và xác định rủi ro một cách chính xác, họ có thể tận dụng cơ hội để đưa ra quyết định kịp thời, từ đó hạn chế rủi ro và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Theo tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO), "Rủi ro là ảnh hưởng của sự không chắc chắn tác động đến các mục tiêu của tổ chức, có thể là tích cực hoặc tiêu cực, dẫn đến sự sai lệch của kết quả so với mong đợi." Rủi ro được mô tả qua các sự kiện, thay đổi tình huống hoặc hệ quả, và tập trung vào rủi ro của tổ chức, không bao gồm rủi ro cá nhân trong đời sống hàng ngày Định nghĩa này nhấn mạnh đến những thiệt hại có thể xảy ra trong mỗi tổ chức khi có sự cố xảy ra.

Theo Viện Quản trị Rủi ro (IRM), rủi ro được định nghĩa là sự kết hợp giữa hậu quả và xác suất xảy ra, với hậu quả có thể tích cực hoặc tiêu cực Rủi ro được quan sát một cách định lượng thông qua việc xác định thiệt hại tiềm ẩn và khả năng xảy ra của chúng bằng các con số cụ thể, thường được đo bằng đơn vị tiền tệ và tỷ lệ phần trăm Trong khi đó, "sách Cam" định nghĩa rủi ro là sự bất định của các kết quả trong một tập hợp các biểu hiện, phát sinh từ tác động của các sự cố tiềm ẩn và xác suất xảy ra của chúng.

Rủi ro được định nghĩa là sự bất định trong kết quả của các chu trình làm việc, với sự xem xét đến mức độ ảnh hưởng của các biến cố tiềm ẩn và khả năng xảy ra của chúng.

Viện các Kiểm toán viên nội bộ nhấn mạnh rằng "Rủi ro là sự không chắc chắn liên quan đến một sự kiện có thể xảy ra, ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức Rủi ro được đo lường thông qua việc tính toán các hậu quả và khả năng xảy ra của sự kiện đó."

Tất cả các định nghĩa về rủi ro của các tổ chức quản lý trên thế giới đều có những đặc điểm riêng, nhưng đều nhấn mạnh rằng rủi ro là một sự cố có thể xảy ra Các định nghĩa này cũng xem xét xác suất xảy ra và mức độ tác động của rủi ro đối với hoạt động của tổ chức khi sự cố xảy ra.

Mỗi tổ chức vận hành đều có mục đích và các mục tiêu cụ thể mà các thành viên nỗ lực đạt được Đồng thời, họ cần chủ động phòng ngừa hoặc đối phó với các rủi ro có thể xảy ra, nhằm đảm bảo tổ chức không bị chệch hướng và có thể hoàn thành các mục tiêu đề ra.

Theo Yoe (2011), rủi ro được định nghĩa là thước đo xác suất và hậu quả của các sự kiện không chắc chắn trong tương lai, tạo ra cơ hội cho các kết quả không mong muốn Rủi ro hạn chế khả năng đạt được mục tiêu vì tổ chức không thể nắm bắt và kiểm soát kịp thời Nguyên nhân của rủi ro thường xuất phát từ sự thiếu thông tin về các sự kiện chưa xảy ra trong môi trường bất định, dẫn đến hiện tượng không chắc chắn Khi một mối nguy hoặc cơ hội xuất hiện, hai yếu tố quan trọng cần xem xét là hậu quả không mong muốn và xác suất xảy ra, có thể được mô tả qua một phép toán đơn giản.

Rủi ro = Hậu quả X Xác suất (Risk = Impact X Probability)

Để hiểu rõ bản chất của rủi ro, cần phân biệt giữa rủi ro và nguy cơ Rủi ro đề cập đến những sự kiện bất ngờ dẫn đến kết quả không mong muốn, như việc một cửa hàng hóa chất bị cháy gây thiệt hại tài sản Nguy cơ, ngược lại, là các nguyên nhân làm tăng khả năng xảy ra rủi ro hoặc làm tổn thất nghiêm trọng hơn Ví dụ, việc cửa hàng chứa nhiều hóa chất dễ cháy hoặc sắp xếp bừa bộn có thể là nguy cơ, khiến cho đám cháy lan nhanh và khó kiểm soát hơn.

Dựa trên việc tổng hợp và phân tích các hoạt động của các tổ chức cùng với những định nghĩa về rủi ro đã được giới thiệu, tập thể tác giả đưa ra một định nghĩa toàn diện về rủi ro: "Rủi ro là những biến cố có thể xảy ra, gây tổn hại đến nguồn lực của tổ chức hoặc cá nhân, dẫn đến thiệt hại về lợi nhuận và lợi ích của họ."

Bản chất của quản trị rủi ro

Các tổ chức, dù là vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều phải đối mặt với nhiều rủi ro hàng ngày ảnh hưởng đến hoạt động của họ Những biến cố này có thể cản trở việc đạt được mục tiêu và cải thiện kết quả, dẫn đến tình trạng không chắc chắn Rủi ro xuất hiện trong hầu hết các khâu kinh doanh, từ thay đổi thói quen khách hàng đến sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới và các yếu tố làm chậm quá trình sản xuất Những thay đổi này ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc phân tích và kiểm soát rủi ro một cách nghiêm túc và kịp thời là cần thiết để giảm thiểu thiệt hại từ những biến động ngoài ý muốn.

Theo tiêu chuẩn ISO 31000, quản trị rủi ro được định nghĩa là các hoạt động điều phối nhằm định hướng và kiểm soát tổ chức liên quan đến rủi ro Khuôn khổ này bao gồm các nền tảng như chính sách, mục tiêu, nghĩa vụ và cam kết quản lý rủi ro, đồng thời thiết lập cấu trúc tổ chức để thiết kế, thực hiện, theo dõi, xem xét và cải tiến liên tục quy trình quản lý rủi ro trong toàn bộ tổ chức.

Quản trị rủi ro, theo Yoe (2011), là quá trình xác định vấn đề, yêu cầu thông tin, đánh giá rủi ro và thực hiện các hoạt động nhằm nhận diện, đánh giá, lựa chọn, thực hiện, theo dõi và điều chỉnh các biện pháp để giảm mức độ rủi ro từ không thể chấp nhận xuống mức chấp nhận được Mục tiêu chính của quản trị rủi ro là đảm bảo hiệu quả chi phí và giảm thiểu rủi ro liên quan đến những biến động trong môi trường kinh doanh, bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, đạo đức, chính trị và pháp luật.

Quản trị rủi ro là quá trình xác định và đánh giá các rủi ro có thể xảy ra, cũng như tác động và khả năng xảy ra của chúng Việc thực hiện quản trị rủi ro giúp giảm thiểu tác động tiêu cực và chi phí liên quan đến các rủi ro này Để quản lý rủi ro hiệu quả, các nhà quản trị cần thu thập thông tin từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, từ đó đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời.

Quản trị rủi ro là quá trình nhận diện, phân tích và đánh giá các rủi ro của tổ chức kinh doanh, đồng thời phát triển các chiến lược ứng phó với các rủi ro này nhằm tối ưu hóa hiệu quả và khai thác các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.3 Nhirng l(}i ich cua quan trj rui ro

Tình hình thị trường ngày càng diễn ra một cách mạnh mẽ với sự xuất hiện của hàng loạt đối thủ cạnh tranh cũng như làn sóng thay đổi nhanh chóng về công nghệ và nhu cầu khách hàng Đặc biệt là giai đoạn cuối năm 2019 và đầu 2020, nền kinh tế thế giới đứng trước nhiều áp lực, thách thức khốc liệt do sự tác động của dịch bệnh Covid-19 Hiện nay, việc xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, hiệu quả trong các doanh nghiệp là cực kỳ cần thiết và cấp bách Quản trị minh bạch được thực hiện theo hướng chủ động, định hướng tương lai sẽ giúp tổ chức hoạt động một cách hiệu quả, tiết kiệm và tăng hiệu suất hoạt động sản xuất kinh doanh.

Theo Hopkin (2018), tổ chức cần thực hiện các hoạt động quản trị một cách rõ ràng với những lợi ích mang lại như sau: (1) Phù hợp với luật pháp; (2) Tính đảm bảo; (3) Hỗ trợ ra quyết định; (4) Mang lại hiệu quả và hiệu suất cao cho tổ chức.

Phù hợp với luật pháp: Tính pháp lý liên quan đến sản phẩm; đảm bảo rằng các tổ chức tuân thủ các quy định của Nhà nước cũng như các yêu cầu của khách hàng và đối tác.

(2) Tinh dam bao: Nh�m dap ung yeu cfru cua cac nha dfru tu v� vi�c cac rui ro duqc xac djnh va ki�m soat m9t each thich hqp.

Quản trị rủi ro trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời Điều này đòi hỏi việc cung cấp thông tin hữu ích và đáng tin cậy để hỗ trợ quá trình ra quyết định.

Tính hiệu quả và hiệu suất là lợi ích quan trọng nhất trong quản trị rủi ro, giúp nâng cao hoạt động của tổ chức Các biện pháp quản trị rủi ro đảm bảo rằng quy trình kinh doanh diễn ra một cách thông suốt và an toàn.

Rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức theo cả hai chiều hướng tích cực và tiêu cực Mỗi loại rủi ro đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi các biện pháp kiểm soát và ứng phó phù hợp Hiện nay, có nhiều cách phân loại rủi ro khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của các nhà quản trị Một trong những phương pháp phân loại rủi ro là dựa trên tính chất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân loại rủi ro dựa trên đặc điểm hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận diện các rủi ro có thể tác động đến chiến lược tổng thể và các hoạt động hàng ngày.

Rủi ro chiến lược là những rủi ro phát sinh từ môi trường kinh doanh của tổ chức, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp luật và văn hóa xã hội Ngoài ra, sự thay đổi trong môi trường ngành, như thay đổi thị hiếu khách hàng, sự xuất hiện của đối thủ mới và việc tăng giá bán từ các nhà cung cấp, cũng góp phần tạo ra rủi ro chiến lược cho doanh nghiệp.

Rủi ro hoạt động đề cập đến các mối nguy hiểm liên quan trực tiếp đến việc sử dụng nguồn lực trong tổ chức Những rủi ro này bao gồm rủi ro quy trình, rủi ro hệ thống, cũng như rủi ro liên quan đến người lao động và văn hóa doanh nghiệp Việc nhận diện và quản lý hiệu quả các rủi ro hoạt động là rất quan trọng để đảm bảo sự bền vững và thành công của tổ chức.

Rủi ro tài chính là những nguy cơ phát sinh từ các hoạt động tài chính, bao gồm đầu tư, cho vay, cũng như các yếu tố như lãi suất, tỉ giá hối đoái và tính thanh khoản.

Phân loại rủi ro

Phân loại rủi ro theo tính chất của rủi ro

Rủi ro cơ hội (opportunity risks) là những rủi ro phát sinh từ các sự cố ngoài dự kiến, mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Những rủi ro này dẫn đến việc mất đi các cơ hội tiềm năng, vì doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực cho các cơ hội khác đã được xác định trước đó.

Rủi ro cơ hội có thể xảy ra khi một doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ, dẫn đến mất cơ hội đầu tư tài chính khác Ví dụ, khi một cá nhân mua máy tính xách tay, họ phải đối mặt với rủi ro mặc định như sự lỗi thời của hệ thống Trong quá trình sử dụng, rủi ro thuần túy xuất hiện khi máy tính bị nhiễm virus hoặc phần mềm độc hại Rủi ro kiểm soát xảy ra khi cá nhân cài đặt hoặc nâng cấp phần mềm Đồng thời, rủi ro cơ hội xuất hiện khi người dùng không chắc chắn về hiệu suất của phần mềm mới so với phần mềm cũ Do đó, việc nhận diện, kiểm soát và đối phó với các rủi ro này một cách hệ thống và liên tục là rất quan trọng.

Các khung tiêu chuẩn của quản trị rủi ro

ISO 31000 (2018)

Tháng 11 năm 2009, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for Standardization - ISO) đã ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 31000:2009 về quản lý'rủi ro, với mục đích giúp tất cả các doanh nghiệp, tổ chức có một cơ sở chung về những nguyên tắc, các hướng dẫn cụ thể trong quá trình quản lý rủi ro một cách hiệu quả nhất IOS 3100 cung cấp các hướng dẫn về bản chất của rủi ro vàcách thức thực hiện quytrình quản trị rủi ro được áp dụng cho tất cả các lĩnh vực, ngành nghề Bộ tiêu chuẩn ISO 31000 gồm có:

ISO 31000:2009 là tiêu chuẩn quản lý rủi ro cung cấp các nguyên tắc và hướng dẫn rõ ràng, giúp các tổ chức áp dụng một hệ thống quản lý rủi ro minh bạch và đáng tin cậy Tiêu chuẩn này có thể được áp dụng trong bất kỳ lĩnh vực hoặc môi trường hoạt động nào, đảm bảo rằng các rủi ro được quản lý một cách hiệu quả và có hệ thống.

ISO/Guide 73:2009 là hướng dẫn về quản lý rủi ro, cung cấp các cơ sở và từ vựng cần thiết để hiểu rõ các khái niệm liên quan đến quản lý rủi ro Tài liệu này bổ sung cho tiêu chuẩn ISO 31000:2009, nhằm tạo ra một khung tham chiếu thống nhất cho việc áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro hiệu quả.

- ISO/IEC 31010:2009 - Kỹ thuật đánh giá rủi ro: Gồm các tiêu chuẩn quy định hướng dẫn việc phân tích và đo lường các rủi ro.

Hình 1.1 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 31000

ISO 31000:2018 đã được phát hành vào tháng 2 năm 2018 với năm cải tiến nổi bật so với phiên bản 2009 Phiên bản mới này đơn giản hóa thuật ngữ và mục đích, giảm số lượng định nghĩa từ 29 xuống còn 8 Nó cũng giới thiệu tám nguyên tắc mới cho khung và quy trình quản lý rủi ro, đồng thời tích hợp quản trị rủi ro vào toàn bộ hoạt động và nhân sự trong tổ chức Tính lãnh đạo trong quản lý rủi ro được nhấn mạnh, yêu cầu sự nhận thức và chủ động từ mọi thành viên Cuối cùng, quản lý rủi ro được tích hợp vào mọi quyết định, trở thành một quy trình liên tục và gắn liền với các hoạt động ra quyết định của nhà quản trị.

PHẠM VI, BỐI CẢNH, TIÊU CHÍ ỨNG PHÓ RỦI RO

LƯU TRỮ VÀ BÁO CÁO

Hình 12 Tiến trình quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro là một yếu tố quan trọng trong quản lý tổ chức, bao gồm việc thực hiện quyết định và tích hợp vào cấu trúc, hoạt động và quy trình của tổ chức Quá trình này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau, từ chiến lược đến các chương trình hoặc dự án cụ thể trong tổ chức.

Áp dụng ISO 31000 trong quản trị rủi ro cho tổ chức cần được điều chỉnh để đạt mục tiêu và phù hợp với bối cảnh nội bộ và ngoại vi Đồng thời, sự năng động và thay đổi của hành vi, văn hóa cũng cần được xem xét trong toàn bộ quy trình quản lý rủi ro.

Quy trình quản lý rủi ro, mặc dù thường được mô tả theo trình tự, thực tế lại diễn ra lặp đi lặp lại trong suốt vòng đời của doanh nghiệp.

COSOERM

COSO ERM là khung quản trị rủi ro doanh nghiệp tích hợp được công bố bởi Ủy ban các tổ chức bảo trợ (COSO) vào năm 2004, bao gồm cả quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ Theo COSO, rủi ro doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt động liên kết, trong đó hoạt động trước có thể ảnh hưởng đến các hoạt động tiếp theo Đây là một quá trình lặp đi lặp lại, với khả năng mỗi thành phần tác động đến các thành phần khác Mục tiêu của COSO là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược và quản trị rủi ro.

Trong khối lập phương COSO ERM, các mục tiêu của tổ chức được liên kết chặt chẽ với nhau, được thể hiện qua một ma trận ba chiều dưới dạng hình khối lập phương, như minh họa trong hình 1.3.

Hình 1.3 Khối lập phương coso

Khối COSO ERM là một mô hình quản trị rủi ro phổ biến, bao gồm 8 thành tố liên kết chặt chẽ với nhau Mô hình này bắt nguồn từ các yếu tố môi trường nội bộ và tích hợp quy trình quản lý hiệu quả.

- Môi trường bên trong' Bao gồm tảng họp các yếu tố của tổ chức, đặt nền tảng cho việc nhận dạng và xử lỷ rủi ro.

- Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu phải được xây dựng trước khi nhà quản trị xác định các rủi ro có thể xảy ra trong tồ chức.

Nhận diện các sự kiện là quá trình quan trọng nhằm xác định những yếu tố bên trong và bên ngoài có thể tác động đến việc thực hiện mục tiêu Điều này bao gồm việc đánh giá các rủi ro tiềm ẩn cũng như những cơ hội có thể xuất hiện, từ đó giúp tổ chức xây dựng chiến lược phù hợp để đạt được thành công.

Đánh giá rủi ro là quá trình phân tích và xem xét khả năng xảy ra cũng như mức độ tác động của các rủi ro Việc này tạo cơ sở vững chắc để xác định các phương án đối phó hiệu quả với rủi ro.

- ứng phó với rủi ro: Nhà quản trị lựa chọn các cách thức ứng phó với rủi ro: Né tránh, chấp nhận, giảm thiểu hoặc chuyển giao rủi ro.

Hoạt động kiểm soát bao gồm việc thiết lập và thực hiện các chính sách cùng thủ tục nhằm đảm bảo rằng các biện pháp đối phó rủi ro được triển khai một cách hiệu quả.

Thông tin và truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định, tổng hợp và truyền đạt thông tin liên quan, giúp mọi người thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.

Giám sát là quá trình quan trọng trong quản lý rủi ro, yêu cầu theo dõi toàn bộ hoạt động của tổ chức và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để đảm bảo hiệu quả.

Vào năm 2017, COSO đã phát hành hướng dẫn bổ sung về Quản lý Rủi ro Doanh nghiệp (ERM), nhấn mạnh cách tích hợp ERM với chiến lược và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Bản cập nhật này tập trung vào việc làm nổi bật những đóng góp tích cực của quản lý rủi ro đối với hiệu suất doanh nghiệp.

Hướng dẫn COSO 2017 dựa trên quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) và cần được tích hợp vào tất cả các hoạt động của tổ chức, bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi Khi xây dựng mục tiêu chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động, tổ chức phải xem xét tác động của chiến lược, các rủi ro liên quan và sự phù hợp với giá trị cốt lõi Bản sửa đổi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích nghi với sự thay đổi, đặc biệt là trong bối cảnh công nghệ và thị trường ngày càng phức tạp và không chắc chắn Khuôn khổ cập nhật này được thiết kế để phục vụ nhu cầu của ban lãnh đạo và hội đồng quản trị, với cách tiếp cận tích hợp rủi ro vào chiến lược và hiệu suất.

Các hoạt động quản trị rủi ro cơ bản

Thiết lập bối cảnh quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro là một hoạt động thiết yếu trong doanh nghiệp, cần được áp dụng ở nhiều cấp độ và phạm vi khác nhau Việc thiết lập bối cảnh rõ ràng cho quản trị rủi ro là rất quan trọng, vì nó xác định nơi mà hệ thống này sẽ được xây dựng và thực hiện Bối cảnh này có thể bao gồm các lĩnh vực như chiến lược, điều hành, dự án đầu tư, nguồn nhân lực và các hoạt động sản xuất kinh doanh khác Tất cả các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đều được coi là bối cảnh của quản trị rủi ro Chẳng hạn, bối cảnh của hệ thống quản trị rủi ro tài chính sẽ liên quan đến các yếu tố vĩ mô như kinh tế và pháp luật, cũng như các yếu tố vi mô như nhà cung cấp tín dụng và hệ thống quản lý nội bộ của doanh nghiệp.

Nhận dạng rủi ro

Ở giai đoạn này, các nhà quản trị tiến hành xác định các mối đe dọa và rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Quá trình nhận dạng rủi ro có thể dựa vào các nguồn gốc từ bên ngoài hoặc bên trong tổ chức, sử dụng nhiều phương pháp khác nhau.

Phân tích rủi ro

Phân tích rủi ro là quá trình đánh giá mức độ thiệt hại và hệ lụy của các rủi ro có thể xảy ra, đồng thời xác định khả năng xảy ra của chúng Quá trình này giúp tìm ra các biện pháp đối phó, giảm thiểu hoặc chuyển giao rủi ro hiệu quả Bằng cách xác định nguyên nhân và hệ quả của các rủi ro, phân tích rủi ro cung cấp cái nhìn sâu sắc về bản chất của rủi ro thông qua cả phương pháp định lượng và định tính.

Đolườngrủiro

Đo lường rủi ro là quá trình đánh giá cả về mặt định tính và định lượng các mối nguy đe dọa đến hoạt động của tổ chức theo một tiêu chuẩn nhất định Để định lượng rủi ro, cần xác định xác suất xảy ra và mức độ thiệt hại nếu rủi ro xảy ra Việc đo lường rủi ro giúp chuyển hóa các rủi ro thành các con số cụ thể, từ đó làm cơ sở cho các quyết định quản lý hiệu quả.

Đối phó rủi ro

Đối phó rủi ro là quá trình xây dựng các phương án để xử lý các rủi ro Rủi ro có thể được kiểm soát thông qua mô hình 4T, bao gồm bốn chiến lược: chấp nhận, giảm thiểu, chuyển giao và né tránh rủi ro.

Chấp nhận rủi ro (Tolerate) là phương pháp được áp dụng cho những rủi ro có khả năng và mức độ thiệt hại thấp Việc triển khai các giải pháp ứng phó với những rủi ro này thường dẫn đến chi phí dự phòng, chi phí ứng phó và chi phí xử lý cao hơn so với thiệt hại thực tế khi rủi ro xảy ra Một ví dụ điển hình là sự cố nhân viên nghỉ việc do công việc cá nhân đột xuất hoặc ốm đau, mà doanh nghiệp thường sẵn sàng chấp nhận vì xác suất và mức độ thiệt hại đều ở mức thấp.

Giảm thiểu rủi ro (Treat) là quá trình làm giảm khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác động và thiệt hại nếu rủi ro xảy ra Ví dụ điển hình là việc lắp đặt hệ thống báo động phòng cháy chữa cháy trong các nhà xưởng có nguy cơ cháy nổ cao Chiến lược này thường được áp dụng cho những rủi ro có xác suất xảy ra cao nhưng mức độ thiệt hại khi xảy ra là thấp.

Né tránh rủi ro là chiến lược được áp dụng cho các rủi ro liên quan đến hoạt động đầu tư, đặc biệt là khi quyết định không đầu tư vào những vùng lãnh thổ hoặc quốc gia có tình hình an ninh chính trị không ổn định Chiến lược này được triển khai khi việc đo lường rủi ro cho thấy cả xác suất xảy ra và mức độ tác động của rủi ro đều cao.

Chuyển giao rủi ro là quá trình chuyển một phần hoặc toàn bộ rủi ro cho bên khác qua hợp đồng thương mại, như việc doanh nghiệp mua bảo hiểm cháy nổ hoặc bảo hiểm hàng hóa trong vận chuyển Chiến lược này thường áp dụng khi xác suất xảy ra rủi ro thấp nhưng mức độ thiệt hại cao nếu rủi ro xảy ra, nhằm hạn chế tổn thất cho doanh nghiệp.

Chi phí quản lý rủi ro

Ứng phó với rủi ro là một quá trình phức tạp, yêu cầu tổ chức xác định thời gian và chi phí trong quản lý rủi ro Đánh giá hiệu quả chiến lược ứng phó cần đo lường cả lợi ích và chi phí Khung ERM cần xác định nhiều chiến lược ứng phó cho từng rủi ro quan trọng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất Cần xem xét tác động hệ lụy của ứng phó rủi ro đối với các rủi ro khác Chiến lược tối ưu là chiến lược mang lại lợi nhuận cao nhất cho tổ chức Quản trị rủi ro cần chú ý đến ba loại chi phí rủi ro tương ứng với ba thời điểm trước, trong và sau khi xảy ra rủi ro.

Chí phí dự phòng rủi ro là khoản đầu tư cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện để bảo vệ mình trước các rủi ro tài chính Điều này bao gồm việc dự phòng cho nợ khó đòi, biến động tỉ giá, biến động lãi suất, và mua các gói bảo hiểm cho tài sản và hàng hóa.

Chi phí đối phó rủi ro phát sinh khi rủi ro xảy ra, buộc doanh nghiệp phải triển khai ngay các giải pháp ứng phó Những rủi ro và hoạt động ứng phó này có thể gây ra thiệt hại đáng kể cho tổ chức hoặc cá nhân Chẳng hạn, khi xảy ra sự cố cháy nổ tại công xưởng, thiệt hại về tài sản và tính mạng con người là những chi phí không thể tránh khỏi.

Chi phí khắc phục sau khi rủi ro xảy ra thường là một khoản đầu tư cần thiết để khôi phục lại hoạt động sản xuất Khi một sự cố như cháy nổ xảy ra tại công xưởng, doanh nghiệp buộc phải chi tiền để sửa chữa thiệt hại, bao gồm việc xây dựng lại nhà máy và mua sắm máy móc thiết bị mới Việc này không chỉ giúp khôi phục sản xuất mà còn đảm bảo an toàn cho các hoạt động sau này.

