Chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt đến năm 2020,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG  LÊ NGỌC LOAN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Kinh tế tài – Ngân hàng Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn Khoa học: TS Nguyễn Đức Hưởng HÀ NỘI - 2011 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực có nguồn gốc rõ ràng Hà Nội, ngày tháng năm 2011 Tác giả luận văn Lê Ngọc Loan MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Các khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.4 Vai trò quản trị chiến lược doanh nghiệp 1.2 MƠ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 10 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 10 1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11 1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 11 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược 14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 19 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 19 2.1.1 Lịch sử hình thành hoạt động 19 2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh 20 2.1.3 Quá trình tăng trưởng vốn điều lệ 22 2.1.4 Hệ thống mạng lưới 22 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 23 2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 26 2.2.1 Sản phẩm dịch vụ 26 2.2.2 Quan hệ kinh doanh quốc tế 28 2.2.3 Quản trị rủi ro 28 2.2.4 Công nghệ thông tin 29 2.2.5 Nhân 29 2.2.6 Hoạt động Marketing, nghiên cứu phát triển thị trường 30 2.2.7 Kết hoạt động kinh doanh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt giai đoạn 2008 – 2010 31 2.3 VỊ THẾ CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT SO VỚI CÁC NGÂN HÀNG KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 38 2.4 PHÂN TÍCH SỰ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 39 2.4.1 Môi trường bên 39 2.4.2 Phân tích mơi trường bên Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 44 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 47 3.1 TRIỂN VỌNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 47 3.3.1 Triển vọng phát triển ngành ngân hàng 47 3.1.2 Mục tiêu phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến 2020 48 3.2 ĐỊNH HƯỚNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 48 3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT 48 3.2.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 51 3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 62 3.3.1 Hoạt động kinh doanh 62 3.3.2 Tăng cường dịch vụ tốn khơng dùng tiền mặ, khai thác thị trường đại chúng 62 3.3.3 Nhóm giải pháp marketing 63 3.3.4 Nhóm giải pháp tài 67 3.3.5 Giải pháp xây dựng hệ thống quản trị điều hành 69 3.3.6 Chiến lược xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 70 3.3.7 Chiến lược xây dựng tảng công nghệ ngân hàng 71 3.3.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 73 3.3.9 Văn hóa doanh nghiệp 74 3.4 KIẾN NGHỊ 74 3.4.1 Đối với nhà nước 74 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 75 3.4.3 Đối với Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 76 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC VIẾT TẮT NHTM Ngân hàng Thương mại TMCP Thương mại Cổ phần NHNN Ngân hàng Nhà nước TCTD Tổ chức tín dụng TCKT Tổ chức kinh tế HĐQT Hội đồng Quản trị VĐL Vốn điều lệ EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên SWOT Ma trận đánh xây dựng chiến lược QSPM Ma trận định lượng TAS Tính tổng điểm hấp dẫn AS Xác định số điểm hấp dẫn chiến lược CBCNV Cán công nhân viên VPSC Công ty dịch vụ tiết kiệm Bưu điện VNPOST Tổng cơng ty Bưu Việt Nam DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Hình 1.2 Mối quan hệ ảnh hưởng chủ yếu môi trường tổ chức Hình 1.3: Ma trận chiến lược 17 Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 24 Mơ hình tổ chức Chi nhánh, Sở giao dịch 25 Bảng 1.1: Ma trận đánh giá yếu tố bên 11 Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá