LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về ngân hàng số
1.1.1 Định nghĩa ngân hàng số
Ngân hàng số (Digital Banking) là một khái niệm hiện đại, phát triển vượt bậc so với ngân hàng điện tử, mang đến trải nghiệm mới cho khách hàng và ngân hàng Đối với khách hàng, ngân hàng số cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ mới, giúp nâng cao sự tiện lợi trong giao dịch Trong khi đó, đối với ngân hàng, nó đại diện cho cơ sở hạ tầng công nghệ tiên tiến và hệ thống phân tích dữ liệu tinh vi, nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững.
Ngân hàng số nâng cao tiêu chuẩn dịch vụ ngân hàng điện tử thông qua việc tích hợp công nghệ số, bao gồm các công cụ phân tích, tương tác trên mạng xã hội, giải pháp thanh toán đổi mới và công nghệ di động, đồng thời chú trọng vào trải nghiệm người dùng (Moeckel, 2013).
Ngân hàng số là việc ứng dụng công nghệ để xử lý giao dịch và hoạt động ngân hàng một cách liền mạch Khách hàng khởi xướng các hoạt động ngân hàng số, trong khi ngân hàng cam kết mang lại sự tiện lợi tối đa về tính sẵn sàng, hữu dụng và chi phí Đối với ngân hàng, việc chuyển đổi sang ngân hàng số giúp giảm thiểu chi phí, giảm sai sót và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Ngân hàng số là ngân hàng tập trung vào trải nghiệm (experience- driven banking), bao gồm cả trải nghiệm khách hàng (customer experience)
Trải nghiệm khách hàng là quá trình cho phép khách hàng tự phục vụ một cách linh hoạt trên nhiều thiết bị trong môi trường bối cảnh tùy biến, tạo ra những trải nghiệm cá nhân hóa phù hợp Việc triển khai trải nghiệm này giúp các ngân hàng cung cấp dịch vụ kịp thời theo nhu cầu của khách hàng, với sự can thiệp tối thiểu của con người và quy trình xử lý nhanh chóng, đồng thời vẫn duy trì khả năng phục vụ qua các kênh ngoại tuyến và liên tục cải tiến sản phẩm cũng như quy trình.
Ngân hàng số tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, không chỉ đơn thuần là chuyển đổi dữ liệu sang dạng số Điều này đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng và khả năng kết nối họ mọi lúc, trên mọi thiết bị như điện thoại di động, máy tính bảng và máy tính cá nhân Do đó, ngân hàng số ưu tiên phục vụ nhu cầu của khách hàng trước khi phát triển sản phẩm.
1.1.2 Phân biệt ngân hàng số và ngân hàng điện tử
Ngân hàng điện tử E-banking là dịch vụ bổ sung cho ngân hàng truyền thống, bao gồm Internet Banking và Mobile Banking Ngược lại, Ngân hàng số - Digital Banking là một hình thức ngân hàng hoàn toàn mới, cung cấp đầy đủ sản phẩm và dịch vụ với quy trình và thủ tục được số hóa, tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian và công sức cho người dùng.
Ngân hàng điện tử là một phần của ngân hàng số, tập trung vào các kênh phân phối điện tử như Internet Banking và Mobile Banking Ngân hàng số bao gồm tất cả các kênh phân phối, bao gồm cả kênh quầy, và cho phép chuyển tiếp thông tin và dịch vụ một cách liền mạch giữa các kênh, nhằm đảm bảo trải nghiệm khách hàng đồng nhất Mục tiêu của ngân hàng số là tạo ra sự kết nối với khách hàng, đáp ứng nhu cầu giao dịch đa kênh Ngoài ra, ngân hàng số còn chú trọng đến quy trình, phân tích dữ liệu và các sản phẩm số, đặc biệt là các sản phẩm đổi mới sáng tạo.
