LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược và chiến lược phát triển bền vững
Chiến lược trong kinh tế học và quản trị học được định nghĩa đa dạng tùy theo từng trường phái nghiên cứu Alfred D Chandler (1962) cho rằng chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức, lựa chọn phương pháp hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo William F Glueck (1976), chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và có tính phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.
Theo James B Quinn (1980), chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, chính sách và hành động của một đơn vị, nhằm tạo thành một tổng thể thống nhất và liên kết chặt chẽ.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của công ty, liên quan đến vị trí cạnh tranh và cách làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt Chiến lược nhằm nâng cao giá trị gia tăng thông qua hệ thống hoạt động kinh doanh khác biệt so với đối thủ (Michael Porter, 1986), đồng thời kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Theo Scholes, Johnson và Whittington (2008), chiến lược là quá trình xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức Trong bối cảnh đầy thách thức, tổ chức cần giành lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp hiệu quả các nguồn lực, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường và mong muốn của các bên liên quan.
Theo Hoàng Đình Phi, chiến lược của một tổ chức hay doanh nghiệp là tài liệu quan trọng, có thể được viết tay, in hoặc lưu trữ điện tử Tài liệu này nêu rõ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn, thường kéo dài trong 5 năm Nó cũng xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả đã lựa chọn định nghĩa về chiến lược cùng các công cụ xây dựng chiến lược Những nội dung này được giảng dạy và hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo tài liệu của tác giả Hoàng Đình Phi, thuộc Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống.
Khái niệm “Chiến lƣợc phát triển bền vững”
Thuật ngữ “phát triển bền vững” xuất hiện vào năm 1980 trong ấn phẩm
Chiến lược bảo tồn thế giới nhấn mạnh rằng sự phát triển của nhân loại không chỉ tập trung vào kinh tế mà còn cần tôn trọng nhu cầu xã hội và tác động đến môi trường sinh thái.
Vào năm 1987, khái niệm phát triển bền vững được phổ biến rộng rãi thông qua báo cáo Brundtland, định nghĩa là sự phát triển có khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không làm tổn hại đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai.
Theo Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), phát triển bền vững là một mô hình phát triển mới, kết hợp giữa sản xuất và bảo tồn tài nguyên, đồng thời nâng cao chất lượng môi trường Mô hình này nhằm đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại mà không làm ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai.
Phát triển bền vững là một mô hình phát triển mới, trong đó quá trình phát triển phải gắn liền với việc bảo tồn, nhằm đảm bảo rằng sự phát triển hiện tại không ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong tương lai.
Chiến lược phát triển bền vững là tài liệu quan trọng, có thể được viết tay, in hoặc lưu trữ điện tử, trong đó xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tổ chức Nó cũng đặt ra các mục tiêu dài hạn, xác định nguồn lực cần huy động và giải pháp thực hiện, nhằm đảm bảo sự phát triển hài hòa giữa bảo tồn và phát triển cho hiện tại và tương lai.
1.1.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều loại chiến lược khác nhau tùy thuộc vào quy mô và ngành nghề, bao gồm chiến lược phát triển tổng thể cho từng giai đoạn 5 đến 10 năm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, sản xuất, marketing, bán hàng và văn hóa Mục tiêu chính của việc xây dựng và thực hiện các chiến lược này là đảm bảo sự tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp hành chính, công lập hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp có thu cần xây dựng chiến lược phát triển theo từng giai đoạn, nhằm đạt được các mục tiêu phấn đấu cụ thể.
1.1.3 Chiến lược phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp
Trong thời gian gần đây, phát triển bền vững đã trở thành mối quan tâm hàng đầu không chỉ của các nhà chính trị và nhà hoạt động môi trường mà còn của các doanh nghiệp Trên phạm vi quốc tế, nhiều quốc gia đang thực hiện cam kết trong Chương trình Nghị sự 21 của Liên Hợp Quốc bằng cách cụ thể hóa các mục tiêu phát triển bền vững Tại Việt Nam, Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2011 - 2020.
Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững
1.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Nhiều nghiên cứu khẳng định rằng, mọi tổ chức hay doanh nghiệp cần thực hiện quản trị chiến lược và quản trị chiến lược phát triển bền vững theo một quy trình chung, kết hợp giữa tính khoa học và tính pháp lý Điều này giúp mỗi cá nhân tham gia xác định rõ quyền hạn và nghĩa vụ của mình theo luật pháp cũng như quy định của tổ chức.
Nhiều tác giả đã đề xuất các quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lược, giúp tổ chức và doanh nghiệp lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc thù của mình.
Trong khuôn khổ Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã có cơ hội tiếp cận mô hình học tập và thực hành đa dạng.
Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc và kế hoạch
Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (3)
Theo mô hình lý thuyết đã nêu, mọi tổ chức đều có khả năng sáng tạo và áp dụng các bước trong quy trình xây dựng chiến lược phát triển Quy trình này bao gồm bước 1 và bước 2, trong đó nhiều công cụ hữu ích có thể được sử dụng như phân tích khả năng cạnh tranh, phân tích năng lực, phân tích SWOT, phân tích chuỗi giá trị và ma trận TOWS.
1.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Theo lý thuyết quản trị chiến lược, có nhiều công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược cho tổ chức hoặc doanh nghiệp, tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu cụ thể Qua quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn tại nhiều doanh nghiệp, tác giả nhận thấy rằng một số công cụ chính là cần thiết và hữu ích cho việc phát triển chiến lược hiệu quả.
1.3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đạt được các mục tiêu đề ra Đánh giá các yếu tố này giúp các nhà quản trị nhận diện điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, từ đó có những quyết định chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá các yếu tố nội bộ như điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh, nhằm hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Các yếu tố này bao gồm vốn điều lệ, chất lượng tài sản, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ, mạng lưới marketing và uy tín thương hiệu.
Ma trận IFE là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp thông qua việc định lượng các phân tích nội bộ Công cụ này giúp xác định năng lực cốt lõi, tối ưu hóa điểm mạnh và chuẩn bị nguồn lực cần thiết, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục điểm yếu trong tổ chức.
Các bước hình thành một ma trận IFE:
Bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hoặc tổ chức, cùng với những mục tiêu mà doanh nghiệp hoặc tổ chức đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) Trọng số của các yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.
Bước 3 trong quá trình nghiên cứu là xác định thang điểm đánh giá cho từng yếu tố, sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 Trong đó, 1 biểu thị mức độ rất yếu, 2 là trung bình yếu, 3 là khá mạnh, 4 là mạnh/cao và 5 là rất mạnh hoặc rất cao Thang điểm này giúp đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong hiện tại cũng như trong tương lai 3-5 năm tới, theo giới hạn nghiên cứu đã đề ra.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm ma trận Nếu tổng điểm dưới 3, doanh nghiệp thể hiện yếu kém trong các yếu tố nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm từ 3 trở lên, đặc biệt là từ 4 đến 5, điều này cho thấy doanh nghiệp có khả năng tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu ở mức cao hoặc rất cao.
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng hay trọng số
Thang điểm đánh giá Số điểm
1 Mức độ ảnh hưởng của yếu tố (Đơn vị %) 0,1 - không quan trọng 1,0 - quan trọng nhất
Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó
1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Environment - EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài hỗ trợ nhà quản trị trong việc nhận diện và phân tích các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó, nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này.
Ma trận EFE giúp các nhà quản trị tổng hợp và đánh giá thông tin từ môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Những yếu tố quan trọng thường được xem xét bao gồm môi trường chính trị - xã hội, sự tăng trưởng kinh tế, thói quen tiêu dùng và chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Các bước hình thành một ma trận EFE:
Bước đầu tiên là tạo ra một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có tác động đến doanh nghiệp hoặc tổ chức, cũng như những mục tiêu mà họ đã đề ra.
THỰC TRẠNG SXKD; XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV CHO CÔNG TY TNHH SX&TM NHỰA HẢI LONG GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Phân tích các yếu tố môi trường tác động tới doanh nghiệp
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Dựa trên việc phân tích dữ liệu cứng kết hợp với dữ liệu mềm từ khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã tổng hợp kết quả vào Bảng 2.1, được gọi là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factors Evaluation).