yếu tố bên 12 Bảng 1.4: Ma trận SWOT 14 Bảng 1.5: Ma trận QSPM 16 Bảng 2.1: Chi tiết trình tăng vốn điều lệ Ngân hàng Bưu Điện 22 Liên Việt 22 Bảng 2.2: Hệ thống mạng lưới Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 23 tính đến 31/12/2010 23 Bảng 2.3: Kết hoạt động kinh doanh năm 2010 32 Bảng 3.1: Ma trận SWOT 49 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 51 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm W/O 53 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S/T 55 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T 58 Bảng 3.6 Tổng hợp điểm hấp dẫn chiến lược 60 Bảng 3.7 Kế hoạch tăng vốn kế hoạch lợi nhuận đến năm 2020 68 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Bất doanh nghiệp muốn đứng vững phát triển đòi hỏi có chiến lược kinh doanh đắn Chiến lược phải xây dựng sở điểm mạnh điểm yếu mình, đồng thời phải phù hợp với môi trường vi mô vĩ mô doanh nghiệp Một chiến lược đắn giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hội hạn chế rủi ro xảy Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt nay, việc xây dựng chiến lược đắn giúp doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh bền vững nhằm trì tăng trưởng phát triển ổn định Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu Điện Liên Việt (Ngân hàng Bưu điện Liên Việt) sau năm hoạt động đạt số kết quả: Mức huy động vốn cấp tín dụng ngày tăng góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cung ứng dịch vụ ngân hàng ngày mở rộng phát triển, tạo tiện ích thu hút khách hàng, góp phần tạo điều kiện luân chuyển vốn nhanh hơn, tiết kiệm chi phí lưu thông xã hội, cấu mạng lưới Ngân hàng Bưu điện Liên Việt ngày mở rộng phát triển khắp tỉnh/thành phố nước Bên cạnh kết đạt Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cịn số hạn chế tồn như: Còn non trẻ hệ thống ngân hàng, lực tài thấp, sản phẩm ngân hàng chưa phong phú, đa dạng, dịch vụ cung ứng yếu, chế hoạt động cịn hạn chế so với tình hình kinh tế thị trường Trong thời điểm ngân hàng phải cạnh tranh ngày khốc liệt, ngân hàng trẻ hệ thống, đòi hỏi Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cần phải có chiến lược đắn để phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vào top ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam Là thành viên mái nhà Liên Việt, thúc cần phải nghiên cứu đề tài: “Chiến lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt đến năm 2020” Mục đích đề tài Mục đích nghiên cứu đề tài hệ thống hóa kiến thức lý luận phân tích hoạch định chiến lược NHTM - Nêu định nghĩa, vai trò chiến lược hoạt động Ngân hàng thương mại - Đánh giá tổng quan trình hoạt động kinh doanh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt dựa số liệu tình hình thực tế qua năm, phân tích yếu tố ảnh hưởng đến phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, rút hội nguy ảnh hưởng đến phát triển Ngân hàng rút điểm mạnh điểm yếu có Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Trên sở lý thuyết, kinh nghiệm, thực trạng Ngân hàng để xây dựng định hướng kinh doanh đưa giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện định hướng đề Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu tập trung vào bước phân tích chiến lược hoạt động kinh doanh Ngân hàng, sở xây dựng định hướng chiến lược cho ngân hàng Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, nhiên để phân tích làm rõ nội dung nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang số ngân hàng cạnh hệ thống ngân hàng Các phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp mô tả, phương pháp logic thống kê chủ yếu, đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích phương pháp tổng hợp Đề tài sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu từ Ngân hàng Bưu điện Liên Việt tham khảo thêm số tài liệu Website, số liệu Tổng cục thống kê thông tin Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Nội dung