Mô hình LEAN
Mô hình Lean tập trung vào việc tối ưu hóa giá trị từ góc nhìn của khách hàng và loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Lean giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mà không phát sinh lãng phí thông qua cải tiến liên tục trong quy trình.
Trong sản xuất Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định bởi khách hàng, yêu cầu sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu về chất lượng, thời gian và giá cả Để đánh giá giá trị từ góc nhìn khách hàng, các công ty cần phân tích kỹ lưỡng mọi quy trình kinh doanh, nhận diện các giá trị trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Lean yêu cầu hiểu rõ tất cả các hoạt động cần thiết để tạo ra một sản phẩm cụ thể, sau đó tối ưu hóa toàn bộ quy trình từ góc nhìn khách hàng Quan điểm này rất quan trọng vì nó giúp nhận biết hoạt động nào thực sự tạo ra giá trị, hoạt động nào không tạo ra giá trị nhưng vẫn cần thiết, và hoạt động nào không tạo ra giá trị cần phải loại bỏ.
• Sơ đồ dòng chảy công việc
• Sơ đồ dòng chảy giá trị
Nhận diện ảnh hưởng của lãng phí
Hành động tiêu diệt lãng phí
• 5S, tiêu chuẩn hóa, kiểm soát bằng mắt, layout văn phòng
• Sơ đồ dòng chảy tương lai
Theo dõi và kiểm soát
M t s thu ộ ố ật ng và khái ni m v LEAN: ữ ệ ề
Các d ng lãng phí: ạ
Muda là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí, vô ích và phế thải, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống sản xuất của Toyota Công ty này đã tích cực tìm cách loại bỏ Muda bằng cách trao quyền cho người lao động thực hiện cải tiến quy trình, sau đó tiêu chuẩn hóa và chia sẻ những cải tiến này Việc giảm thiểu lãng phí không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn tăng lợi nhuận Muda được định nghĩa thông qua 7 loại lãng phí khác nhau.
Lãng phí do chờ đợi xảy ra khi công nhân phải chờ bán thành phẩm từ một quá trình khác, máy móc, thiết bị, hoặc nguyên vật liệu trong khi chuyển ca Việc này không chỉ làm giảm hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất.
Lãng phí do sai sót xảy ra khi sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng, dẫn đến việc tiêu tốn tài nguyên Những nguyên nhân phổ biến bao gồm nhập sai dữ liệu, kiểm soát quá trình kém, chương trình bị lỗi, nhầm lẫn và thông tin không chính xác.
Lãng phí trong vận chuyển xảy ra khi sản phẩm hoặc nguyên liệu được chuyển giao không hiệu quả, dẫn đến hỏng hóc, thất thoát hoặc chậm trễ Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng, gây thiệt hại về tài chính cho doanh nghiệp.
Lãng phí do tồn kho hàng hóa bán thành phẩm diễn ra trong quá trình sản xuất, bao gồm nguyên liệu, bán thành phẩm (WIP) và sản phẩm hoàn thiện Tồn kho này phản ánh nguồn lực bị chôn vốn nhưng chưa tạo ra doanh thu Do đó, việc tồn kho quá mức sẽ gây ra lãng phí cho cả nhà sản xuất và khách hàng.
Lãng phí do x lý th a có thể xuất phát từ việc sử dụng thời gian và tài nguyên không hiệu quả, chẳng hạn như việc tìm kiếm hồ sơ, tài liệu hay thông tin trên máy tính không hợp lý, hoặc di chuyển không cần thiết do bố trí văn phòng kém Ngoài ra, việc thực hiện các hoạt động không cần thiết hoặc không đáp ứng yêu cầu của khách hàng, như cung cấp số liệu không chính xác, lặp đi lặp lại nhiều biểu mẫu cho cùng một loại thông tin, cũng góp phần tạo ra lãng phí.
Lãng phí do sản xuất thừa xảy ra khi doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn so với nhu cầu của khách hàng, dẫn đến tăng chi phí lưu kho, bảo quản và chi phí nhân công.
Lãng phí do các cử động thừa của công nhân, như việc lấy chi tiết lên, đặt xuống hay tìm kiếm dụng cụ, không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm và cần được giảm thiểu Thêm vào đó, việc không sử dụng hết trí óc, kỹ năng và đóng góp của người lao động cũng là một dạng lãng phí Ví dụ, không lắng nghe và sử dụng ý kiến của người lao động trong quá trình tìm kiếm giải pháp, hoặc việc bố trí lao động không đúng với kỹ năng và sở trường của họ, được coi là lãng phí sức sáng tạo của người lao động.
Mura trong tiếng Nhật có nghĩa là sự không đồng đều, không thống nhất và bất thường Trong các quy trình hoạt động của hệ thống kinh doanh, mura được giải quyết thông qua hệ thống JIT (Just In Time) Hệ thống này dựa trên nguyên tắc giảm thiểu lượng tồn kho, có thể là ở mức tối thiểu hoặc hoàn toàn không có tồn kho, cung cấp cho quá trình sản xuất đúng loại sản phẩm, đúng thời điểm, đủ khối lượng và theo nguyên tắc vào trước - ra trước.
Muri trong tiếng Nhật có nghĩa là quá tải và không hợp lý, biểu hiện qua những công việc mà công nhân và máy móc phải thực hiện do yêu cầu từ quản lý kém Ví dụ, việc khuân vác nặng, di chuyển vật dụng lòng vòng, hay thực hiện công việc nguy hiểm và di chuyển quá nhanh đều đặt con người và máy móc vào tình huống bất thường Khi yêu cầu hiệu suất quá cao mà không có sự thay đổi nào trong quy trình, điều này thường dẫn đến nhiều dao động không hợp lý trong công việc.
1.2.1.4 M i quan h ố ệ giữ a Muda, Mura và Muri:
Khi thực hiện các cải tiến cần nhận biết muda (lãng phí), mura (không đồng bộ) và muri (quá sức) Nếu không nhận diện được những vấn đề này, chúng ta sẽ quá chú trọng vào việc kiểm soát quá trình mà bỏ quên việc thiết kế lại quy trình Ba khái niệm này liên kết với nhau một cách đơn giản và cần được hiểu rõ để cải thiện hiệu quả công việc.
- Trướ c h t, ế Muri tậ p trung vào vi c chu n b và l p k ệ ẩ ị ậ ế hoạ ch cho quá trình một cách ch ủ động
- Tiếp theo, Mura tập trung vào vi c th c hi n và lo i b ệ ự ệ ạ ỏ những dao động, phát sinh so v i k ớ ế hoạ ch
- Cuố i cùng, Muda được đưa vào sau khi quá trình đã đượ c thi t l ế ập và được nhận bi t qua nh ế ững dao động ở đầu ra
Vai trò của nhà quản lý là phát hiện và kiểm tra Muda trong các quy trình, đồng thời tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ bằng cách xem xét Muri và Mura Những bất thường của Muda và Mura sẽ được phân tích để trả lời cho Muri, nhằm lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo.