Bảng 2.1.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Trọng số Đánh giá Điểm số
1 Mô hình tổ chức sở hữu DN và lĩnh vực SXKD đa dạng 0.10 4.5 0.45
2 Nhà nước có hỗ trợ về chính sách và kinh phí/
Nguồn vốn tự chủ của DN 0.10 3.5 0.35
3 Nhiều cơ hội hợp tác quốc tế để phát triển DN trong 5 năm tới 0.10 3.6 0.36
4 Nhu cầu thị trường cần tới dịch vụ của DN tăng 0.10 4.2 0.42
5 Có ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô 0.10 3.4 0.34
1 Rủi ro về công nghệ trong qúa trình sản xuất của
2 Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới 0.10 3.8 0.38
3 Rủi ro khi chính sách thay đổi mô hình sở hữu và hoạt động của DN 0.10 3.4 0.34
4 Rủi ro từ nguồn nhân lực (số lƣợng, chất lƣợng, tuân thủ, nhảy việc…) 0.10 3.6 0.36
5 Hạn chế về năng lực quản trị chiến lƣợc PTBV của lãnh đạo Công ty 0.10 3.2 0.32
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong 5 năm tới, các nhà quản trị của Công ty đã xác định 5 cơ hội quan trọng nhất và 5 thách thức lớn nhất có thể ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của Công ty.
Khi được hỏi về khả năng của lãnh đạo và nhân viên Công ty trong việc tận dụng cơ hội quan trọng và vượt qua thách thức, kết quả đánh giá cho thấy điểm trung bình đạt 3.66/5, cho thấy mức độ khá cao Điểm số này phản ánh khả năng và quyết tâm của Công ty trong việc khai thác cơ hội để phát triển trong tương lai.
Công ty có cơ hội lớn nhất với mô hình tổ chức sở hữu doanh nghiệp và lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đa dạng, được đánh giá cao với 4.5 điểm Là một doanh nghiệp sản xuất, thương mại quy mô vừa, công ty hoạt động độc lập trong nhiều lĩnh vực, bao gồm sản xuất và kinh doanh nhựa, đặc biệt là vỏ chai nhựa cho đời sống dân dụng như chai nước, bia và nước giải khát Ngoài ra, công ty còn sản xuất bao bì, chai PET, mực viết, mực dấu và giấy than, phục vụ chủ yếu cho thị trường phía Bắc Khách hàng lâu năm của công ty bao gồm nhiều công ty lớn như Công ty Cổ phần nước tinh khiết Hà Nội, Công ty An Sơn, Công ty Bia Việt Đức, Công ty nước khoáng và TMDV Quảng Ninh, và Công ty Bia Việt Hà.
Công ty có cơ hội lớn thứ hai nhờ sự hỗ trợ từ thành phố Hà Nội về chính sách và kinh phí từ ngân sách Nhà nước Kết quả tự đánh giá khả năng tận dụng cơ hội này ở mức 3.5 điểm cho thấy Công ty có thể khai thác được, nhưng ngân sách hàng năm chủ yếu dành cho quỹ lương cơ bản Để tăng thu nhập bền vững và phát triển lâu dài, Công ty cần xây dựng và thực hiện các kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách hợp lý, trong bối cảnh chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đang khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp tư nhân.
Công ty có cơ hội quan trọng thứ 3 là mở rộng và tận dụng lợi thế của mình như một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nhựa, tạo điều kiện hợp tác với các công ty đa quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế Cơ hội này được đánh giá 3.6 điểm, cho thấy Công ty có khả năng chủ động và dễ dàng tận dụng nhờ vào uy tín và ưu thế ngoại giao của mình.
Cơ hội quan trọng thứ 4 của Công ty, được đánh giá 4.2 điểm, là nhu cầu ngày càng tăng từ cả doanh nghiệp trong nước và quốc tế Sự phát triển mạnh mẽ và đa dạng của các công ty dược, hóa chất và mỹ phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu cao của thị trường, cùng với xu hướng tiêu dùng thông minh, tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển bền vững Đa số người được hỏi tin rằng Công ty hoàn toàn có khả năng tận dụng tốt cơ hội này để mở rộng và phát triển dịch vụ, từ đó tạo ra nguồn thu bền vững.