kết cầu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Những vấn đề chiến lược NHTM Chương 2: Thực trạng chiến lược hoạt động kinh doanh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược Ngân hàng Bưu điện Liên Việt hiệu lâu dài, chi phí khơng tốn nhiều địi hỏi q trình bền bỉ thực ngân hàng nhiều năm Do đó, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt lực chọn phương thức dài hạn để đầu tư Thứ hai: liên kết với tên tuổi lớn, chiến lược nhận vốn góp từ Tập đồn VNPT Việt Nam giá trị công ty Tiết kiệm bưu điện vào Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cộng hưởng đột phá ngành ngân hàng Để chiến lược thực phát triển tốt, ngân hàng cần tận dụng khai thác phát triển thương hiệu từ phía đối tác Tập đoàn VNPT Việt Nam Thứ ba: Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa chiến lược phát triển thị trường Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 3.3.3.3 Mở rộng mạng lưới hoạt động đến năm 2020 Việc phát triển mạng lưới chi nhánh thực phù hợp với định hướng phát triển kinh doanh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Đó là: xây dựng vị vững chãi thị trường nước làm tiền đề đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thị trường nước hướng tới phát triển nước khác khu vực Trong thời kỳ 2010 – 2020, mạng lưới chi nhánh phát triển theo định hướng xây dựng mạng lưới địa bàn nhằm tạo dựng vị Ngân hàng Bưu điện Liên Việt thị trường nước, đồng thời, đáp ứng nhu cầu dịch vụ ngân hàng cho đối tượng khách hàng mục tiêu Các địa bàn cân nhắc thành lập chi nhánh mạng lưới giao dịch giai đoạn bao gồm:  Các thành phố, trung tâm kinh tế chủ chốt Việt Nam nhằm xây dựng tảng hoạt động thị trường nước Các địa bàn bao gồm: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, v.v, số địa phương có tốc độ phát triển nhanh, q trình cơng nghiệp hố diễn mạnh mẽ như: Bắc Ninh, Hải Dương, Quảng Trị, Bình Dương, Đồng 65 Nai, v.v;  Sau sáp nhập công ty Tiết kiệm Bưu điện, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt xây dựng mạng lưới Chi nhánh, Phòng giao dịch Ngân hàng địa phương, vùng nơng thơn có tốc độ cơng nghiệp hóa phát triển kinh tế mạnh mẽ Song song với việc hình thành Chi nhánh, Phịng giao dịch Ngân hàng địa điểm này, hệ thống mạng lưới đại lý cung cấp dịch vụ theo mạng lưới bưu điện, bưu cục hình thành để kết hợp với hệ thống Chi nhánh, Phòng giao dịch Ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với người dân  Xây dựng mạng lưới đại lý cung cấp dịch vụ theo mạng lưới bưu điện, bưu cục tỉnh thành, địa phương, vùng nông thôn địa bàn cấp huyện, xã, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới nơi kinh tế chưa phát triển, chưa đạt quy mơ để thành lập Chi nhánh/Phịng giao dịch riêng Ngân hàng 3.3.3.4 Chiến lược phát triển kênh phân phối điện tử Với phạm vi không gian hoạt động rộng tương lai (trên địa bàn nước khu vực khác), với định hướng phát triển thành ngân hàng đại, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng có nhu cầu đa dạng, Việt Nam khu vực, việc phát triển kênh phân phối điện tử cần thiết Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đặt tảng cho việc phát triển kênh phân phối điện tử từ đầu thông qua chiến lược xây dựng tảng cơng nghệ thơng tin, chuẩn hố sản phẩm, quản lý liệu tập trung, v.v Ngân hàng tập trung đầu tư kênh phân phối điện tử bắt đầu Giai đoạn chuyển đổi (2010 – 2020) Các kênh phân phối điện tử xây dựng bao gồm: mạng lưới ATM, qua điện thoại, qua điện thoại di động, qua internet, POS, ngân hàng trực tuyến… Các kênh phân phối có chi phí thấp hiệu so với kênh phân phối truyền thống 66 hấp dẫn phận lớn khách hàng, đặc biệt tầng lớp khách hàng trẻ tuổi đô thị lớn 3.3.4 Nhóm giải pháp tài Giải pháp tín dụng, huy động vốn  Tích cực triển khai sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm tại, nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm, tăng cường dịch vụ ngân hàng điện tử để hỗ trợ công tác bán hàng dịch vụ truyền thông  Đẩy mạnh triển khai cơng tác tín dụng nơng nghiệp – nông thôn, đẩy mạnh thu hút vốn qua dự án ODA;  Xây dựng sách tăng cường hỗ trợ công tác xuất nhập khẩu, tăng cường nguồn ngoại tệ phục vụ kinh doanh;  Tăng cường công tác dự báo giá thị trường, xây dựng kế hoạch tổng thể huy động sử dụng vốn  Bám sát diễn biến thị trường nhanh nhạy nắm bắt, tối ưu hóa hội kinh doanh thị trường liên ngân hàng, tăng cường công tác dự báo kinh doanh  Có kế hoạch cụ thể nhằm sử dụng, khai thác nguồn vốn lớn dự kiến thu hút thông qua dự án đặc thù nhằm tối ưu hóa lợi nhuận Tăng vốn điều lệ Để nâng cao lực hoạt động khả cạnh tranh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc tăng vốn năm 2011 có ý nghĩa quan trọng nhằm nâng cao khả đầu tư tài sản, đại hóa hệ thống thơng tin phục vụ cơng tác quản trị ngân hàng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Bên cạnh đó, Việc tăng vốn điều lệ làm nâng cấp mở rộng hệ thống mạng lưới Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, sau tiếp nhận Công ty dịch vụ Tiết Kiệm Bưu Điện 67 Bảng 3.7 Kế hoạch tăng vốn kế hoạch lợi nhuận đến năm 2020 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Vốn điều lệ 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 6,460 9,543 11,688 14,195 17,956 21,547 25,425 29,239 33,040 37,005 Tổng tài sản 54,321 91,229 149,438 226,751 307,296 403,217 508,769 624,535 736,624 854,989 Tổng huy động 27,700 53,455 98,772 154,446 217,760 286,405 360,080 441,165 517,121 594,689 Dư nợ tín dụng 11,801 16,521 23,130 34,694 48,572 65,572 85,244 106,555 127,866 147,046 LNTT 1,282 1,867 3,315 5,096 7,163 9,781 13,580 17,915 21,860 25,488 LNST 1,154 1,680 2,983 4,587 6,446 7,336 10,185 13,436 16,395 19,116 68 69 3.3.5 Giải pháp xây dựng hệ thống quản trị điều hành Một trụ cột cho phát triển bền vững hiệu hệ thống quản lý quản trị điều hành Ngân hàng Bưu điện Liên Việt xây dựng tảng cho phát triển sau sáp nhập với công ty Tiết kiệm Bưu điện Tại Ngân hàng, thông lệ tốt tổ chức quản trị điều hành xem xét áp dụng, khuôn khổ pháp luật hành Xu hướng phát triển khuôn khổ pháp lý hoạt động ngân hàng áp dụng thông lệ quốc tế kiểm tra, kiểm toán nội bộ, quản lý rủi ro v.v Trong bối cảnh vậy, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt chủ động áp dụng nội dung thông lệ quốc tế trình xây dựng cấu tổ chức chế quản trị điều hành Ngân hàng, để đảm bảo cho Ngân hàng có hệ thống quản trị phù hợp với thông lệ quốc tế tốt phù hợp với yêu cầu Định hướng xây dựng thể chế Ngân hàng Bưu điện Liên Việt tóm tắt sau:  Củng cố mơ hình tổ chức: mơ hình “Hội đồng quản trị điều hành Ngân hàng”  Xây dựng hệ thống quản lý quản trị theo định hướng tập trung;  Áp dụng thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức quản lý điều hành ngân hàng;  Xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị theo thông lệ quốc tế đáp ứng yêu cầu hoạt động địa bàn rộng tương lai;  Phát triển lực điều hành kỹ quản trị ngân hàng đại;  Đảm bảo chất lượng hiệu hoạt động kiểm tra kiểm tốn nội theo thơng lệ quốc tế;  Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện theo định hướng Hiệp ước Basel II 3.3.6 Chiến lược xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Ngân hàng tập trung nguồn lực để xây dựng hệ thống quản lý rủi ro theo chuẩn mực quốc tế Nền tảng hệ thống quản lý rủi ro phù hợp với quy định an toàn hoạt động Ngân hàng Nhà nước thông lệ quốc tế phù hợp, nhằm đáp ứng cho yêu cầu hoạt động thời gian trước mắt Bên cạnh đó, lộ trình thích hợp tiến tới áp dụng tiêu chuẩn quản lý rủi ro toàn diện theo chuẩn mực Hiệp ước Basel II xác định chi tiết  Quản trị tập trung: o Xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị tảng hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm tăng hiệu quản lý rủi ro toàn hệ thống o Xây dựng áp dụng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập, toàn diện đạo Ủy ban ALCO nhằm