Quản trị rủi ro hiệu quả giúp nhà quản trị tiết kiệm chi phí liên quan đến việc đối phó và khắc phục rủi ro Chi phí dự phòng rủi ro là cần thiết để tổ chức giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro và hạn chế thiệt hại đến mức tối thiểu khi rủi ro xảy ra.

1 Theo anh/chị, rủi ro là gì? Nêu một số rủi ro có thể xảy ra trong cuộc sống hàng ngày của anh chị.

2 Có một phát biểu cho rằng: ®Rủi ro mang lại các tác động xấu cho tổ chức” Anh/chị hãy cho biết ỷ kiến mình về vấn đề này.

Câu nói dân gian “Trong nguy có cơ, trong cơ có nguy” thể hiện mối quan hệ giữa rủi ro và cơ hội trong cuộc sống Khi đối mặt với khó khăn, chúng ta thường tìm thấy những cơ hội để phát triển và vượt qua thử thách Ví dụ, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp đã chuyển mình, đổi mới sáng tạo để tồn tại và thậm chí phát triển mạnh mẽ hơn Ngược lại, trong những tình huống thuận lợi, nếu không cẩn trọng, chúng ta có thể rơi vào nguy hiểm do sự chủ quan Do đó, việc nhận diện và tận dụng cơ hội trong nguy cơ là rất quan trọng để đạt được thành công bền vững.

Theo 1RM, rủi ro có thể mang lại hậu quả tích cực hoặc tiêu cực Hậu quả tích cực có thể là sự phát triển kỹ năng và tăng cường sức mạnh, trong khi hậu quả tiêu cực có thể dẫn đến chấn thương hoặc giảm hiệu suất Ví dụ, một vận động viên có thể đối mặt với rủi ro khi thử sức với mức tạ cao hơn, nhưng nếu thành công, họ sẽ cải thiện khả năng của mình.

5 Anh/chị hãy trình bày các loại rủi ro theo tính chất của rủi ro Cho ví dụ cụ thể.

6 Anh/chị hây trình bày các loại rủi ro theo tính chất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cho ví dụ cụ thể

7 Anh/chị hâychobiết chi phí quản lý rủi ro có thể gồm các loại nào? Cho ví dụ cụ thể.

8 Theo anh/chị, quản trị rủi ro là gì? Tại sao các tổ chức phải thực hiện hoạt động quản trị rủi ro.

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay, quản trị rủi ro đã có nhiều thay đổi đáng kể so với 10 năm trước Những khác biệt này không chỉ nằm ở phương pháp và công cụ quản lý, mà còn ở cách nhận diện và đánh giá rủi ro trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Việc áp dụng công nghệ mới và phân tích dữ liệu lớn đã giúp các tổ chức cải thiện khả năng dự đoán và ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn Hơn nữa, sự chú trọng vào tính bền vững và trách nhiệm xã hội cũng đã trở thành một phần quan trọng trong chiến lược quản trị rủi ro hiện đại.

10 Anh/chị hãy cho biết khung tiêu chuẩn ISO 31000:2009 là gì? Tìm hiểu về thực trạng áp dụng ISO 31000:2009 tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

11 Anh/chị hãy cho biết khung tiêu chuẩn COSO ERM là gì? Tìm hiểu về thực trạng áp dụng COSO ERM tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

12 Anh/chị hãy trình bày các hoạt động quản trị rủi ro cơ bản? Theo anh/chị, hoạt động nào là quan trọng nhất? Tại sao?

Sau đại dịch Covid-19, Trung Quốc tiếp tục thực hiện chính sách Zero Covid-19 nhằm ngăn chặn triệt để sự lây lan của virus Quốc gia này tự xem mình như một pháo đài bất khả xâm phạm trong cuộc chiến chống lại Covid-19.

Chính sách "Zero Covid" đã dẫn đến lệnh phong tỏa nghiêm ngặt trên toàn Trung Quốc, khiến nhiều tập đoàn lớn toàn cầu phải tạm ngừng hoạt động của các nhà máy tại đây.

Mặc dù đã thực hiện các biện pháp kiểm soát nghiêm ngặt việc di chuyển của người dân, các ca nhiễm biến thể Omicron vẫn tiếp tục xuất hiện mà không rõ nguồn lây.

Chính sách "Zero Covid" đã gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh của người dân, dẫn đến tình trạng ế ẩm trên thị trường hàng Tết Nguyên đán Người dân không chỉ mất thu nhập mà còn bị ảnh hưởng bởi các biện pháp giãn cách xã hội nghiêm ngặt, khiến họ thiếu động lực để đón Tết vui vẻ.

Qua chiến lược Zero Covid mà Trung Quốc theo đuổi, bạn hãy:

1 Phân tích và chỉ ra các thuận lợi và khó khăn của việc triển khai chiến lược này.

2 Chiến lược này có thể tạo nên những mặt cơ hội và đe dọa nào? Hãy liệt kê năm loại rủi ro có thể có của chiến lược này.

3 Theo sự phân tích và đánh giá của bạn, chiến lược này có phải là chiến lược tối ưu trọng phòng, chống đại dịch Covid-19 không?Tại sao?

NHẠN DẠNG RỦI RO 2.1 Nhận dạng rủi ro

Khái niệm

Theo ISO 31000, nhận dạng rủi ro được định nghĩa là quá trình liên tục và có hệ thống nhằm xác định các rủi ro và bất định trong một tổ chức Mục tiêu của việc nhận dạng rủi ro là thu thập thông tin về nguồn gốc của rủi ro, cũng như các yếu tố nguy cơ và hiểm họa.

Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định các mối đe dọa đối với tổ chức, hoạt động quản trị và lực lượng lao động Đây là bước đầu tiên trong quản trị rủi ro doanh nghiệp, nhằm phát hiện kịp thời các nguy cơ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu của tổ chức Các nguy cơ này xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Quá trình nhận dạng rủi ro là hoạt động có hệ thống của tổ chức nhằm xác định và ghi lại các rủi ro chính có thể xảy ra Mục tiêu là tạo ra danh sách toàn diện các rủi ro, bao gồm các mối đe dọa tiềm ẩn đối với tổ chức Danh mục rủi ro này sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc xây dựng các phương án như làm suy giảm, ngăn chặn, hoặc trì hoãn rủi ro.

Vai trò của nhận dạng rủi ro

Hoạt động nhận dạng rủi ro giúp tổ chức chủ động xác định và quản lý các rủi ro hiệu quả, từ đó giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra Quá trình này hỗ trợ lập kế hoạch quản trị rủi ro, cho phép kiểm soát tốt hơn các rủi ro và giúp nhà quản trị tập trung vào những rủi ro thực sự thay vì chỉ các triệu chứng Một số rủi ro có thể dễ dàng nhận diện, trong khi nhiều rủi ro khác yêu cầu sự xem xét và khám phá kỹ lưỡng do tính chất phức tạp và tác động lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Albert Einstein từng nói rằng việc nhận diện rủi ro là cực kỳ quan trọng, và nếu không xác định rõ ràng các rủi ro, việc quản lý chúng sẽ trở nên khó khăn Nhiều nhà quản trị rủi ro thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhận diện chính xác các rủi ro, dẫn đến việc họ không thể đưa ra các phương án đối phó hiệu quả Việc hiểu rõ vấn đề cũng như khả năng giải thích đơn giản là điều cần thiết để nhận diện rủi ro quan trọng Thực tế cho thấy, nhiều người thường tập trung vào việc tìm kiếm giải pháp mà không dành đủ thời gian để phát hiện và hiểu rõ vấn đề Hơn nữa, việc hiểu sai về các rủi ro đã được phát hiện có thể dẫn đến quản lý không đạt hiệu quả như mong đợi.

Một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả cần phải được áp dụng cho những rủi ro đã được nhận dạng chính xác Nếu những rủi ro thực tế không được xác định đúng, thì ngay cả hệ thống quản trị rủi ro tốt nhất cũng trở nên vô nghĩa Nhiều doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc nhận diện các rủi ro này.

Nhiều người tin rằng việc liệt kê càng nhiều rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nhận dạng chúng hiệu quả hơn Tuy nhiên, họ thường bỏ qua một rủi ro quan trọng: không biết có bao nhiêu rủi ro cần được nhận diện.

Nhận dạng rủi ro, theo Schmidt (2013), tập trung vào năm loại cơ bản, là một đóng góp hữu ích cho hoạt động nhận dạng rúi ro doanh nghiệp gôm:

Nhận dạng tài sản là quá trình xác định các tài sản thuộc phạm vi hoặc quyền sở hữu, liên quan đến các rủi ro cần được chú ý Việc này dựa trên các tiêu chí của IS027005 để đảm bảo quản lý rủi ro hiệu quả.

Nhận dạng các mối đe dọa là bước quan trọng trong việc quản lý rủi ro, giúp phát hiện các rủi ro tiềm ẩn đối với tài sản Quá trình này có thể dựa trên danh mục rủi ro đã được tiêu chuẩn hóa theo IS027005, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc bảo vệ tài sản.

Nhận diện các phương pháp kiểm soát hiện tại là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động kiểm soát rủi ro Cần xác định xem các biện pháp này đã hoạt động tốt chưa và liệu có cần bổ sung hoặc cải tiến để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro hay không.

- Nhận dạngcác kẽhở: Cáckẽhởcòn tồn tại trong hệ thống kiểm soát rủi ro hiện• hành.

Việc nhận dạng các hậu quả là bước quan trọng trong quản trị rủi ro của doanh nghiệp, giúp xác định các thiệt hại hoặc hậu quả có thể xảy ra theo diễn tiến lý thuyết của các kịch bản rủi ro Quá trình này cho phép doanh nghiệp đánh giá và dự đoán các tác động tiềm năng của các rủi ro, từ đó đề ra các biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu hiệu quả.

Các nguồn phát sinh rủi ro và nguy cơ rủi ro

Nguồn rủi ro là tập hợp các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức, bao gồm các yếu tố từ môi trường tự nhiên, xã hội, chính trị, pháp lý, và kinh tế Những rủi ro này cũng liên quan đến nhận thức và hoạt động của tổ chức, ảnh hưởng đến sự phát triển và bền vững của nó.

Môi trường vật chất chịu ảnh hưởng từ các sự kiện tự nhiên như động đất, hạn hán và mưa lũ, gây ra tổn thất cho tổ chức và cá nhân hoạt động trong khu vực Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, nhưng kiến thức của con người vẫn còn hạn chế trong việc nghiên cứu, theo dõi và dự đoán các rủi ro thuần túy, đặc biệt trong các ngành nông nghiệp, du lịch và đầu tư bất động sản.

Môi trường xã hội ảnh hưởng đáng kể đến hành vi mua sắm của khách hàng và tính chất đội ngũ lao động, do sự thay đổi trong các chuẩn mực giá trị, hành vi con người, cấu trúc xã hội và các định chế Sự khác biệt về lối sống giữa các thế hệ cũng tạo ra nhiều thách thức trong việc quản lý nhân sự trong tổ chức.

Môi trường chính trị của một quốc gia, bao gồm các chính sách và định hướng, có thể tạo ra rủi ro cho tổ chức Khi quốc gia đối mặt với bất ổn chính trị và bạo động, tổ chức có thể phải gánh chịu thiệt hại về tài sản.

Môi trường pháp lý bao gồm các chính sách, chuẩn mực và quy định mà mọi người phải tuân thủ Sự bất định và rủi ro có thể phát sinh từ những thay đổi trong hệ thống pháp luật, chẳng hạn như khi Chính phủ điều chỉnh các chính sách về thuế và trợ cấp cho một ngành cụ thể Hơn nữa, sự phát triển và cải tiến của các chuẩn mực này diễn ra liên tục và khó có thể dự đoán.

Môi trường kinh tế thường xuyên biến động do sự thay đổi của các yếu tố như chính trị và pháp luật Các tình trạng như lạm phát, suy thoái và đình đốn là những thách thức mà chính phủ các quốc gia khó có thể kiểm soát Trong phạm vi hẹp, lãi suất và hoạt động tín dụng có thể tạo ra rủi ro đáng kể cho các tổ chức.

Vấn đề nhận thức rủi ro là yếu tố quan trọng trong quản lý, vì khả năng của nhà quản lý trong việc hiểu và đánh giá rủi ro có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức Nếu sự nhận thức này không chính xác, tổ chức có thể phải chịu thiệt hại nghiêm trọng Môi trường nhận thức thường chứa đựng nhiều thách thức trong việc nhận diện và phân tích rủi ro Để thực hiện phân tích hiệu quả, nhà quản lý cần trả lời các câu hỏi liên quan đến ảnh hưởng của sự bất định đối với tổ chức và xác định tính đúng đắn của những gì mình nhận thức so với thực tế.

Quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát sinh nhiều loại rủi ro, như rủi ro pháp lý trong các hoạt động khuyến mãi, tuyển dụng và sa thải nhân viên Ngoài ra, hoạt động sản xuất cũng có thể gây ra rủi ro về thể chất cho người lao động Đối với các tổ chức tham gia vào hoạt động ngoại thương, họ có thể đối mặt với rủi ro liên quan đến vận tải hàng hóa và các vấn đề pháp lý quốc tế.

Nguy cơ rủi ro đề cập đến các đối tượng có thể chịu ảnh hưởng từ những kết quả tích cực hoặc tiêu cực do rủi ro gây ra Các loại nguy cơ rủi ro bao gồm: rủi ro về tài sản, rủi ro về trách nhiệm pháp lý và rủi ro về nguồn nhân lực.

Nguy cơ rủi ro về tài sản liên quan đến những thiệt hại có thể xảy ra đối với tài sản vật chất, tài sản tài chính và tài sản vô hình như danh tiếng hoặc quyền tác giả Tài sản có thể bị hư hỏng, mất mát hoặc giảm giá trị do nhiều nguyên nhân khác nhau Chẳng hạn, trong trường hợp tai nạn giao thông, không chỉ có thiệt hại về phương tiện mà còn có thể xảy ra tình trạng không thể sử dụng tài sản trong một khoảng thời gian do phải phục vụ cho công tác điều tra, dẫn đến tổn thất về thời gian và tài chính mà thường bị bỏ qua.

Nguy cơ rủi ro về trách nhiệm pháp lý là những tổn thất có thể xảy ra do không tuân thủ các quy định của Nhà nước, đặc biệt khi sử dụng mạng xã hội để đăng tải bài viết và bình luận Việc vi phạm Luật An ninh mạng và các quy định bảo mật thông tin có thể dẫn đến hậu quả pháp lý nghiêm trọng Nhà nước quy định các giới hạn pháp lý thông qua Hiến pháp, luật, và chỉ thị, và cần lưu ý rằng các quy định này có sự khác biệt giữa các quốc gia, chẳng hạn như hệ thống kế toán của Việt Nam so với các nước khác.

Nguy cơ rủi ro về nguồn nhân lực liên quan đến con người trong tổ chức, có thể gây thương tích hoặc tử vong cho người lao động và các đối tượng liên quan như khách hàng và nhà cung cấp Ngoài ra, rủi ro này còn ảnh hưởng đến khía cạnh kinh tế, ví dụ như khi doanh nghiệp phá sản, dẫn đến thiệt hại kinh tế do người lao động thất nghiệp Do đó, quản lý rủi ro về nguồn nhân lực cần chú trọng đến cả lợi ích kinh tế và thể chất của con người.

Thiết lập bối cảnh của rủi ro

Giống như những người đi biển, thời tiết ảnh hưởng lớn đến quyết định ra khơi của ngư dân Khi bầu trời trong xanh, sóng yên biển lặng, họ cảm thấy yên tâm và sẵn sàng ra khơi Ngược lại, khi bầu trời chuyển sang màu vàng, sóng yên nhưng lại báo hiệu cơn bão sắp đến, ngư dân cần phải cẩn trọng hơn Rủi ro trong nghề đánh cá được xác định bởi các điều kiện thời tiết mà họ phải đối mặt Những đoàn thuyền gần bờ cần cân nhắc khả năng tìm được luồng cá, trong khi các đoàn thuyền xa bờ phải chuẩn bị cho những khó khăn lớn khi thời tiết biến động.

Thiết lập bối cảnh rủi ro là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình nhận dạng và quản trị rủi ro, vì mỗi tổ chức và hoạt động đều có bối cảnh rủi ro riêng Rủi ro của các hãng hàng không khác biệt so với các nhà máy sản xuất xăng dầu và khí đốt, và rủi ro trong quản trị chiến lược cũng khác với rủi ro trong quản trị nhân sự, mặc dù có những điểm giao thoa Trong một doanh nghiệp, việc thiết lập bối cảnh rủi ro có thể cụ thể đến từng cá nhân Ví dụ, một nhân viên chuẩn bị báo cáo tài chính cần xem xét rủi ro sai sót từ các số thập phân nhỏ, trong khi nhân viên mua hàng phải có phương án đối phó với tình huống nguyên liệu khan hiếm và giá đầu vào tăng cao đột ngột.

Các bối cảnh rủi ro có thể được xác định dựa trên chức năng của các bộ phận hoặc vai trò của các nhiệm vụ Rủi ro quản trị có thể được phân tích qua bốn khía cạnh, tương ứng với bốn chức năng chính của nhà quản trị hoặc theo bối cảnh các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty.

Hình 2.1- Bối cảnh rủi ro quản trị

(Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp)

Bối cảnh rủi ro bao gồm nhiều loại như rủi ro dự án, rủi ro vận hành, rủi ro chuỗi cung ứng, rủi ro tài chính và rủi ro nguồn nhân lực, có thể được xác định theo mục tiêu, cấu trúc tổ chức hoặc hệ thống vận hành của công ty Việc xác định bối cảnh rủi ro giúp nhà quản trị tập trung vào các lực lượng chủ yếu gây ra rủi ro cho doanh nghiệp và xác lập các tác nhân chính cũng như các yếu tố có thể gây ra rủi ro độc lập khác Rủi ro không tồn tại độc lập mà gắn liền với các hoạt động và bộ phận khác nhau trong tổ chức Nhận dạng rủi ro cần thiết phải được thực hiện thông qua việc thiết lập các bối cảnh liên quan đến các hoạt động của con người trong tổ chức, từ đó giúp nhận diện và định nghĩa rủi ro một cách đầy đủ nhất.

Các phương pháp nhận dạng rủi ro cơ bản

2.4.1 Nhận dạng rủi ro thông qua phỏng vấn

Nhận dạng rủi ro thông qua phỏng vấn là quá trình chọn lựa các cá nhân hoặc nhóm liên quan để xác định các rủi ro tiềm ẩn Người tham gia sẽ trả lời các câu hỏi đã được chuẩn bị, chia sẻ quan điểm về rủi ro và hệ lụy của nó Phỏng vấn các nhà quản trị dự án giúp xây dựng danh mục rủi ro, từ đó nhận diện những yếu tố có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp.

Các bước nhận dạng rủi ro qua phỏng vấn cần được tiến hành như sau:

Khi chọn người phỏng vấn, cần lựa chọn những cá nhân có hiểu biết và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực liên quan Ba yếu tố quan trọng để tuyển chọn là kiến thức, kinh nghiệm và tư duy phản biện khách quan Kiến thức và kinh nghiệm phải được hình thành từ thực tiễn, không chỉ dựa vào lý thuyết Tư duy phản biện khách quan đòi hỏi sự đánh giá công tâm, phân tích logic và khoa học, tránh những câu trả lời cảm tính hoặc chỉ để hoàn thành nhiệm vụ.

Chuẩn bị nội dung phỏng vấn là bước quan trọng, giúp người được phỏng vấn hiểu rõ mục đích và lý do trả lời các câu hỏi Ngoài việc soạn thảo các câu hỏi, phần giới thiệu về cuộc phỏng vấn và mục đích của nó cũng cần được chú trọng Các câu hỏi nên tập trung vào việc giải đáp những vấn đề mà nhà quản trị quan tâm, đồng thời nhận diện rủi ro trong các lĩnh vực khác nhau Cần lưu ý ba vấn đề chính: những sự kiện có thể xảy ra liên quan đến phạm trù cần quan tâm, các rủi ro thường gặp trong công việc tương tự, và hậu quả của những rủi ro này.

Cuộc phỏng vấn cần được định hướng rõ ràng theo các tiêu chí mà nhà quản trị rủi ro quan tâm, nhằm tối ưu hóa thời gian và đạt được kết quả mong đợi.

Cuộc phỏng vấn cổ thế có hai dạng chính: phỏng vấn có cấu trúc và phỏng vấn tự do Phỏng vấn có cấu trúc sử dụng định dạng cố định với các câu hỏi đã được chuẩn bị trước theo trình tự nhất định Ngược lại, phỏng vấn tự do không theo một khuôn mẫu nào, đòi hỏi người phỏng vấn phải có kỹ năng và kinh nghiệm sâu sắc để điều khiển cuộc phỏng vấn một cách linh hoạt.

2.4.2 Nhận dạng rủi ro thông qua suy đoản của các nhà quản trị

Quản trị rủi ro thành công yêu cầu xác định và dự đoán các rủi ro trước khi chúng xảy ra Các nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi và dự báo những yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và mục tiêu của doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng quản trị rủi ro của nhà quản trị ảnh hưởng lớn đến sự thành công và phát triển của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả và văn hóa cảnh giác với rủi ro thường đối phó tốt hơn với khủng hoảng so với những doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị.

Trong chiến dịch Điện Biên Phủ, triết lý “đánh chắc, tiến chắc” đã được áp dụng, thay vì tư tưởng “ham đánh to, ăn to” Chủ tịch Hồ Chí Minh đã phê phán quan điểm chủ quan, khinh địch, dẫn đến việc đại tướng Võ Nguyên Giáp quyết định thay đổi kế hoạch chiến lược sau một đêm suy nghĩ vào ngày 26.01.1954 Sự thay đổi này đã giúp quân dân Việt Nam giành chiến thắng vang dội, tạo nên bài học quý giá về nhận dạng rủi ro trong quản lý Các nhà quản trị cấp cao, với kinh nghiệm và mối quan hệ, có khả năng lý giải các rủi ro và hệ lụy của chúng, đồng thời nhận thức rằng việc nhận dạng rủi ro là cần thiết để quản lý, không phải để lo sợ Ý kiến của lãnh đạo luôn đi kèm với việc chỉ ra rủi ro và cảnh báo cần thiết để đối phó hiệu quả.

2.4.3 Nhận dạng dựa trên tiến trình vận hành của các chức năng quản trị

Nhận dạng chức năng quản trị trong doanh nghiệp dựa trên quy trình công việc của nhà quản trị Cấu trúc tổ chức thường được phân chia theo chức năng, với các nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ theo từng bộ phận Các chức năng phổ biến trong doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ, hoặc thương mại bao gồm nhiều bộ phận khác nhau.

(1) Tài chính và kế toán

(3) Sản xuất vận hành (điều hành)

(6) Quản trị nguồn nhân lực

(7) Quản trị dự án đầu tư

Mỗi bộ phận chức năng trong tổ chức có quy trình vận hành riêng biệt và phải đối mặt với các rủi ro khác nhau Do đó, việc nhận diện rủi ro trong quá trình hoạt động của các chức năng quản trị yêu cầu nhà quản trị rủi ro phải nắm vững quy trình vận hành của lĩnh vực liên quan.

2.4.4 Nhận dạng rủi ro bằng danh mục nhận dạng

Danh mục nhận dạng rủi ro là công cụ quan trọng trong quản trị rủi ro, giúp xác định rủi ro từ giai đoạn đầu Danh sách này dựa trên kinh nghiệm thực tiễn và các rủi ro đã xảy ra trong lĩnh vực liên quan Nó không chỉ tổng hợp các loại rủi ro cần quản lý mà còn phản ánh ý kiến từ cả đội ngũ chuyên gia và những người thực hiện công việc hàng ngày.

Hình 2.2 Danh mục nhận dạng một số rủi ro dự án

(Nguồn * Nhóm tác giả tồng hợp)

Danh sách nhận dạng rủi ro giúp tiết kiệm chi phí và thời gian, cung cấp kiến thức đầy đủ về các rủi ro cụ thể Nó đảm bảo rằng các nhà quản trị rủi ro không bỏ sót bất kỳ rủi ro nào Danh sách này được xây dựng trong suốt quá trình nhận dạng rủi ro và sẽ được cập nhật liên tục trong tương lai để đảm bảo không có rủi ro nghiêm trọng nào bị bỏ qua.

2.4.5 Nhận dạng rủi ro bằng phân tích cây sai phạm

Phân tích cây sai phạm (Fault Tree Analysis - FTA) là một sơ đồ thể hiện mối quan hệ nhân quả, giúp xác định các kết quả có thể xảy ra khi một hành động cụ thể được thực hiện hoặc đang diễn ra Phương pháp này được phát triển trong quá trình kiểm tra vật liệu chế tạo vũ trụ và hiện đang được áp dụng rộng rãi để tìm kiếm nguyên nhân và phòng ngừa tai nạn trong lĩnh vực an toàn kỹ thuật.

FTA là một công cụ phổ biến dùng hình ảnh đồ họa và số liệu thống kê để phân tích sự kiện và dự đoán tần suất diễn tiến của sự thất bại Nó hỗ trợ trong kỹ thuật và kinh doanh để phát triển quy trình nhận diện rủi ro trong quản trị Nguyên lý của FTA là đảo ngược quá trình xảy ra rủi ro, tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ dẫn đến biến cố cần quan sát Hình học mô phỏng trong cây sai phạm giống như hình họa đảo ngược của một cái cây, bắt đầu từ rủi ro và chỉ ra các nguyên nhân có thể dẫn đến rủi ro đó FTA giúp tổ chức các nguyên nhân rủi ro một cách dễ hiểu và dễ theo dõi, tạo ra một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả.