Ngân hàng số chú trọng đến việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng qua tất cả các bước trong lộ trình sử dụng dịch vụ, từ đăng ký đến hỗ trợ, khác với ngân hàng điện tử chỉ tập trung vào việc hỗ trợ khách hàng thực hiện giao dịch Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng số cần đảm bảo thông tin khách hàng được cung cấp đầy đủ và dễ dàng chuyển tiếp giữa các kênh, tạo cảm giác như khách hàng đang giao tiếp với một người duy nhất Việc xử lý kịp thời các phản hồi từ khách hàng qua các kênh như Contact Center là rất quan trọng, vì nếu thông tin không được chia sẻ đầy đủ, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến trải nghiệm của khách hàng Do đó, các kênh tiếp xúc cần phải thông suốt và truyền tải thông tin một cách chính xác và kịp thời.
Ngân hàng số không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ qua các kênh ngân hàng điện tử mà còn đảm bảo trải nghiệm khách hàng nhất quán, lấy khách hàng làm trung tâm Điều này bao gồm việc số hóa toàn bộ quy trình hoạt động từ quảng bá tiếp thị đến đăng ký, sử dụng, hỗ trợ và đảm bảo chất lượng sản phẩm Để đạt được điều này, ngân hàng số cần xây dựng nền tảng công nghệ đa kênh và tích hợp các kênh (Omni-Channel), cải tiến quy trình tác nghiệp và kinh doanh, đồng thời phân tích dữ liệu để phát triển các sản phẩm số sáng tạo và hiệu quả.
1.1.3 Nội dung của ngân hàng số
Ngân hàng số bao gồm các yếu tố chính như: các kênh kết nối hiệu quả với khách hàng, tự động hóa quy trình để nâng cao hiệu suất, hỗ trợ ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu, và đổi mới sáng tạo trong sản phẩm cũng như mô hình kinh doanh.
Hình 1.1: Các nội dung chính của Ngân hàng số
Nguồn: Báo cáo của McKinsey về ngân hàng số
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần hiện đại hóa và phát triển nhiều kênh kết nối như chi nhánh, Internet Banking, Mobile Banking, Kiosk, hệ thống xếp hàng, trung tâm chăm sóc khách hàng và mạng xã hội Việc có nền tảng công nghệ vững chắc là cần thiết để đảm bảo dịch vụ ngân hàng được cung cấp dễ dàng và đồng nhất trên các kênh khác nhau, với thông tin xuyên suốt Ngân hàng số sẽ thúc đẩy phát triển các kênh phân phối số, kết hợp với kênh quầy và số hóa kênh quầy, nhằm mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Ngân hàng số cần đảm bảo tính liên thông và đồng nhất về dịch vụ giữa các kênh kết nối với khách hàng, nhằm nâng cao trải nghiệm giao dịch của người dùng.
Trên thị trường hiện nay, các nhà cung cấp giải pháp ngân hàng hàng đầu đã tích hợp tính năng Omni-Channel vào sản phẩm của họ, giúp ngân hàng cung cấp dịch vụ đa kênh và đồng nhất trải nghiệm người dùng.
(2) Tự động hóa quy trình
Ngày nay, yêu cầu tự động hóa tối đa quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng qua các kênh không có con người trở thành điều bắt buộc trong ngân hàng số Công nghệ thông tin hiện đại cho phép các ngân hàng áp dụng các giải pháp như quản lý luồng công việc và quản lý quy trình kinh doanh để xây dựng và điều chỉnh quy trình Các ngân hàng cần trang bị giải pháp tự động hóa quy trình tạo và cung cấp sản phẩm, kết hợp với kênh phân phối số để mang đến sản phẩm công nghệ cao cho khách hàng Ví dụ, để cho vay online qua Internet Banking mà không cần can thiệp của con người, ngân hàng phải có đầy đủ thông tin về khách hàng và thiết kế sản phẩm vay đơn giản, an toàn cho hệ thống phần mềm Đối với các hệ thống ngân hàng cốt lõi mới, tính năng tự động hóa được hỗ trợ qua việc đóng gói sản phẩm theo phân khúc khách hàng, giúp quản lý cung cấp sản phẩm qua nhiều kênh phân phối khác nhau.