Cơ hội quan trọng thứ 5 của Công ty trong 5 năm tới là sự giảm thiểu đối thủ cạnh tranh cùng quy mô tại thành phố Hà Nội Đánh giá đạt 3.4 cho thấy khả năng tận dụng cơ hội này là khá cao.
Công ty phải đối mặt với những thách thức lâu dài để phát triển bền vững, bao gồm việc theo dõi sát sao các đối thủ cạnh tranh trong việc áp dụng và làm chủ công nghệ mới trong sản xuất và kinh doanh ngành nhựa Việc này đòi hỏi công ty phải tìm ra các giải pháp hiệu quả để vượt qua những khó khăn này và duy trì vị thế cạnh tranh.
Thách thức lớn nhất mà Công ty đối mặt là duy trì và nâng cao số lượng cũng như chất lượng đội ngũ nhân lực nhằm phục vụ hiệu quả cho kế hoạch hoạt động.
Trong 5 năm tới, nguồn tài chính để tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân viên chưa thực sự bền vững do phụ thuộc vào các hợp đồng tương lai Tuy nhiên, với năng lực và quyết tâm cao, đa số các nhà quản trị của Công ty tự tin rằng Công ty có khả năng vượt qua các thách thức này nếu áp dụng một chiến lược phát triển bền vững phù hợp.
Công ty đạt tổng điểm EFE là 3.66/5, cho thấy sự phản ứng tích cực đối với các yếu tố môi trường bên ngoài Điều này chỉ ra rằng công ty có khả năng tận dụng tốt cơ hội và vượt qua thách thức trong 5 năm tới, với điều kiện đội ngũ cán bộ, công nhân viên quyết tâm tuân theo một chiến lược phát triển cụ thể và rõ ràng.
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Công ty tư nhân đang hoạt động độc lập và có khả năng cạnh tranh nhất định để tồn tại đến nay Tuy nhiên, các yếu tố nội bộ cho thấy Công ty chưa đủ năng lực cần thiết để phát triển bền vững Đặc biệt, đến cuối năm 2018 và đầu năm 2019, Công ty vẫn chưa xây dựng và trình cấp trên phê duyệt chiến lược phát triển bền vững cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.
Dựa trên việc phân tích dữ liệu cứng và dữ liệu mềm thu thập từ khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã tổng hợp kết quả vào Bảng 2.2, hay còn gọi là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factors Evaluation).
Bảng 2.2.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Trọng số Đánh giá Điểm số ĐIỂM MẠNH
1 DN sở hữu nhiều máy móc, trang thiết bị SX hiện đại 0.10 4.3 0.43
2 Phần mềm điều khiển và phần mềm quản trị 0.10 3.7 0.37
3 Trình độ, năng lực của đội ngũ chuyên viên vận hành 0.10 3.5 0.35
4 Tài chính của doanh nghiệp ổn định 0.10 3.5 0.35
5 DN có uy tín đối với thành phố và các khách hàng 0.10 3.8 0.38 ĐIỂM YẾU
1 Năng lực quản trị phát triển bền vững 0.10 3.6 0.36
2 Năng lực đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn cho chuyên viên 0.10 3 0.30
3 Năng lực của bộ phận kỹ thuật 0.10 3.3 0.33
4 Năng lực hợp tác chuyển giao công nghệ với các đối tác trong nước và quốc tế 0.10 3.3 0.33
5 Năng lực marketing và quản trị các hợp đồng dịch vụ 0.10 3.1 0.31
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Các nhà quản trị đã chỉ ra rằng Công ty hiện có 5 điểm mạnh cơ bản, bao gồm thiết bị công nghệ hiện đại, phần mềm điều khiển và quản trị hiệu quả, trình độ và năng lực của đội ngũ chuyên viên vận hành, khả năng tài chính vững mạnh, cùng với uy tín cao trong mắt khách hàng.
Định hướng phát triển của Công ty
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, mỗi doanh nghiệp cần khẳng định vị thế riêng mà không hòa tan vào môi trường xung quanh Để tồn tại và phát triển bền vững, công ty phải xác định rõ mục đích và mục tiêu hoạt động Sự hiệu quả trong hoạt động chỉ đạt được khi kế hoạch gắn liền với các mục tiêu cụ thể, đồng thời cần điều chỉnh linh hoạt theo biến động của môi trường Công ty cũng cần xem xét các nguồn lực như vốn, lao động và công nghệ để xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý Việc xác định nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận và phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là điều thiết yếu để đạt được các chỉ tiêu đã đề ra.