2.4.6 Nhận dạng rủi ro bằng phân tích các tác động và mô hình thất bại

Phân tích các tác động và mô hình thất bại (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) là một trong năm công cụ cốt lõi của tiêu chuẩn ĨSOS

Tiêu chuẩn 16949 bao gồm các yếu tố quan trọng như SPC, FMEA, PPAP, APQP và MSA FMEA đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn trong suốt quá trình phát triển sản phẩm và quy trình Bằng cách thực hiện FMEA, các hoạt động phân tích được hỗ trợ nhằm ngăn ngừa hoặc giảm thiểu các sai sót có thể xảy ra trong tương lai.

FMEA là một phương pháp phòng ngừa quan trọng, được thực hiện trước khi thiết kế, sửa đổi hoặc áp dụng một quy trình hoặc sản phẩm theo cách mới.

Các vấn đề cần lưu ý khi thực hiện nhận dạng rủi ro

Trong quá trình nhận dạng rủi ro, các tổ chức cần chú ý một số vấn đề sau để hoạt động nhận dạng rủi ro đạt hiệu quả cao nhất.

Mọi công việc đều tiềm ẩn rủi ro, vì vậy việc nhận diện rủi ro từ những giai đoạn đầu của quy trình là rất quan trọng Điều này giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định hiệu quả hơn Khi rủi ro được liệt kê và theo dõi, các nhà quản trị có thể chủ động đối phó với những tình huống có thể xảy ra trong tương lai, từ đó nâng cao khả năng ứng phó khi rủi ro xuất hiện.

(2) Lặp đi lặp lại trong việc nhận dạng rủi ro

Việc xác định rủi ro cần được thực hiện định kỳ theo tần suất cụ thể trong quá trình vận hành kế hoạch kinh doanh Ở các mốc quan trọng, các vấn đề về môi trường kinh doanh cần được cập nhật liên tục, giúp nhà quản trị kịp thời phát hiện các rủi ro mới phát sinh.

Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế nhận diện rủi ro khẩn cấp nhằm kịp thời phát hiện các nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh Việc này giúp đảm bảo sự an toàn và hiệu quả trong quản lý rủi ro, từ đó bảo vệ lợi ích và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần mở rộng phạm vi các nguồn rủi ro để nhận diện và đánh giá nhiều yếu tố không chắc chắn hơn trong quá trình triển khai kế hoạch kinh doanh.

Mỗi rủi ro đều tiềm ẩn những cơ hội, vì vậy các nhà quản trị cần phải suy nghĩ và khám phá những cơ hội ẩn giấu trong những thách thức mà doanh nghiệp đang đối diện.

(6) Có nhiều quan điểm về rủi ro

Quá trình nhận dạng rủi ro cần sự tham gia và ý kiến từ nhiều cá nhân và bộ phận khác nhau Việc thu hút sự quan tâm của nhiều bên sẽ giúp phát hiện các rủi ro tiềm ẩn mà một cá nhân hay bộ phận đơn lẻ có thể bỏ qua do thiếu kinh nghiệm, kiến thức hoặc tính khách quan khi tiếp cận các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp.

(7) Chú tâm đến các rủi ro làm ảnh hưởng đến mục tiêu

Tất cả hoạt động doanh nghiệp cần được thực hiện theo một kế hoạch chi tiết với các mục tiêu rõ ràng Các rủi ro có thể ảnh hưởng đến những mục tiêu này cần được chú ý và quản lý cẩn thận.

(8) Luôn báo cáo đầy đủ về các rủi ro

Các rủi ro đã được xác định cần được mô tả và định nghĩa một cách rõ ràng, giúp những người phụ trách đánh giá rủi ro và lập kế hoạch ứng phó có thể hiểu rõ về sự không chắc chắn, nguyên nhân và tác động của chúng.

(9) Quyền sở hữu và mức độ chi tiết

Để quản lý rủi ro hiệu quả, cần xác định rõ ràng các chủ thể chịu trách nhiệm theo dõi và quản lý từng rủi ro Việc mô tả rủi ro một cách chung chung có thể dẫn đến tình trạng không ai kiểm soát, trong khi việc phân tích quá chi tiết có thể gia tăng khối lượng công việc cho các cá nhân hoặc bộ phận liên quan Điều này có thể khiến việc quản lý rủi ro trở nên tốn kém hơn so với việc để rủi ro tự xảy ra mà không có biện pháp ứng phó.

Thành kiến về động cơ và thành kiến nhận thức cần được xem xét khi nhận diện rủi ro, nhằm giảm thiểu tính chủ quan Việc này cho phép xác định các rủi ro một cách trung thực và chính xác hơn, giúp đưa ra quyết định hiệu quả hơn trong quản lý rủi ro.

1 Nhận dạng rủi ro là gì? Vai trò của nhận dạng rủi ro trong hoạt động quản trị rủi ro?

2 Nguồn rủi ro là gì? Nhận diện các nguồn rủi ro đối vớỉ hoạt động của các doanh nghỉệp tại Việt Nam hiện nay.

3 Nguy cơ rủi ro là gì? Trình bày một số nguy cơ rủi ro phổ biến trong các doanh nghiệp.

4 Trình bày khái niệm và đặc điểm của công cụ nhận diện rủi ro FTA.

5 Trình bày khái niệm và đặc điểm của công cụ nhận diện rủi ro FMEA.

6 Khi nhận dạng rủi ro, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề gì?

Bài tập 1 yêu cầu người tham gia sử dụng danh mục nhận dạng để tổng hợp 5 nguy cơ/rủi ro đã xảy ra và 5 nguy cơ/rủi ro có thể xảy ra trong cuộc sống của mình Đồng thời, cần đưa ra các biện pháp hạn chế những nguy cơ/rủi ro này Việc nhận diện và đánh giá nguy cơ là rất quan trọng để bảo vệ bản thân và gia đình khỏi những tình huống không mong muốn Các biện pháp hạn chế có thể bao gồm việc nâng cao nhận thức, thực hiện các biện pháp phòng ngừa và lập kế hoạch ứng phó hiệu quả.

Bài tập 2: Nhóm anh/chị hãy thiết kế một cuộc phỏng vấn để nhận dạng các rủi ro trong hoạt động bán hàng của một doanh nghiệp.

• Nội dung câu hỏi phỏng vấn?

Thực hiện phỏng vấn và báo cáo ngán gọn kết quả phỏng vấn.

PHÁN TÍCH RỦI RO

Khái niệm phân tích rủì ro

Phân tích rủi ro là quá trình quan trọng được thực hiện bởi các tổ chức như ngân hàng, tập đoàn xây dựng, cơ sở chăm sóc sức khỏe, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận Hoạt động này giúp các tổ chức đánh giá khả năng thực hiện dự án hoặc phê duyệt kế hoạch tài chính, đồng thời xác định các biện pháp cần thiết để bảo vệ lợi ích và giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra.

Phân tích rủi ro là quy trình đánh giá và xác định khả năng xảy ra các sự kiện bất lợi có thể tác động tiêu cực đến tổ chức và môi trường.

Các phân tích rủi ro giúp cân bằng giữa rủi ro và hoạt động giảm thiểu rủi ro Để giảm thiểu các tác động tiêu cực không lường trước, các nhà phân tích rủi ro thường cần sự hỗ trợ từ các chuyên gia dự báo.

Phân tích rủi ro, theo Aven (2018), được coi là một ngành khoa học mới nổi và là một mô hình hỗ trợ ra quyết định Tuy nhiên, nhiều nhà khoa học vẫn tranh cãi về việc phân tích rủi ro có thực sự là một ngành khoa học hay không Mặc dù lĩnh vực này đang phát triển nhanh chóng, nó vẫn chưa được công nhận rộng rãi như các chuyên ngành khoa học khác như Marketing hay Hành vi tổ chức.

Mô hình phân tích rủi ro cung cấp kiến thức quan trọng về rủi ro và các hoạt động có nguy cơ trong cuộc sống Từ góc độ khoa học, nó giúp chúng ta hiểu, đánh giá, giao tiếp và quản lý rủi ro thông qua các lý thuyết, phương pháp và khuôn khổ Với sự chuyên sâu và rộng rãi của các kiến thức này, phân tích rủi ro đã được công nhận như một ngành khoa học, với tạp chí Phân tích Rủi ro (Risk Analysis) nằm trong top 10 tạp chí có ảnh hưởng nhất thế giới Các lĩnh vực nghiên cứu chính trong phân tích rủi ro bao gồm cơ sở khoa học, hệ thống hóa khái niệm, công cụ đánh giá rủi ro, nhận thức và truyền thông nguy cơ, quản lý rủi ro, cũng như các phương pháp ứng phó với các rủi ro nổi cộm trong xã hội (Aven, 2018).

Trước đây, việc ra quyết định dựa trên nghiên cứu khoa học gặp nhiều khó khăn do xã hội phụ thuộc vào giá trị xã hội Hiện nay, phân tích rủi ro đã trở thành công cụ quan trọng với ba nhiệm vụ chính: quản lý rủi ro, đánh giá rủi ro và truyền thông rủi ro Quy trình này kiểm tra tất cả các rủi ro thông qua đánh giá và các yếu tố không chắc chắn để quản lý rủi ro hiệu quả, đồng thời cung cấp thông tin rủi ro, mang lại lợi ích lớn cho quản trị rủi ro Việc thu thập và đánh giá thông tin hệ thống có thể tạo ra giá trị kinh tế và lợi nhuận cho các tổ chức Tuy nhiên, phân tích rủi ro trong cuộc sống không hoàn toàn là một ngành khoa học, vì không có sự phân định rõ ràng giữa rủi ro doanh nghiệp và rủi ro cá nhân, và chưa được chứng minh là cải thiện chất lượng cuộc sống.

Con người thường ra quyết định mà không phân tích thông tin đầy đủ, dẫn đến sai lầm do thiếu lý thuyết và bằng chứng Phân tích rủi ro giúp tăng tính lý trí và sự sáng suốt trong quyết định, giảm thiệt hại do nhận thức sai lệch Điều này làm cho phân tích rủi ro trở thành công cụ hữu ích trong việc ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn Khi quyết định được đưa ra dựa trên lý luận và minh chứng vững chắc, chúng được xem là có “tính khoa học” cao.

Mặc dù còn nhiều tranh cãi, phân tích rủi ro được công nhận là một ngành khoa học độc lập, dựa trên các lý thuyết khoa học, bằng chứng thực tế và kỹ thuật phân tích toán học Phân tích rủi ro cung cấp những dẫn chứng khoa học vượt xa sự tưởng tượng của các bên liên quan, đồng thời phân biệt rõ ràng giữa kiến thức hiện có và những điều chưa biết Qua đó, nó giúp tập trung vào những yếu tố không chắc chắn, ảnh hưởng lớn đến quyết định Hiện nay, các phương pháp và kỹ thuật phân tích rủi ro đã trở nên đa dạng và chuyên sâu, với hàng trăm công cụ tính toán, nâng cao hiệu quả của cả phân tích định tính và định lượng.

Hoạt động phân tích rủi ro yêu cầu kiến thức xã hội sâu rộng, vì nó liên quan đến các vấn đề định tính Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành khoa học xã hội, nhất là trong quản trị kinh doanh Phân tích rủi ro giúp nhà quản trị hiểu vấn đề từ cả góc độ bản chất và định lượng.

Phân tích rủi ro bao gồm hai khía cạnh quan trọng: phân tích định tính để xác định tính chất của rủi ro và phân tích định lượng nhằm đo lường và đánh giá mức độ rủi ro.

Phân tích rủi ro là một công cụ quan trọng giúp giải quyết các sự cố không chắc chắn bằng những giải pháp rõ ràng và chắc chắn Các mô hình hỗ trợ ra quyết định trong phân tích rủi ro đủ mạnh để biến nó thành một ngành khoa học độc lập Về lý thuyết, phân tích rủi ro giúp xác định thứ tự ưu tiên cho các vấn đề cần giải quyết, dựa trên nguyên tắc của các nhà quản trị là ưu tiên những vấn đề cấp thiết và có khả năng gây hậu quả nghiêm trọng Quá trình xác định ưu tiên này được thực hiện sau khi thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.

Phân tích rủi ro liên quan đến việc giải quyết những vấn đề không chắc chắn, vì vậy kết quả của nó không hoàn toàn chắc chắn và thường xuyên thay đổi theo thời gian, chịu ảnh hưởng từ biến động xã hội Điều này dẫn đến việc các vấn đề mới luôn phát sinh và yêu cầu các giải pháp mới được hình thành Do đó, để thích nghi với sự biến động của môi trường và thời gian, phân tích rủi ro cần sử dụng không chỉ các công cụ phân tích tối ưu mà còn cả các công cụ dự báo một cách linh hoạt.

Phân tích rủi ro cung cấp thông tin cho các nhà quản trị để hỗ trợ quyết định, nhưng không phải là công cụ ra quyết định tự động Quyết định cuối cùng vẫn phải do nhà quản trị tự hình thành và ban hành, chịu ảnh hưởng của cảm tính và các yếu tố chủ quan Dù vậy, nhiều nhà khoa học vẫn tin rằng các công cụ phân tích rủi ro sẽ là nền tảng để phát triển thành một ngành khoa học độc lập trong tương lai.

Phân tích này bao gồm ba nhiệm vụ chính, sẽ được trình bày chi tiết trong các chương tiếp theo Hiện tại, chúng ta sẽ khám phá một số đặc điểm nổi bật của các nhiệm vụ này.

3.1.2 Hoạt động quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là quá trình phát hiện, xác định và đánh giá các vấn đề, nhằm lập kế hoạch ứng phó hiệu quả Mục tiêu chính của quản lý rủi ro là giảm thiểu chi phí và tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời đảm bảo các hoạt động quản trị diễn ra suôn sẻ Bằng cách chuyển rủi ro từ mức không chấp nhận được sang mức có thể chấp nhận, các tổ chức có thể nâng cao hiệu quả và bền vững trong hoạt động kinh doanh.

Các bước công việc cơ bản của quản lý rủi ro là:

1 Xác định vấn đề đang phải đối mặt.

2 Thu thập các thông tin cần thiết để hiểu và đi đến được giải pháp giải quyết vấn đề.

3 Đề xuất các giải pháp cần thực hiện để có thể làm giảm thiểu được sự ảnh hưởng của những rủi ro đã được trình bày.

4 Đề xuất các giải pháp cần thực hiện để có thể giúp giảm thiểu được khả năng xảy ra của cúc rủi ro đã được nhận dạng.

5 Phân tích sự đánh đổi (về mặt tài chính) của các giải pháp đã được lựa chọn và đề xuất.

6 Xác định phương án tốt nhất và tiết kiệm nhất để đối phó với các rủi ro đã nhận dạng.

7 Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đối phó với các rủi ro sau khi thực hiện.

Vai trò của hoạt động phân tích rủi ro

Phân tích rủi ro là cần thiết do những điều không chắc chắn trong tương lai, vì rủi ro tồn tại ở khắp mọi nơi Ngay cả trong một thế giới lý tưởng không có sự không chắc chắn, việc ra quyết định vẫn phức tạp, đòi hỏi xem xét giá cả, ưu tiên và các đánh đổi khác Thực tế, chúng ta phải đối mặt với nhiều rủi ro và kết quả không chắc chắn từ các quyết định của nhà quản trị Việc quản lý và đánh giá rủi ro mang lại giá trị lớn, giúp đưa ra quyết định sáng suốt và thông tin cho những người bị ảnh hưởng, từ đó chuẩn bị cho họ trong việc kiểm soát rủi ro.

Quá trình ra quyết định và các phương pháp xử lý vấn đề trong quá khứ có thể mang lại hiệu quả bất ngờ trong việc đưa ra quyết định hiện tại Chúng ta đang nỗ lực xây dựng một thế giới hiện đại với ít lo lắng về thuốc men và các vấn đề như kỹ thuật, tài chính và bảo vệ môi trường Tuy nhiên, những vấn đề nghiêm trọng vẫn tồn tại và những rủi ro mới luôn xuất hiện Rõ ràng, kinh nghiệm quyết định trong quá khứ chưa đủ để giúp chúng ta tránh khỏi rủi ro hiện tại và tương lai Do đó, cần phải phân tích các rủi ro để chủ động hơn trong việc giảm thiểu và có giải pháp ứng phó thông minh hơn, nhằm giảm mức độ rủi ro đến mức chấp nhận được Mặc dù thế giới đã trải qua nhiều đại dịch, không ai có thể đảm bảo rằng chúng ta sẽ không phải đối mặt với những đại dịch tương tự như Covid-19 trong tương lai.

Các phương pháp ra quyết định truyền thống thường dựa vào giá trị tiền lệ, kinh nghiệm và ý kiến chuyên gia, nhưng chúng không đủ để giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh hiện đại Những cách tiếp cận này không thể giải quyết hiệu quả các vấn đề phức tạp, như rủi ro đại dịch, và thể hiện sự yếu kém khi đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng trong xã hội Hơn nữa, việc kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm trong quá trình ra quyết định vẫn chưa mang lại hiệu quả trong việc xử lý những bất định ngày càng gia tăng.

Việc áp dụng khoa học vào phân tích rủi ro đã giúp giảm thiểu các rủi ro và trở thành nền tảng cho quản trị trong khu vực công và tư Phân tích rủi ro mang lại giá trị cho quyết định, cải thiện tư duy trước khi đưa ra quyết định quan trọng Tính không chắc chắn hiện diện trong mọi lĩnh vực, mỗi lĩnh vực có đặc trưng riêng Một yếu tố có thể bị chi phối bởi phân tích rủi ro, trong khi ở bối cảnh khác, chúng ta có thể không nhận thức được những gì sẽ xảy ra tiếp theo Chủ động xem xét những điều không chắc chắn sẽ nâng cao chất lượng quyết định.

Phân tích rủi ro là một giá trị cốt lõi giúp giảm thiểu những rủi ro không đáng có trong cuộc sống và công việc Nó không chỉ được áp dụng trong lĩnh vực cứu trợ động vật, trồng cây và cải tạo hệ sinh thái, mà còn trong nâng cấp cơ sở hạ tầng và cải thiện chất lượng cuộc sống Bên cạnh đó, phân tích rủi ro còn mang lại lợi ích cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Hiện nay, việc phân tích và đánh giá rủi ro ngày càng trở nên phổ biến trong các hoạt động của tổ chức kinh doanh cũng như tổ chức phi lợi nhuận.

Phân tích rủi ro là bước quan trọng cần thực hiện trước khi bắt đầu công việc mới, thay đổi phương thức làm việc hoặc điều chỉnh hoạt động tác nghiệp hiện tại Mục tiêu của phân tích này là dự đoán và kiểm soát rủi ro nhằm giảm thiểu khả năng xảy ra và thiệt hại Ngoài ra, việc đánh giá định kỳ mức độ rủi ro cũng cần thiết để cập nhật khi có sự thay đổi trong môi trường Khi xảy ra rủi ro hoặc thảm họa nghiêm trọng, phân tích rủi ro giúp lường trước thiệt hại và đề xuất phương án giảm thiểu thiệt hại ở mức thấp nhất.

Chính vì vậy, phân tích rủi ro được coi là một bộ môn vừamang tính nghệ thuật vừa là một bộ môn mang tính khoa học.

Những chủ thể cần phân tích rủi ro

3.3.1 Một vài mốc lịch sử của hoạt động phân tích rủi ro

Từ khi xuất hiện trên trái đất, con người đã luôn phải đối mặt với các vấn đề và rủi ro, dù mức độ thành công trong việc giải quyết có khác nhau Những rủi ro được ghi nhận trong lịch sử trở thành thách thức cho việc đánh giá rủi ro hiện tại và mở ra cơ hội cho phân tích và đánh giá rủi ro thông qua sự kết hợp của các sự kiện lịch sử và các phương pháp cải tiến Sự phát triển của tư duy xác suất giúp các nhà quản trị rủi ro cân nhắc kỹ lưỡng về khả năng xảy ra rủi ro, đồng thời cho phép xã hội phân tích và dự báo các kết quả không mong muốn Khả năng phán đoán và suy diễn trong quản lý rủi ro đã làm cho việc đánh giá rủi ro trở nên khả thi và gần gũi với thực tế khi rủi ro xảy ra.

Lịch sử đã ghi nhận nhiều nghiên cứu khoa học về các mối nguy trong cuộc sống và phân tích rủi ro Vào năm 3200 TCN, nhóm Asipu ở Thung lũng Tigris-Euphrates đã đóng vai trò là các nhà tư vấn rủi ro cho các dự án nguy hiểm Sau đó, Hippocrates (460-377 TCN) nghiên cứu độc tính của chì và nguy cơ sức khỏe liên quan, trong khi Socrates (469-399 TCN) chỉ ra sự độc hại của cây độc cần Aristotle (384-322 TCN) nhận thức được nguy hiểm từ khói than, và Pliny (23-79 CN) cùng Galen (131-201 CN) đã khám phá độc tính của thủy ngân trong các nghiên cứu y học của họ.

Từ năm 1934, con người đã luôn phải đối mặt với những rủi ro, đặc biệt là những rủi ro có thể gây hại trực tiếp hoặc gián tiếp cho cuộc sống của chúng ta.

Thời kỳ Phục hưng ở Châu Âu đã thúc đẩy sự quan tâm đến nghiên cứu xác suất, đặc biệt trong bối cảnh cờ bạc là một trò tiêu khiển phổ biến Mặc dù có nhiều nỗ lực để xác định tỷ lệ cược của các trò chơi may rủi, nhưng chỉ đến khi Girolamo Cardano (1500-1571) viết cuốn sách Liber de Ludo Aleae, vấn đề này mới được ghi nhận trong tài liệu học thuật Đây là một trong những công trình đầu tiên khám phá các nguyên tắc thống kê xác suất, với nội dung tập trung vào cơ hội và thể hiện cơ hội dưới dạng phân số, đánh dấu sự xuất hiện của khái niệm tỷ lệ cược.

Blaise Pascal (1623-1662) đã đưa ra một cược nổi tiếng, được xem là một trong những ví dụ đầu tiên về phương pháp thống kê khoa học Ông đặt ra câu hỏi về sự tồn tại của Chúa và khuyến khích mọi người suy nghĩ về cuộc sống của họ trong hai trạng thái: hữu thần và vô thần Bằng cách xem xét hai lối nghĩ khác nhau - sống như một người có niềm tin và một người vô thần - Pascal đã áp dụng xác suất để chứng minh rằng người hữu thần có giá trị kỳ vọng cao hơn về xác suất đạt được kết quả tích cực so với người vô thần.

Việc áp dụng số liệu thống kê vào đời sống con người vẫn còn khá mới mẻ John Graunt (1620-1674), được coi là cha đẻ của nhân khẩu học, đã tiến hành nghiên cứu tại London vào thế kỷ XVII để xác định số lượng người sẵn sàng tham gia nghĩa vụ quân sự Ông đã sử dụng dữ liệu chưa qua xử lý theo những phương pháp mới, bao gồm lấy mẫu và suy luận thống kê, điều này đã tạo nền tảng cho các công cụ thống kê hiện đại Năm 1662, ông công bố các bảng thống kê nổi tiếng, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành thống kê.

1662 và nó đã làm thay đồi việc phân tích dữ liệu hoàn toàn trong khoa học thống kê và các ngành liên quan.

Quản trị rủi ro chính thức bắt đầu tại tiệm cà phê của Edward Lloyd ở London vào năm 1687, nơi đây đã liệt kê các danh sách rủi ro cho từng tuyến tàu biển, đánh dấu sự ra đời của ngành bảo hiểm hiện đại Đến năm 1696, danh sách các chuyến tàu của Lloyd đã trở thành mẫu mực cho ngành hàng hải Anh trong việc phân tích rủi ro Thuyền trưởng tàu đã ghi chú các mối nguy hiểm từ góc nhìn kinh doanh, biến nơi này thành trụ sở cho các nhà bảo lãnh hàng hải, tiền thân của ngành bảo hiểm hiện đại Flowervà Jones (1974) nhấn mạnh rằng ngành bảo hiểm London cung cấp sự bảo vệ trước nhiều rủi ro, từ trộm cướp đến tai nạn do uống rượu gin, và bao gồm cả bảo hiểm cho cái chết của ngựa và sự trong trắng của phụ nữ, những vấn đề được xem là rủi ro trong xã hội.

Jacob Bernoulli (1654-1705) đã tích hợp các ý tưởng về thông tin và bằng chứng vào sự phát triển của xác suất, chỉ ra rằng xác suất trước sự kiện (tiên nghiệm) khó tính toán hơn so với xác suất sau khi sự kiện xảy ra (hậu kỳ) Ông cho rằng mức độ tin tưởng sẽ thay đổi khi thông tin được tổng hợp, khẳng định rằng quá khứ là một phần của thực tại và cần kết hợp cả dự báo và kiểm chứng Thomas Bayes (1701-1761) đã mở rộng nghiên cứu này, nhấn mạnh việc sử dụng thông tin mới để điều chỉnh xác suất tiên nghiệm Sự phát triển của các công cụ đo lường mức độ mơ hồ trong ước đoán đã giúp cải thiện độ chính xác trong dự báo Các nhà khoa học như Laplace, Chebyshev, Markov, Von Mises và Kolmogorov đã đóng góp vào việc phát triển các công cụ dự báo chất lượng hơn Kết quả là hệ thống định lượng đã được hình thành để hỗ trợ các nhà quản trị rủi ro trong việc ước đoán xác suất và mức thiệt hại gần với thực tế hơn.