Các khái ni m th i gian ệ ờ
1.2.2.1 Nh p th i gian/Nh p s ị ờ ị ản xu t (Takt time) ấ Nhịp s n xu t (Takt time) là t n su t (th i gian) s n xu ả ấ ầ ấ ờ ả ất chi ti t hay s n ph ế ả ẩm để đáp ứng theo yêu c u khách hàng Nh p s n xu t ầ ị ả ấ đượ ử ụng để mô t , theo dõi c s d ả tốc độ một quy trình c ần đượ c duy trìở các công đoạn khác nhau đảm bảo chủ động điề u ph i và giám sát luồng sản xu t liên tục Nh p s n xu t khác với th i gian ố để ấ ị ả ấ ờ chu k(Cycle Time) là th i gian c ờ ần để quy trình hoàn t t m t s n ph m Ví d ấ ộ ả ẩ ụ, một nhà s n xu ả ất đồ ỗ g có th cách 10 phút cho xu ể ất xưở ng m t ộ ghế sofa (Takt Time) nhưng thự c sự họ phải mất 3 ngày làm vi ệc để hoàn thành một ghế sofa (Cycle Time).Nhịp sản xu ất đượ c tính b ng cách l y th i gian làm vi c trong ngày chia cho ằ ấ ờ ệ yêu cầu đặt hàng trong ngày Đơn vị c a nh p s n xu ủ ị ả ấtđượ c tính b ng phút ho c giây ằ ặ Công th c tính: ứ
Nhịp sản xuất = Thời gian sẵn đáp ứ có ng làm việc một ngày
Yêu cầu đặt hàng một ngày
Khi đơn hàng tăng, nhịp sản xuất cũng tăng theo, và ngược lại Nhịp sản xuất là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp có thể tác động để tăng năng suất, đo lường và kiểm soát lãng phí Thay vì chỉ tập trung vào năng suất đầu ra, nhịp sản xuất hướng đến việc sản xuất đúng tiến độ theo yêu cầu khách hàng và tối ưu hóa dòng chảy trong toàn bộ quá trình sản xuất Nó cũng đóng vai trò giữ nhịp và cân bằng sản xuất để tạo ra một hệ thống kéo linh hoạt.
1.2.2.2 Th i gian chu k (Cycle Time - C/T) ờ ỳ :
Thời gian chu kỳ là khoảng thời gian từ khi bắt đầu công việc cho đến khi sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao Thời gian chu kỳ thực tế có thể bằng hoặc không bằng nhịp sản xuất Doanh nghiệp mong muốn thời gian chu kỳ nhỏ hơn hoặc bằng nhịp sản xuất để đảm bảo hiệu quả Thời gian chu kỳ được sử dụng để đo lường năng lực sản xuất của quá trình Công thức tính thời gian chu kỳ là: Thời gian bắt đầu - Thời gian sẵn sàng chuyển giao.
1.2.2.3 Th i gian s ờ ản xu t (Lead Time-L/T): ấ Thời gian s n xu t (Lead Time) là t ng th i gian t ả ấ ổ ờ ừ khi đơn hàng được l p cho ậ đế n khi s n phẩm được chuyển giao tới khách hàng.Thời gian sản xuất không nhỏ ả hơn thời gian chu k Th i gian s n ờ ả xuất là thông s ố đo khả năng đáp ứ ng c a doanh ủ nghiệp đố i với khách hàng Thời gian chu k là thông số đo năng lự c của doanh nghi p.Nh ệ ịp s n xu t, th i gian chu k và th i gian s n su t là ba thông s ả ấ ờ ờ ả ấ ố đo lường đánh giá quan trọng trong Lean.
Tính ổn đị nh trong s n xu ả ất
Tính ổn định trong sản xuất đề cập đến khả năng dự đoán và đảm bảo đủ nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu và phương pháp trong mọi tình huống sản xuất Để đánh giá tính ổn định của doanh nghiệp, cần xem xét các yếu tố chính như: có đủ máy móc để đáp ứng nhu cầu khách hàng không, có đủ nguyên liệu hàng ngày cho sản xuất không, có đủ lao động đã được huấn luyện để vận hành sản xuất không, và có đủ phương pháp như hướng dẫn công việc hay tiêu chuẩn nơi làm việc chưa Nếu bất kỳ câu hỏi nào trong số này có câu trả lời "chưa", doanh nghiệp cần ngừng sản xuất và giải quyết vấn đề ngay lập tức.
Tính ổn định bắt đầu từ việc xây dựng lực lượng lao động được đào tạo tốt Người quản lý cần được hướng dẫn cách tổ chức các nguồn lực cần thiết cho sản xuất, chia công việc thành từng bước để huấn luyện một cách toàn diện và hiệu quả Quan hệ công việc cũng rất quan trọng, người quản lý cần biết cách ứng xử với người lao động và giải quyết các vấn đề nhân sự trong sản xuất một cách kịp thời Phương pháp làm việc yêu cầu người quản lý phân tích công việc và đơn giản hóa các quy trình quản lý Mọi hoạt động đều phải gắn liền với việc cải tiến liên tục, và người quản lý nên đặt ra những câu hỏi như: "Tại sao phải làm như thế này?" và "Có thể loại bỏ bước này không?"
Có thể kết hợp các kỹ năng huấn luyện để đơn giản hóa quy trình làm việc? Việc áp dụng đồng thời ba kỹ năng huấn luyện này giúp người quản lý nắm vững phương pháp làm việc cơ bản, duy trì kỷ luật và đảm bảo sự công bằng trong tổ chức Mô hình nhóm huấn luyện (Training Within Industry - TWI) là một công cụ hiệu quả trong Lean, cung cấp nền tảng cho việc đào tạo các kỹ năng cơ bản cho người quản lý.
Doanh nghiệp cần xác định rõ yêu cầu của khách hàng, năng lực sản xuất và sản lượng bình quân để tối ưu hóa hiệu suất máy móc Toyota sử dụng hồ sơ đơn giản để đánh giá năng lực sản xuất thực tế của máy, đảm bảo rằng năng suất thiết kế và năng lực thực tế đáp ứng yêu cầu khách hàng, từ đó duy trì hoạt động sản xuất ổn định Trong trường hợp năng lực thực tế thấp hơn yêu cầu, Toyota sẽ tiến hành ghi nhận và phân tích nguyên nhân bằng cách để một người đứng tại máy trong suốt ca làm việc để theo dõi tình hình hoạt động Tất cả dữ liệu sẽ được phân tích bằng biểu đồ Pareto để tìm ra giải pháp cải tiến kịp thời Phương pháp này được Toyota gọi là “Gemba”, có nghĩa là “Hiện trường”.
Mục tiêu của Lean là giảm lượng hàng tồn và thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi sản phẩm được xuất kho Khoảng thời gian này thường giảm khi lượng hàng tồn trên chuyền sản xuất ít Trong trường hợp có vấn đề về tính ổn định, việc tăng hàng tồn kho một chút có thể là giải pháp tạm thời Nhiều doanh nghiệp trong sản xuất có thể cho nguyên liệu hoặc sản phẩm "chạy" từ ng chiếc trên chuyền hay theo mẻ với một lượng nhỏ Toyota gọi đó là lượng hàng tồn trên chuyền theo tiêu chuẩn (Standard In Process Stock - SIPS), bao gồm hàng tồn để cho chuyền chạy đều, hàng tồn dự trữ để ổn định khi yêu cầu của khách hàng thay đổi, và lượng hàng tồn an toàn để ổn định khi có hàng lỗi hoặc máy hỏng Tuy nhiên, cần xem xét để cải tiến giảm hoặc loại bỏ lượng hàng tồn này, vì không phải tất cả hàng tồn đều cần thiết cho hoạt động của chuyền Cần hiểu rằng không phải tất cả hàng tồn đều là lãng phí, mà một số là cần thiết Tuy nhiên, hàng tồn vượt quá mức cần thiết cho chuyền chạy mới được xem là Muda (lãng phí) Hàng tồn cũng là dấu hiệu của sự không ổn định, và giải quyết vấn đề này có thể giúp doanh nghiệp giảm lượng hàng tồn.