đánh giá giám sát loại rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động hệ thống cách khách quan, quán toàn diện o Kết hợp với dự báo thị trường triển vọng kinh tế, nhu cầu khách hàng, môi trường pháp lý đối thủ cạnh tranh để định vị vị trí đưa đối sách hợp lý  Rủi ro tín dụng: o Cấp tín dụng theo định hướng phân tán rủi ro, không tập trung vào ngành, lĩnh vực, nhóm khách hàng đinh,… o Cập nhật dự báo triển vọng ngành kinh tế để trọng cấp tín dụng ngành có tiềm tốt rủi ro thấp o Hoàn thiện hệ thống hạn mức phán quyết, quy trình cấp tín dụng cụ thể, nhằm đảm bảo tính độc lập khách quan đề xuất, tham mưu phán 70 o Áp dụng hệ thống tính điểm tín dụng cá nhân, tín dụng doanh nghiệp vừa nhỏ để phân loại khách hàng vay xác định lãi suất phù hợp cho nhóm đối tượng khách hàng  Rủi ro thị trường: o Tiếp tục xây dựng hệ thống quản lý rủi ro thị trường nhằm phòng chống rủi ro kinh doanh ngoại hối, tiền gửi liên ngân hàng, trái phiếu khoản o Quy định hạn mức cụ thể, tổ chức hệ thống báo cáo quản lý danh mục đầu tư, thiết lập mô hình tính tốn mức thiệt hại tối đa (VaR) phù hợp o Nâng cao lực đánh giá rủi ro cho phận kinh doanh trực tiếp  Rủi ro hoạt động: o Mục tiêu hệ thống quản lý rủi ro hoạt động nhằm hạn chế rủi ro mặt người, máy móc, hệ thống thơng tin o Hồn thiện hệ thống tổ chức quy trình quy chế nhằm phân định rõ quyền phê duyệt giám sát cấp o Liên tục cải tiến quy trình nghiệp vụ đơn vị kiểm tra tính tuân thủ thường xuyên o Xây dựng phương án đảm bảo hoạt động liên tục (Business Continuity Planning) cho hệ thống công nghệ thông tin hoạt động khác 3.3.7 Chiến lược xây dựng tảng công nghệ ngân hàng Một trụ cột khác cho phát triển bền vững ngân hàng hệ thống công nghệ thông tin Ngân hàng thực sách sau hệ thống thành phần công nghệ thông tin:  Ngân hàng đưa vào sử dụng tảng cơng nghệ ngân hàng tiên tiến, có khả đáp ứng yêu cầu quản lý tập trung cho mạng lưới quy mô lớn, hoạt động nhiều nơi, nhiều địa điểm cách xa 71  Hệ thống công nghệ phải đảm bảo linh hoạt để đáp ứng nhu cầu xây dựng sản phẩm khác nhau;  Môi trường công nghệ đồng nhất, dễ sử dụng, đáp ứng đa dạng yêu cầu quản lý tác nghiệp;  Hệ thống cơng nghệ phải có tính ổn định cao để đáp ứng nhu cầu hoạt động liên tục toàn ngân hàng yêu cầu hoạt động ngân hàng quốc tế;  Công nghệ đại hỗ trợ Ngân hàng việc đưa “Sản phẩm mà khách hàng cần khơng phải sản phẩm Ngân hàng có”  Hệ thống cơng nghệ phải có tính bảo mật cao Giải pháp công nghệ lựa chọn để triển khai, từ đầu, phải đảm bảo đáp ứng yêu cầu mang tính chiến lược hoạt động phát triển sau: ▪ Tập trung sổ cái: Tồn Ngân hàng có Sổ tập trung tài khoản thu nhập – chi phí Đây tiền đề cho việc quản lý tập trung sử dụng tối ưu nguồn vốn nguồn lực khác Ngân hàng; ▪ Kết nối trực tuyến: chi nhánh, phòng giao dịch đại lý cung cấp dịch vụ Ngân hàng Bưu điện Liên Việt kết nối trực tuyến với trung tâm xử lý Trung tâm xử lý lưu trữ toàn số liệu phương tiện xử lý ▪ Tập trung sở liệu khách hàng: Trong hệ thống tập trung, khách hàng trở thành khách hàng Ngân hàng cung cấp toàn dịch vụ sản phẩm điểm giao dịch Ngân hàng ▪ Hoạt động báo cáo tổng hợp giám sát trực tuyến: Một hệ thống tập trung có khả cung cấp báo cáo tổng hợp hoạt động tồn ngân hàng với biện pháp kiểm sốt thực thi sách tự động, trực tuyến bao gồm: hạn mức thẩm quyền, thủ tục đối chiếu, hạn mức cho vay, phê duyệt tín dụng điều kiện giải ngân Những tiện ích cho phép Ngân hàng thực mức độ kiểm soát, quản lý suất lao động cao hơn; 72 ▪ Phát triển sản phẩm dịch vụ mới: Hệ thống công nghệ ngân hàng phải có khả định nghĩa sản phẩm dịch vụ thông qua việc lựa chọn cơng cụ đa lựa chọn cho khía cạnh sản phẩm như: loại sản phẩm, kỳ hạn, lãi suất, phí, quy định hạch tốn, tiêu chuẩn khách hàng, in kê định kỳ tất khía cạnh khác sản phẩm dịch vụ Những lựa chọn tạo sản phẩm dịch vụ mà không cần phải phát triển phần mềm hỗ trợ thời gian cần thiết từ thiết kế sản phẩm đến tung thị trường vịng tuần Tất lực hệ thống mà Ngân hàng lựa chọn phải cho phép Ngân hàng áp dụng chiến lược kinh doanh lựa chọn 3.3.