Kiến thức của chúng ta về bệnh tật và khả năng quan sát khoa học đã có những bước tiến đáng kể Edward Jenner (1749-1823) nhận thấy rằng những người vắt sữa bò không mắc bệnh đậu mùa mà lại bị bệnh than Trong khi đó, John Snow (1813-1858) đã phát hiện ra rằng bệnh tả lây lan qua nước ô nhiễm, thông qua việc nghiên cứu bản đồ dịch tả, mà ngày nay được gọi là hệ thống thông tin địa lý (GIS).

3.3.2 Các cơ quan chính phủ

Nhiều cơ quan chính phủ trên thế giới đang tích cực áp dụng các nguyên tắc và hệ thống quản trị rủi ro, biến phân tích rủi ro thành một phần thiết yếu trong hoạt động của họ Các cơ quan này đã tích hợp nguyên tắc phân tích rủi ro vào các phương pháp luận và quy trình hiện có nhằm nâng cao khả năng thực hiện nhiệm vụ Thuật ngữ "ra quyết định dựa trên rủi ro" thường được dùng để chỉ việc áp dụng phân tích rủi ro trong các cơ quan chính phủ Chính quyền địa phương cũng đang áp dụng các phương pháp phân tích rủi ro với mức độ khác nhau, trong khi các cơ quan tài nguyên, môi trường, sức khỏe cộng đồng và an toàn công cộng thường là những đơn vị tiên phong trong việc thực hiện các nguyên tắc này.

Phân tích rủi ro đã trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực làm việc thực tế trên diễn đàn quốc tế, đặc biệt là trong an toàn thực phẩm, sức khỏe động vật, bảo vệ thực vật, kỹ thuật và môi trường Chính phủ các nước ngày càng ưu tiên áp dụng phân tích rủi ro trong các chính sách của mình Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu bắt đầu từ năm 2008 đã thúc đẩy các cơ quan quản lý kinh tế và tài chính chuyển mình mạnh mẽ, tập trung vào quản trị rủi ro doanh nghiệp.

Vào năm 2016, Thông tư về Vi phạm Quản lý và Ngân sách của Hoa Kỳ,

Trách nhiệm của Ban Giám đốc trong quản lý rủi ro doanh nghiệp và kiểm soát nội bộ được quy định tại số A-123, yêu cầu các cơ quan chính phủ Hoa Kỳ cải thiện năng lực quản trị rủi ro nhằm nâng cao hiệu quả nhiệm vụ và tiết kiệm chi phí Cuốn sách “Quản lý rủi ro doanh nghiệp - Khung tích hợp” do Ủy ban Chống gian lận thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ (COSO) phát hành năm 2004 định nghĩa quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) là quy trình do ban giám đốc và các nhân sự khác thực hiện, nhằm xác định và quản lý các rủi ro có thể ảnh hưởng đến tổ chức Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế cũng đã phát triển hướng dẫn “Quản lý Rủi ro — những Nguyên tắc và hướng đi” vào năm 2009 (ISO 31000), cập nhật vào năm 2018, nhằm cung cấp hướng dẫn toàn cầu về quản lý rủi ro cho cộng đồng quốc tế.

Trong những năm gần đây, nhiều quốc gia, bao gồm cả Việt Nam, đã áp dụng phân tích rủi ro một cách rộng rãi trong quản lý và các chức năng chính phủ Phân tích rủi ro hiện đã được triển khai hiệu quả cả trong khu vực tư nhân lẫn khu vực công trên toàn cầu.

3.3.3 Các đơn vị tư nhân

Ngành bảo hiểm đã thể hiện sự phát triển lâu dài và rõ ràng trong quản lý rủi ro tại khu vực tư nhân Từ năm 1955, Tiến sĩ Wayne Snider từ Đại học Pennsylvania đã nhấn mạnh rằng "nhà quản lý bảo hiểm chuyên nghiệp nên là một nhà quản lý rủi ro" (Kloman, 1992) Đến năm 1966, Viện Bảo hiểm Hoa Kỳ đã thành lập một vị trí chứng nhận, khẳng định vai trò quan trọng của quản lý rủi ro trong ngành bảo hiểm.

Cộng tác viên trong Quản lý Rủi ro đã trở thành một lĩnh vực quan trọng từ năm 1975 khi Hiệp hội Quản lý Bảo hiểm Hoa Kỳ đổi tên thành Hiệp hội Quản lý Rủi ro và Bảo hiểm (RIMS) Đến năm 1986, Viện quản lý Rủi ro ở London đã khởi động chương trình giáo dục thường xuyên về quản lý rủi ro Cùng năm đó, GE Capital đã giới thiệu chức danh “Giám đốc quản lý rủi ro” để chỉ người đứng đầu tổ chức phụ trách tất cả các khía cạnh liên quan đến rủi ro.

Các hoạt động phân tích rủi ro cơ bản

3.4.1 Phân tích rủi ro định lượng

Phân tích rủi ro định lượng sử dụng mô hình rủi ro dựa trên mô phỏng hoặc thống kê để gán giá trị cho các yếu tố rủi ro, bao gồm xác suất và mức độ tác động Mô hình này chủ yếu dựa vào các giả định và biến ngẫu nhiên được đưa vào để đánh giá rủi ro một cách chính xác.

Trong quá trình phân tích rủi ro, các nhà quản trị có thể áp dụng nhiều công cụ phân tích rủi ro định lượng khác nhau, như Ma trận rủi ro, phân tích quyết định đa tiêu chí, phân tích HACCP, HAZOP, Markov, độ nhạy, SWIFT và Bayes, theo Yoe (2011) Cuốn sách này sẽ giới thiệu hai phương pháp định lượng cơ bản: phân tích bằng ma trận rủi ro và mô hình AHP để phân tích ra quyết định đa tiêu chí Mỗi mô hình rủi ro sẽ tạo ra một phạm vi đầu ra tương ứng, và các nhà quản lý rủi ro sẽ phân tích đầu ra này thông qua biểu đồ, kịch bản và độ nhạy nhằm đưa ra quyết định hiệu quả trong việc giảm thiểu và đối phó với rủi ro.

Mô phỏng Monte Carlo là một kỹ thuật mạnh mẽ được ứng dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như tài chính, kỹ thuật và khoa học, nhằm tạo ra nhiều kết quả khả thi cho các quyết định hoặc hành động Kỹ thuật này sử dụng các biến đầu vào ngẫu nhiên lặp đi lặp lại để tính toán xác suất cho từng mục tiêu, từ đó định lượng rủi ro về chi phí, nguồn lực và thời gian Nó cũng giúp xác định các rủi ro ưu tiên cao, có ảnh hưởng lớn đến dự án, và gán giá trị số học cho chúng Mỗi lần mô phỏng sử dụng một tập hợp giá trị đầu vào khác nhau, và kết quả thu được sẽ được ghi lại, tạo thành một phân phối xác suất cho tất cả các kết quả khả thi.

Biểu đồ phân phối cho thấy các thước đo xu hướng hội tụ ở trung tâm như giá trị trung bình và trung vị, đồng thời đánh giá tính biến thiên của dữ liệu qua độ lệch chuẩn và phương sai Kết quả cũng có thể được đánh giá bằng các công cụ quản lý rủi ro như phân tích kịch bản và bậc độ nhạy Phân tích kịch bản giúp xác định kết quả tốt nhất, trung bình và tồi tệ nhất của các sự kiện rủi ro, từ đó mang lại hiểu biết sâu sắc và hợp lý cho người quản lý rủi ro.

Một doanh nghiệp Mỹ hoạt động toàn cầu có thể muốn biết lợi nhuận cuối cùng sẽ thay đổi như thế nào nếu tỷ giá hối đoái giữa đô la Mỹ và đồng nội tệ ở một số quốc gia tăng lên Bảng độ nhạy giúp thể hiện sự thay đổi của kết quả khi một hoặc nhiều biến ngẫu nhiên được điều chỉnh Ngoài ra, nhà quản lý danh mục đầu tư có thể sử dụng bảng độ nhạy để phân tích tác động của biến động giá trị từng loại chứng khoán đến phương sai lợi nhuận toàn bộ danh mục Các công cụ quản lý rủi ro khác như cây quyết định và phân tích diện hòa vốn cũng có thể được áp dụng trong quá trình này.

Việc áp dụng phân tích rủi ro định lượng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng ước tính rủi ro tiềm tàng, xác định mức độ an toàn cho phép của các công việc, và cung cấp cơ sở vững chắc cho quyết định quản lý rủi ro hiệu quả.

3.4.2 Phân tích rủi ro định tính

Phân tích rủi ro định tính là phương pháp đánh giá rủi ro dựa trên xác suất xảy ra và mức độ tác động của chúng, không sử dụng số liệu định lượng Mức độ tác động của rủi ro được phân chia thành các cấp độ như Cao, Trung bình và Thấp, tùy thuộc vào ảnh hưởng đến phạm vi, chi phí, tiến độ và nguồn lực của dự án Phương pháp này giúp doanh nghiệp phân loại rủi ro theo mức độ ưu tiên, từ cấp bách đến thận trọng Phân tích định tính còn bao gồm việc định nghĩa rõ ràng các yếu tố không chắc chắn, đánh giá ảnh hưởng nếu rủi ro xảy ra và lập kế hoạch đối phó với các sự kiện tiêu cực.

Các công cụ rủi ro định tính bao gồm phân tích SWOT, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, ma trận quyết định và lý thuyết trò chơi Doanh nghiệp muốn đo lường tác động của vi phạm an ninh mạng đối với hệ thống máy tính chủ có thể áp dụng kỹ thuật rủi ro định tính Kỹ thuật này giúp chuẩn bị cho các tổn thất có thể xảy ra và đánh giá mức độ thiệt hại từ việc dữ liệu bị vi phạm.

Phân tích rủi ro định tính dựa vào phán đoán chủ quan của cá nhân hoặc nhóm quản lý rủi ro nhằm xây dựng mô hình lý thuyết cho một kịch bản cụ thể Ví dụ, trong doanh nghiệp, phân tích này có thể bao gồm việc đánh giá ban lãnh đạo, mối quan hệ với nhà cung cấp và nhận thức của công chúng Ngoài ra, phân tích rủi ro định tính còn có thể được thực hiện thông qua việc tổng hợp tài liệu từ sách báo và tạp chí chuyên ngành, sau đó thảo luận với các chuyên gia để xác định danh mục rủi ro cho các hoạt động cụ thể.

3.5 Những lọi ích của việc phân tích rủi ro

Doanh nghiệp cần quản trị hiệu quả các rủi ro trong hoạt động hàng ngày Phân tích rủi ro là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định tự bảo vệ mình khỏi rủi ro tiềm ẩn Bằng cách xác định và định lượng rủi ro, doanh nghiệp có thể quyết định rủi ro nào nên chấp nhận và rủi ro nào cần né tránh hoặc giảm thiểu Hơn nữa, phân tích rủi ro hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kế hoạch dự phòng để ứng phó với các rủi ro có thể xảy ra.

Phân tích rủi ro không phải là một khoa học chính xác và có thể xảy ra sai sót Tuy nhiên, nếu được áp dụng đúng cách, nó trở thành công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định hiệu quả trong việc quản lý rủi ro.

Phân tích rủi ro giúp doanh nghiệp cải thiện an toàn bằng cách xác định, xếp hạng và so sánh tác động của rủi ro đối với tổ chức, cả về tài chính lẫn tổ chức Nó cũng giúp phát hiện lỗ hổng bảo mật và xác định các bước cần thiết để khắc phục Thêm vào đó, quá trình này tăng cường giao tiếp và ra quyết định liên quan đến bảo mật thông tin, cải thiện chính sách và thủ tục, cũng như phát triển các phương pháp chi phí hiệu quả Doanh nghiệp có thể thiết lập các biện pháp kiểm soát để giảm thiểu rủi ro quan trọng và nâng cao nhận thức của nhân viên về quản trị rủi ro, đồng thời hiểu rõ tác động tài chính của các rủi ro tiềm ẩn.

Phân tích rủi ro là nhiệm vụ quan trọng giúp doanh nghiệp quản lý chi phí liên quan đến rủi ro và hỗ trợ quá trình ra quyết định Nó hữu ích trong nhiều tình huống, bao gồm lập kế hoạch cho các dự án để dự đoán và giải quyết vấn đề, quyết định tiếp tục hay không một dự án, cải thiện an toàn và quản lý rủi ro tại nơi làm việc, chuẩn bị cho các sự cố như lỗi thiết bị, trộm cắp, ốm đau hay thiên tai, và lập kế hoạch cho những thay đổi trong môi trường kinh doanh như sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới hoặc thay đổi chính sách của chính phủ.

3.6 Các hạn chế của hoạt động phân tích rủi ro

Rủi ro được đo lường thông qua xác suất, do đó nhà quản trị rủi ro không thể xác định chính xác mức độ rủi ro của doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể, chỉ có thể ước lượng các tổn thất có thể xảy ra Không có phương pháp tiêu chuẩn nào để tính toán và phân tích rủi ro, và giá trị rủi ro (Value at Risk - VaR) có thể được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Mặc dù rủi ro thường được giả định dựa trên xác suất phân phối chuẩn, nhưng trong thực tế, điều này hiếm khi xảy ra và không thể dự đoán các sự kiện cực đoan hay "thiên nga đen".

"Thiên nga đen" là khái niệm dùng để mô tả những sự kiện bất ngờ, không thể dự đoán, vượt ra ngoài những kỳ vọng thông thường và có thể dẫn đến những hệ quả nghiêm trọng.

Các hạn chế của hoạt động phân tích rủi ro

Rủi ro được đo lường qua xác suất, do đó không thể xác định chính xác mức độ rủi ro của doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể; chỉ có thể ước lượng tổn thất có thể xảy ra Không tồn tại phương pháp tiêu chuẩn nào để tính toán và phân tích rủi ro, và giá trị rủi ro (Value at Risk - VaR) có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau Rủi ro thường được giả định theo xác suất phân phối chuẩn, nhưng trên thực tế, điều này hiếm khi xảy ra và không thể dự đoán các sự kiện cực đoan hay "thiên nga đen".

"Thiên nga đen" là khái niệm mô tả những sự kiện bất ngờ, không nằm trong dự đoán thông thường và có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã chỉ ra những vấn đề nghiêm trọng trong các tính toán Value at Risk (VaR), khi mà chúng đánh giá quá thấp khả năng xảy ra các sự kiện rủi ro Điều này chủ yếu do việc thế chấp các tài sản đảm bảo dưới chuẩn, dẫn đến những hệ lụy lớn cho danh mục đầu tư.

Mức độ rủi ro trong danh mục đầu tư dưới chuẩn thường bị đánh giá thấp, dẫn đến việc sử dụng tỷ lệ đòn bẩy tài chính cao Hậu quả là, sự đánh giá không chính xác về khả năng xảy ra và mức độ rủi ro đã khiến các tổ chức tài chính và doanh nghiệp không thể bù đắp khoản lỗ hàng tỷ đô la Mỹ khi giá trị thế chấp dưới chuẩn sụp đổ.

1 Pbân tích rủi ro là gì? Nêu một số tình huống cần phân tích rủi ro có thể xảy ra trong cuộc sống hàng ngày của anh chị.

2 Để phân tích và đánh giá rủi ro một cách đúng đắn, theo anh/chị nhà quản trị rủi ro cần phải có những kỹ năng gì Hãy giải thích và cho ví dụ mình hoạ.

3 Anh/chị hãy trình bày các bước phân tích rủi ro, Cho ví dụ cụ thể.

4 Có phát biểu cho ràng: “Phân tích rủi ro là việc xác định nguyên nhân và hậu quả của rủi ro”, anh/chị hãygiải thích ngắn gọn và cho ví dụ mô tả.

5 Khẩu vị rủi ro là gì? Các yếu tố ảnh hưởng lên khẩu vị rủi ro.

6 Hệ thống phân loại rủi ro là gì? Mục đích của việc phân loại rủi ro.

Trong cuộc sống, có năm nguy cơ/rủi ro chính mà mỗi người có thể gặp phải, bao gồm tai nạn giao thông, bệnh tật, mất việc làm, thiên tai và lừa đảo trực tuyến Nguyên nhân của tai nạn giao thông thường liên quan đến sự bất cẩn khi lái xe hoặc điều kiện thời tiết xấu, trong khi bệnh tật có thể xuất phát từ lối sống không lành mạnh hoặc di truyền Mất việc làm thường do khủng hoảng kinh tế hoặc thay đổi công nghệ, thiên tai là kết quả của biến đổi khí hậu, và lừa đảo trực tuyến thường xảy ra do thiếu nhận thức về an toàn mạng Hậu quả của những rủi ro này có thể nghiêm trọng, từ tổn thất tài chính đến ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe và tâm lý, vì vậy việc nhận diện và quản lý những nguy cơ này là rất cần thiết.

Trong hoạt động hàng ngày của một doanh nghiệp, việc phân tích các rủi ro là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững Đầu tiên, cần xác định các hiểm hoạ có thể xảy ra, như thiên tai, hỏa hoạn hay sự cố kỹ thuật Tiếp theo, mối nguy từ con người, như sai sót trong quy trình làm việc hay hành vi không an toàn, cũng cần được xem xét Cuối cùng, đánh giá nguy cơ từ thị trường, cạnh tranh và thay đổi luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn cho những thách thức có thể gặp phải.

PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG RỦI RO TÀI CHÍNH CÔNG TY

Rủi ro trong đầu tư đề cập đến khả năng xảy ra sự khác biệt giữa lợi nhuận thực tế và lợi nhuận kỳ vọng Để đo lường rủi ro, người ta thường sử dụng phân phối xác suất, với hai chỉ tiêu phổ biến là độ lệch chuẩn và hệ số biến thiên.

- Lợi nhuận kỳ vọng và độ lệch chuẩn

- Lợi nhuận kỳ vọng, ký hiệu là E(R) (expected return) được định

• Ri: lợi nhuận ứng với biến cố i

• P ỉ : xác suất xảy ra biến cố i

• n: số biến cố có thể xảy ra

Lợi nhuận kỳ vọng được xác định là trung bình gia quyền của các lợi nhuận có khả năng xảy ra, với trọng số dựa trên xác suất Để đánh giá độ dao động giữa lợi nhuận thực tế và lợi nhuận kỳ vọng, người ta sử dụng độ lệch chuẩn (ơ), được tính bằng căn bậc hai của phương sai.

Nếu chỉ có dữ liệu về tỷ suất lợi nhuận trong một số giai đoạn đã qua, chúng ta có thể tính độ lệch chuẩn của tỷ suất lợi nhuận bằng một công thức cụ thể.

Trong đó: rt là tỷ suất lợi nhuậnthực tế của kỳ t và rAvg là tỷ suất lợi nhuận bình quân trong n kỳ qua.

Hệ số biến thiên có thể cung cấp những kết luận không chính xác khi so sánh rủi ro nếu quy mô lợi nhuận kỳ vọng khác nhau Để khắc phục vấn đề này, chỉ tiêu hệ số biến thiên (covariance) được sử dụng để đánh giá chính xác hơn.

Rủi ro của công ty chủ yếu liên quan đến biến động lợi nhuận trên vốn cổ phần và khả năng chi trả, đặc biệt khi công ty sử dụng đòn bẩy tài chính Việc gia tăng tỷ trọng nguồn tài trợ có chi phí cố định trong cơ cấu vốn dẫn đến tăng dòng tiền cố định để thanh toán lãi suất hoặc cổ tức Nếu công ty không sử dụng hiệu quả chi phí hoạt động cố định, việc mở rộng quy mô có thể gây cản trở cho hoạt động kinh doanh Hệ quả là xác suất mất khả năng chi trả và xác suất lỗ đều tăng lên.

CHƯƠNG 4: MỘT SÔ CÔNG cụ ĐÁNH GIÁ

Trong chương này, người học sẽ được giới thiệu về hai công cụ đánh giá rủi ro cơ bản: ma trận rủi ro và mô hình phân tích thứ bậc AHP Hai công cụ này hỗ trợ sinh viên trong việc phân tích, định lượng và đánh giá mức độ cũng như tính chất của từng loại rủi ro trong các lĩnh vực sản xuất và kinh doanh khác nhau Sau khi hoàn thành chương này, người học sẽ có khả năng áp dụng các công cụ này để quản lý rủi ro hiệu quả.

- Hiểu về hoạt động đánh giá rủi ro

- Hiểu vai trò của các công cụ trong việc đánh giá rủi ro

- Biết cách định lượng và xây dựng ma trận rủi ro

- Biết cách phân tích và so sánh tầm quan trọng của các rủi ro

4.1 Hiểu về đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là quá trình ước tính các rủi ro liên quan đến nguy cơ và cơ hội, nhằm đề xuất các phương án quản lý hiệu quả Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về đánh giá rủi ro, nhưng không phải tất cả đều đáp ứng nhu cầu sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau Đánh giá rủi ro có thể thực hiện qua hai phương pháp: định tính và định lượng Quản lý rủi ro cần phải có sự cải tiến liên tục dựa trên những gì đã làm trong quá khứ Mặc dù đánh giá rủi ro định lượng không phải lúc nào cũng khả thi, đánh giá rủi ro định tính thường là một lựa chọn hiệu quả, đặc biệt trong những tình huống cụ thể.

• Đổi với các nhiệm vụ thường xuyên không mang tính kiểm soát;

• Khi mong muốn sự nhất quán và minh bạch trong việc xử lý rủi ro;

• Lý thuyết, dữ liệu, thời gian hoặc kiến thức chuyên môn bị hạn chế;

• Giải quyết các vấn đề được xác định rộng rãi mà việc đánh giá rủi ro định lượng là không thực tế.

MỘT SỐ CÔNG cụ ĐÁNH GIÁ RỦI RO cơ BẢN 4,1 Hiểu về đánh giá rủi ro

Vai trò của các công cụ đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là quá trình xác định bản chất, khả năng xảy ra và mức độ rủi ro liên quan đến các tình huống, hành động hoặc sự kiện, bao gồm việc phân tích các yếu tố không chắc chắn Quá trình này có thể được thực hiện dưới dạng định tính, định lượng, hoặc sự kết hợp của cả hai phương pháp Đánh giá rủi ro thường được thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi cụ thể về tình huống đang xem xét.

- Những gì có thể xảy ra ngoài dự tính?

- Những gì khiến nó có thể xảy ra?

- Hậu quả khi nó xảy ra là gì?

- Khả năng xảy ra như thế nào?

Các công cụ đánh giá rủi ro là phương pháp phân tích và đo lường rủi ro, hỗ trợ nhà quản trị đưa ra quyết định ứng phó phù hợp Chúng giúp xác định loại rủi ro và cung cấp thông tin cơ bản cần thiết để trả lời các câu hỏi liên quan đến rủi ro.

- Khả năng của một rủi ro có thể xảy ra

- Mức độ tác động của rủi ro khi nó xảy ra

Các công cụ đánh giá rủi ro cung cấp số liệu định lượng về rủi ro, cho phép thu thập thông tin một cách hiệu quả Việc đánh giá rủi ro giúp nhà quản trị xây dựng các phương án ứng phó theo thứ tự ưu tiên.

- Đánh giá các phương án

- So sánh các phương án

Quá trình đưa ra quyết định trong quản lý rủi ro bao gồm việc lựa chọn phương án tối ưu, có thể là các bước riêng biệt hoặc kết hợp Đánh giá rủi ro hiện nay giúp tổ chức tiếp cận rủi ro một cách linh hoạt và hiệu quả hơn, biến những rủi ro không thể chấp nhận thành các rủi ro có thể chấp nhận Việc đánh giá các phương án quản lý rủi ro là một quá trình phân tích có cân nhắc, bao gồm so sánh các yêu cầu, tiêu chí và tiêu chuẩn Các nhà quản lý rủi ro xem xét từng phương án dựa trên giá trị và tiêu chí riêng, từ đó tổng hợp các phương án ứng phó phù hợp Một cách đơn giản để đánh giá phương án là kiểm tra ảnh hưởng của nó đối với các mục tiêu quản lý rủi ro Quy trình quản trị rủi ro thành công giúp đạt được mục tiêu và giải quyết các đe dọa ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp Quản lý rủi ro tốt không chỉ giảm thiểu rủi ro mà còn tạo ra nhiều giải pháp thay thế khả thi cho cùng một vấn đề Việc so sánh các giải pháp là bước quan trọng, giúp xác định sự tương đồng và khác biệt giữa các phương án ứng phó Mặc dù các hoạt động so sánh không hoàn hảo, nhưng chúng cung cấp cái nhìn đa chiều về vấn đề, đồng thời giúp nhà quản trị nhận ra ưu nhược điểm của từng công cụ đánh giá.

Các công cụ đánh giá rủi ro cơ bản

Ma trận rủi ro là công cụ hữu ích để đánh giá mức độ rủi ro dựa trên hai yếu tố chính: xác suất xảy ra của một biến cố và mức độ thiệt hại do biến cố đó gây ra Công thức tính rủi ro được thể hiện đơn giản là: "Rủi ro = Xác suất X Mức độ ảnh hưởng" Để đánh giá xác suất và mức độ ảnh hưởng, các nhà quản lý rủi ro thường áp dụng hai phương pháp tính toán, trong đó có tính toán bằng số tuyệt đối.