Để đạt được tính ổn định, doanh nghiệp cần có phương pháp chuẩn để sản xuất Tiêu chuẩn được định nghĩa là quy định hoặc cách thức hoàn thành một công việc cụ thể Tuy nhiên, nhiều người thường không được khuyến khích thay đổi tiêu chuẩn Tại Toyota, tiêu chuẩn được hiểu theo cách khác, nhấn mạnh vào việc xác định rõ ràng và dễ hiểu để điều chỉnh nếu cần Tiêu chuẩn quan trọng vì nó cho thấy điều gì là bất thường và cần điều chỉnh Một tiêu chuẩn hiệu quả cần phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện và phát hiện sai lệch ngay từ đầu Trong Lean, tiêu chuẩn liên kết với hành động, giúp đánh giá và so sánh kết quả trước và sau khi thay đổi Nhân viên Toyota được khuyến khích tạo ra thay đổi nhưng chỉ khi mang lại kết quả tốt hơn so với tiêu chuẩn cũ Thay vì tài liệu dày cộm, hình ảnh đơn giản và rõ ràng tại nơi cần thiết sẽ hiệu quả hơn.
- Mô t b ả ằng câu văn nằm trong hộc bàn c ủa ngườ i qu n lý ả – ít tác động;
- Hình nh dán t ả ại nơi làm việc - tác độ ng nhi ều hơn;
- M u th c t ẫ ự ế chỉ ẫn rõ ràng điề d u ki n t ệ ốt và điề u ki n x ệ ấu đặ ại ngay nơi t t cần thi - ết tác động nhiều nhất.
M t s công c : ộ ố ụ
Công c 5S và qu n lý tr c quan: ụ ả ự
1.3.1.1 Gi i thi u: ớ ệ 5S là m t tri ộ ết lý và phương pháp quản lý cơ bả n nh m c i ti ằ ả ến môi trườ ng làm vi c, là m ệ ột chương trình hoạt động thường tr c trong t ự ổ chức Xu t phát t quan ấ ừ điểm, nế u làm vi c trong một môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa học thì tinh ệ thần, th ể trạng được thoải mái, năng suất lao động được nâng cao, 5S là một phương pháp c i ti n r ả ế ất đơn giản nhưng mang lạ i hi u qu trong th c t Tên g i 5S xu ệ ả ự ế ọ ất phát t ừ những ch ữ s đầ u trong ti ng Nh ế ật, đượ c d ch sang ti ng Vi t bao g ị ế ệ ồm:
Cải tiến Năng suất (P – Productivity)
Nâng cao Chất lượng (Q Quality) –
Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
Đảm bảo an toàn (S Safety) –
Việc thực hiện thành công phương pháp 5S trong công ty không chỉ giúp loại bỏ những thứ không cần thiết mà còn tạo ra một môi trường làm việc gọn gàng, ngăn nắp Những vật dụng cần thiết được sắp xếp một cách hợp lý, thuận tiện cho người sử dụng, trong khi máy móc và thiết bị được bảo trì và bảo quản tốt Nhờ vào các hoạt động 5S, tinh thần tập thể sẽ được nâng cao, khuyến khích sự hòa đồng giữa mọi người, từ đó tạo ra một thái độ tích cực hơn trong công việc, giúp nhân viên trở nên có trách nhiệm và ý thức hơn.
S1 - Sàng lọc Loại b m i th ỏ ọ ứ không c n thi ầ ết cho ho ạt độ ng hiện tại Ch ỉ giữ lại v ừa đủ ật v dụng ph c v ụ ụ công việc
- Không gian, thời gian và các tài nguyên khác có th ể được quản lý và s ử dụng hi u qu ệ ả nhất; - C i thi ả ện giao tiế pgi a ữ người lao động;
- Tăng chất lượng sản ph m; ẩ
- Không gian làm việc chật và khó thao tác làm việc; - Lưu trữ các vật dụng không cần thi ết; - Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi ti t, d ng c ế ụ ụ ;
Máy móc và hàng tồn kho không cần thiết có thể gây tốn kém chi phí duy trì Tồn kho thừa tiềm ẩn nhiều vấn đề nội bộ Các vật dụng và dụng cụ dư thừa cản trở tiến trình sản xuất hiệu quả.
Các v t d ậ ụng cần thiết được để sắp x p dễ ế thấy, d l y, d ễ ấ ễ dùng
Loại b các lãng ỏ phí như: mất thời gian tìm kiếm, khó khăn trong vi c s ệ ử dụng, khó khăn trong vi c tr l ệ ả ại thiết b ị/dụ ng c ụ
- Tìm kiếm mất nhiều thời gian;
- Hao phí nhiều sức lực trong lao động;
- Sản phẩm khuyết tật; Điều ki n làm vi ệ ệc không an toàn
Vệ sinh s ch s ạ ẽ nơi làm việc, dụng cụ làm việc hàngngày
- Nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng, mọi người hứng thú làm việc;
Giữ mọi th ứ trong điề u ki ện luôn s ẵn sàng để sử d ng ụ
- Chưa xác định rõ ràng khuyết tật sản phẩm;
- Môi trường làm việc an toàn (Ví dụ, vũng nước hoặc vệt dầu rơi rớt có thể làm bị ngã hoặc trượt chân );
Máy móc không được bảo trìcó thể bị hỏng hoặc gây ra khuyết tật
Duy trì và chuẩn hóa S1, S2, S3
- Đảm bảo duy trì thực hiện 3S, nâng cao ý thức tuân thủ của mọi người
- Lặp lại các vấn đề,sai lỗi;
- Khu vực làm việc bừa bộn và bẩn;
- Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết;
- Các khu vực lộn xộn được tích lũy theo thời gian;
Duy trì ý thức thực hiện 5S
- Nâng cao ý thức làm việc
- Các vật dụng không cần thiết đang tích tụ;
Giúp giảm thiểu lãng phí tại các công đoạn trong quy trình làm việc bằng cách rút ngắn thời gian vận chuyển, tối ưu hóa thời gian tìm kiếm và loại bỏ các lỗi do con người gây ra.
5S giúp gi m thi u các chi phí ho ả ể ạt độ ng t ừ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh;
Với m ột môi trườ ng làm vi c thông thoáng và khoa h c, 5S giúp nâng cao an ệ ọ toàn s n xu t và phòng ng a các r i ro m ả ấ ừ ủ ộ t cáchch động; ủ
Xây dựng nền tảng tựa đề nhằm nâng cao ý thức lao động và tạo môi trường khuyến khích hoạt động cải tiến lao động một cách hiệu quả.
Tự giác và chủ động trong công việc là yếu tố quan trọng để tránh sai lầm tái diễn Hành động vì lợi ích tập thể không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn thúc đẩy cải tiến liên tục, từ đó nâng cao năng suất làm việc.
- Dụng cụ, đồ gá không được trả về đúng nơi quy định;
- Không có ý thức và hành động khi các vật dụng, rác thải xuất hiện;
- Tình trạng môi trường làm việc tối, bẩn, xáo trộn giảm làm năng suất lao động
- Lên k ế hoạ ch và th c hi n sàng l c: l c nh ng v t d ng c n thi t ra kh ự ệ ọ ọ ữ ậ ụ ầ ế ỏi nhữ ng v t d ng không c n thi ậ ụ ầ ết:
+ L p danh sách nh ng v t d ng c n thi t cho công vi c (công c , nguyên v t li u, ậ ữ ậ ụ ầ ế ệ ụ ậ ệ tài li u ); ệ
Để tối ưu hóa không gian làm việc, cần xác định rõ những vật dụng cần thiết và không cần thiết Đối với các vật dụng cần thiết, hãy xem xét số lượng phù hợp để tránh lãng phí Đồng thời, loại bỏ những vật dụng không cần thiết hoặc đã lỗi thời Cuối cùng, cần tổ chức lại không gian làm việc một cách hợp lý hơn để tăng hiệu quả làm việc.