Hệ thống ứng dụng của ngân hàng cần phải xử lý khối lượng lớn dữ liệu nội bộ và bên ngoài để hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng và chính xác, cung cấp sản phẩm phù hợp cho khách hàng trên các kênh khác nhau Việc phân tích dữ liệu không chỉ giúp nâng cao chất lượng quyết định mà còn tăng cường khả năng quản lý rủi ro Tỷ lệ quyết định tự động dựa trên phân tích dữ liệu càng cao thì mức độ số hóa của ngân hàng càng lớn.
(4) Đổi mới sáng tạo về sản phẩm và kinh doanh
Phát triển ngân hàng số tại ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm phát triển ngân hàng số Để đạt được các mục tiêu phát triển trong tương lai, ngành ngân hàng xác định phát triển ngân hàng số là vấn đề chiến lƣợc chứ không đơn thuần là một dự án công nghệ Phát triển ngân hàng số là lấy khách hàng là trung tâm, chú trọng xây dựng cơ sở dữ liệu lớn cùng với việc thay đổi văn hóa kinh doanh, phương thức quản trị, đầu tư công nghệ, tích hợp kênh phân phối… đòi hỏi các ngân hàng bắt buộc phải thay đổi tƣ duy Để đẩy mạnh phát triển ngân hàng số trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, NHNN tiếp tục xây dựng cơ chế, chính sách và ban hành các quy định quản lý tạo môi trường thuận lợi cho các ngân hàng đổi mới sáng tạo, ứng dụng mạnh mẽ các công nghệ thành tựu vào hoạt động ngân hàng, thanh toán Qua đó cho phép các đơn vị cung ứng các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiện ích, hợp nhu cầu theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm
Cơ quan quản lý đang nỗ lực hoàn thiện và ban hành cơ chế chính sách, xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng nhằm thích ứng với xu hướng số hóa dịch vụ và ứng dụng công nghệ số Các mô hình như ngân hàng đại lý (agent banking), nhận biết ngân hàng điện tử (e-KYC), tiền điện tử (e-money), và open API được chú trọng Đồng thời, Đề án cơ chế quản lý thử nghiệm có kiểm soát (Regulator Sandbox) cho Fintech trong lĩnh vực ngân hàng cũng đang được triển khai Cơ quan này còn nâng cấp và xây dựng các hệ thống thanh toán quan trọng như hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng (IBPS) và hạ tầng thanh toán bù trừ tự động (ACH), đồng thời phát triển tiêu chuẩn thanh toán QR Code và tiêu chuẩn thẻ Chip nội địa để đảm bảo tính tương thích và liên thông trong hệ thống.
1.2.2 Các mô hình phát triển ngân hàng số
Phát triển ngân hàng số liên quan đến việc chuyển đổi hệ thống ngân hàng lõi (Corebanking) và triển khai hệ thống quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel).
Hệ thống ngân hàng cốt lõi (Corebanking) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ngân hàng số, với kiến trúc mở giúp dễ dàng kết nối với các kênh phân phối và giải pháp khác Hệ thống này cũng hỗ trợ ngân hàng trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ theo định hướng khách hàng, bao gồm việc thiết kế gói sản phẩm và chính sách giá phí phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Hệ thống quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel) giúp tăng cường kết nối với khách hàng và nâng cao trải nghiệm của họ Khác với các hệ thống cũ, nơi các kênh phân phối chỉ kết nối trực tiếp với hệ thống, Omni-Channel cho phép tích hợp linh hoạt hơn giữa các kênh, mang lại sự thuận tiện và hiệu quả trong việc phục vụ khách hàng.