Để đánh giá mức thiệt hại và xác suất rủi ro, cần ước tính khả năng xảy ra của nó dưới dạng tỷ lệ phần trăm, đồng thời xác định tổng mức độ thiệt hại nếu rủi ro đó xảy ra bằng đơn vị tiền tệ.

Năm tới, khả năng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được ước tính là 20%, trong khi xác suất không thay đổi là 70% Nếu nền kinh tế rơi vào suy thoái, công ty Honda có thể đối mặt với mức giảm lợi nhuận lên đến 20% so với năm trước, tương đương khoảng 2 triệu USD Do đó, cần tính toán xác suất suy thoái kinh tế và mức độ thiệt hại mà Honda sẽ phải gánh chịu.

Bài giải 100% nền kinh tế sẽ là Tăngtrưởng, Suy thoái, hoặc Không đổi. Như vậy, khả năng xảy ra việc suy thoái nền kinh tế là:

Nếu nền kinh tế bị suy thoái, mức độ thiệt hại của Honda có thể sẽ là:

Mức thiệt hại trung bình

Expected Loss E(I) represents the average damage weighted by the probability of various potential losses occurring from an incident.

Mức thiệt hại hoặc lợi nhuận của một loại cổ phiếu trên thị trường trong thời gian tới sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi diễn biến của dịch bệnh Covid-19.

Bảng 4.1 Ví dụ về mức độ rủi ro của dịch Covid-19 Mức độ của Dịch Covid-19 Xác suất Mức thiệt hại dự báo

Hãy tính mức độ thiệt hại trung bình E (I) của cổ phiếu ừên.

Bài giải: Mức độ thiệt hại trung bình E (I) của cổ phiếu trên là:

E(I) = 0,6x ỉ 5% - 0,1x10% - 0,25x30% - 0,05x45 = -1,75% Ước lượng bằng thang đo Likert là phương pháp sử dụng thang Likert để đánh giá khả năng xảy ra của một sự kiện và mức độ thiệt hại có thể xảy ra.

Phưong thức thực hiện: Chia xác suất và mức độ thiệt hại của một rủí ro thành các mức khác nhau.

• Xác suất P: 1 = Hiếm, 2 =Thấp, 3 = Trung bình, 4 = Cao, 5= Rất chắc chắn

• Mức độ thiệt hại I: 1 = Không đáng kể, 2 = Nhỏ, 3 = Trung bình, 4 Lớn, 5 = Thảm họa

Một công tygiao nhận hàng hổa thường xuyên gặp phải các đon hàng phải giao gấp và phải đúng hạn Công ty thường có các rủi ro sau:

Bảng 4.2 Xác suất và Mức thiệt hại của rủi ro giao hàng theo thang Likert

Xác suất/Mức thiệt hại •

Hàng bị lỗi do làm gấp (HL) 2 , 2

Nguồn nguyên liệu không kịp cung cấp

Bị phạt hợp đồng (PHD) 2 4

Xe giao hằng vi phạm luật giao thông 4 2

Công nhân nghỉ ốm do tăng ca nhiều

Hình 4.1 Ma trận rủi ro

Ma trận rủi ro là công cụ phổ biến để đánh giá rủi ro, với hai trục chính là xác suất (Probability) và mức độ thiệt hại (Impact) Nó phân chia rủi ro thành bốn khu vực khác nhau, giúp xác định và quản lý các nguy cơ hiệu quả hơn.

• Khu vực các rủi ro có xác suất xảy ra thấp và khi xảy ra thì thiệt hại ở mức thấp (thường được biểu diễn bàng màu xanh).

Khu vực có xác suất rủi ro thấp nhưng thiệt hại cao, hoặc xác suất rủi ro cao nhưng thiệt hại thấp, thường được biểu thị bằng màu vàng.

Khu vực có nguy cơ cao và mức độ thiệt hại lớn thường được đánh dấu bằng màu đỏ Để xây dựng ma trận rủi ro một cách hiệu quả, cần có các đầu vào phù hợp.

• Danh mục các rủi ro cân quản lý

• Định nghĩa cụ thể và rõ ràng các khả năng xảy ra của từng rủi ro với mức khả năng xảy ra trong khoảng [0, 1].

• Định nghĩa cụ thể và rõ ràng các mức độ thiệt hại tiềm ẩn có thể thất thoát khi rủi ro xảyra theo số tuyệt đối hoặc thang Likert.

• Các bằng chứng chi tiết cho việc định lượng các rủi ro và các mức độ thiệt hại của nó.

4.3.2 Phương pháp phân tích thứ bậc (Alnalytic Hierachy Process -

4.3.2.1 Phân tích ra quyết định đa tiêu chí

Quyết định quản trị rủi ro thường phức tạp và liên quan đến nhiều khía cạnh, đặc biệt khi nhiều nhà quản lý và bên liên quan tham gia, mỗi người có trách nhiệm và giá trị ưu tiên khác nhau Việc ra quyết định trong quản trị rủi ro đòi hỏi sự cân bằng giữa các yếu tố như rủi ro, lợi ích, chi phí và tác động xã hội Một công cụ hữu ích trong quá trình này là Phân tích ra quyết định đa tiêu chí (MCDA), giúp các nhà phân tích giảm thiểu ảnh hưởng của các phương án quản lý rủi ro xuống một chỉ số duy nhất, từ đó cho phép so sánh trực tiếp các rủi ro khác nhau Mục tiêu cuối cùng của MCDA là lựa chọn giải pháp đồng thuận.

Hỗ trợ quá trình ra quyết định không chỉ đơn thuần là tìm ra lựa chọn tốt nhất mà còn là cung cấp một danh sách rút gọn các lựa chọn khả thi Việc này giúp người ra quyết định dễ dàng hơn trong việc đánh giá và so sánh các phương án, từ đó đưa ra quyết định hiệu quả hơn.

Hình 4.2 minh họa các bước trong quy trình phân tích quyết định với các tiêu chí điển hình Quy trình này được thực hiện thông qua bước đánh giá, đồng thời kết hợp chặt chẽ với quy trình quản lý rủi ro.

Hình 4.2 Quy trình phân tích quyết định đa tiêu chí

Quyết định đa tiêu chí liên quan đến việc lựa chọn giải pháp tối ưu dựa trên tỷ lệ hiệu quả của các phương án thay thế so với một tập hợp tiêu chí đã được xác định Các tiêu chí này được đánh giá dựa trên tầm quan trọng tương đối từ những người ra quyết định "Điểm số" tổng thể của mỗi phương án là tổng trọng số của các xếp hạng tương ứng với tất cả các tiêu chí, giúp đưa ra quyết định chính xác hơn.

Trong quá trình phân tích quyết định đa tiêu chí, có nhiều kỹ thuật toán học khác nhau có thể được áp dụng, và việc lựa chọn kỹ thuật phù hợp phụ thuộc vào bản chất của vấn đề cũng như mức độ phức tạp của quyết định Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Một số phương pháp phổ biến trong giải quyết các bài toán phân tích quyết định đa tiêu chí bao gồm

• Phân tích thứ bậc - Analytical hierarchical process (AHP)

• Phân tích mạng lưới - Analytical network process (ANP)

• Kỹ thuật xêp thứ tự giải pháp tối ưu - Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS)

• Phương pháp trọng số gia tăng đơn giản - Simple Additive Weighted method (SAW)

• Đánh giá tĩ trọng phức hợp - Complex rate assessment (COPRAS)

• Tôi ưu hóa đa mục tiêu dựa trên phân tích tỉ số ■’ Multi- objective optimization based on ratio analysis (MOORA)

• Giải pháp Ểhỏa hiệp tiệm cận ngưỡng lý tưởng - Visekriterijska optimizacija I Kompromisno Rjesenje(VIKOR)

AHP là một trong những phương pháp MCDA phổ biến nhất, thường được áp dụng để hỗ trợ quá trình ra quyết định ở nhiều cấp độ khác nhau.

4.3.2.2 Quy trình thực hiện phân tích thứ bậc AHP

ĐÁNH GIÁ VÀ ỨNG PHÓ RỦI RO

Giới thiệu •

Đánh giá rủi ro là quá trình nhằm hiểu, đo lường và mô tả các rủi ro một cách đầy đủ, phục vụ nhu cầu thông tin cho các nhà quản trị trong việc ra quyết định và tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho tình huống kinh doanh Quá trình này dựa trên các phương pháp phân tích số liệu có trật tự, kết hợp các hoạt động phân tích logic và hệ thống, giúp xác định và mô tả các rủi ro liên quan đến quyết định Bằng chứng trong đánh giá rủi ro bao gồm dữ liệu hỗ trợ nhận thức về vấn đề quan tâm Đánh giá rủi ro cung cấp cách tiếp cận toàn diện và nhất quán cho các tình huống kinh doanh, đáp ứng nhu cầu về thời gian, chất lượng và tính toàn diện của bằng chứng, đồng thời đánh giá thấu đáo những điều không chắc chắn liên quan đến các rủi ro.

Điều gì tạo nên một đánh giá rủi ro tốt?

Đánh giá rủi ro hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định các câu hỏi quan trọng mà nhà quản trị rủi ro cần trả lời Quá trình này giúp hiểu rõ bối cảnh quyết định và đảm bảo rằng các nhà quản lý rủi ro tập trung vào những vấn đề cốt lõi Một đánh giá rủi ro chất lượng sẽ cung cấp câu trả lời rõ ràng và ngắn gọn cho những câu hỏi này.

Phân tích rủi ro ngày càng trở nên phổ biến, dẫn đến sự gia tăng số lượng ứng dụng đánh giá rủi ro Những đánh giá rủi ro phức tạp và độc đáo không thể hoàn thành bởi một cá nhân mà cần sự hợp tác của một nhóm quản trị viên thực hiện nghiên cứu Các nhóm này có thể thuộc các lĩnh vực chuyên ngành, liên ngành hoặc xuyên ngành.

Các nhóm quản trị viên đa ngành đảm bảo rằng các chuyên gia cần thiết luôn sẵn sàng Trong các nhóm này, các chuyên gia thường hoạt động như những cá nhân tách biệt trong từng lĩnh vực khác nhau Kiến thức thường được tích hợp bởi một hoặc một vài cá nhân.

Nhóm liên ngành là nơi mà các chuyên gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau kết hợp kiến thức của mình, với các kỹ sư có hiểu biết về kinh tế và các nhà kinh tế nắm bắt một số khía cạnh kỹ thuật Sự hợp tác này giúp nhóm tích lũy và phát triển kiến thức chuyên môn từ các thành viên.

Một nhóm liên ngành hoạt động hiệu quả hơn nhóm đa ngành bằng cách xóa bỏ ranh giới giữa các bộ môn, đồng thời đồng nhất hóa các quan điểm Qua quá trình này, nhóm có thể xây dựng kiến thức và hiểu biết vượt qua các lĩnh vực cá nhân Mặc dù các nhóm xuyên ngành được ưu tiên, nhưng chúng vẫn còn hiếm gặp.

Quá trình đánh giá rủi ro cung cấp cơ sở dữ liệu cần thiết cho sự tin tưởng và thông tin về rủi ro, đồng thời hỗ trợ hiểu biết về các vấn đề và giải pháp liên quan Đánh giá này phải đủ chi tiết để trả lời các câu hỏi từ các nhà quản lý rủi ro, với mục tiêu đạt được sự khách quan và không thiên kiến.

Sự không chắc chắn trong các hiện tượng thường cản trở việc đánh giá rủi ro một cách chính xác Tuy nhiên, một đánh giá rủi ro hiệu quả có thể giúp xác định các quy luật và nguyên tắc vận hành của các hiện tượng, từ đó phù hợp với thực tế của doanh nghiệp.

Để đánh giá rủi ro hiệu quả, việc hiểu rõ nguyên tắc và quy luật vận hành của sự vật, hiện tượng là rất quan trọng Sử dụng dữ liệu chất lượng cao, mô hình chính xác và bằng chứng đáng tin cậy là những yếu tố thiết yếu Người đánh giá cần liên kết phân tích của mình với bằng chứng cụ thể và chú trọng đến việc đảm bảo tính hợp lệ của dữ liệu được sử dụng.

Sự không chắc chắn là yếu tố quan trọng trong mọi bối cảnh ra quyết định Người đánh giá rủi ro cần nhận thức được sự tồn tại của nó và xác định các công cụ ảnh hưởng đến câu trả lời cho các câu hỏi Việc hiểu rõ tầm quan trọng của sự không chắc chắn đối với quyết định và kết quả là cần thiết Do đó, việc xử lý những điều không chắc chắn này một cách thích hợp trong quá trình đánh giá rủi ro là rất quan trọng Sự không chắc chắn luôn hiện hữu trong quá trình ra quyết định.

Tất cả các giả định quan trọng, dù là rõ ràng hay tiềm ẩn, cần được truyền đạt đến các nhà quản lý rủi ro và những người sử dụng đánh giá khác.

Phân tích độ nhạy là một yếu tố quan trọng trong đánh giá rủi ro, cả định tính lẫn định lượng Nó giúp kiểm tra mức độ nhạy cảm của kết quả đánh giá trước những thay đổi trong các giả định, nhằm đối phó với sự không chắc chắn Việc hiểu rõ sự không chắc chắn này có thể tác động lớn đến quá trình ra quyết định và kết quả cuối cùng của các quyết định.

Đánh giá rủi ro là quá trình cần thiết để giải quyết tất cả các loại rủi ro, vì rủi ro hiện diện ở khắp mọi nơi và không thể tránh khỏi Việc đánh giá rủi ro không chỉ đơn thuần là phân tích an toàn, mặc dù phân tích an toàn là một phần quan trọng trong nhiều đánh giá rủi ro Để phân biệt giữa hai khái niệm này, chúng ta cần tiếp cận rủi ro một cách toàn diện và tập trung vào những rủi ro cần được chú ý đặc biệt.

- Rủi ro trong tưong lai

- Rủi ro được chuyển giao

Đánh giá rủi ro không nhất thiết phải xem xét tất cả các loại rủi ro, đôi khi chỉ cần tập trung vào một loại là đủ Việc đánh giá rủi ro hiệu quả yêu cầu phải xem xét cả rủi ro rõ ràng và rủi ro tiềm ẩn, dựa trên các câu hỏi mà nhà quản lý rủi ro đưa ra.

Đánh giá rủi ro hiệu quả thường có những đặc điểm chung như tính khách quan và không thiên vị, nêu rõ những thông tin đã biết và chưa biết về các rủi ro Chúng cung cấp ước tính và hiểu biết sâu sắc hơn so với thực tế khoa học, phục vụ cho các nhà quản lý rủi ro mà không đưa ra quyết định Những đánh giá tốt nhất thường phỏng đoán các giả định và truyền tải thông tin đến các bên liên quan dưới dạng xếp hạng độ tin cậy Một quy trình đánh giá tốt cần mở ra cho việc ước lượng và việc gửi đánh giá quan trọng cho một đơn vị độc lập hoặc bình duyệt bên ngoài là một lựa chọn khôn ngoan.

Đánh giá rủi ro có thể liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau, mỗi đối tượng có nhu cầu thông tin và tài liệu riêng Tài liệu đóng vai trò quan trọng trong quá trình này, cần phải kể một câu chuyện hấp dẫn và dễ hiểu Một tài liệu hiệu quả phải rõ ràng, trình bày các chi tiết quan trọng một cách dễ tiếp cận cho khán giả Các thông tin khoa học nên được trình bày trong phụ lục kỹ thuật Cuối cùng, một đánh giá rủi ro tốt sẽ cung cấp câu trả lời rõ ràng và đơn giản cho các câu hỏi của người quản lý rủi ro.

Đánh giá rủi ro được định nghĩa

ISO 31000: 2009 định nghĩa đánh giá rủi ro là quá trình tổng thể bao gồm xác định, phân tích và đánh giá rủi ro Nhận dạng rủi ro là bước đầu tiên, tìm kiếm và mô tả các rủi ro tiềm ẩn Tiếp theo, phân tích rủi ro giúp hiểu rõ bản chất và mức độ của rủi ro Cuối cùng, đánh giá rủi ro so sánh kết quả phân tích với các tiêu chí để xác định tính chấp nhận được của rủi ro Hiệp hội Phân tích rủi ro nhấn mạnh rằng đánh giá rủi ro là một quá trình hệ thống nhằm hiểu và đánh giá rủi ro dựa trên kiến thức hiện có.

Các bước đánh giá chung được áp dụng cho cuốn sách này được trình bày trong Hình 5.1.

Tìm kiếm mối nguy hiểm hoặc cơ hội

Xác định các mối nguy có thể gây hại hoặc các cơ hội đạt được. Đánh giá hậu quả

Quyết định xác định ai hoặc cái gì có thể bị ảnh hưởng và cách thức ảnh hưởng, đồng thời lựa chọn phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu liên quan, để mô tả các hậu quả và tác động của chúng một cách định tính và định lượng Đánh giá khả năng xảy ra các hậu quả tích cực và tiêu cực, đặc trưng hóa các khả năng này dựa trên các yếu tố định tính và định lượng Ước tính xác suất và mức độ nghiêm trọng của các hậu quả bất lợi cũng như lợi ích tiềm năng, bao gồm việc xác định các mối nguy và cơ hội dựa trên bằng chứng từ các bước trước đó Đặc trưng hóa rủi ro một cách định tính và định lượng, chú trọng đến rủi ro cơ bản và rủi ro còn lại, đồng thời tìm cách giảm thiểu, chuyển đổi và chuyển giao rủi ro.

Đánh giá rủi ro là một quá trình phát triển liên tục với cốt lõi ổn định, được thể hiện qua nhiều hình thức và các định nghĩa trước đây Cốt lõi của đánh giá rủi ro có thể được mô tả qua bốn câu hỏi không chính thức.

- Sai lầm cóthể là gì?

- Làm thế nào nó có thể xảy ra?

- Khả năng xảy ra như thế nào?

Các hoạt động đánh giá rủi ro

Sự đa dạng về mô hình, phương pháp và ứng dụng trong đánh giá rủi ro làm cho quá trình này trở nên khó khăn Cuốn sách này đề xuất các thành phần của phân tích rủi ro bằng cách chia thành tám nhiệm vụ đánh giá rủi ro chung, xuất hiện ở nhiều mức độ khác nhau trong các phương pháp đánh giá Những nhiệm vụ này được trình bày trong Hình 5.2 và sẽ được thảo luận chi tiết trong các phần tiếp theo.

Hình 5.2 Tám nhiệm vụ đánh giárủi ro.

Mặc dù các nhiệm vụ được trình bày theo kiểu tuyến tính, nhưng thực tế chúng thường được thực hiện theo cách lặp đi lặp lại Nhiều nhiệm vụ có thể bắt đầu đồng thời, chẳng hạn như đánh giá hệ quả và khả năng xảy ra Quan trọng hơn cả là đảm bảo tất cả các nhiệm vụ được thực hiện ít nhất một lần, thay vì hoàn thành chúng theo cách cứng nhắc.

5.4.1 Nắm bắt được ỷ của câu hỏi

Người đánh giá rủi ro cần hiểu rõ thông tin mà họ phải cung cấp cho các nhà quản lý rủi ro Các chuyên gia đánh giá thường hỗ trợ các nhà quản lý rủi ro xác định những câu hỏi cần được trả lời nhằm đạt được mục tiêu quản lý rủi ro và giải quyết các vấn đề liên quan.

Nhiều tổ chức phải đối mặt với các tình huống rủi ro lặp đi lặp lại, trở thành vấn đề thường nhật Trong những trường hợp này, các câu hỏi cụ thể cần được giải đáp, thường đã được biết đến và thiết lập từ lâu.

Nhu cầu dữ liệu của người quản lý rủi ro thường được xác định từ các chính sách, hướng dẫn hoặc thực tiễn hiện có Trong một số trường hợp đặc biệt, họ cần phải xác định rõ ràng từng yêu cầu dữ liệu Phần lớn các đánh giá rủi ro nằm giữa hai thái cực này, nhưng bất kể tình huống cụ thể nào, tất cả các câu hỏi của nhà quản lý rủi ro cần được ghi lại và hiểu rõ, vì chúng đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá rủi ro.

5.4.2 Xác định nguồn gốc của rủi ro

Việc thu thập và phân tích dữ liệu là bước quan trọng trong việc xác định và hiểu nguồn gốc của thiệt hại hoặc lợi ích tiềm năng Nguồn gốc của rủi ro, bao gồm các mối nguy hiểm và cơ hội không chắc chắn, thường được xác định trong bối cảnh do các nhà quản lý thiết lập, có sự hỗ trợ của các chuyên gia đánh giá Điều này đặc biệt quan trọng khi có hồ sơ rủi ro đã được chuẩn bị trước, trong đó người đánh giá thường tham gia vào quá trình này.

Xác định nguồn gốc của rủi ro không chỉ là việc đặt tên cho mối nguy hiểm hay cơ hội, mà còn bao gồm việc hiểu rõ bối cảnh và các khía cạnh liên quan đến vấn đề Để làm điều này, người đánh giá cần thu thập bằng chứng cần thiết nhằm xác định sự tồn tại của mối nguy hoặc cơ hội Các cơ hội kinh tế thường yêu cầu hỗ trợ từ nghiên cứu thị trường và giá bán lẻ, trong khi các rủi ro công nghệ cần được giải thích một cách tường thuật để mọi bên liên quan có thể hiểu rõ.

Người đánh giá rủi ro cần có cái nhìn toàn diện về các rủi ro liên quan đến quyết định, tránh việc chỉ tập trung vào một rủi ro duy nhất Cần xem xét tất cả các khía cạnh của rủi ro, bao gồm rủi ro hiện tại, rủi ro mới, rủi ro đã chuyển đổi và rủi ro đã chuyển giao Việc xác định nguồn gốc của rủi ro chủ yếu dựa trên phân tích định tính, và việc phân biệt giữa rủi ro và cơ hội là rất quan trọng Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá rủi ro, nơi người đánh giá cẩn thận xác định những gì đã biết và những gì chưa biết về rủi ro.

5.4.3 Đánh giả hậu quả Đánh giá rủi ro mô tả bản chất của thiệt hại do một mối nguy gây ra hoặc lợi ích có thể có được với cơ hội Đánh giá là việc xác định ai hoặc những gì có thể bị tồn hại hoặc được hưởng lợi và theo những cách nào đó bởi các nguồn rủi ro đã được xác định trong nhiệm vụ trước đó Hoạtđộng này có thể được mô tả là sự liên kết giữa nguyên nhân với kết quả trong đánh giá rủi ro Những ảnh hưởng không mong muốn mà các mối nguy hiểm có là gì? Cơ hội có thể mang lại những hiệu quả mong muốn nào? Rủi ro ảnh hưởng đến đời sống conngười, động vật và thực vật, sức khỏe cộng đồng, an toàn công cộng, hệ sinh thái, tài sản, tài nguyênthiên nhiên và văn hóa, hệ thống con người (chính trị, luật pháp, giáo dục, giao thông vận tải, truyền thông ), hoạt động kinh doanh và điểm mấu chốt, cơ sở hạ tầng, nền kinh tế, thương mại quốc tế và các hiệp ước, nguồn tài chính Xác định cân thận các hậu quả và liên kêt chúng với các nguy cơ và cơ hội là bước đầu cần thiết trong bất kỳ đánh giá rủi ro nào Nó cũng giúp củng cố định nghĩa về rủi ro Hoạt động này có thể được ví như bước mô tả đặc tính nguy hiểm của mô hình Codex.

Quản lý rủi ro hiệu quả yêu cầu hiểu biết sâu sắc về các tổn thất, thiệt hại và lợi ích tiềm năng liên quan đến các bên quan tâm (NRC, 1996) Hậu quả có thể được thể hiện dưới dạng định tính hoặc định lượng Dù sử dụng cách mô tả nào, việc lập danh mục các yếu tố bất định quan trọng là cần thiết để liên kết hệ quả với các nguy cơ và cơ hội nguồn.

Nếu các rủi ro chưa được xác định một cách cẩn thận, việc xác định các hậu quả cụ thể cần được xem xét trong quá trình đánh giá là rất quan trọng trước khi tiến hành ước tính khả năng xảy ra Như đã đề cập trước đó, việc trả lời các câu hỏi liên quan là điều cần thiết.

"Khả năng xảy ra là gì?" là câu hỏi quan trọng cần đặt ra trước khi đầu tư công sức vào việc đánh giá Trong các chương trình hiện tại có rủi ro lặp lại, hậu quả có thể được xác định rõ ràng thông qua chính sách và thực tiễn, cho phép người đánh giá thực hiện ước tính khả năng xảy ra một cách đồng thời.