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực  Ngân hàng xây dựng sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa suất lao động xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới phục vụ khách hàng Mặc dù có khác biệt nét văn hoá địa bàn hoạt động khác nhau, toàn cán nhân viên Ngân hàng Bưu điện Liên Việt chia sẻ nét văn hóa doanh nghiệp chung, là: “Chuyên nghiệp, kỷ cương, tận tụy phát triển khách hàng, ngân hàng, xã hội”  Ngân hàng có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đồng địa phương Sử dụng tối đa mạnh địa phương hóa nhằm tận dụng hiểu biết thị trường địa phương, bên cạnh việc chuyển giao kỹ kiến thức hoạt động ngân hàng  Chính sách phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Bưu điện Liên Việt khuyến khích gắn bó lâu dài phát triển với Ngân hàng  Chính sách phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Bưu điện Liên Việt hướng tới việc xây dựng “tổ chức học tập”, cung cấp hội phát 73 triển bình đẳng cho cán nhân viên 3.3.9 Văn hóa doanh nghiệp  Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với trụ cột Kỷ cương + Sáng tạo + Nhân  Kỷ cương - Tuân thủ pháp luật Nhà nước, chủ trương, sách Ngân hàng Nhà nước, địa phương nơi Ngân hàng hoạt động, kinh doanh - Tuân thủ Điều lệ, Quy chế, Quy định, Quy trình, Quyết định Ngân hàng - Phục tùng định cấp trên, chấp hành hoàn thành tốt nhiệm vụ giao: “Hiệu lực việc chấp hành hiệu quản trị” - Sáng tạo - Biết đổi thay đổi phù hợp yếu tố định phát triển - Phát huy trí tuệ cá nhân tập thể - Luôn coi tinh thần nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý - Xây dựng chế khuyến khích tạo thuận lợi cho Cán - Nhân viên học tập, nâng cao trình độ - Trọng dụng người tài, người giỏi, tạo hội thăng tiến cho người có khát vọng cống hiến lực  Nhân - Tất từ người – Tất người - Sống làm việc có văn hóa, đạo đức, nhân nghĩa, trách nhiệm - Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần nhân viên - Kinh doanh gắn với trách nhiệm Cổ đông Xã hội: “Gắn Xã hội kinh doanh – Thượng tôn pháp luật” 3.4 KIẾN NGHỊ 3.4.1 Đối với nhà nước Tiếp tục hồn thiện mơi trường pháp lý, tạo điều kiện cho cạnh tranh 74 an tồn bình đẳng ngân hàng Sớm ban hành Luật giao dịch điện tử nhằm tạo sở pháp lý cho TCTD phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử Theo đó, số vấn đề đặt để giải như: Chữ ký điện tử (cơ quan cung cấp, quan giám sát), tính bảo mật an toàn, quyền trách nhiệm bên tham gia giao dịch điện tử… Chính phủ bước phân định rõ rang quyền hạn cấp việc hoạch định thực thi sách tiền tệ, đỏi cấu tổ chức Ngân hàng Nhà nước Xem xét giảm thuế nhập thiết bị, công nghệ ứng dụng hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng, hệ thống toán 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Nhanh chóng đưa vào áp dụng cơng cụ sách gián chế thị trường thông lệ quốc tế, hạn chế tiến tới xóa bỏ việc sử dụng công cụ trực tiếp, biện pháp hành điều hành sách tiền tệ quản lý hoạt động ngân hàng Đa dạng hóa đối tượng tham gia, cơng cụ phương thức giao dịch thị trường tiền tệ, đặc biệt sản phẩm phái sinh, cơng cụ phịng ngừa rủi ro Tạo điều kiện cho TCTD phát hành giấy tờ có giá có độ an tồn cao, bao gồm loại trái phiếu niêm yết thị trường chứng khoán Tiếp tục xây dựng hồn chỉnh mơi trường pháp lý hoạt động bán hàng phù hợp với thông lệ chuẩn mực quốc tế Cụ thể: bỏ quy định số lượng chi nhánh ngân hàng phụ thuộc vào vốn tự có ngân hàng Sửa đổi quy chế quản lý ngoại hối chế điều hành tỷ giá theo hướng tự hóa giao dịch vãng lai, kiểm sốt có lựa chọn giao dịch tài khoản vốn, làm cho đồng tiền Việt Nam tự chuyển đổi, loại bỏ dần 75 hạn chế mua bán ngoại tệ, mở tài khoản toán ngoại tệ nước sử dụng ngoại tệ toán tiết kiệm nội địa Xây dựng hệ thống thơng tin tài đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát, đồng