CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược và chiến lược phát triển bền vững Khái niệm “Chiến lƣợc”
Khái niệm chiến lược trong kinh tế học và quản trị học được định nghĩa dưới nhiều hình thức tùy theo các trường phái nghiên cứu của các nhà kinh tế học, ví dụ:
Theo Alfred D. Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William F. Glueck (1976), chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện.
Theo James B. Quinn (1980), chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và hành động của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty; theo đó, chiến lƣợc liên quan đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cách thức làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt đối với người tiêu dùng, nâng cao giá trị gia tăng thông qua một hệ thống các hoạt động kinh doanh khác biệt với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1986); là sự kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Theo Keven Scholes, Gerry Johnson và Whittington (2008), chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
Theo tác giả Hoàng Đình Phi (3): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì "chiến lược là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó
những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng như xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra".
Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả lựa chọn định nghĩa về chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược được giảng dạy và hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo tài liệu giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững của tác giả Hoàng Đình Phi (3) thuộc Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống.
Khái niệm “Chiến lƣợc phát triển bền vững”
Thuật ngữ “phát triển bền vững” xuất hiện vào năm 1980 trong ấn phẩm
“Chiến lƣợc bảo tồn thế giới” với nội dung là sự phát triển của nhân loại không chỉ chú trọng tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội và sự tác động đến môi trường sinh thái học.
Vào năm 1987 khái niệm này đƣợc phổ biến và phát triển rộng rãi nhờ báo cáo Brundtland đƣợc hiểu là sự phát triển có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng, tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai…
Theo tổ chức ngân hàng phát triển Châu Á (ADB): “Phát triển bền vững là một loại hình phát triển mới, lồng ghép quá trình sản xuất với bảo tồn tài nguyên và nâng cao chất lượng môi trường. Phát triển bền vững cần phải đáp ứng các nhu cầu của thế hệ hiện tại mà không phương hại đến khả năng của chúng ta đáp ứng các nhu cầu của thế hệ tương lai”.
Nhƣ vậy, phát triển bền vững đƣợc hiểu là một loại hình phát triển mới, theo đó quá trình phát triển gắn liền với quá trình bảo tồn nhằm đảm bảo sự phát triển của hiện tại không làm ảnh hưởng đến việc phát triển của tương lai.
Chiến lƣợc phát triển bền vững là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để quá trình phát triển gắn liền với quá trình bảo tồn nhằm đảm bảo sự phát triển hài hòa của hiện tại và tương lai.
1.1.2. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Tùy theo quy mô và ngành nghề kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có nhiều loại chiến lƣợc theo các cấp độ khác nhau nhƣ: chiến lƣợc phát triển tổng thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn, thường là 5 năm hay 10 năm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công nghệ, chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc bán hàng, chiến lƣợc văn hóa… Mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng và thực thi các chiến lƣợc là đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh.
Một doanh nghiệp hành chính, công lập hay là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu thì cũng cần phải có chiến lƣợc phát triển theo các giai đoạn làm mục tiêu phấn đấu cho hoặc doanh nghiệp đó.
1.1.3. Chiến lược phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp
Trong thời gian gần đây, phát triển bền vững không chỉ là mối quan tâm của các nhà chính trị, nhà hoạt động môi trường mà còn trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Ở cấp độ quốc tế, đa số các quốc gia trên thế giới đã và đang thực hiện cam kết ký trong Chương trình Nghị sự 21 của Liên Hợp quốc bằng việc cụ thể hóa các mục tiêu trong việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển bền vững ở tầm quốc gia. Chính phủ Việt Nam đã phê duyệt Chiến lƣợc phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 (1).
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của sự phát triển bền vững, các nhà quản trị doanh nghiệp bắt đầu kết hợp yếu tố bền vững vào hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình nhƣ một phần của kế hoạch, chiến lƣợc phát triển dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc bền vững của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần đƣa phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, phát triển bền vững đƣợc hiểu là việc thực thi các chiến lƣợc và hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và các đối tác tại thời điểm hiện tại mà vẫn có thể duy trì và củng cố các nguồn lực sản xuất và kinh doanh (tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, tài chính...) nhằm đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp (IISD, 1992). Từ định nghĩa này, có thể nhận thấy rằng chiến lược phát triển bền vững giúp cho các nhà quản
trị doanh nghiệp áp dụng các giải pháp phát triển bền vững vào quá trình quản trị doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nhấn mạnh vào tầm quan trọng của hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ một yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển cũng như sự tăng trưởng dài hạn của doanh nghiệp.
Có nhiều cách thức định nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm trên thị trường (Fafchamps M., 1995); là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định (Randall G., 1997); là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên thị trường mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất của doanh nghiệp (John Dunning, 1995)...
Nhìn chung, khả năng cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có đƣợc và duy trì để có lợi nhuận nhất định thông qua việc huy động và sử dụng có hiệu quả các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một năng lực cạnh tranh, là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn yêu cầu của thị trường để thu lợi nhuận ngày càng cao. Suy rộng ra, khả năng cạnh tranh bền vững hàm ý khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc duy trì nhằm đảm bảo việc khai thác các lợi thế cạnh tranh về dài hạn.