5.4.4 Đảnh giá khả năng xảy ra Đánh giá rủi ro phân tích cách thức xảy ra các hậu quả không mong muốn của các mối nguy hoặc các kết quả mong muốn của các cơ hội để họ có thể mô tả các khảnăng xảy ra của chuỗi các sự kiện tạo ra các kết quả này Rủi ro không thể được quan sát hoặc đo lường trực tiếp vì chúng là những kết quả tiềm ẩn có thể xảyra hoặc không thể xảy ra Xảy ra bất trắc là điều kiện cần nhưng chưa đủ đối với rủi ro; một kết quả không mong muốn là điều kiện cần thiết khác Xác suất là ngôn ngữ phổ biến nhất của sự bất định Do đó, đánh giá định tính hoặc định lượng là xác suất/khả năng xảy ra các hậu quả bất lợi và có lợi khác nhau liên quan đến các rủi ro đã xác định là cần thiết để đánh giá rủi ro. Đánh giá khả năng xảy ra của các kết quả có liên quan đến rủi ro đã được xác địnhthường có thể được hỗ trợ bằng cách phát triển một giả thuyết rủi ro Giảthuyết rủi ro là một mô hình hoặc kịch bản giải thích một cáchđáng tin cậy nguồn gốc của rủi ro có thể dẫn đến những hậu quả đáng lo ngại như thế nào bằng cách xác định trình tự thích hợp của các sự kiện không chắc chắn phải xảy ra, để điều này xảy ra Đánh giá khả năng xảy ra tiêu biểu cho khả năng xảy ra chuỗi sự kiện đó Hãy coi bước này như ước tính xác suất mục tiêu rủi ro (người hoặc vật) sẽ tiếp xúc với nguy cơ có thể gây hại Ngoài ra, nó là ước tính xác suất mà một cơ hội có (hoặc không) mang lại một kết quả thuận lợi.

5.4.5 Mô tả đặc tính rủi ro

Mô tả đặc tính rủi ro là một phần quan trọng giúp giải đáp nhiều câu hỏi của nhà quản lý rủi ro Nó bao gồm xác suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của các hậu quả bất lợi liên quan đến các mối nguy, cũng như tiềm năng thu được từ các cơ hội đã được xác định Những thông tin này được xây dựng dựa trên bằng chứng và phân tích từ các bước trước đó Rủi ro có thể được mô tả theo cách định tính hoặc định lượng.

Các đặc tính của ước tính rủi ro bao gồm khả năng xảy ra và mức độ nghiêm trọng của các tác động bất lợi hoặc cơ hội, tập trung vào các vấn đề bất định Ước tính định lượng, thường mang tính số liệu, được ưu tiên hơn so với ước tính định tính tường thuật Các ước tính này cần bao gồm tất cả khía cạnh liên quan đến rủi ro, bao gồm rủi ro hiện tại, tương lai, lịch sử, giảm thiểu, còn lại, mới, đã chuyển đổi và đã chuyển giao Mô tả rủi ro cung cấp một cái nhìn tổng quan và xác định rủi ro cho mục đích ra quyết định Câu chuyện đi kèm với ước tính rủi ro giúp đặt chúng trong bối cảnh phù hợp để các nhà quản lý rủi ro và những người liên quan có thể hiểu rõ hơn.

Các phương pháp đánh giá rủi ro

Các phương pháp đánh giá rủi ro được chia thành phương pháp định tính và định lượng một cách thuận tiện.

5.5.1 Đánh giá rủi ro định tính

Quản lý rủi ro một cách có chủ đích là nhu cầu cơ bản, và cần phải cải thiện hơn so với quá khứ Đánh giá rủi ro định lượng không phải lúc nào cũng khả thi hoặc cần thiết, do đó, đánh giá rủi ro định tính trở thành một lựa chọn hữu ích và giá trị.

• Đối với các nhiệm vụ thường xuyên không mang tính kiểm soát;

• Khi mong muốn sự nhất quán và minh bạch trong việc xử lýrủi ro;

• Khi lý thuyết, dữ liệu, thời gian hoặc kiến thức chuyên môn bị hạn chế;

• Khi giải quyết các vấn đề được xác định rộng rãi mà việc đánh giá rủi

Quy trình đánh giá rủi ro định tính tổng hợp là một phương pháp có tổ chức và linh hoạt, sử dụng bằng chứng khoa học để mô tả và phân loại rủi ro phi số Mặc dù dữ liệu số và phân tích có thể hỗ trợ đầu vào, nhưng không phải là đầu ra mô tả đặc tính rủi ro Đánh giá định tính giúp tạo ra các mô tả nhất quán về rủi ro, hỗ trợ quyết định quản lý rủi ro Nếu có thể trả lời đầy đủ các câu hỏi của nhà quản lý rủi ro và mô tả rủi ro trong một bản tường thuật, thì đánh giá định tính sẽ là đủ Sự bất định trong các đánh giá này thường được giải quyết thông qua các câu chuyện mô tả.

5.5.2 Đánh giá rủi ro định lượng Đánh giá rủi ro định lượng lỉên quan đến các biểu thức số của rủi ro trong mô tả đặc tính rủi ro Các thước đo rủi ro bằng số thường mang tính thông tin nhiều hơn so với các ước tính định tính Khi đủ dữ liệu và nguồn lực, ưu tiên đánh giá định lượng, ngoại trừ trường hợp các câu hỏi của nhà quản lý rủi ro có thể được trả lời đầy dử theo kiểu tường thuật hoặc phân loại. Đánh giá định lượng có thể mang tính xác định hoặc xác suất Các đánh giá xác định tạo ra các ước tính điểmvề rủi ro Đánh giá xác suất dựa trên phân phối xác suất và các câu xác suất để ước tính rủi ro Sự lựa chọn phụ thuộc vào câu hỏi của nhà quản lý rủi ro, dữ liệu sẵn có, bản chất của các yếu tố không chắc chắn, kỹ năng của người đánh giá, hiệu quả của kết quả, đầu ratrong việc cung cấp thông tínvà hỗ trợ người raquyếtđịnh, số lượng và mức độ chắc chán của các giả định được đưa ra trong đảnh giá.

Các mô tả rủi ro định lượng cung cấp cái nhìn chi tiết hơn về quản lý rủi ro so với đánh giá định tính Sự chi tiết này cho phép xử lý tinh vi hơn đối với sự bất định trong đặc tính rủi ro, mang lại hiệu quả cao hơn trong việc đánh giá và quản lý rủi ro.

ứng phó rủi ro

Rủi ro đối với doanh nghiệp là điều không thể đoán trước và có thể xảy ra bất cứ lúc nào, vì vậy việc nhận thức về những rủi ro này là rất quan trọng Chúng có thể ảnh hưởng lớn đến mục tiêu và lợi nhuận của tổ chức, do đó doanh nghiệp cần có kế hoạch ứng phó hiệu quả.

Một phương pháp phổ biến để ứng phó với rủi ro doanh nghiệp là chiến lược 4T: Chấp nhận (T1), Giảm thiểu (T2), Chuyển giao (T3) và Né tránh (T4) Cụ thể, khi xác suất rủi ro thấp và mức độ thiệt hại cũng thấp, doanh nghiệp sẽ chọn Chấp nhận Nếu xác suất rủi ro cao nhưng mức độ thiệt hại thấp, phương pháp Giảm thiểu sẽ được áp dụng Trong trường hợp xác suất thấp nhưng thiệt hại cao, doanh nghiệp sẽ Chuyển giao rủi ro Cuối cùng, khi cả xác suất và mức độ thiệt hại đều cao, chiến lược Né tránh sẽ được thực hiện.

Chấp nhận rủi ro là việc giữ lại các rủi ro doanh nghiệp mà không thực hiện hành động ứng phó, khi khả năng xảy ra và mức độ tác động được đánh giá là thấp Nhà quản trị rủi ro cần ghi nhật ký và theo dõi những rủi ro này để kịp thời điều chỉnh khi có biến động Mỗi doanh nghiệp cần xác định mức độ chấp nhận rủi ro dựa trên bối cảnh và khẩu vị rủi ro riêng, nhằm đảm bảo tác động không vượt quá mức chịu đựng Các mức chấp nhận rủi ro cần được truyền đạt tới các bên liên quan để họ có thể giám sát quá trình đánh giá rủi ro định kỳ Nếu đánh giá cho thấy tác động tiềm ẩn có thể vượt quá mức chấp nhận, nhà quản trị cần xem xét các chiến lược khác như Giảm thiểu, Chuyển giao hoặc Né tránh rủi ro.

Giảm thiểu rủi ro là hành động mà các tổ chức thực hiện nhằm đối phó với những rủi ro nghiêm trọng nhất, từ đó giảm khả năng xảy ra của chúng Nhà quản trị rủi ro có trách nhiệm triển khai các biện pháp kiểm soát hiệu quả để quản lý các rủi ro đã được nhận biết, giúp công ty tránh khỏi tổn thất tài chính, danh tiếng và hoạt động Quy trình này cần được thực hiện liên tục để đảm bảo rằng các biện pháp kiểm soát nội bộ đủ hiệu quả Đồng thời, việc đánh giá tính hiệu quả của quy trình giảm thiểu rủi ro là cần thiết, vì nếu không hiệu quả, nó có thể dẫn đến những tổn thất tiềm ẩn về tài chính, uy tín và pháp lý cho doanh nghiệp.

Chuyển giao rủi ro là quá trình mà doanh nghiệp thực hiện để giảm thiểu rủi ro thông qua các thỏa thuận bảo hiểm Việc này cho phép công ty bảo vệ chức năng quản lý tiền mặt, đảm bảo rằng nếu xảy ra thất thoát phi pháp, tổ chức bảo hiểm sẽ bồi thường thiệt hại Mặc dù chuyển giao rủi ro phát sinh chi phí cho tổ chức, nhưng chi phí này cần phải thấp hơn so với tác động tiềm ẩn của rủi ro Do đó, quản lý cấp cao cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa chi phí và lợi ích trước khi quyết định chuyển giao rủi ro.

Né tránh rủi ro là việc đảm bảo rằng các quy trình và hoạt động không tạo ra nhiều rủi ro hơn lợi ích mà chúng mang lại Nếu các rủi ro vượt quá giới hạn khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp hoặc có tác động nghiêm trọng đến tổ chức, các hoạt động này nên bị đình chỉ Ví dụ, một số tổ chức có thể quyết định ngừng hoạt động kinh doanh tại một khu vực hoặc quốc gia cụ thể để giảm thiểu rủi ro.

1 Để có một đánh giá rủi ro tốt, nhà quản trị cần phải làm gì?

2 Dựa theo mô hình tám nhiệm vụ đánh giá rủi ro (hình 5.2), các bạn hãy đưa ra một ví dụ và phân tích theo mô hình?

3 Hãy đưa ra ví dụ để phân biệt rủi ro hiện tại, rủi ro tương lai và rủi ro lịch sử?

4 Mô tả đặc tính rủi ro là gì? Hãy cho ví dụ và mô tả các đặc tính rủi ro của nó?

5 Phân biệt các nhóm quản trị viên liên ngành, đa ngành và xuyên ngành?

6 Để đánh giá rủi ro một cách đúng đắn, theo anh/chị nhà quản trị rủi ro cần phải có những kỹ năng gì? Hãy giải thích và cho ví dụ minh hoạ.

7 Đánh giá rủi ro là gì? Tại sao các tổ chức phải thực hiện hoạt động đánh giá rủi ro.

8 Hãy trình bày các chiến lược ứng phó rủi ro 4T

1 Từ đợt bùngphát dịch COVID-19 lần thứ 4 vào cuối tháng 4/2021, việc thực hiện giãn cách xãhội theo các Chỉ thị 15,16 chưa đúng thời điểm, chưa thống nhất từ Trung ương tới địa phương và giữa các địa phương với nhau đã dẫn đến các chuỗi cung ứng (cả trong nước và quốc tế) bị đứt gẫy Là một nhà quản trị rủi ro của doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh, các bạn thiết lập quy trình đánh giá rủi ro này như thế nào?

2 Chính quyền Trung Quốc đã mở cửa biên giới và dỡ bỏ hoàn toàn các biện pháp cách ly phòng dịch COVĩD-19 kể từngày 8/1/2023 Việc nền kinh tế đứng thứ hai thế giới mở cửa hậu đại dịch nói chung sẽ tác động đến kinh tế - xã hội toàn cầu và Việt Nam nói riêng Quá trình phục hồi kinh tế và mở cửa diễn ra vào đầu năm 2023, giúp mở ra cơ hội phục hồi một số nhóm ngành, lĩnh vực của Việt Nam trong trung hạn Theo các bạn, việc phục hồi kinh tế có tiềm ẩn rủi ro cho các doanh nghiệpViệt Nam hay không? Nếu có, các bạn đánh giá các rủi ro này như thế nào?

MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Cơ BẢN 6.1 Rủi ro trong hoạt động quản lý và lãnh đạo

Tổng quan

Quản trị bao gồm hai vai trò chính là quản lý và lãnh đạo, với bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Mục tiêu của quản trị là tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hữu hạn để đạt được các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả và hiệu suất cao nhất, đồng thời mang lại lợi ích tối đa cho các bên liên quan.

Quản trị tiềm ẩn nhiều rủi ro mà nhà quản trị cần kiểm soát, với mỗi cách tiếp cận quản lý hình thành các phương thức phân loại và kiểm soát rủi ro khác nhau Rủi ro lãnh đạo có thể ảnh hưởng xấu đến uy tín và động lực của nhân viên, làm giảm khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Sự thờ ơ với chuẩn mực xã hội có thể khiến nhà lãnh đạo lầm tưởng về sự thành công của phong cách lãnh đạo của mình, dẫn đến sự chủ quan và bỏ qua các rủi ro đạo đức Hậu quả của rủi ro lãnh đạo không chỉ làm giảm hiệu quả doanh nghiệp trong dài hạn mà còn tạo ra một thế hệ nhân viên mang trong mình những khiếm khuyết hệ thống và lâu dài.

Rủi ro quản lý, khác với rủi ro lãnh đạo, thường được coi là ổn định và mang tính kỹ thuật hơn Nó có thể phát sinh từ việc đào tạo chưa đầy đủ, hệ thống công nghệ và thông tin quản lý lạc hậu, cũng như sự thiếu hụt quy trình chuẩn hóa Thêm vào đó, thái độ và quyết tâm của người đứng đầu tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng Để nhận diện và kiểm soát hiệu quả rủi ro lãnh đạo và rủi ro kiểm soát, cần duy trì sự cân bằng và linh hoạt giữa các quy định và tính nhân văn trong quản lý.

Chức năng của nhà quản trị yêu cầu nền tảng vững vàng về tri thức và kinh nghiệm để vận hành hiệu quả Đặt ra mục tiêu rõ ràng và áp dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính tối ưu cùng với các công cụ rà soát và cải tiến là rất cần thiết Việc "bày binh bố trận" để tối ưu hóa hiệu suất, kết hợp với các phương pháp khích lệ thông minh và bài bản, sẽ giúp hạn chế rủi ro trong quản trị Sự theo dõi sát sao giữa thành tích và mục tiêu, hiện tại và quá khứ, cùng với thực lực và môi trường cạnh tranh là yếu tố quan trọng mà bất kỳ vị trí lãnh đạo nào cũng phải đối mặt.

Các nguồn lực được xem là các thành phần tạo nên “cơ thể” của tổ chức.

Quản lý rủi ro hiệu quả trong tổ chức yêu cầu phân loại nguồn lực thành ba nhóm cơ bản: nhân lực, vật lực và tài lực Mỗi nguồn lực đều có tầm quan trọng và ưu tiên riêng trong từng giai đoạn, điều này giúp xây dựng chính sách thích ứng phù hợp với các loại rủi ro Nhân lực và trí tuệ của cá nhân được coi là "trái tim" và "khối óc" của tổ chức, nhưng sự linh hoạt trong việc đánh giá vai trò của từng bộ phận lại có thể quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Mục đích của quản trị là đạt được các mục tiêu tổ chức, trong khi nhà quản trị cần tìm kiếm phương pháp tối ưu cho nguồn lực và giảm thiểu nhược điểm cá nhân cũng như yếu tố môi trường Những nguy cơ tiềm ẩn có thể làm thất thoát nguồn lực và làm lệch hướng doanh nghiệp, do đó nhà quản trị rủi ro phải quản lý và kiểm soát chúng bằng các chiến lược phù hợp Hiệu quả của tổ chức không chỉ được đánh giá qua việc so sánh số liệu cuối năm với kế hoạch đầu năm, mà còn cần xem xét trong bối cảnh cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và trên toàn cầu Hơn nữa, hiệu quả cũng phải được đánh giá qua nhiều giai đoạn và thời kỳ khác nhau, xem xét cả chiều rộng không gian và chiều sâu thời gian.

Mục tiêu của nhà quản trị là đạt được sự thịnh vượng cho cá nhân, tổ chức và quốc gia thông qua lợi nhuận và lợi ích Hai khái niệm này thường khó phân biệt, vì chúng có thể hỗ trợ hoặc triệt tiêu lẫn nhau Để tối ưu hóa lợi nhuận và lợi ích, việc đạt được các chỉ tiêu trong kế hoạch là cần thiết, nhưng hiệu suất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại thịnh vượng Các rủi ro liên quan đến việc gia tăng nguồn lực đầu vào hoặc giảm năng suất đầu ra cần được xem xét kỹ lưỡng trong quản trị rủi ro.

Rủi ro quản trị là những nguy cơ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến vai trò, chức năng, nguồn lực và đầu ra của doanh nghiệp Quản trị đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, và để đạt được kỳ vọng lý tưởng, nhà quản trị cần xây dựng một bộ yếu tố nguy cơ cho từng hoạt động và giai đoạn Điều này giúp đánh giá khả năng xảy ra, mức độ thiệt hại và tìm ra giải pháp xử lý cho từng nguy cơ.

Các loại rủi ro của quản lý và lãnh đạo

a/ Nhận dạng rủi ro trong hoạt động quản lý và lânh đạo

• Rủi ro khi thực hiện chỉ tập trung vào vai trò quản lý

Khi nhà quản trị chỉ tập trung vào vai trò quản lý và sử dụng các công cụ hành chính như quy tắc, nguyên tắc và quy định, họ có thể đánh giá hiệu quả và hiệu suất lao động của cấp dưới Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến rủi ro tâm lý cho nhân viên, khi họ thực hiện theo quy định mà không chú ý đến tính nhân văn trong hành động của mình.

• Rủi ro khi thực hiện chỉ tập trung vào vai trò lãnh đạo

Khi nhà quản trị chỉ tập trung vào vai trò lãnh đạo, họ có thể bỏ qua các hoạt động quản lý cần thiết, dẫn đến việc thiếu sót trong việc tuân thủ nguyên tắc và quy định của tổ chức Mặc dù điều này có thể khuyến khích sự sáng tạo và tính tự giác ở một số nhân viên, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro khi có những thành viên ỷ lại và không nỗ lực trong công việc.

Với mỗi phong cách lãnh đạo tiêu biểu, nhà quản trị cũng có thể tạo ra nguồn gốc cho một số rủi ro dưới đây.

Bảng 6.1 Rủi ro theo các kiểu phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo Đặc• thù Rui ro Độc đoán Nhàlãnh đạo tự ra quyết địĩth

• Hạn chế sự sáng tạo

•Rủi ro tập trung (chỉ một người chịu trách nhiệm)

Dân chủ Cả tổ chức cùng ra quyết định

• Trì hoãn việc ra quyếtđịnh

• Lệ thuộc vào tập thể

Tự do cấp dưới tự ra quyết định

• Đổ trách nhiệm cho nhau b/ Nhận dạng rủi ro khi thực hiện các chửc năng

Mỗi nhà quản trị đều cần thực hiện bốn chức năng cơ bản và mỗi chức năng đó đều tiềm ẩn các rủi ro cần kiểm soát.

Bảng 6.2 Các loại rủi ro thường gặp khi thực hiện các chức năng quản trị

Chức năng Mô tả Rủi ro

Hoạch định Xây dựng mục tiêu và các phương án để đạt được mục tiêu

• Xác định sai mục tiêu

• Xác định sai phương án

Tổ chức Phân công - phân nhiệm các nguồn lực

• Bố trí sai nguồn nhân lực

• Phân bổ sai vật lực

• Phân bổ sai tài lực

Chỉ huy Gây ảnh hưởng và giám sát

• Rủi ro do sử dụng không hợp lý vai trò quản trị

Kiểm tra So sánh (kết quả và mục tiêu, hiện tại và quá khứ, bên trong và bên ngoài)

Rủi ro trong quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt giúp các tổ chức xác định lộ trình phát triển bền vững và lâu dài Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược để tồn tại trong môi trường cạnh tranh và biến động của các yếu tố vĩ mô Do đó, các rủi ro liên quan đến chiến lược được coi là rủi ro sống còn của doanh nghiệp, đòi hỏi phải được nhận diện và quản lý một cách khoa học.

Quản trị rủi ro chiến lược là yếu tố quan trọng đối với các vị trí quản lý cao cấp, nơi họ phải xây dựng và kiểm soát chiến lược doanh nghiệp Do khối lượng công việc lớn, các nhà quản trị cao cấp gặp khó khăn trong việc kiểm soát toàn bộ rủi ro một cách chi tiết Vì vậy, việc thành lập một hội đồng quản trị rủi ro là cần thiết để giúp họ nhận diện, phân tích và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược tối ưu.

Quản trị rủi ro là quá trình nhận diện, phân tích và quản lý các rủi ro phát sinh trong hoạt động chiến lược của tổ chức Quá trình này bao gồm các hoạt động ứng phó kịp thời với rủi ro đã được nhận dạng và các biện pháp phòng ngừa nhằm giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro.

6.2.2 Nhận dạng rủi ro trong quản trị chiến lược

Rủi ro trong quản trị chiến lược liên quan chặt chẽ đến các yếu tố môi trường mà tổ chức hoạt động Môi trường này bao gồm cả yếu tố bên trong, thể hiện năng lực nội tại của doanh nghiệp thông qua hai nguồn lực chính là vô hình và hữu hình Đồng thời, các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường tổng quát và cạnh tranh, mỗi loại đều có những đặc thù riêng biệt.

Hình 6.1: Nhận dạng các nguồn rủi ro chiến lược

Các bước cơ bản trong quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000 bao gồm nhận dạng, phân tích, đánh giá và đối phó Để nhận diện rõ ràng các rủi ro trong hoạt động quản trị chiến lược, nhà quản trị cần hiểu rõ nguồn gốc phát sinh rủi ro Những nguồn gốc này thường xuất phát từ các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược.

Nguồn lực hữu hình bao gồm con người và các tài sản có thể cảm nhận được qua năm giác quan, như nhà xưởng, trang thiết bị, vật tư và thành phẩm.

• Nguồn lực vô hình: Khoa học công nghệ, Sở hữu trí tuệ, thương hiệu

Mục tiêu của QTRR trong môi trường bên trong là nâng cao hiệu quả và hiệu suất bằng cách phát hiện, phân tích, định lượng và đưa ra các giải pháp ứng phó với những nguy cơ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các nguồn lực Trong đó, các rủi ro chiến lược cần được quan tâm bao gồm rủi ro liên quan đến chiến lược sản xuất, chiến lược kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược công nghệ.

Môi trường tổng quát (Vĩ mô) hay môi trường PESTLE là nơi xuất hiện các rủi ro mà doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược thích nghi để ứng phó Những rủi ro này có tác động mạnh mẽ đến toàn ngành và nhiều doanh nghiệp, không chỉ riêng một công ty Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch ứng phó và thay đổi khi có sự thay đổi trong môi trường này Các rủi ro có thể phát sinh từ sự thay đổi chính sách, biến động kinh tế, phát triển công nghệ, và bất ổn xã hội như đại dịch Covid-19 Các yếu tố trong môi trường PESTLE bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Luật pháp (Legal), và Môi trường (Environment).

Môi trường cạnh tranh (Vĩ mô) SCDC là yếu tố chính trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm ba chiến lược phổ biến: tấn công, phòng thủ và bảo toàn lực lượng Quản trị rủi ro chiến lược trong môi trường này liên quan đến việc nhận dạng, định lượng và phát triển các chiến lược ứng phó với từng loại rủi ro, bao gồm rủi ro từ nguồn nguyên liệu, chuỗi cung ứng, năng lực cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, năng lực của các nhà buôn trung gian và rủi ro từ phía người tiêu dùng Các yếu tố trong môi trường này bao gồm nhà cung cấp (Suppliers - S), đối thủ cạnh tranh (Competitors - C), nhà phân phối (Distributor - D) và người tiêu dùng (Consumers).

6.2.3 Quy trình quản trị rủi ro chiến lược

Quy trình quản trị rủi ro chiến lược tương tự như các quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM), nhưng chú trọng vào đặc thù của chiến lược và các công cụ liên quan Quản trị rủi ro chiến lược gắn liền với việc bám sát tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, cũng như phân tích các yếu tố nội bộ và bên ngoài Các công cụ như SWOT, SPACE, BCG được sử dụng để xây dựng, thực thi và giám sát chiến lược Trong quy trình này, việc nhận dạng, phân tích và đo lường các rủi ro đóng vai trò quan trọng, và các nhà quản trị cần thực hiện các bước này một cách khoa học, được gọi là đánh giá rủi ro Do đó, quy trình quản trị rủi ro chiến lược chủ yếu tập trung vào việc đánh giá rủi ro.