thời lập chương trình hội nhập mạng internet để cập nhật thông tin tài chính, tiền tệ giới Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm triển khai thông qua quan hệ ngân hàng tận dụng nguồn vốn, công nghệ từ nước tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt đào tạo, phổ biến kiến thức kinh nghiệm hội nhập cho cán liên quan NHNN số NHTM 3.4.3 Đối với Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Trong trình thực giải pháp nêu trên, thay đổi liên tục môi trường kinh doanh, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có điều chỉnh thích hợp TĨM TẮT CHƯƠNG Từ nghiên cứu sở lý luận chương 1, phân tích hoạt động động kinh doanh thực trạng chiến lược Ngân hàng Bưu điện Liên Việt chương 2, chương luận văn thực hiện: - Đưa định hướng lựa chọn chiến lược Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020 Đồng thời trình bày giải pháp hồn thiện chiến lược phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020 - Để thực giải pháp trở nên khả thi, luận văn đề xuất số kiến nghị Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, Ngân hàng Nhà nước chính phủ 76 KẾT LUẬN Triển vọng phát triển hệ thống ngân hàng đến năm 2020 đảm bảo phát triển ổn định khu vực tài chính, phát triển theo chiều sâu, nâng cao vị thế, vai trò tầm ảnh hưởng khu vực tài kinh tế quốc dân, hệ thống tài khu vực giới nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu kinh tế, xã hội sản phẩm dịch vụ tài Cơng nghệ ngân hàng cịn phát triển mạnh mẽ thập kỷ tới đột phá cho triển vọng phát triển hệ thống ngân hàng đến 2020 Vì vậy, giai đoạn 2010 – 2020 giai đoạn quan trọng Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Việc định hướng phát triển đắn cho giai đoạn có ý nghĩa định cho phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt tương lai Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, luận văn tập trung vào nội dung: nêu số lý luận chiến lược kinh doanh, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng Bưu điện Liên Việt từ tìm định hướng phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020 Căn vào định hướng này, người viết đề xuất số giải pháp để thực thành công chiến lược chọn Trong trình thực giải pháp nêu trên, thay đổi liên tục môi trường kinh doanh, sách tiền tệ pháp luật Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có điều chỉnh thích hợp Tuy nhiên, để thực thành công định hướng phát triển đến năm 2020 Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, yếu tố nội lực cần có hỗ trợ từ Nhà nước thơng qua sách hợp lý Trên toàn nội dung luận văn với đề tài: “Chiến lược phát triển Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020” Mặc dù cố gắng, 77 thời gian kinh nghiệm thân cịn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận ý kiến đóng góp q Thầy, Cơ, đồng nghiệp có quan tâm đến đề tài Chân thành cám ơn! 78 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO “Chiến lược sách lược kinh doanh”, Garry D.Smith, Danny R.Arnokd, Bobby G Bizzell – Nhà xuất Thống Kê, 1997 “Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh”, Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan – Nhà xuất Giáo dục, 1998 “Khái niệm quản trị chiến lược”, Nhà xuất Thống kê Fred R.David (2003) “Chiến lược cạnh tranh”, Michael E.Porter , Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật, (1996) “Quản trị Ngân hàng”, TS Hồ Diệu , Nhà xuất Thống kê, (2002) “Khái luận quản trị chiến lược”, Fred R.David, NXB Thống kê, (2003) “Cạnh tranh giành khách hàng & Chiến thắng giá trị”, Đặng Kim Cương, Nhà xuất Lao động – Xã hội, (2007) Các báo cáo thường niên Ngân hàng Bưu điện Liên Việt năm 2008, 2009, 2010 Tạp chí ngân hàng năm 2007, 2008, 2009, 2010 10 “Luật sửa đổi bổ sung số điều luật Ngân sách nhà nước”, Nhà xuất Chính trị Quốc gia, (1998) 11 “Định hướng phát triển ngành Ngân hàng đến 2010”, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Hà Nội