Nhiều doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển lâu dài đƣợc vì có nhiều yếu kém về năng lực hay khả năng cạnh tranh xét trên nhiều yếu tố khác nhau căn cứ theo hình tháp về khả năng cạnh tranh bền vững (3) theo hình dưới đây:
Hình 1.1. Tháp khả năng cạnh tranh bền vững của DN
1.2. Chiến lƣợc phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi truyền thống Điểm khác biệt cơ bản của chiến lược phát triển bền vững với chiến lược phát triển chung theo quan điểm truyền thống chính là việc chủ thể quản trị chiến lƣợc phát triển bền vững là những người có trách nhiệm hay đứng đầu trong một tổ chức xác định rõ các yếu tố nội hàm của chiến lƣợc, trong đó có các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn cho tổ chức hướng tới việc duy trì các yếu tố cạnh tranh bền vững từ các năng lực cơ bản của tổ chức cho tới chất lƣợng và giá cả dịch vụ cũng nhƣ lợi nhuận, tránh nhiệm xã hội và trách nhiệm bảo vệ môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp.
An ninh phi truyền thống là một khái niệm mới xuất hiện và đƣợc đề cập đến khá nhiều trong thời gian gần đây. An ninh phi truyền thống trở thành một mối quan tâm lớn, một chủ đề quan trọng nhận đƣợc sự quan tâm và đầu tƣ nghiên cứu của các nhà khoa học. Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về an ninh phi truyền thống, nhƣng nhìn chung các vấn đề an ninh phi truyền thống hầu hết là các vấn đề xuyên quốc gia với phạm vi rộng (kinh tế, tài nguyên - môi trường, xã hội,
văn hóa, y tế...), đối lập với khái niệm an ninh truyền thống, nghĩa là không bao gồm các yếu tố liên quan đến xung đột quân sự, chính trị và ngoại giao nhƣng có thể tạo ra mối đe dọa đối với sự tồn tại và phát triển của quốc gia và nhân loại.
Theo đánh giá của nhiều nhà nghiên cứu, quản trị an ninh phi truyền thống là một cách tiếp cận mới trong quản trị để phát triển bền vững bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào; đóng vai trò vô cùng quan trọng và cấp thiết đối với doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp (Nguyễn Văn Hưởng và cộng sự, 2015). Một số lĩnh vực quản trị an ninh doanh nghiệp trong an ninh phi truyền thống nhƣ an ninh tài chính (phòng tránh các rủi ro tài chính và đảm bảo nguồn lực tài chính), an ninh công nghệ (phát triển, bảo vệ và sử dụng hiệu quả các năng lực công nghệ), an ninh con người (phát triển, sử dụng an toàn và hiệu quả nguồn nhân lực), an ninh thương hiệu (xây dựng, sử dụng, bảo vệ, phát triển thương hiệu)…
Nếu không có chiến lƣợc phát triển bền vững thì bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào cũng khó có thể đảm bảo phát triển bền vững trong giai đoạn 10 năm, 20 năm hay lâu hơn nữa. Chính vì vậy, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần thiết phải xây dựng và thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển bền vững cho các thời kỳ.
1.3. Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững 1.3.1. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì công tác quản trị chiến lƣợc hay quản trị chiến lƣợc phát triển bền vững cũng cần phải tuân theo một quy trình quản trị chiến lƣợc chung vừa mang tính khoa học, vừa mang tính pháp lý để mỗi cá nhân tham gia xác định đƣợc rõ quyền và nghĩa vụ theo luật pháp và quy định chung của tổ chức hay doanh nghiệp.
Có nhiều tác giả đƣa ra những quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lược theo nhiều bước khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn sao cho phù hợp với đơn vị của mình.
Trong quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận mô hình sau:
Hình 1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc và kế hoạch
Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (3)
Căn cứ theo mô hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỳ một tổ chức nào cũng có thể vận dụng sáng tạo các bước trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển. Quá trình xây dựng một chiến lược được tiến hành qua bước 1 và bước 2 với rất nhiều công cụ có thể được sử dụng như: phân tích khả năng cạnh tranh, phân tích năng lực, phân tích SWOT, phân tích chuỗi giá trị, sử dụng ma trận TOWS.
1.3.2. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lƣợc, thì có rất nhiều công cụ có thể đƣợc sử dụng để xây dựng chiến lƣợc cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu. Tuy nhiên, thông qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các công cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích:
1.3.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)
Môi trường bên trong với các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp luôn được xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đó đề ra. Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong giúp các nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh nội bộ (internal strength) và điểm yếu nội bộ (internal weakness) của doanh nghiệp hay của tổ chức.
Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua chiến lƣợc kinh doanh. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể đƣợc xem xét đến nhƣ vốn điều lệ, chất lƣợng tài sản có, chất lƣợng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ - kỹ thuật, mạng lưới marketing, uy tín thương hiệu...
Ma trận IFE là một công cụ giúp các nhà quản trị xem xét khả năng phản ứng của doanh nghiệp thông qua việc định lƣợng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp;
từ đó xác định năng lực cốt lõi, tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực và tìm ra những biện pháp để khắc phục điểm yếu.
Các bước hình thành một ma trận IFE:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng hay trọng số của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định thang điểm đánh giá từng yếu tố theo thang điểm. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm 1-5 để đƣa vào các phiếu khảo sát, phỏng vấn; trong đó 1 là điểm rất yếu, 2 là điểm trung bình yếu, 3 là điểm khá mạnh, 4 là điểm mạnh/cao, 5 là rất mạnh hay rất cao. Thang điểm đánh giá này thể hiện mức độ hay khả năng mà doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng tận dụng điểm