Quy trìnhđánh giárủi rochiến lược gồm7 bước của Frigo & Anderson (2009)

1 Hiểu thấu đáo các chiến lược của doanh nghiệp

2 Thu thập số liệu vàcác quan điểm về rủi ro chiến lược

3 Khởi tạo hồ sơ quản trị rủi ro chiến lược

4 Thẩm định và hoàn thành hồ sơ quản trị rủi ro chiến lược

5 Phát triển kế hoạch hành động quản trị rủi ro chiến lược

6 Phổ biến hồ sơ và kế hoạch ở bước 5 và 6

7 Thực thi kế hoạch hành động quản trị rủi ro chiến lược

Bước 1: Hiểu thấu đáo các chiến lược

• Các hoạt động làm giảm

4 Thâm định và phê duyệt hồ sơ

6 Phố biển hồ sơ và kế hoach l.cấp điều hành

2 Nhà quản trị cấp cao

3 Nhà quản trị cấp cơ sở

4 Các nhà QT rủi ro chức năng

Hình 6.2 Quy trình đánh giá rủi ro

Bước đầu tiên trong quy trình đánh giá rủi ro là nhận diện rõ các chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu tấn công, phòng thủ và bảo toàn lực lượng Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược như hội nhập ngược, hội nhập ngang, hội nhập tiến, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa Mỗi chiến lược yêu cầu cách tiếp cận khác nhau đối với từng đối tượng, giúp nhà quản trị hiểu rõ tình hình để phân tích và đo lường rủi ro chính xác Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định phát triển an toàn, hạn chế tối đa rủi ro trong khi tận dụng tối đa cơ hội.

Bước 2 trong quản lý rủi ro chiến lược là thu thập số liệu và quan điểm từ các nhà quản trị và những người liên quan Nhà quản trị rủi ro cần khảo sát thông tin từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có thể sử dụng công cụ khảo sát và thống kê để xác định các khuynh hướng rủi ro phổ biến Ngoài ra, việc thuê các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp để thực hiện các cuộc nghiên cứu cũng là một lựa chọn hữu ích nhằm cung cấp thông tin chính xác về rủi ro Các nguồn rủi ro có thể được sử dụng làm căn cứ để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống và đầy đủ.

Bước 3: Khỏi tạo hồ sơ

Tạo hồ sơ rủi ro thường bị coi là công việc nhàm chán, khiến nhiều doanh nghiệp không thực sự quan tâm đến việc thực hiện nghiêm túc Trong giai đoạn này, tất cả thông tin và dữ liệu đã được thu thập từ bước 1 và bước 2 sẽ được tổng hợp, chọn lọc và sắp xếp theo một bố cục dễ hiểu, thuận tiện cho việc tra cứu và cập nhật.

Trong giai đoạn này, việc sử dụng kỹ năng hành chánh là cần thiết để xây dựng một hồ sơ quản trị rủi ro chiến lược đơn giản nhưng chuyên nghiệp Các công cụ như màu sắc, bảng biểu, và công cụ phân tích được áp dụng triệt để Nhà quản trị cần tận dụng ma trận rủi ro với hai yếu tố xác suất và mức độ tác động để đánh giá và phân loại các rủi ro khác nhau Qua đó, các bảng biểu sẽ thể hiện rõ tầm quan trọng và mức độ cần quan tâm của từng loại rủi ro, cùng với các chiến lược ứng phó phù hợp.

Trong giai đoạn này, nhà quản trị rủi ro cần xác định và liệt kê các rủi ro đặc biệt, được gọi là "thiên nga đen", nhằm cảnh báo về những tình huống bất ổn hiếm gặp có khả năng xảy ra.

Bước 4: Thẩm định và phê duyệt hồ sơ

Rủi ro trong hoạt động Marketing

Marketing là một thuật ngữ tiếng Anh chỉ các hoạt động liên quan đến việc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Trong tiếng Trung, nó được gọi là “Kinh tiêu thị trường”, phản ánh các hoạt động kinh doanh và tiêu thụ Marketing bao gồm nhiều nhiệm vụ nhằm nâng cao khả năng thực hiện các chiến lược tấn công, phòng thủ hoặc duy trì sức mạnh của doanh nghiệp, dựa trên thực lực của doanh nghiệp, xu hướng ngành và các chiến lược hiện tại Ngoài ra, việc phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường vĩ mô là cần thiết để đưa ra định hướng cải tiến và thích nghi hiệu quả.

Giai đoạn đầu của Marketing tập trung vào việc bán những sản phẩm mà nhà sản xuất có khả năng tạo ra, khi nhu cầu xã hội vượt xa khả năng cung ứng Sự ra đời và phát triển của công nghệ hơi nước đã nâng cao năng suất sản xuất, tạo ra sự thịnh vượng cho các quốc gia, đồng thời mang đến nhiều lựa chọn cho người tiêu dùng Điều này buộc doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm, dẫn đến sự hình thành của Marketing sản phẩm Dù nhà sản xuất đã nỗ lực cải thiện năng suất và giảm giá thành, nhiều khách hàng vẫn không quan tâm, dẫn đến tình trạng hàng hóa dư thừa Marketing đã trở thành công cụ quan trọng để kích thích tiêu dùng, với sự ra đời của Marketing bán hàng, đánh dấu một bước tiến lớn trong ngành Tuy nhiên, một số sản phẩm và dịch vụ vẫn bị khách hàng lãng quên, bất chấp những nỗ lực của doanh nghiệp.

Các nhà Marketing tiên phong hiện nay nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần nắm bắt rõ ràng những thiếu hụt và mong muốn của khách hàng Hệ thống của doanh nghiệp cần phải nhanh chóng điều chỉnh và tập trung lắng nghe thị trường để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu, dẫn đến sự ra đời của marketing thị trường, đánh dấu bước ngoặt lớn trong ngành Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn khi khách hàng, dù được chăm sóc tốt, vẫn rời bỏ họ Điều này gây tổn hại đến lòng tin vào sự trung thành của thương hiệu.

Marketing dịch vụ đã xuất hiện như một dấu mốc quan trọng trong sự phát triển toàn diện của ngành, với sự đóng góp không ngừng từ các học giả Để hiểu rõ các khía cạnh phong phú của marketing, cần có một cái nhìn có hệ thống Các doanh nghiệp hiện nay đang cạnh tranh trên thị trường thông qua sản phẩm, dịch vụ, hoặc cả hai Nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào cung cấp dịch vụ, điều này cho thấy đây là một lĩnh vực kinh doanh chủ yếu góp phần vào sự phát triển kinh tế.

Thu nhập từ một trái cam tươi ngon của nông dân Việt Nam chỉ bằng 10% giá trị của trái cam đỏ được bày biện sang trọng tại khách sạn 5 sao ở Tokyo Sự chênh lệch này phản ánh một bất công xã hội, tương tự như ảnh hưởng của đại dịch SAR-CoV-2, có thể làm thay đổi tỷ lệ 10/90 này Điều này đặt ra câu hỏi về tương lai của các quốc gia có nền kinh tế thuần dịch vụ.

Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore nếu sự giãn cách xãhội phải kéo dài nhiều hơn?

Marketing là quá trình nghiên cứu để xác định các thiếu hụt lớn trong thị trường, từ đó tạo ra nguồn thu nhập đáng kể cho doanh nghiệp Thiếu hụt này có thể là sự khiếm khuyết trong sản phẩm hoặc lỗ hổng dịch vụ mà khách hàng chưa bộc lộ Doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ lấp đầy những khoảng trống này với chính sách giá tối ưu hóa lợi nhuận và lợi ích cho người tiêu dùng Đầu tư vào việc thu hút sự chú ý và các chiến lược thực thi cũng rất quan trọng Chi phí đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm và lưu thông hàng hóa là yếu tố thiết yếu trong chu trình, có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng triệu USD Ví dụ, nếu Apple tiết kiệm 1 USD cho mỗi chiếc iPhone, họ có thể tăng thêm gần 20 triệu USD lợi nhuận mỗi tháng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của phân phối và chuỗi cung ứng, trong khi bất kỳ rủi ro nào cũng có thể gây thiệt hại lớn, vì vậy ngành Quản trị rủi ro cần phải chú ý đến những rủi ro liên quan đến Marketing.

Marketing là quá trình bắt nguồn từ thị trường để phát triển ý tưởng cho sản phẩm và dịch vụ, xác định giá cả, cùng với các chính sách tiếp thị và phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu và tối đa hóa lợi ích cho cá nhân và tổ chức.

Quản trị rủi ro trong Marketing là quá trình xây dựng và phân tích hệ thống rủi ro từ các hoạt động như tìm kiếm ý tưởng sản phẩm, định giá, chiêu thị và phân phối Mục tiêu là đo lường và phát triển chiến lược nhằm hạn chế thất bại, đảm bảo hiệu quả trong từng giai đoạn của chiến lược Marketing.

6.3.2 Nhận dạng rủi ro Marketing a/ Nhận dạng rủi ro Marketing 4p

Các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động marketing có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm Những rủi ro này bao gồm giá cả không hợp lý, gây ra nguy cơ tài chính cho doanh nghiệp, cũng như các chiến lược quảng bá không hiệu quả có thể làm suy giảm hình ảnh và uy tín Hơn nữa, sự thừa thãi hoặc thiếu hụt trong chuỗi cung ứng cũng là một yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sự thành công của các chiến dịch marketing.

Bảng 6.4 Các thành phần của Marketing mix 4P

Số lượng Giá công bố Bán hàng Bán lẻ

Chất lượng Tín dụng Truyền thông Bán sỉ

Hình dạng Khuyến mãi Quan hệ Bán hàng trực tiếp

Thương hiệu Khuyến mại Truyền thông mạng

Kho bãi Đóng gói Giá sỉ Vận chuyển

Bảng 6.5 Những rủi ro của quá trình Marketing mix 4P

• Chất lượng không đạt tiêu chuẩn

• Công suất thiếu hụt hoặc dư thừa

Product • Hình ảnh thiếu thu hút

• Bao bì kém bắt mắt

• Dịch vụ hậu mãi và bảo hành tốn kém

• Chiến lược định giá không phù hợp

• Chính sách khuyến khích chưa họp lý

• Năng suất của đội ngũ kém

Promotion • Tỷ lệ phân bổ không phát huy hiệu quả

• Uy tín về hình ảnhvàthưong hiệu bị xâm phạm

• Kênh phân phối không phù hợp

• Chính sách tồn kho kém linh hoạt

Place • Sự bị động trong hệ thống chuỗi cung ứng

• Mâu thuẫn quyền lợi trong hệ thống

• Chi phí lưu kho quá cao

• Hệ thống cung ứng hàng hóa quá chậm b/ Nhận dạng rủi ro Marketing 7P

Rủi ro trong Marketing mix 7P đang thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp vì liên quan đến hoạt động Marketing hiện đại, đặc biệt là Marketing quan hệ Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng đã trở thành xu thế nghiên cứu phổ biến, với trọng tâm là sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng Các yếu tố trong Marketing Mix 7P, bao gồm cả 4P truyền thống (Sản phẩm, Giá cả, Khuyến mãi, Địa điểm), đóng vai trò quan trọng trong các nghiên cứu này Ngược lại, những yếu tố làm giảm sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng chính là những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải chú ý.

Bảng 6.6 Các thành phần của Marketing mix 7P

- Tuyên dụng Xây dựng Thiết kế

- Huấn luyện Vận hành Trang bị

- Phân bồ Thay đổi Cải tiến

Những rủỉ ro của các yếu tố People, Process, Physical Evidence của quá trình Marketing mix 7P được mô tảở bảng 6.6.

Bảng 6.7 Một số rủi ro của quá trình Marketing mix 7P

People • Đào tạo không tương thích

• Bổ nhiệm vị trí công việc không phù họp

Rủi ro trong hoạt động quản trị dự án đầu tư

• Chính sách lương thưởng không phù hợp

• Thất bại trong việc phối hợp giữa động viên và ràng buộc

• Cắt giảm sai lihân sự

• Dung nạp và duy trì sai đối tượng

• Quy trình cung ứng dịch vụ rườm rà

• Tốc độ cung cấp dịch vụ chậm chạp

• Không vận dụng công nghệ

• Sợ cải tiến và thay đổi

Proces • Phần bổ nhiệm vụ không cân đối ở mỗi công đoạn

• Thiếu sự giám sát và kiểm tra

• Thiếu các chứng nhậnchính thống

• Hình ảnh thiếu mĩ quan

• Bố trí thiếu hợp lý

• Phương tiện thiếu đồng bộ

• Không phù họp văn hóa địa phương

Rủi ro có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong một dự án, với một số rủi ro liên quan đến nhiệm vụ cụ thể và một số khác đến từ bên ngoài, xuất hiện bất ngờ Sự cố rủi ro xảy ra muộn trong dự án thường tốn kém hơn về thời gian và chi phí so với khi sự kiện xảy ra ở giai đoạn đầu Điều này là do giá trị công việc gia tăng theo thời gian, dẫn đến nguy cơ mất mát và thiệt hại cao hơn.

Đối với các dự án nhỏ hoặc đã thực hiện nhiều lần trước đây, quản lý rủi ro có thể không cần thiết, chỉ cần xem xét một số vấn đề bảo hiểm Tuy nhiên, đối với các dự án lớn, phức tạp hoặc mang tính đặt phá, việc xây dựng chiến lược quản lý rủi ro là rất quan trọng Điều này bao gồm việc xác định các rủi ro tiềm năng và quyết định cách xử lý chúng Đối với các dự án quy mô lớn, có thể cần bổ nhiệm một người quản lý rủi ro để đảm bảo rằng chiến lược quản trị rủi ro được thực hiện và xem xét lại trong suốt quá trình dự án Nếu có một văn phòng hỗ trợ dự án, đó là nơi lý tưởng cho bộ phận quản lý rủi ro hoạt động.

6.4.2 Nhận dạng rủi ro trong hoạt động quản trị dự án đầu tư

Quản lý rủi ro dự án là một lĩnh vực phức tạp, đòi hỏi sự chú ý đặc biệt Việc phân loại rủi ro không hề đơn giản và có thể được thực hiện theo nhiều phương pháp khác nhau.

Có nhiều kỹ thuật đánh giá và xử lý rủi ro dự án được áp dụng trong các lĩnh vực quản lý khác, đặc biệt là quản lý chất lượng Chương này sẽ trình bày một số phương pháp phổ biến được sử dụng trong quá trình này.

Quản lý rủi ro dự án là quá trình thu thập và phân tích thông tin về các rủi ro liên quan đến một dự án đầu tư cụ thể Mục tiêu của quản lý rủi ro là giảm thiểu thiệt hại về chi phí, thời gian và hiệu suất hoạt động của dự án.

Các rủi ro phổ biến liên quan đến dự án thường bao gồm:

1 Rủi ro về con người: Là sự sẵn có nguồn cung, trình độ kỹ năng và khả năng giữ chân những người trong nhóm triển khai dự án.

2 Rủi ro về quy mô dự án: Là các rủi ro gắn liền với quy mô của dự án, một dự án càng lớn thì càng có nhiều rủi ro và tính chất của rủi ro càng phức tạp.

3 Rủi ro quytrình: Liên quan đến việc Ban quản lý dự án có sử dụng quy trình pháttriển dự án phù hơp, đã được xác định hay không và liệu các thành viên trong nhóm có thực sự tuân theo quy trình hay không.

4 Rủi ro công nghệ: Bắt nguồn từ các công nghệ phần mềm hoặc phần cứng đang được sử dụng như một phần của hệ thống quản trị đang được dùng để phát triển dự án; việc sử dụng công nghệ mới hoặc hoặc phức tạp có thể làm tăng rủi ro tổng thể của dự án.

5 Rủi ro về công cụ, dụng cụ: Tương tự như rủi ro về công nghệ, liên quan đến việc sử dụng, tính sẵn có và độ tin cậy của các sản phẩm hỗ trợ được Ban quản lý dự án sử dụng, chẳng hạn như phần mềm thiết kế và các công cụ Kỹ thuật phần mềm hỗ trợ máy tính khác.

6 Rối ro về tổ chốc và quản lý: Có nguồn gốc từ môi trường nơi dự án đang được phát triển.

7 Rủi ro của khách hàng: Bắt nguồn từ những thay đổi đối với các yêu cầu của khách hàng, sự thiếu hiểu biết của khách hàng về tác động của những yêu cầu thay đổi này, quá trình quản lý các yêu cầu thay đổi và khả năng giao tiếp hiệu quả của khách hàng với Ban quản lý và để truyền đạt chính xác các đặc tính mong muốn thay đổi.

8 Rủi ro ước tính: Bắt nguồn từ sự không chính xác trong việc ước tính các nguồn lực và thời gian cần thiết để triển khai dự án.

9 Rủi ro bán hàng và hỗ trợ: Liên quan đến hoạt động bán hàng sau khi dự án hoàn thành.

6.4.3 Nguồn gốc của các rủi ro dự án

• Điều tra thông tin công trường không đầy đủ

• Hạn chế khả năng sẵn có của vật tưvà trang thiết bị

• Thông tin thiết kế thiếu hoặc thiết kế không tốt

• Nguồn cụng nguyên vật liệu và lao động

• Năng suất lao động thấp

• Mặt bằng thi công không sẵn sàng

• Kế hoạch nguồn lực không đầy đủ

• Các mối quan hệ công nghiệp cần thiết không sẵn sàng

• Sự lạm phát và leo thang giá nguồn đầu vào

• Tiến độ thanh toán của chủ đầu tư chậm trễ

Rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực

Quản trị rủi ro dự án được quy định cụ thể trong chương 11 của sách PMBOK (6th Edition), gồm các bước thực hiện sau:

• Lập kế hoạch quản trị rủi ro dự án

• Phân tích định tính các rủi ro

• Phân tích định lượng các rủi ro

• Lập kế hoạch ứng phó rủi ro

• Triển khai việc ứng phó với các rủi ro

• Kiểm soát các rủi ro

6.5 Rủi ro trong quần trị nguồn nhân lực

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là quá trình nhận diện, phân tích và đo lường các rủi ro liên quan đến nguồn vốn nhân lực và năng lực của nhân viên trong tổ chức Hoạt động này nhằm đảm bảo nguồn nhân lực hoạt động hiệu quả, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.

Quy trình quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức bao gồm các bước:

• Lập kế hoạch nguồn nhân lực:

• Huấn luyện và Phát triển nguồn nhân lực

• Phát triểnquan hệ lao động

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm một chuỗi các giai đoạn liên kết chặt chẽ, trong đó lập kế hoạch nguồn nhân lực là bước quan trọng nhằm thiết lập các mục tiêu nhân sự cho tổ chức Mục tiêu này giúp tối ưu hóa hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu hụt Để đạt được hiệu suất tối ưu, doanh nghiệp cần tối ưu hóa lợi nhuận và tối đa hóa năng suất lao động, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong lập kế hoạch Các rủi ro này có thể xuất phát từ nguồn cung nhân lực và sự biến động về nhu cầu trong tương lai, gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoạch do sự khác biệt giữa dự kiến và thực tế thị trường.

6.5.2 Nhận dạng rủi ro nguồn nhân lực

Hoạt động tuyển dụng có nhiều rủi ro cho người sử dụng lao động khi xem xét các kế hoạch tuyển dụng và mô tả công việc chi tiết để tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp Rủi ro cơ hội xuất hiện khi công ty lựa chọn nhân sự từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài, đặc biệt là khi tuyển dụng cho các vị trí quan trọng Phân tích bản mô tả công việc cũng tiềm ẩn nguy cơ nếu nhà tuyển dụng xác định không chính xác các nhiệm vụ cốt lõi và mở rộng Thêm vào đó, việc đánh giá hiệu suất lao động có thể gây ra tâm lý bất ổn trong tổ chức.

Hoạt động huấn luyện và phát triển đội ngũ nhân sự là yếu tố then chốt cho sự thành công và phát triển của tổ chức, nhằm cải thiện kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy, đào tạo nhân viên không chỉ giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực mà còn giúp nhân viên học hỏi từ những sai lầm của người đi trước, từ đó hạn chế ý định nghỉ việc, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và cải thiện năng suất làm việc.

Cơ chế lương thưởng là các khoản thanh toán bằng tiền hoặc hiện vật phi tài chính mà công ty dành cho nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc Nó bao gồm thu nhập ổn định, thường kỳ cùng với các khoản phụ cấp và phúc lợi khác.

Bảng 6.8 Một số rủi ro cơ bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động huấn luyện và phát triển

• Tài liệu huấn luyện không được cập nhật

• Khóa huấn luyện không đúng thời điểm

• Thiếu sự chú tâm của người học

• Không có phương pháp đánh giá kết quả phù hợp

• Bài giảng không phù hợp với nhu cầu của nhân viên

• Các mục tiêu của hoạt động lương thưởng không được đảm bảo (Vd: Mục tiêu khích lệ nhân viên không kích thích nhân viên nỗ lực).

• Thiếu sự tuyên truyền về cơ chế lương thưởng

• Thiếu sự giám sátvà không cập nhật thường xuyên các chương trình lương thưởng

Rủi ro trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

Rủi ro trong quản trị chuỗi cung ứng (SCM) xuất phát từ bản chất công việc của nó, bao gồm việc giám sát nguyên vật liệu, sản phẩm, tài chính và thông tin khi chúng di chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, nhà bán hàng trung gian và cuối cùng là người tiêu dùng SCM không chỉ là quá trình theo dõi mà còn liên quan đến việc điều phối và tích hợp các quy trình quản lý nguồn lực, cả trong nội bộ công ty và giữa các công ty khác nhau.

Có nhiều nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa về rủi ro SCM.

Rủi ro quản trị của SCM có thể xuất hiện ở ba khu vực luân chuyển của nguồn lực:

Sự biến đổi tiềm tàng của các kết quả có thể tác động đến việc giảm giá trị gia tăng trong bất kỳ mắt xích nào của chuỗi cung ứng.

“Sự sai lệch tỉêu cực so với giá trị kỳ vọng theo một thang đo hiệu suất nhất định, dẫn đến hậu quả tiêu cực cho một công ty”

Mọi rủi ro liên quan đến luồng thông tin, nguyên vật liệu và sản phẩm từ các nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng đều cần được quản lý chặt chẽ.

Nhận thức của cá nhân về tổng tổn thất tiềm ẩn từ sự gián đoạn chuỗi cung ứng của một sản phẩm cụ thể từ một nhà cung cấp cụ thể là rất quan trọng.

Xác định và quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng để giảm thiểu tổn thất Cách tiếp cận phối hợp giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng giúp nâng cao khả năng ứng phó với các tình huống không lường trước Việc này không chỉ bảo vệ chuỗi cung ứng mà còn tăng cường tính bền vững và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

Luân chuyển dòng sản phẩm là quá trình lưu chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, đồng thời cũng bao gồm cả dòng ngược lại Trong quá trình này, rủi ro có thể phát sinh, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự ổn định của chuỗi cung ứng.

• Luân chuyên dòng thông tin: Dòng thông tin liên quan đên việc đặt hàng và các thông tin cập nhật về tình trạng giao nhận hàng hóa.

• Luân chuyển dòng tài chính: Bao gồm lịch trình thanh toán, điều khoản tín dụng, ký gửi yà cả các thỏa thuận về trách nhiệm tài chính.

Từ ba nguồn luân chuyển nêu trên, quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng có thể được thực hiện như sau:

6.6.2 Nhận dạng rủi ro chuỗi cung ứng a Các rủi ro nguồn cung: Rủi ro nhà cung cấp được định nghĩa là xác suất mà hoạt động kinh tế của một cồng ty sẽ bị xấu đi, hoặc thậm chí bị gián đoạn, do mối quan hệ của công ty với các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ bị phá vỡ, hoặc do hành vi không mong muốn từ một trong các nhà cung cấp của họ Có nhiều rủi ro khác nhau tùy thuộc vào hoạt động được thực hiện bởi các công ty liên quan và hình thức mua hàng được thực hiện.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chia những rủi ro này thành bốn loại chính:

Rủi ro chiến lược và tài chính liên quan đến sức khỏe tài chính của các nhà cung cấp, có thể phát sinh từ sự phụ thuộc tài chính hoặc tình trạng phá sản Để bảo vệ công ty khỏi những rủi ro này, bộ phận mua sắm cần tìm hiểu kỹ lưỡng về tình hình tài chính của các nhà cung cấp.

• Rủi ro hợp đồng và pháp lý: Bao gồm việc không tuân thủ hợp đồng và/hoặc luật hiện hành, ví dụ: Không trung thực, gian lận

Hình 6.4: Danh mục các rủi ro chuỗi cung ứng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Rủi ro vận hành liên quan đến hàng hóa và dịch vụ được cung cấp, bao gồm các yếu tố như chất lượng sản phẩm và sự gián đoạn hoặc chậm trễ trong quá trình sản xuất và giao hàng, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Rủi ro danh tiếng liên quan đến các yếu tố đạo đức, xã hội và môi trường, bao gồm các vụ bê bối và thảm họa có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của tổ chức Bên cạnh đó, các rủi ro tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự ổn định và bền vững của doanh nghiệp.

Rủi ro tài chính trong chuỗi cung ứng đề cập đến khả năng các nhà cung cấp đối mặt với tình huống kinh doanh có thể đe dọa sức khỏe tài chính của họ Những sự kiện rủi ro này có thể phát sinh từ việc nhà cung cấp phá sản, sự bất ổn của thị trường và nhiều vấn đề khác.

Rủi ro tài chính có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức, bao gồm việc vượt quá ngân sách, các hạn chế phát sinh, thay đổi trong cấu trúc thanh toán và việc bỏ lỡ các mốc quan trọng do thiếu kinh phí Ngoài ra, rủi ro tài chính còn bao gồm các khoản chi phí phát sinh không mong muốn, có thể liên quan đến những yếu tố rủi ro khác, chẳng hạn như thay đổi trong phạm vi công việc cần thiết để hoàn thành dự án.