Corebanking cần có sự tương tác giữa các kênh để phục vụ hiệu quả cho ngân hàng số Theo kiến trúc mới, các kênh này phải liên thông và tương tác với nhau tùy theo đặc thù từng kênh Để thực hiện điều này, phần mềm quản lý tích hợp đa kênh là yếu tố quan trọng, cho phép các kênh phân phối giao tiếp hiệu quả Các kênh cần được nâng cấp để sử dụng các tính năng đa kênh, và phần mềm này có thể là một phần trong Corebanking hoặc được mua từ các đối tác thứ ba.
Phát triển ngân hàng số là một quá trình dài và phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau Các ngân hàng thường áp dụng các chiến lược phát triển khác nhau: một số ngân hàng xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin đồng bộ và chuyển đổi chiến lược kinh doanh sang sản phẩm và kênh số, trong khi những ngân hàng khác lại chọn giải pháp đột phá như Mobile Banking Mô hình phát triển ngân hàng số có thể được phân loại thành hai loại chính.
Mô hình phát triển linh hoạt sẽ tập trung vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho công nghệ số, với dự án trọng điểm là chuyển đổi Corebanking, tiếp theo là quản lý tích hợp đa kênh Trong giai đoạn chưa hoàn thiện cơ sở hạ tầng công nghệ số, ngân hàng sẽ triển khai các giải pháp trung gian quy mô nhỏ và tiết kiệm, đồng thời chuẩn bị cho việc khai thác giải pháp đồng bộ sau khi Corebanking mới được triển khai Ngân hàng cũng sẽ tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm sáng tạo, không quá phụ thuộc vào hạ tầng đồng bộ của ngân hàng số.
Việc triển khai các dự án ngân hàng số theo đúng thứ tự logic, gối đầu với dự án Corebanking, giúp phát huy tối đa tính năng và công nghệ mới của hệ thống Corebanking Điều này không chỉ tránh được việc tích hợp hai lần các giải pháp ngân hàng số với các hệ thống Corebanking khác nhau mà còn tiết kiệm chi phí và nguồn lực Hơn nữa, nó cho phép tận dụng những ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất trên thị trường cũng như học hỏi từ kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước.
Phát triển ngân hàng số theo mô hình hiện tại có thể khiến ngân hàng thương mại bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và xu hướng phát triển đột phá Việc cải thiện các hệ thống nhỏ hoặc nâng cao tính năng của các kênh hiện tại không tạo ra sự đồng bộ và quy mô cần thiết, đồng thời không tận dụng được kinh nghiệm từ các nhà cung cấp giải pháp.
Mô hình 2 - Phát triển ngân hàng số theo quan điểm toàn diện yêu cầu một hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hoàn chỉnh để hỗ trợ quá trình triển khai Việc xem xét này giúp đảm bảo rằng ngân hàng số hoạt động hiệu quả và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Ƣu điểm: Triền khai ngân hàng số theo mô hình trên sẽ giúp
NHTM cần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và gia tăng tính cạnh tranh Họ cần xây dựng hệ thống kênh phân phối và các giải pháp hỗ trợ quy trình bán hàng một cách đồng bộ và toàn diện Đồng thời, việc tận dụng kinh nghiệm từ các nhà thầu đã cung cấp giải pháp cho ngân hàng khác trong khu vực và toàn cầu là rất quan trọng.
Ngân hàng hiện đang đối mặt với hạn chế về nguồn nhân lực, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng triển khai nhiều dự án lớn Việc áp dụng ngay các giải pháp ngân hàng số như quản lý tích hợp đa kênh trước khi triển khai hệ thống Corebanking có thể dẫn đến việc cần phải tích hợp lại các hệ thống hiện tại với Corebanking mới, đồng thời có thể yêu cầu nâng cấp các hệ thống này để tận dụng tối đa các tính năng của Corebanking.