Xây dựng cơ chế hoạt động hiệu quả thông qua tái cơ cấu và sử dụng hợp lý các nguồn lực là rất quan trọng Nâng cao năng lực quản trị sẽ giúp tăng khả năng cạnh tranh, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững.
Củng cố vị thế và mở rộng hoạt động trên toàn quốc là mục tiêu quan trọng, nhằm tăng cường liên doanh và liên kết với các cơ quan, đơn vị, và doanh nghiệp uy tín Điều này sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh và đấu thầu, đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển chuyên môn hóa hiệu quả Bằng cách khai thác thế mạnh và khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp sẽ tối ưu hóa quy trình sản xuất và thực hiện các gói thầu thành công hơn.
Chúng tôi chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu trong từng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Mục tiêu là xây dựng đội ngũ lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, kinh doanh và chuyên gia giỏi Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tập trung vào việc nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của đội ngũ cán bộ kỹ thuật.
3.1.2 Định hướng phát triển lâu dài
Công ty xác định rằng phát triển bền vững dựa vào nguồn lực con người là yếu tố then chốt, trong khi quản trị đóng vai trò quan trọng và cần thiết Việc kiện toàn và sắp xếp lại bộ máy quản lý sẽ tạo điều kiện cho Công ty nâng cao năng lực hoạt động, từ đó đạt hiệu quả cao nhất trong công việc.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh, cần đẩy mạnh công tác quản trị và điều hành, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong Công ty.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, cần thực hiện định hướng cho các phòng, ban dựa trên việc ổn định cơ cấu tổ chức và sắp xếp đầu tư phát triển nguồn vốn, nguồn nhân lực Việc áp dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật sẽ giúp công ty cải thiện năng lực công nghệ, đồng thời hạn chế sự chồng chéo và cạnh tranh không cần thiết giữa các bộ phận Công ty cũng nên ứng dụng chỉ số CSI để đánh giá mức độ phát triển bền vững.
Theo báo cáo của VCCI năm 2014, điểm trung bình về khả năng quản trị doanh nghiệp Việt Nam chỉ đạt 35,1, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực như Thái Lan (84,5), Singapore (70,7), Malaysia (75,2) và Indonesia (57,3) Năm 2015, không có doanh nghiệp Việt Nam nào nằm trong Top 50 doanh nghiệp niêm yết có chất lượng quản trị tốt nhất ASEAN, cho thấy tình hình quản trị doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, đặc biệt khi tính cả những doanh nghiệp chưa niêm yết Ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ƣơng, cho rằng nguyên nhân chính là nhận thức của doanh nghiệp về vai trò quan trọng của quản trị công ty còn thấp, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng điều lệ hay bộ quy tắc quản trị, dẫn đến sự phát triển không tương xứng giữa quy mô và khả năng quản trị.
Nếu một công ty có quy mô lớn nhưng khả năng quản trị yếu kém, hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty sẽ không bền vững Điều này dẫn đến việc công ty không được đánh giá cao trong mắt các nhà đầu tư nước ngoài.
Quản trị công ty đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp huy động nguồn vốn một cách hiệu quả và giải quyết các tranh chấp nội bộ.
Cũng đồng quan điểm trong việc lý giải nguyên nhân của thực trạng này, ông
Vũ Chí Dũng, Vụ trưởng Vụ Hợp tác quốc tế thuộc Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, nhấn mạnh rằng quản trị tốt công ty không chỉ thu hút đầu tư mà còn cải thiện hoạt động doanh nghiệp Mặc dù khái niệm này đã phát triển trong một thời gian dài, nhưng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn bỡ ngỡ và thường nhầm lẫn giữa quản trị công ty và quản trị tác nghiệp.
Quản trị công ty đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của doanh nghiệp, đặc biệt đối với những doanh nghiệp theo đuổi con đường phát triển bền vững.