Rủi ro từ thiên nhiên, như bão và động đất, có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng trong bối cảnh toàn cầu hóa và biến đổi khí hậu ngày càng gia tăng Mặc dù không thể hoàn toàn tránh né những gián đoạn này, nhưng các doanh nghiệp có thể chuẩn bị để thu được nhiều lợi ích Việc xây dựng nền tảng quản lý rủi ro chuỗi cung ứng vững chắc sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội từ những đối thủ kém cạnh tranh Hệ thống linh hoạt trong quản lý chuỗi cung ứng không chỉ giảm thiểu tác động của thiên tai mà còn có khả năng nâng cao hiệu quả kinh doanh tổng thể.

Bão Harvey, đổ bộ vào Hoa Kỳ vào tháng 8 năm 2017, đã gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, đặc biệt là tại cảng Houston, nơi tiếp nhận hàng tỷ đô la hàng hóa nhập khẩu từ nhiều quốc gia như Trung Quốc, Mexico, Đức, Brazil và Hà Lan Gần 800 nhà máy, kho bãi và trung tâm phân phối đã bị ảnh hưởng, bao gồm nhiều cơ sở hoạt động trong ngành công nghệ cao.

Ngàynay, các nhà quản trị Chuỗi cung ứng cầnphải chấp nhận một sự thật là:

Rủi ro thiên tai đang gia tăng do biến đổi khí hậu, với sự ấm lên của Trái đất dẫn đến thời tiết khắc nghiệt hơn Điều này đồng nghĩa với việc khả năng xảy ra các thảm họa thiên nhiên, như bão, sẽ tăng lên trong những năm tới.

RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN KHÔNG CHẮC CHẮN 146

Giới thiệu

Trong kinh doanh, việc ra quyết định thường diễn ra trong điều kiện không chắc chắn và áp lực, đòi hỏi các nhà quản trị phải đưa ra những lựa chọn nhanh chóng và hiệu quả để ứng phó với các tình huống bất ngờ Tuy nhiên, hầu hết chúng ta không có đủ thời gian để đưa ra những quyết định tối ưu Các nhà quản trị thường nghĩ rằng ra quyết định chỉ là tìm kiếm giải pháp tối ưu nhất, nhưng thực tế không hoàn toàn như vậy Điều này giả định rằng chúng ta có thể dự đoán chính xác kết quả của từng quyết định và rằng một khi đã chọn, không có yếu tố bên ngoài nào có thể ngăn cản việc thực hiện quyết định đó Chúng ta thường tin rằng các quyết định của mình là hợp lý và khả thi.

Trong quá trình ra quyết định, chúng ta thường phải đối mặt với những kết quả không chắc chắn và nhiều hạn chế cần được xem xét Sự hiện diện của những yếu tố này làm cho việc đưa ra quyết định trở nên khó khăn hơn Để vượt qua những thách thức này, các nhà quản trị cần không chỉ lựa chọn phương án tối ưu mà còn phải hiểu rõ cách các hệ thống và đối tượng liên quan hoạt động trong bối cảnh cụ thể Việc nắm bắt được ngoại cảnh sẽ giúp các nhà quản trị dự đoán chính xác hơn về những gì sẽ xảy ra và cải thiện kết quả của các quyết định Đây là nội dung trọng tâm của chương này.

7.2 Các phương pháp ra quyết định trong điều kiện bất định

Có nhiều phương pháp ra quyết định khác nhau, và nhà quản trị sẽ chọn phương pháp phù hợp tùy theo hoàn cảnh Một trong những phương pháp quan trọng là lập lịch trình rõ ràng để đảm bảo quá trình ra quyết định diễn ra hiệu quả.

Phương pháp trực tiếp để ra quyết định hiệu quả là dự đoán các kịch bản khác nhau mà người ra quyết định có thể gặp và lập kế hoạch rõ ràng cho các bước thực hiện Mặc dù cách tiếp cận này phù hợp với các vấn đề đơn giản, nhưng nó có thể trở thành gánh nặng cho người ra quyết định trong các vấn đề chiến lược Việc thực hiện dưới sự giám sát cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét.

Trong một số trường hợp, nhà quản trị cần yêu cầu cụ thể cấp dưới về các công việc cần thực hiện thay vì chỉ cung cấp hướng dẫn chung Quá trình triển khai công việc được mô tả lại thành bài học để nhân rộng cho các cấp dưới khác, được gọi là kỹ thuật nhân bản hành vi Người thực hiện sẽ học hỏi từ những người thực hiện trước để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

Một cách tiếp cận hiệu quả trong việc hình thành và ra quyết định là xác định bối cảnh và các thang đo hiệu suất, giúp đánh giá khả năng tối ưu và khả năng tệ nhất của quyết định Để đánh giá hiệu suất, thường cần thực hiện một loạt các mô phỏng liên quan đến quyết định Việc áp dụng thuật toán tối ưu hóa sẽ hỗ trợ trong việc đề xuất quyết định tối ưu nhất.

Hoạch định là quá trình liệt kê các công việc cần thực hiện, giúp tối ưu hóa hoạt động quản lý Nó cho phép nhà quản trị dự đoán các giải pháp và quy trình làm việc hiệu quả Tuy nhiên, hoạch định chỉ phù hợp với các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Đối với những vấn đề cần giải quyết ngay lập tức, việc hoạch định có thể gây trì trệ trong quá trình ra quyết định và dẫn đến kết quả không mong muốn.

7.3 Cách mạng công nghệ và việc ra quyết định

Công nghệ hiện đại giúp thu thập và xử lý thông tin một cách phức tạp và chi tiết, đảm bảo rằng việc ra quyết định luôn dựa trên dữ liệu đầy đủ nhờ vào sự hỗ trợ của dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo.

Trong gần ba thập kỷ qua, công nghệ thông tin đã trở thành công cụ quan trọng hỗ trợ quyết định cho nhà quản trị, giúp giảm thiểu sự không chắc chắn do thiếu thông tin và dữ liệu Để vượt qua những thách thức này, các mô hình hỗ trợ ra quyết định khuyến khích việc thu thập và phân tích dữ liệu nhiều hơn Đồng thời, sự tiến bộ trong công nghệ mang lại khả năng kết nối, băng thông rộng và sức mạnh tính toán vượt trội Ví dụ, công nghệ nhận dạng sinh trắc học ngày càng được áp dụng trong quản lý người tị nạn, và việc cung cấp cứu trợ thiên tai đã chuyển sang hình thức phân phối ảo thông qua các hệ thống thanh toán kỹ thuật số và 'tiền di động'.

Việc ra quyết định ngày càng phụ thuộc vào dữ liệu lớn (big data) đã khiến cho việc quản lý và phân tích dữ liệu trở nên khó khăn hơn Sự đa dạng của nguồn thông tin có thể tạo ra mâu thuẫn, gây bối rối cho người ra quyết định Thêm vào đó, tốc độ thay đổi nhanh chóng của thông tin làm giảm thời gian cho các quyết định chiến lược Sự phụ thuộc lẫn nhau về mặt xã hội và công nghệ ngày càng phức tạp, khiến tác động của các quyết định khó được đánh giá rõ ràng.

Thiếu thông tin và sự không chắc chắn thường xuất phát từ việc không hiểu rõ thông tin thực tế, dẫn đến việc các nhà ra quyết định khó phân biệt giữa điều chắc chắn và không chắc chắn Nhiều học giả đã kêu gọi cần thay đổi chiến lược ra quyết định, đặc biệt trong kỷ nguyên dữ liệu lớn, khi mà nhu cầu về các phương pháp tiếp cận mới đã được Ủy ban Châu Âu công nhận là một chủ đề quan trọng trong khoa học công dân.

Việc hiểu và làm chủ các công cụ thích hợp là cần thiết để đối phó với những điều không chắc chắn trong bối cảnh ra quyết định mới Đặc biệt, ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn đóng vai trò quan trọng trong quản lý rủi ro thiên tai, khủng hoảng và các tình huống bất ổn.

7.4 Sự không chắc chắn ảnh hưởng đếnquyết định

Triết lý tiêu chuẩn trong việc ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn cho thấy rằng sự không chắc chắn là do tính ngẫu nhiên cố hữu trong các sự kiện, như việc tung đồng xu Để hiểu và quản lý những điều không chắc chắn này, các nhà khoa học và nhà quản trị cần thu thập, đánh giá dữ liệu và biên soạn chúng thành các mô hình Ví dụ, khả năng xảy ra lũ lụt, bão hoặc động đất tại một cộng đồng thường được xác định qua tần suất xuất hiện của các sự kiện này trong một khoảng thời gian nhất định, như trận lũ 100 năm Dữ liệu dự đoán lũ lụt bao gồm lượng mưa và sự thay đổi nhiệt độ ở thượng nguồn Các công cụ hỗ trợ ra quyết định giả định rằng một cuộc khủng hoảng sẽ phát triển từ trạng thái hỗn loạn ban đầu đến trạng thái ổn định, tuân theo các mô hình quy luật có thể xác định.

7.5 Một số công cụ hỗ trợ việc ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Các vòng lặp OODA được phát triển như một chiến lược ra quyết định quân sự nhằm hỗ trợ phi công trong quá trình không chiến, đối mặt với áp lực và thời gian hạn chế (Osinga, 2007) Người tham gia vòng lặp OODA và lặp lại nó nhanh chóng sẽ đưa ra quyết định chính xác và sáng suốt hơn, đồng thời đạt hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.

OODA là một mô hình ra quyết định bao gồm bốn giai đoạn: Quan sát (Observe), Định hướng (Orient), Quyết định (Decide) và Hành động (Act) Mỗi giai đoạn này đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định, giúp người ra quyết định phân tích thông tin và đưa ra lựa chọn hiệu quả.

Cách mạng công nghệ và việc ra quyết định

Công nghệ hiện đại giúp thu thập và xử lý thông tin một cách chi tiết và phức tạp, đảm bảo rằng việc ra quyết định luôn dựa trên dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo, mang lại thông tin đầy đủ và chính xác.

Trong gần ba thập kỷ qua, công nghệ thông tin đã trở thành công cụ quan trọng hỗ trợ quyết định cho nhà quản trị, giúp giảm thiểu sự không chắc chắn do thiếu dữ liệu và thông tin Để đối phó với tình trạng này, các mô hình hỗ trợ ra quyết định khuyến khích việc thu thập và phân tích dữ liệu phong phú Đồng thời, sự phát triển công nghệ mang lại khả năng kết nối tốt hơn, băng thông rộng và sức mạnh tính toán mạnh mẽ cho mọi người Chẳng hạn, công nghệ nhận dạng sinh trắc học ngày càng được áp dụng trong quản lý người tị nạn, trong khi cứu trợ thiên tai chuyển sang hình thức phân phối ảo qua hệ thống thanh toán kỹ thuật số và 'tiền di động'.

Khi quyết định ngày càng dựa vào dữ liệu lớn, việc quản lý và phân tích dữ liệu trở nên khó khăn hơn Các nguồn thông tin khác nhau có thể tạo ra mâu thuẫn, khiến người ra quyết định gặp khó khăn trong việc đưa ra lựa chọn Hơn nữa, tốc độ thay đổi thông tin làm giảm thời gian cho các quyết định chiến lược Sự phụ thuộc lẫn nhau về mặt xã hội và công nghệ ngày càng phức tạp, khiến tác động của các quyết định trở nên khó đánh giá.

Thiếu thông tin và sự không chắc chắn thường xuất phát từ việc thiếu hiểu biết về thông tin thực tế, dẫn đến việc những người ra quyết định không thể phân biệt giữa điều chắc chắn và không chắc chắn Nhiều học giả đã kêu gọi cải cách các chiến lược ra quyết định, nhấn mạnh nhu cầu về các phương pháp mới trong kỷ nguyên dữ liệu lớn, điều này đã được Ủy ban Châu Âu công nhận là một chủ đề quan trọng trong khoa học công dân.

Việc hiểu và làm chủ các công cụ phù hợp là cần thiết để đối phó với những điều không chắc chắn trong bối cảnh ra quyết định mới Đặc biệt, khả năng ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn đóng vai trò quan trọng trong quản lý rủi ro thiên tai, khủng hoảng và các tình huống bất ổn.

7.4 Sự không chắc chắn ảnh hưởng đếnquyết định

Triết lý tiêu chuẩn trong ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn cho rằng sự không chắc chắn xuất phát từ tính ngẫu nhiên của sự kiện, như việc tung đồng xu Để quản lý những điều không chắc chắn này, các nhà khoa học và nhà quản trị cần thu thập, đánh giá dữ liệu và biên soạn chúng thành các mô hình Ví dụ, khả năng lũ lụt, bão hay động đất ảnh hưởng đến cộng đồng thường được xác định qua tần suất xuất hiện của các sự kiện trong một khoảng thời gian nhất định, như trận lụt 100 năm Dữ liệu dự đoán lũ lụt bao gồm lượng mưa và sự thay đổi nhiệt độ ở thượng nguồn Các công cụ hỗ trợ ra quyết định tiêu chuẩn giả định rằng một cuộc khủng hoảng sẽ phát triển từ trạng thái hỗn loạn ban đầu đến trạng thái ổn định, tuân theo các mô hình quy luật có thể dự đoán.

7.5 Một số công cụ hỗ trợ việc ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Các vòng lặp OODA được phát triển như một chiến lược ra quyết định quân sự, giúp phi công đưa ra quyết định trong tình huống không chiến dưới áp lực thời gian (Osinga, 2007) Việc lặp lại vòng lặp OODA nhanh chóng giúp cải thiện độ chính xác và sự sáng suốt của quyết định, đồng thời nâng cao hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh.

OODA là từ viết tắt của bốn giai đoạn quan trọng trong quá trình ra quyết định: Quan sát (Observe), Định hướng (Orient), Quyết định (Decide) và Hành động (Act) Mỗi giai đoạn này đóng vai trò thiết yếu giúp người ra quyết định phân tích thông tin, xác định tình huống, đưa ra lựa chọn và thực hiện hành động hiệu quả.

Quan sát là bước quan trọng trong quá trình ra quyết định, nơi người quyết định cần lùi lại và nhìn nhận tổng thể những gì đang diễn ra xung quanh Họ phải chủ động thu thập thông tin từ môi trường và phản hồi từ các quyết định trước đó để cải thiện các quyết định trong tương lai Việc tìm kiếm thông tin không chỉ dừng lại ở những gì có sẵn mà còn bao gồm việc đặt ra các câu hỏi quan trọng để hiểu rõ hơn về tình hình hiện tại.

• Tại sao cần phải thay đồi?

Khả năng định hướng là yếu tố quan trọng nhất trong vòng lặp OODA, ảnh hưởng đến cách người quyết định giải thích và phản ứng với các thách thức Diễn giải tình huống của họ sẽ quyết định các lựa chọn mà họ đưa ra Tuy nhiên, một thách thức lớn trong quá trình này là nhiều người thường nhìn nhận sự kiện qua lăng kính của kinh nghiệm và lịch sử cá nhân Theo Boyd, người sáng lập vòng lặp OODA, năm yếu tố chính có thể tác động đến khả năng định hướng của một cá nhân.

• Khả năng phân tích và tổng hợp;

Bằng cách nâng cao nhận thức về định hướng và tăng tốc khả năng tiếp cận thực tế, người quyết định có thể cải thiện tốc độ và hiệu quả trong quá trình ra quyết định Những người hiểu rõ tình hình và môi trường xung quanh sẽ có lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, việc liên tục điều chỉnh định hướng là rất quan trọng; khi có thông tin mới xuất hiện trong giai đoạn Quan sát, người quyết định cần xử lý nhanh chóng và điều chỉnh định hướng cho phù hợp.

Giai đoạn quyết định là thời điểm quan trọng để đưa ra các đề xuất cho hành động hoặc kế hoạch ứng phó, xem xét mọi kết quả tiềm năng Quá trình này thường được thực hiện thông qua các cuộc họp hoặc thảo luận, nhằm xây dựng một lộ trình rõ ràng cho toàn bộ tổ chức.

Hành động liên quan đến việc thực hiện quyết định và các thay đổi cần thiết để đáp ứng với quyết định đó Bước này có thể bao gồm các thử nghiệm cần thiết trước khi thực hiện chính thức, chẳng hạn như kiểm tra khả năng tương thích hoặc thử nghiệm A/B.

7.5.2 Mô hình ra quyết định nhận thức chinh yếu RPD

Mô hình RPD (Re recognition-Primed Decision model) được phát triển bởi Klein (1993) giải thích cách con người đưa ra quyết định đúng đắn trong điều kiện khó khăn, như áp lực thời gian và mục tiêu mơ hồ Nghiên cứu hành động của nhân viên cứu hỏa đã giúp hình thành mô hình này, cho thấy cách những người ra quyết định có kinh nghiệm nhanh chóng đánh giá tình huống và xác định hướng hành động mà không cần so sánh các lựa chọn RPD đã trở thành một thuật ngữ nổi tiếng trong lĩnh vực ra quyết định và được áp dụng bởi nhiều nhóm người khác nhau, bao gồm y tá cứu thương, người chơi cờ vua, lính cứu hỏa và nhà môi giới chứng khoán.

Phương pháp này hữu ích trong các tình huống áp lực về thời gian, khi thông tin không đầy đủ hoặc mục tiêu không rõ ràng Tuy nhiên, nó cũng có những hạn chế, vì đòi hỏi người sử dụng phải có nhiều kinh nghiệm để đưa ra quyết định một cách nhất quán.

Một số công cụ hỗ trợ việc ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Các vòng lặp OODA được phát triển như một chiến lược ra quyết định quân sự, nhằm hỗ trợ phi công trong môi trường chiến đấu, nơi họ phải đối mặt với áp lực và thời gian hạn chế (Osinga, 2007) Việc lặp lại vòng lặp OODA một cách nhanh chóng giúp người ra quyết định có được những lựa chọn chính xác và sáng suốt hơn, đồng thời nâng cao hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh.

OODA, viết tắt của Quan sát, Định hướng, Quyết định và Hành động, là bốn giai đoạn thiết yếu mà người ra quyết định phải trải qua trong quá trình đưa ra quyết định.

Quan sát là bước quan trọng giúp người quyết định nhìn nhận và thu thập thông tin từ môi trường xung quanh Điều này không chỉ bao gồm việc xem xét những gì đang diễn ra mà còn phải phân tích phản hồi từ các quyết định trước đó Người quyết định cần phải chủ động trong việc tìm kiếm thông tin, không chỉ đơn thuần dựa vào những dữ liệu có sẵn Các câu hỏi mà họ cần đặt ra sẽ giúp định hình quá trình ra quyết định hiệu quả hơn.

• Tại sao cần phải thay đồi?

Khả năng định hướng trong vòng lặp OODA là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng đến cách người quyết định hiểu và giải thích tình huống Diễn giải này có tác động lớn đến quyết định cuối cùng Tuy nhiên, một thách thức chính mà người ra quyết định thường gặp phải là sự thiên lệch trong cách nhìn nhận các sự kiện, do ảnh hưởng của kinh nghiệm và lịch sử cá nhân Theo Boyd, người sáng lập vòng lặp OODA, có năm yếu tố chính có thể tác động đến khả năng định hướng của một cá nhân.

• Khả năng phân tích và tổng hợp;

Bằng cách nhận thức rõ hơn về định hướng và tăng tốc khả năng hướng đến thực tế, người quyết định có thể cải thiện quy trình ra quyết định một cách nhanh chóng và hiệu quả Ai hiểu rõ tình hình và môi trường xung quanh mình hơn đối thủ sẽ có lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, người quyết định cần liên tục điều chỉnh định hướng của mình Khi có thông tin mới xuất hiện trong giai đoạn Quan sát, việc xử lý thông tin đó nhanh chóng và điều chỉnh định hướng cho phù hợp là rất quan trọng.

Giai đoạn quyết định là bước quan trọng trong việc đưa ra các đề xuất cho hành động hoặc kế hoạch ứng phó, xem xét tất cả các kết quả tiềm năng Quá trình này thường diễn ra qua các cuộc họp hoặc thảo luận, nhằm xây dựng một lộ trình rõ ràng cho toàn bộ tổ chức.

Hành động liên quan đến việc thực hiện quyết định và các thay đổi cần thiết để đáp ứng với quyết định đó Bước này có thể bao gồm các thử nghiệm cần thiết trước khi chính thức thực hiện hành động, chẳng hạn như thử nghiệm khả năng tương thích hoặc thử nghiệm A/B.

7.5.2 Mô hình ra quyết định nhận thức chinh yếu RPD

Mô hình RPD (Re recognition- Primed Decision model) do Klein phát triển vào năm 1993, giải thích cách con người đưa ra quyết định chính xác trong điều kiện khó khăn, như áp lực thời gian và mục tiêu mơ hồ Nghiên cứu hành động của nhân viên cứu hỏa đã giúp hình thành mô hình này, cho thấy cách những người ra quyết định có kinh nghiệm nhanh chóng đánh giá tình huống và xác định hướng hành động mà không cần so sánh các lựa chọn RPD đã trở thành thuật ngữ nổi tiếng trong lĩnh vực ra quyết định và được áp dụng bởi nhiều nhóm như y tá cứu thương, người chơi cờ vua, lính cứu hỏa và nhà môi giới chứng khoán.

Phương pháp này hữu ích trong các tình huống áp lực về thời gian, khi thông tin hạn chế hoặc khi mục tiêu chưa rõ ràng Tuy nhiên, nó cũng có những hạn chế, yêu cầu người sử dụng phải có nhiều kinh nghiệm để đưa ra quyết định một cách nhất quán.

Mô hình do Gary A Klein đề xuất trong cuốn sách "Nguồn gốc của sức mạnh" đã chứng minh là công cụ hữu ích giúp mọi người đưa ra những quyết định khó khăn.

Klein và nhóm của ông đã phát triển sơ đồ mô tả quy trình RPD, bắt đầu từ sự quen thuộc của người quyết định với tình huống Nếu người quyết định đã từng trải qua một sự kiện tương tự, họ sẽ tự động xác định mục tiêu, tín hiệu, triển vọng và hành động Mục tiêu và tín hiệu là những yếu tố không thay đổi, trong khi triển vọng và hành động có thể thay đổi tùy thuộc vào độ chính xác trong đánh giá của người quyết định.

Khi triển vọng bị ảnh hưởng, điều này cho thấy người quyết định đã không đánh giá đúng tình hình ban đầu và cần khắc phục để giải quyết vấn đề Các hành động được thử nghiệm theo thứ tự, bắt đầu với hành động đầu tiên có vẻ hợp lý Đây là quá trình đánh giá liên tục: người quyết định đưa ra một giải pháp và nếu thấy không hiệu quả, họ sẽ tìm kiếm giải pháp thứ hai.

Đầu tiên, việc làm việc trên các khía cạnh nhận dạng như mục tiêu, tín hiệu, triển vọng và hành động là rất quan trọng Khối lượng kiến thức sẵn có để phân tích tình huống, đặt mục tiêu và thực hiện hành động là phong phú trong mọi lĩnh vực Thứ hai, RPD cho thấy hiệu quả cao trong các tình huống áp lực thời gian và thường được áp dụng trong các trường hợp khẩn cấp để đảm bảo phản ứng nhanh chóng.

- nói cách khác: RPD hoạt động khi người quyết định không có thời gian.

Hình 7.2 Mô hình ra quyết định RPD Nguồn: “Mô hình RPD: Những lời chỉ trích và nhầm lẫn” của TS Gary Klein

7.5.3 Mô hình GROW Được phát triển trong những năm 1980 và 1990 tại Vương quốc Anh (Brown & Grant, 2010), mô hình GROW được sử dụng để đặt mục tiêu và giải quyết vấn đề bằng một cơ chế đơn giản Mô hình GROW là viết tẳt của Mục tiêu (Goal), Thực tế (Reality), Trở ngại hoặc Lựa chọn (Options/Obstacles) và Con đường phía trước (Hoặc Ý chí - Will) Mô hình GROW dựatrên lý thuyết rằngviệc sử dụng các câuhỏi thay vì hướng dẫn trong một tổ chức sẽ thúc đẩy sự thay đổi dễ dàng hơn Cơ chế bốn bước đơn giản này có thể được sử dụng để huấn luyện hoặc cố vấn nhằm đặt ra các mục tiêu mong muốn, phân tích thực tế cơ bản, xem xét các lựa chọn tiềm năng hoặc những trở ngại có thể cản trở tiến độ GROW là một giải pháp thực tế thường được sử dụng cho các buổi huấn luyện và cố vấn để giúp các cá nhân hiểu rõ cách tiến hành quá trình hành động tốt nhất dưới sự hướng dẫn của huấn luyện viên hoặc người cố vấn Mô hình GROW có thể là một khuôn khổ hiệu quả, bất kể phong cách huấn luyện mà người cố vấn định truyền cảm hứng hoặc có ý định thực hiện Cácbước thực hiện mô hình GROW như sau: Đặt mục tiêu (Goal - G)

Trong quá trình huấn luyện một người quản lý dự án bằng mô hình GROW, nhà quản trị cần khởi đầu bằng cách đặt câu hỏi về mục tiêu của người được huấn luyện Ví dụ, họ có thể hỏi: "Bạn muốn đạt được điều gì trong năm tới?" và "Tham vọng của bạn liên quan đến dự án hiện tại là gì?" Những câu hỏi này giúp xác định rõ ràng định hướng và mong muốn của người học.