+ Đề xu ất phương án xử lý đố i với những vật dụng không c n thi ầ ết:
- Làm th ẻ đỏ : G n th ắ ẻ đỏ cho phép nh n bi t nh ng gì c n lo i b và chuy ậ ế ữ ầ ạ ỏ ển tới khu vực được đánh dấ u s ẵn trướ c khi x ử lý
- Xác đị nh m ức độ ưu tiên dự a trên vi c s d ng: Nguyên t ệ ử ụ ắc dưới đây có thể được s d ử ụng để xác đị nh gi l i ho c lo i b ữ ạ ặ ạ ỏ ƯU
- Giữ ở địa điểm cách nơi làmviệc
- Lưu giữ tại một khu vực được xác định, (trong nhà máy, tòanhà)
- Lưu trữ trong khu vực làmviệc
Cao - Ít nhất 1lần/ngày
Giữ và đặt tại khu vực làm việc của cá nhân (phòng làm việc, khu vực sản xuất )
B ả ng 1.2: M ức độ ưu tiên dự a trên vi ệ c s d ử ụ ng
Triết lý để thực hi ện S2 là “Mộ t vị trí cho mọi thứ và mọi thứ đúng vị trí của nó”:
- S p x p b trí các v t d ng làm vi c, bán thành ph m và hàng hóa t i nh ắ ế ố ậ ụ ệ ẩ ạ ững vị trí h p lý sao cho d tìm, d l y, d l ợ ễ ễ ấ ễ trả ại;
- S d ng b ng hi ử ụ ả ệu, sơn nền và tườ ng, k ẻ các đườ ng biên, s d ng mã màu ử ụ và dán nhãn thường xuyên;
-Tiến hành c i ti n, h p lý hóa, th ng nh t nhãn hi u và cách s p x ả ế ợ ố ấ ệ ắ ếp, lưu trữ ;
-Luôn luôn trự c quan hóa
S3 - S ch s : ạ ẽ Nguyên t c c a S3 là m i th ắ ủ ọ ứ phả ạ i s ch s và luôn s ẽ ẵn sàng để ử ụ s d ng Các công việc S3 như sau:
-Xây d ng l ch và m c tiêu cho vi c d n d p v i b ng ki m tra h ng m c công ự ị ụ ệ ọ ẹ ớ ả ể ạ ụ việc (Checklist)
-Đảm b o các d ng c ả ụ ụ được yêu c u luôn s ầ ẵn sàng đáp ứ ng và không quên hoạt động b o trì; ả
-Giám sát và đánh giá kết quả
Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kỳ và chuẩn hóa 3S một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, cần thiết lập quy định về phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của mọi cán bộ, nhân viên trong tổ chức được rèn giũa và phát triển.
S5 - Sẵn sàng ẵSẵn sàng là yếu tố quan trọng để nâng cao ý thức tự giác của người lao động trong hoạt động 5S Các thành viên cần nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S và chủ động thực hiện các tiêu chuẩn 5S trong công việc Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất cá nhân mà còn góp phần tăng năng suất chung của tổ chức.
Các bước triển khai áp d ng 5S ụ
Hình 1: K 1 ế ho ạch 6 bướ c th ự c hi n 5S ệ
Bước đầu tiên trong việc triển khai 5S là chuẩn bị Sau khi đánh giá thực trạng, công ty sẽ lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian nhất định Trong giai đoạn này, ban chỉ đạo 5S sẽ được thành lập với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S Ban chỉ đạo sẽ ban hành chính sách và mục tiêu 5S cụ thể cho từng giai đoạn, đồng thời hoàn thiện sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong công ty Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cũng cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S để chuẩn bị cho các bước tiếp theo.
Bước 2 trong chương trình 5S là phát động, trong đó đại diện lãnh đạo sẽ phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa và tầm quan trọng của chương trình Ông/bà cũng sẽ nêu rõ mong muốn của lãnh đạo nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S trong tổ chức.
Bước 3: Tiến hành tổng vệ sinh Tất cả CBCNV sử dụng một học cá nhân trong ngày làm việc để thực hiện vệ sinh nơi làm việc của mình theo sơ đồ phân công trách nhiệm.
Bước 4 Ti n hành sàng l ế ọc ban đầ u
Vào ngày T, các CBCNV không chỉ thực hiện vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc Ban 5S cần chuẩn bị khu vực cho các vật dụng được sàng lọc trước khi tiến hành loại bỏ hoặc lưu trữ Các đồ vật được xác định lưu trữ cần có nhãn hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
Bước 5: Duy trì sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ là quá trình quan trọng trong việc triển khai 5S, dựa trên các quy định và hướng dẫn cụ thể Những quy định này thường được Ban chỉ đạo 5S biên soạn và có thể được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cải tiến Tại bước này, thông tin về 5S được cập nhật và tuyên truyền qua các kênh truyền thông trong từng đơn vị Nội dung quy định thường liên quan đến việc đảm bảo an toàn trong sản xuất và giảm thiểu lãng phí, với các hướng dẫn cần thể hiện rõ ràng qua hình ảnh, màu sắc và âm thanh Bước 6: Tiến hành đánh giá nội bộ 5S là bước tiếp theo để đảm bảo tính hiệu quả của quá trình này.
Ban chỉ đạo 5S thực hiện đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực dựa trên tần suất hợp lý nhằm kiểm tra hiệu quả duy trì và triển khai 5S Hoạt động này dựa trên quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S Kết quả đánh giá cần được thể hiện bằng hình ảnh và điểm số cụ thể Kết quả này sẽ là cơ sở để Ban chỉ đạo xây dựng kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo và đề xuất khen thưởng cho cá nhân/đơn vị thực hiện 5S tốt Sau khi hoàn tất đánh giá, thông tin này sẽ là đầu vào để CBCNV tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ hiệu quả hơn.
Ch ng sai l i (Poka Yoke) ố ỗ
Phương pháp chống sai lỗi, hay còn gọi là Poka Yoke, được phát triển bởi Shigeo Shingo, một nhà tư vấn quản lý nổi tiếng Ý tưởng của Shingo là tạo ra các công cụ và phương pháp nhằm ngăn chặn sai sót trong quá trình sản xuất và kinh doanh Poka Yoke bao gồm việc phát hiện, nhận diện lỗi, thiết lập quy trình kiểm tra và ngăn ngừa sai sót xảy ra Trong sản xuất, doanh nghiệp thường gặp phải các lỗi và sự cố thiết bị như dừng đột ngột, hỏng hóc, rò rỉ nguyên liệu, vận hành không đúng quy cách, giao nhận thiết bị sai vị trí hoặc thời điểm, và người nhận không đúng.