Hội đồng doanh nghiệp vì sự Phát triển bền vững Việt Nam (VBCSD) và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã phát triển Bộ chỉ số doanh nghiệp bền vững (CSI) nhằm hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lộ trình phát triển bền vững Bộ chỉ số CSI dễ sử dụng và phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tự đánh giá với 151 tiêu chí về kinh tế, xã hội và môi trường Qua đó, doanh nghiệp có cơ hội rà soát chiến lược và hoạt động kinh doanh, nhận diện rủi ro, cũng như phát hiện tiềm năng phát triển để điều chỉnh kịp thời theo định hướng phát triển bền vững.
Bộ chỉ số CSI phản ánh năng lực nội tại của doanh nghiệp, đo lường nỗ lực phát triển bền vững và quản trị rủi ro, từ đó cải thiện khả năng nhận biết cơ hội kinh doanh mới và nâng cao hiệu quả hoạt động Việc áp dụng Bộ chỉ số CSI giúp doanh nghiệp nâng cao chuyên môn trong quản trị, coi trách nhiệm không chỉ là vấn đề kinh tế mà còn liên quan đến xã hội và quản trị minh bạch Nhờ vào những công cụ hiệu quả như Bộ chỉ số CSI và nền tảng quản trị vững chắc, doanh nghiệp có thêm cơ hội hội nhập với khu vực và thế giới, đồng thời tăng cường lòng tin và giá trị thực của mình.
3.1.3 Cơ sở thực tiễn đề xuất chiến lược phát triển bền vững của Công ty giai đoạn 2020 - 2025
Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp là rất cần thiết trong bối cảnh kinh tế hiện nay, đặc biệt khi công nghệ số và toàn cầu hóa đang là xu thế Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là vừa và nhỏ, chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc này, dẫn đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh chưa cao Để thực hiện chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2020 - 2025, doanh nghiệp cần tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khai thác lợi thế và giảm thiểu điểm yếu Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc đảm bảo yếu tố S3 thông qua ứng dụng công nghệ tiên tiến và đào tạo kỹ năng mới, kết hợp với một chiến lược hợp lý.
Đề xuất một số giải pháp
3.2.1 Lựa chọn và phê duyệt chiến lược phát triển bền vững cho Công ty
Joel Ross & Michael Kami khẳng định: “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái”
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đầy biến động hiện nay, công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả để khai thác cơ hội và đối phó với thách thức, nhằm đạt được hiệu quả cao và phát triển bền vững Công ty phải xác định những cơ hội nào cần theo đuổi, lĩnh vực mới nào cần đầu tư và phát triển, cũng như cách tối ưu hóa nguồn lực hiện có Ngoài ra, việc phát triển năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức cũng là những yếu tố quan trọng cần được xem xét.
Từ những phân tích thực tiễn bao gồm các nội dung cụ thể:
Trong giai đoạn phát triển mới, Công ty đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Để khai thác hiệu quả các cơ hội, Công ty cần xác định rõ những lĩnh vực có tiềm năng và những cơ hội không thể tận dụng Định hướng chiến lược cần tập trung vào việc phát huy năng lực nội tại, khơi dậy tiềm năng của từng thành viên, đồng thời tìm cách hóa giải các thách thức Việc này sẽ giúp Công ty không chỉ tận dụng tốt các cơ hội mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Trước sự biến đổi của môi trường sản xuất và kinh doanh, việc điều chỉnh tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và các Giá trị cốt lõi của Công ty là cần thiết Nếu quyết định điều chỉnh, cần xác định rõ những nội dung cụ thể cần bổ sung hoặc sửa đổi Đồng thời, với tầm nhìn đã được xác định, Công ty và các đơn vị thành viên cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp để thích ứng với những thay đổi này.
Năng lực cốt lõi của Công ty và từng đơn vị thành viên là yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh bền vững Để xây dựng và phát triển những năng lực này, cần xác định rõ các điểm mạnh, đầu tư vào đào tạo và công nghệ, cũng như khuyến khích đổi mới sáng tạo Việc phát triển năng lực cốt lõi không chỉ giúp Công ty và các đơn vị thành viên duy trì vị thế cạnh tranh, mà còn đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững trong thị trường.