Nguyên t ắc cơ bả n c ủa Poka Yoke:
Thiết lập chất lượng ngay bên trong quá trình: s d ng các bi n pháp ch ng ử ụ ệ ố sai l i trong các quá trình; ỗ
Tất c các sai l i có th ả ỗ ể loạ ỏ i b ;
Dừng ngay việc làm sai và làm đúng ngay lập tức;
Không nghĩ cách để xin lỗi , hãy nghĩ cách làm đúng;
Khả năng thành công 60% là đủ để thực hi ện ngay ý tưở ng;
Các khuy t t t có th ế ậ ể giảm đến 0 khi mọi người làm việc cùng nhau để loại bỏ chúng;
Làm việc nhóm là chìa khóa để có ý tưở ng cải tiến hiệu qu ; ả
Tìm nguyên nhân đúng, sử dụng 5 tại sao (5 why) Sau khi xác định đúng nguyên nhân m ới đưa ra giả i pháp
Có 4 m ức độ ủ c a vi ệc ngăn ngừa lỗi và hỏng gồm:
OK - L ỗi đượ c phát hi n sau khi x y ra ệ ả
GOOD - L ỗi đượ c phát hi n trong cùng th ệ ời điể m x y ả ra
BETTER - L ỗi được ngăn chặ n cùng th ời điể m mà nó có th x y ra ể ả
BEST - Thi t k không cho phép sai l i x y ra ế ế ỗ ả
Poka Yoke là một phương pháp hiệu quả trong sản xuất, giúp doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí do sai sót trong quá trình làm việc Phương pháp này không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn đơn giản hóa các thao tác, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
1.3.2.3 Áp d ng: ụCác bước Poka Yoke bao g ồm:
Xác định sai lỗi kịp thời là rất quan trọng để giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực, ngay cả khi đã thực hiện các biện pháp phòng ngừa Cần xem xét lại từng bước trong quá trình thực hiện để đảm bảo rằng mọi hành động đều được thực hiện đúng cách và hiệu quả.
“Tại bước này, lỗi nào có kh ả năng xả y ra nh t, do c ấ on người hay do thiết bị?”
Quyết định phương pháp phát hiện sai lỗi hay sự cố máy móc là rất quan trọng Ví dụ, đèn báo trong ô tô giúp người lái biết đã thắt dây an toàn hay chưa Tương tự, trong dây chuyền lắp ráp, khay chứa các phụ kiện hỗ trợ công nhân phát hiện liệu có thiếu hụt vật tư nào không.
Xác định và lựa chọn hành động phù h p khi phát hi n ra sai l i Thi t b ợ ệ ỗ ế ị chống sai l i bao g ỗ ồm:
Kiểm soát: ho ạt độ ng có th t ể ự khắc phụ ỗ c l i quá trình, như thiết bị tự động chỉnh lỗi và đánh dấu lỗi chính tả
Dừng h ệ thống: quá trình ho c thi t b ặ ế ị ngăn chặn ho c d ng quá trình khi có ặ ừ sai l i x y ra Ví d ỗ ả ụ, tính năng tự độ ng ng ắt
Cảnh báo là tín hiệu quan trọng giúp nhắc nhở những người liên quan đến công việc khi có sai sót xảy ra, ví dụ như còi báo động hoặc dây an toàn Tín hiệu cảnh báo thường bị bỏ qua, vì vậy việc sử dụng các công cụ kiểm soát và ngăn chặn sai sót trong hệ thống là cần thiết để đảm bảo an toàn lao động.
Việc áp dụng các phương thức phát hiện và khắc phục vấn đề đòi hỏi sự thực tiễn và sáng tạo Để đạt hiệu quả cao, nên sử dụng các phương pháp đơn giản nhất có thể.
Đặt mã b ng màu và hình d ng phù h ằ ạ ợp;
Dùng các biểu tượng và hình tượng để xác đị nh dễ dàng v t li u, chi ti t, ậ ệ ế nguyên công thường bị lẫn lộn;
Lập bảng liệt kê công việc và mẫu biểu rõ ràng giúp phân chia công việc một cách hiệu quả, từ đó ngăn ngừa sai sót xảy ra đối với sản phẩm Quá trình công việc được tổ chức một cách minh bạch sẽ nâng cao chất lượng và độ chính xác trong từng giai đoạn thực hiện.
M c tiêu ụ
Giảm thiểu phế phẩm và lãng phí là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất, bao gồm việc hạn chế sử dụng nguyên vật liệu vượt định mức, ngăn ngừa phế phẩm phát sinh và giảm chi phí tái chế sản phẩm Điều này giúp loại bỏ các tính năng không cần thiết trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, từ đó nâng cao hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
Giảm thiểu thời gian chu kỳ sản xuất là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả quy trình và rút ngắn thời gian hoàn thành Điều này có thể đạt được bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, tối ưu hóa thời gian chuẩn bị cho quy trình, cũng như giảm thiểu thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Giảm mức tồn kho là một chiến lược quan trọng giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất Việc giảm thiểu hàng tồn kho không chỉ giảm bớt sự ứ đọng tại các công đoạn sản xuất mà còn cải thiện hiệu suất làm việc, đặc biệt là đối với các sản phẩm có giá trị cao Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu về vốn lưu động cũng sẽ giảm, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tận dụng thiết bị và máy móc sản xuất một cách hiệu quả hơn giúp gia tăng năng suất sản xuất của các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tăng cường tính linh hoạt trong sản xuất giúp nâng cao khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm tương tự với sự chuyển đổi nhanh chóng Điều này rút ngắn thời gian bắt đầu sản xuất cho các sản phẩm mới, từ đó cải thiện hiệu quả và đáp ứng nhanh hơn với nhu cầu thị trường.
Tăng sản lượng là một mục tiêu quan trọng, đòi hỏi tổ chức phải tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở vật chất hiện có Điều này có thể đạt được bằng cách giảm chu kỳ sản xuất và cải thiện chất lượng, đồng thời giảm thiểu tình trạng "ùn tắc" và dừng máy Đảm bảo công nhân làm việc hiệu suất cao là yếu tố then chốt để thực hiện các thao tác một cách hiệu quả và không cần thiết.
L i ích ợ
Tổ chức và doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi ích khi áp dụng Lean, bao gồm nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm bớt thủ tục hành chính, giảm áp lực cho người lao động, và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với công việc.
Lean mang lại những cải tiến đáng kể về năng suất và chất lượng trong quá trình sản xuất, giúp giảm thiểu tình trạng sai lệch và các lãng phí Đồng thời, việc áp dụng phương pháp này cũng tối ưu hóa quy trình làm việc.
Đánh giá thực trạng chuỗi cung ng logistics t i Công ty Tân Ti ứ ạ ến Phát Tài
Gi i thi ớ ệu sơ lược về công ty Tân Ti n Phát Tài ế
Hạ, Xã Phạm Văn Hai, Huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh
Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại Bao Bì Tân Tiến Phát Tài chuyên cung cấp và sản xuất đa dạng các loại bao bì cho thực phẩm, bánh kẹo, hải sản, gia dụng và may mặc Với nhà máy sản xuất rộng 3500m2 và đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, công ty sở hữu công nghệ máy móc hiện đại bậc nhất tại Việt Nam.
Hình 2.2: Công Ty Tân Ti n Phát Tài ế
2.1.1 T m nhìn và s m ầ ứ ệnh Trở thành đối tác đáng tin cậy trong ngành sản xuất bao bì cho các khách hàng trong và ngoài nước thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt nhất thị trường đi kèm các dịch vụ hậu mãi khác Đạt được sự tín nhiệm của khách hàng và các đối tác kinh doanh chính là nhân tố quan trọng, góp phần vào sự thành công của Tân Tiến Phát Tài Bên cạnh đó, chúng tôi còn tạo ra nhiều cơ hội thành công cho đội ngũ nhân viên của mình Mỗi nhân viên đều có thể tự hào khi làm việc tại Tân Tiến Phát Tài
2.1.2 Đội ngũ nhân viên Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, không ngừng cập nhật công nghệ tiên tiến nhất Đội ngũ kỹ thuật am hiểu về tính chất từng chủng loại sản phẩm có thể tư vấn cho Quý Khách thiết kế bao bì đẹp mắt ấn tượng, chất lượng sử dụng tốt phù hợp với sản phẩm đặc trưng của Quý Khách và giá cả cạnh tranh sẽ mang lại hiệu quả có thể giúp Quý Khách chinh phục thị trường người tiêu dùng và khách hàng khó tính
Tân Tiến Phát Tài tự hào tiên phong trong ngành bao bì, mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao và đa dạng như túi dán lưng, túi 3 biên Chúng tôi cam kết đáp ứng nhu cầu thị trường với các giải pháp bao bì tối ưu.
4 cạnh, túi 8 biên, túi đáy đứng, túi Zipper,…
Phòng ban Số lượng nhân sự
Bảng 2.1 : Các Phòng ban 2.1.3 Phương châm hoạt động
Kể từ khi thành lập, Tân Tiến Phát Tài luôn cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến mẫu mã để đáp ứng xu hướng thị trường Chúng tôi tập trung vào việc tạo ra các mẫu bao bì đẹp, bền, an toàn và thu hút khách hàng Tiêu chí "Sự hài lòng của khách hàng là thành công của chúng tôi" là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
Công ty tự tin đồng hành cùng quý khách hàng, nỗ lực mang sản phẩm đến tay đông đảo người tiêu dùng, góp phần xây dựng thương hiệu và khẳng định vị thế trên thị trường rộng lớn.
2.1.4 Ngành ngh kinh doanh và s n ph m d ch v ề ả ẩ ị ụ Công ty kinh doanh chính trong việc sản xuất bao bì màng ghép, bao bì màng phức hợp, bao bì nhựa, bao bì thực phẩm, in màng co, mang ghép, in ống đồng màng CPP, màng MCPP Cùng với một số sản phẩm dịch vụ cung cấp cho các đối tác như:
Bao bì bánh kẹo đựng hạt giống bao bì rau quả , ,
Bao bì đựng thức ăn gia súc, bao bì hải sản
Bao bì hàng gia dụng hàng may mặc ,
Bao bì màng ghép, thực phẩm, công nghiệp,bao bì đựng thuốc dùng trong dược phẩm
Bao bì nhựa PE,PP,HDPE các loại ,
Bao bì phức hợp có 8 biên,túi 4 biên
Màng CPP các độ dày,CPP kháng oxi,CPP nhiều lớp,
Màng MCPP, MCPP thông thường,MCPP theo yêu cầu,Màng nhựa MCPP
Thiết kế bao bì nhựa bao gồm nhiều loại hình như túi 3 biên, túi 4 cạnh, túi đáy đứng, túi zipper, túi văn phòng phẩm và túi xếp hông dán lưng Các sản phẩm này đóng vai trò quan trọng trong ngành bảo vệ thực phẩm, đảm bảo an toàn và tiện lợi cho người tiêu dùng.
2.1.5 Các nhà cung cấp chính và các đối tác vận chuy n ể
Nhà cung ứng Sản ph m cung ẩ ứng Toyota Tsuho Asia Màng nh a nguyên sinh ự Polymer Asia Màng nh a nguyên sinh ự
2.1.5.2 Đơn vị vận chuy n Logistics ể Nhằm đảm bảo cho sự chi ến lượ c m ới của chu i cung ng,Tân Ti n Phát Tài ỗ ứ ế cần m t bên cung c p d ch v ộ ấ ị ụ Logistics nh ằm đáp ứ ng các yêu c u b o qu ầ ả ản nguyên li u và các s n ph m v ệ ả ẩ ề đến xưở ng s n xu t ả ấ
Công ty TNHH Vận Tải hàng hóa Hồ Trần là đối tác chiến lược của Tân Tiến Phát Tài, chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển và lưu kho cho các sản phẩm bao bì Đơn vị này đảm nhận trách nhiệm toàn bộ quá trình vận chuyển, bao gồm đầu vào và đầu ra, nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Kênh bán hàng trực tiếp giúp sản phẩm của Tân Tiến Phát Tài đến tay người tiêu dùng thông qua các showroom, chi nhánh và đại diện bán hàng.
Bán hàng trực tuyến là một giải pháp hiệu quả cho các công ty thiết kế trang web riêng, nhằm cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng mục tiêu Khách hàng có thể dễ dàng truy cập trang web, lựa chọn và đặt hàng theo nhu cầu của mình Điều này không chỉ giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn tăng cường trải nghiệm mua sắm trực tuyến.
Kênh bán hàng qua trung gian của Tân Tiến Phát Tài sẽ đưa hàng đến các nhà phân phối trong hệ thống tại các tỉnh thành và các thành phố lớn Sau đó, các nhà phân phối sẽ chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
B ả ng 2.3: Các kênh phân ph i c a công ố ủ ty
Kênh phân ph i ố Bán hàng trực tuyến
Kênh bán hàng trung gian
Định hướng công ty trong 5 năm tới
Tiếp tục phát triển mạnh mẽ tại các thị trường xuất khẩu chính như Trung Quốc và Singapore, đồng thời mở rộng thị trường sang các quốc gia trong khối ASEAN như Thái Lan, Malaysia và Indonesia.
Trong 5 năm tới, có thể tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung của Công ty Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kinh doanh sản xuất bao bì Lọt vào top 15 doanh nghiệp có uy tín và chuyên môn cao trong lĩnh vực này.
Sơ đồ chuỗi cung ứng tại công ty Tân Tiến Phát Tài
Sơ đồ 2.1: Chu ỗ i cung ng t ng quát ứ ổ
1- Duyệt, nhận yêu cầu đơn hàng 2- Hoạch định nhu cầu NVL
3- Liên hệ nhà cung cấp yêu cầu mua hàng và báo giá
4- Liên hệ với đại lý Logistics để vận chuyển hàng về kho
5- Nhập NVL vào kho và tiến hành sản xuất
6- Sản xuất thành phẩm-lưu trữ- phân phối
7- Xuất kho theo từng đơn hàng, vào số hoặc file và xuất báo cáo
2.3.2 Quy trình quản tr s n xu ị ả ất
Sơ đồ 2.2:Quy trình qu n tr s n xu t ả ị ả ấ
2.3.3 S n Xu ả ất: Quy trình sản xuất bao bì c a Tân Ti n Phát Tài g ủ ế ồm những bước sau :
Sơ đồ 2.3: Quy trình s n xu t bao bì ả ấ
Đánh giá thực trạng chu i cung ng logistics t ỗ ứ ại công ty Tân Ti n Phát ế Tài khi chưa áp dụng mô hình LEAN
2.4.1 Đố ới sơ đồ i v chu i cung ng t ng quát: ỗ ứ ổ
M t s h n ch c ộ ố ạ ế ủa sơ đồ chuỗi cung ứng như:
Nhận thông tin đơn hàng qua email và sau đó nhập liệu vào máy có thể dẫn đến sai sót trong quá trình nhập liệu, gây ra sự trùng lặp dữ liệu giữa các bộ phận.
• Đối chiế u các thông tin mất nhiều thời gian làm vi c ệ
Kiểm tra thông tin khách hàng và liên hệ với nhà vận chuyển để đảm bảo rằng hàng hóa được giao đúng thời gian Việc này giúp tránh những sai sót trong quá trình vận chuyển và đảm bảo thời gian giao hàng chính xác.