Chiến lược phát triển của Công ty cần được thể hiện rõ ràng trong chiến lược của các đơn vị thành viên, tạo ra sự cộng hưởng giữa các đơn vị trực thuộc Để đạt được điều này, Công ty cần xác định các hành động cụ thể và phương pháp triển khai hiệu quả, nhằm đảm bảo tính năng động, nhạy bén và khả năng phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng Đồng thời, cần duy trì hiệu suất trong hoạt động kinh doanh để thỏa mãn lợi ích của các bên liên quan và đối mặt với sự cạnh tranh.
Dựa trên những nhận định đã nêu, chiến lược phát triển bền vững của Công ty trong giai đoạn 2020 đã được hoàn chỉnh, lựa chọn và đề xuất, sau đó được cấp trên phê duyệt.
Văn bản pháp lý năm 2025 đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu lực và hiệu quả cho công tác lãnh đạo, quản trị và điều hành Công ty, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển dài hạn Do đó, tác giả khuyến nghị lãnh đạo Công ty sớm nghiên cứu và thông qua chiến lược phát triển bền vững cho giai đoạn 2020 - 2025.
Công ty cần nguồn lực con người và tài chính để rà soát, bổ sung dữ liệu và hoàn thiện chiến lược phát triển bền vững Lãnh đạo nên thành lập Nhóm công tác xây dựng chiến lược này, nhóm sẽ áp dụng các kết quả nghiên cứu, khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu theo các công cụ quản trị chiến lược Từ đó, nhóm sẽ hoàn thiện bản dự thảo chiến lược, tổ chức thông qua và trình lên cấp trên.
3.2.2 Giải pháp về thị trường
Để tồn tại và phát triển, công ty cần chú trọng vào công tác thị trường Trong bối cảnh môi trường sản xuất và kinh doanh đang biến đổi nhanh chóng và phức tạp, việc sản xuất là yếu tố thiết yếu Mục tiêu mà công ty hướng tới bao gồm tăng khối lượng sản phẩm và mở rộng thị phần.
Theo ma trận TOWS, Công ty có uy tín cao đối với thành phố và khách hàng, điều này tạo lợi thế cho việc thực hiện chiến lược SO1 Để phát huy điểm mạnh này, lãnh đạo cần định hướng quản trị và tập trung vào việc chỉ đạo các giải pháp nhằm nâng cao thị phần trên thị trường.
Tập trung mọi nguồn lực vào các dự án đấu thầu lớn và yêu cầu kỹ thuật cao, phân tích giá thầu một cách khoa học và hợp lý để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận Trong quá trình tham gia đấu thầu, cần tuân thủ đúng nguyên tắc, trình tự và thủ tục theo quy định của pháp luật, đặc biệt là các nội dung liên quan đến đấu thầu công khai, nhằm đảm bảo tính công khai, minh bạch và hiệu quả.
Để đảm bảo hiệu quả trong việc xử lý các tình huống, cần ứng xử một cách khoa học, nhanh nhạy và linh hoạt trong từng trường hợp, từng dự án cụ thể Lợi ích của Công ty phải được đặt lên hàng đầu, từ đó tạo ra sự hài hòa giữa các lợi ích khác nhau.
Đặt mục tiêu hàng đầu là đảm bảo tiến độ, chất lượng và kỹ thuật; tiến hành khảo sát nhu cầu khách hàng để nắm bắt tình hình thực tế, đồng thời thực hiện đúng cam kết với khách hàng nhằm duy trì và phát triển thương hiệu của Công ty trên thị trường.
Công ty sẽ tập trung phát triển hoạt động marketing nhằm giới thiệu dịch vụ đến các doanh nghiệp lớn trong mọi ngành công nghiệp Đồng thời, chúng tôi cũng sẽ mở rộng tiếp thị đến các thị trường tiềm năng mới trên toàn quốc.
- Tập trung theo dõi, nắm bắt, xử lý thông tin đối với các dự án đã chào giá, đấu thầu để ký hợp đồng thực hiện
Đẩy mạnh cải tiến và thay đổi sản phẩm cũng như giá thành, đồng thời tăng cường quảng bá sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng và kênh truyền thông nhằm tiếp cận hiệu quả đến người tiêu dùng.