• Giấy t nhi u d ờ ề ẫn đế n khó ki ểm soát và lưu trữ
2.4.2 Đối với quy trình qu n tr s ả ị ả n xu t ấ
Vận chuyển và sắp xếp hàng hóa chủ yếu bằng tay (thủ công) gây ra nhiều sai lệch trong việc kiểm điếm và quản lý
Chứng từ hóa đơn có thể bị lạc mất trong việc vận chuyển và lưu trữ.
Kiểm tra hàng hóa thực tế bằng cách kiểm điếm chưa có máy móc phục vụ cho công tác này.
Vận chuyển tùy theo đơn hàng chưa có kế hoạch theo khu vực, dẫn đến mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
2.4.3 Đối với quy trình s n xu t bao bì ả ấ
Thông tin b r ị ời r c gi a các b ạ ữ ộ phận, d m t ch ng t ễ ấ ứ ừ trong quá trình lưu trữ
Cần cải v ấn đề ề v sinh trong khâu s n xu t ả ấ
Cần rút ng n quy trình s n xu ắ ả ất để tiết kiệm thời gian và tránh hao phí NVL
Vấn đề vệ sinh chưa được đề cập cụ thể trong quy trình
Cần sắp xếp các công cụ dụng cụ nơ dễ nhìn thuận tiện và sạch sẽ
Xử lý sản phẩm thừa
Chưa có biện pháp xử lý sản phẩm lỗi cụ thể
Quy trình sản xuất khá rườm rà chủ yếu bằng thủ công
Nhiều sản phẩm bị lỗi trong quá trình sản xuất
Chưa sàng lọc kỹ NVL dẫn đến dễ có tình trạng NVL thừa
Chương 3: Ứ ng d ụng mô hình LEAN để cải ti n ho ế ạt độ ng logistics t i Công ạ ty Tân Ti n Phát Tài ế
Quy trình s n xu t sau khi áp d ng mô hình LEAN ả ấ ụ
Hình 3.1: Mô hình Quy trình s n xu t sau khi áp d ng mô hình LEAN ả ấ ụ
S d ng công c ử ụ ụ 5S để ải tiến quy trình s n xu t bao bì t i công ty Tân c ả ấ ạ Tiến Phát Tài
Tiến Phát Tài 3.2.1 S d ng công c ử ụ ụ 5S để ải tiến quy trình s n xu t bao bì t i công c ả ấ ạ ty Tân Ti n Phát Tài ế
Công ty sản xuất bao bì sở hữu diện tích kho rộng, nhưng không tận dụng triệt để không gian nhà xưởng, dẫn đến việc diện tích sản xuất chiếm nhiều không gian Việc bố trí các công đoạn và dụng cụ cho quá trình vận hành máy móc chưa được khoa học, gây lộn xộn Điều này khiến công nhân thường mất nhiều thời gian và công sức để tìm kiếm dụng cụ cần thiết cho công việc.
Bên c ạnh đó, thờ i gian chuy ển đổ ả i s n ph m trên máy in bao bì còn cao ẩ (trung b nh kho ng 100 ph ì ả ú ầ t/l n chuy ển đổi) dẫn tới giao h ng tr à ễ
3.2.2 Phân tích và xác định giải pháp Định hướng phát tri n công nghi p s n xu t bao bì b ng máy móc k t h ể ệ ả ấ ằ ế ợp với qu n lý c ả ủa con ngườ i mang l i s ạ ự hài lòng cho khách hang là phương châm và chiến lượt của công ty Gần 10 năm thanh lậ p và phát tri ển thương hiệ u Tân Tiến Phát Tài luôn để lại dấu ấn t t trong ngành s n xu t bao bì ố ả ấ
Dự án áp dụng LEAN giúp công ty phát tri n và h n ch lãng phí chia thành ể ạ ế
- D án 1: S p x p g n gàng các d ng c v ự ắ ế ọ ụ ụ ật tư và chứng từ lưu trữ
- D ự án 2: Tăng lượng hàng s n xu t và rút ng n th i gian s n xu t bao bì ả ấ ắ ờ ả ấ
- D án 3: Gi m t l ự ả ỷ ệ phế phẩm, gi m t ả ỷ l t n kho v ệ ồ ật tư vớ ổng hàng tồn kho i t
3.2.3 Áp dụng 5S để c i ti n quy trình s n xu ả ế ả ất
- D án 1: S p x p g n gàng các d ự ắ ế ọ ụng c v ụ ật tư và chứng t ừ lưu trữ Áp d ng công c ụ ụ 5S để thự c hi n d án 1: ệ ự a S1-Sàng lọc:
+ L p danh sách các công c ; ch ậ ụ ứng t c n thi t và không c n thi t, ghi rõ s ừ ầ ế ầ ế ố lượng c n thi t và t n su t s d ng ầ ế ầ ấ ử ụ
+ X lý các công c ử ụ vật tư, chứng t ừ theo như sau:
Tần suất sử d ụng Cách x ử lý Không c n thi t ầ ế Vứt b ỏ Cần thiết
Số lần sử dụng tính theo năm
Vứt b (Giá tr ỏ ị thấp) Sắp x p vào khu v c ít qua l i ế ự ạ
Số lần sử dụng tính theo tháng
Sắp x ếp, lưu trữ ần khu v c ho g ự ạt động (nhà kho g n khu s n xu ầ ả ất, văn phòng)
Sử dụng hàng ngày Sắp x ếp, lưu trữ ngay t i khu v c ho ạ ự ạt động
(khu s n xu ả ất, văn phòng)
Bảng 3.1 Tổ chức sản xuất và cách xử lý vật tư, chứng từ bao gồm các yếu tố quan trọng: S2 - Sắp xếp: Sắp xếp và dán nhãn theo tiêu chí hàng mục công việc và thời gian nhập kho S3 - Sạch sẽ: Nhân viên cần thực hiện vệ sinh, bảo dưỡng và báo cáo phát hiện hư hỏng hàng ngày Lập kế hoạch vệ sinh, kiểm tra, bảo trì công cụ vật tư, chứng từ sử dụng theo tháng và năm S4 - Săn sóc: Lập kế hoạch tổng vệ sinh hàng năm, thực hiện sắp xếp, phân loại đối với công cụ vật tư, chứng từ theo từng năm Định kỳ kiểm tra và điều chỉnh để khắc phục sai sót, lãng phí trong quá trình thực hiện 3S S5 - Sẵn sàng: Thực hiện tập huấn cho nhân viên mới và củng cố kiến thức cho nhân viên cũ, giúp họ tự giác và chủ động thực hiện 5S.
Vật tư - Để nơi cuố i trong cùng c ủa kho không có tr t t và m ậ ự ất nhiều thời gian tìm ki m ế
- Dễ b m m c gây ra b r ị ẩ ố ị ỉ sét và hư hỏng mực in
- Có nơi để và tủ kệ đựng theo loại, bố trí gần nơi sản xuất dễ tìm ki ếm.
- Bảo quản nơi thoáng mát sạch s nên gi ẽ ảm hư hỏ ng đáng kế Sử dụng theo th t ứ ự nhập trước sử dụng trước
Chứ ng t ừ - Hầu như là in ra và lưu file giấy khi n m ế ất nhiều thời gian, và chi m nhi u di ế ề ện tích lưu trữ
Sàng lọc và lưu trữ chứng từ cũ trên hệ thống giúp dễ dàng tìm kiếm và tiết kiệm nhiều diện tích lẫn thời gian.
B ả ng 2.5 Trướ c và sau khi th c hi ự ệ n
Dự án 2 tập trung vào việc tăng lượng hàng sản xuất và rút ngắn thời gian sản xuất bao bì Việc tăng tỷ lệ nhận đơn hàng và tìm kiếm khách hàng mới đã góp phần làm tăng lượng hàng sản xuất Sau khi áp dụng phương pháp LEAN, thời gian sản xuất đã được giảm đáng kể, như thể hiện trong biểu đồ dưới đây.
- D án 3: ự Áp d ng công c ụ ụ Chố ng sai l i (Poka Yoke) có th ỗ ể loạ ỏ đượ ỷ ệ i b c t l phế phẩm Thự c hiện công cụ Ch ng sai l i (Poka Yoke): ố ỗ
Lỗi trong quá trình s n xu t ả ấ Chống sai l i ỗ
Đào tạo công nhân là rất quan trọng để kiểm tra nguyên liệu và thông tin đầu vào trước khi vận hành máy Việc áp dụng phần mềm thông báo lỗi chính là giải pháp hiệu quả để giảm thiểu lỗi in ấn và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Lên đơn hàng Sản xuất
Lên đơn hàng Sản xuất
Sử d ng công c có ch ụ ụ ức năng thông báo khi máy g n h t m c ầ ế ự
Lỗi ghép Sử d ng công c báo d ụ ụ ừng khi lượng keo không đạt yêu c u ầ Lỗi chia cuộn Kiểm tra k ỹ thông tin đầu vào trước khi v n hành máy ậ
Sử d ng công c báo ng ng khi máy ụ ụ ừ chia l i ỗ
Lỗi đóng túi, dây khóa Sử d ng công c báo ng ng khi s ụ ụ ừ ản xuất sai quy cách
B ả ng 3.2 : Th ự c hi n công c ch ố ng sai l i ệ ụ ỗ
Tỷ lệ phế phẩm đã giảm đáng kể nhờ vào việc thiết lập khâu giám sát chặt chẽ hơn Việc tái sử dụng phế phẩm không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất.
Giảm t l t n kho v ỷ ệ ồ ật tư vớ ổ i t ng hàng t n kho chung ồ
Hình 3.3 Bi ểu đồ ồ t n kho chung, v ật tư, phế ph ẩm trong 3 năm gần đây
Tồn kho chung Tồn kho vật tư Phế phẩm
D ự đoán kế t quả đạt đượ c và kết luận
Mô hình 5S là một công cụ quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất công ty Dự án này nhằm loại bỏ các vật tư không cần thiết, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa hoạt động, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng Điều này không chỉ nâng cao tinh thần nhân viên mà còn cải thiện chất lượng công việc.
Để đảm bảo môi trường làm việc ngăn nắp và gọn gàng, công ty đã thiết lập khu vực lưu trữ đồ đạc phù hợp với văn phong và mục tiêu 5S Các chứng từ được sắp xếp cụ thể, rõ ràng và lưu trữ đúng nơi, giúp nhân viên dễ dàng tìm kiếm và truy cập khi cần thiết.
Hình 3.2 Hình nh kho hàng c a công ty ả ủ
Hình 3.3 Văn phòng củ a công ty
Áp dụng phương pháp LEAN giúp tăng cường hiệu suất sản xuất và tạo ra nhiều đơn hàng hơn cho công ty Phương pháp này tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và các bất hợp lý trong quy trình, từ đó giảm chi phí sản xuất và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Mục tiêu là sắp xếp các khu vực sản xuất, thiết bị và các trạm gia công sao cho tối ưu hóa luồng di chuyển của nguyên liệu và công nhân trong kho, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra một cách hiệu quả và nhanh chóng.
Trước cải tiến về tình hình sản xuất, việc sản xuất quá nhiều dẫn đến hao hụt đáng kể, ảnh hưởng đến số lượng đơn hàng không gia tăng Điều này gây khó khăn trong việc ra sản phẩm để bán trên thị trường, làm giảm khả năng cạnh tranh với các sản phẩm khác.
Quy trình làm việc được tối ưu hóa giúp rút ngắn thời gian sản xuất, tăng cường khả năng tiếp nhận đơn hàng, và loại bỏ các chi phí không cần thiết Điều này không chỉ ngăn chặn tình trạng sản xuất dư thừa mà còn nâng cao hiệu suất làm việc, cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn với các yêu cầu ngày càng đa dạng từ khách hàng.
Mục tiêu chính là hạn chế tối đa lượng sản phẩm tồn kho, vật tư và phế phẩm, đồng thời tăng năng suất sản xuất các sản phẩm tối ưu để xuất kho và bán cho khách hàng Điều này giúp công ty tiết kiệm chi phí, giữ giá thành ổn định cho người tiêu dùng, và tránh lãng phí cũng như thất thoát không cần thiết cho doanh nghiệp.
Sau 3 năm, lượng sản phẩm tồn kho đã giảm đáng kể so với năm 2020, cho thấy việc áp dụng mô hình sản xuất khoa học giúp giảm thiểu lãng phí và tổn thất do sản phẩm hư hỏng Để đạt được kết quả tích cực này, cần có sự đồng lòng từ lãnh đạo, nhân viên và công nhân, cùng với sự nghiêm túc trong thực hiện quy trình.
3.5 Hình nh bao bì v a s n xu t xong ả ừ ả ấ
K t lu ế ận
Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý hiệu quả, được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề Việc triển khai Lean đòi hỏi thời gian và phương pháp khoa học, và nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ trên thế giới, bao gồm cả Việt Nam, đã đạt được kết quả ấn tượng từ việc áp dụng phương pháp này Tuy nhiên, để thực hiện Lean thành công, cần có sự liên kết chặt chẽ và nỗ lực từ toàn bộ doanh nghiệp Mục tiêu của Lean không chỉ thuộc về một cá nhân mà là lợi ích chung của công ty, do đó, tất cả các thành viên trong công ty cần có ý thức cao về việc hoàn thiện hệ thống quản lý.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng Khi làm việc trong một môi trường sạch sẽ, thoáng đãng và tiện lợi, tinh thần làm việc sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ tăng cao, tạo điều kiện cho việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, từ đó đem lại niềm tin cho khách hàng.
Sau khi tổ chức chương trình, Công ty Tân Tiến Phát Tài đã nhận diện và khắc phục các lãng phí nội bộ, tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho toàn bộ nhân viên Tinh thần và thái độ của cán bộ công nhân viên tại nơi sản xuất và văn phòng đã được cải thiện đáng kể, giúp họ tin tưởng vào tổ chức và sự phát triển bền vững của công ty Nhân viên tự hào về môi trường làm việc, cảm nhận công việc của mình có ý nghĩa và thấy rằng mọi thách thức chỉ là cơ hội để họ nỗ lực thay đổi và cải thiện, từ đó củng cố niềm tin vào một tương lai tươi sáng.
Với sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo Công ty, tập thể CBCNV công ty Tân Tiến Phát Tài đã nỗ lực duy trì và thực hiện hiệu quả các sự kiện đánh giá cấp chứng nhận.
5S tại Công ty không chỉ là nét văn hóa doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của Tân Tiến Phát Tài trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh Đây là phương pháp cải tiến và thay đổi để tồn tại, phát triển, và xây dựng năng lực nội tại nhằm thích ứng với sự hội nhập kinh tế toàn cầu và thị trường nội địa.
Một s hình ố ảnh của máy móc, nơi sản xuất của công ty Tân Ti n Phát Tài: ế
Hình 3.6 Hình nh máy móc ph c v in bao bì ả ụ ụ
Hình 3.7 Hình ảnh máy in bao bì đang vậ n hành
Hình 3.8 S ả n ph ẩ m bao bì c a công ty ủ
Hình 3.9 Checklist nơi làm viêc chuẩn Chương trình 5S