1.2.3 Tiêu chí đánh giá sự phát triển ngân hàng số
1.2.3.1 Mở rộng quy mô dịch vụ ngân hàng số
Thị phần sản phẩm dịch vụ ngân hàng phản ánh mức độ chiếm lĩnh thị trường của ngân hàng, là tiêu chí quan trọng để đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng số tại các NHTM Một ngân hàng có thị phần lớn chứng tỏ rằng nhiều khách hàng đã tiếp cận và sử dụng dịch vụ của họ, điều này cho thấy hiệu quả trong tiếp thị và quảng bá dịch vụ Ngân hàng nào cung cấp chất lượng dịch vụ tốt, sản phẩm đa dạng và hiểu rõ tâm lý người tiêu dùng sẽ có khả năng chiếm lĩnh thị trường tốt hơn Do đó, thị phần sản phẩm dịch vụ là yếu tố then chốt trong việc đánh giá sự thành công của dịch vụ ngân hàng số.
Doanh số sản phẩm và dịch vụ ngân hàng số là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự phát triển của ngành này Doanh số cao cho thấy lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số ngày càng tăng, đồng nghĩa với việc thị phần mở rộng Điều này phản ánh nỗ lực trong việc phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng số.
Kinh nghiệm phát triển ngân hàng số tại một số nước
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển ngân hàng số tại một số nước
Ngân hàng số theo DBS cần được xây dựng đồng bộ từ front-office đến back-office, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa trải nghiệm khách hàng và các hoạt động hỗ trợ.
Ngân hàng số phải tự động hóa đƣợc các quy trình và dịch vụ, giảm thiểu tác nghiệp của con người
Ngân hàng DBS đã đầu tư mạnh mẽ vào nguồn lực tài chính và nhân sự để phát triển ngân hàng số, xây dựng bộ phận ngân hàng số theo mô hình của các công ty fintech với 25 cán bộ nghiệp vụ và 180 cán bộ kỹ thuật Bộ phận này tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm khách hàng đơn giản, trong suốt và đầy đủ, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng.
DBS đang hướng tới việc phát triển giải pháp ngân hàng số toàn diện tại các thị trường nước ngoài như Ấn Độ, đồng thời áp dụng những thành công từ ngân hàng số vào các thị trường khác và trong nước (Singapore) Một trong những điểm nổi bật của ngân hàng số DBS là việc triển khai dịch vụ ngân hàng số đầu tiên tại Ấn Độ thông qua kênh Mobile Banking Đặc trưng của Mobile Banking là quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng không cần giấy tờ, chữ ký hay chi nhánh, đồng thời hỗ trợ khách hàng bằng trí thông minh nhân tạo.
DBS triển khai chiến lược phát triển ngân hàng số nhằm bảo vệ các thị trường chính như Singapore và Hongkong, đồng thời sử dụng ngân hàng số như một công cụ tấn công vào các thị trường mới như Ấn Độ và Indonesia, qua đó mở rộng sự hiện diện của ngân hàng tại nhiều khu vực địa lý.
1.3.1.2 Ngân hàng United Overseas Bank (UOB)
Ngân hàng UOB không hoàn toàn theo mô hình ngân hàng số 100% qua kênh mobile như DBS, mà có cách tiếp cận toàn diện hơn về ngân hàng số với chi nhánh được thiết kế tích hợp công nghệ số Không gian chi nhánh hỗ trợ đào tạo khách hàng về giao dịch tự động, đồng thời vẫn phục vụ qua quầy giao dịch truyền thống Trải nghiệm khách hàng tại chi nhánh cần phải minh bạch và nằm trong hành trình tích hợp đa kênh với ngân hàng UOB xây dựng hệ sinh thái nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, với ngân hàng là đầu mối cung cấp các dịch vụ cần thiết như tìm kiếm, đặt chỗ, và thanh toán Hệ sinh thái này được hình thành với các bên thứ ba, không chỉ nhằm tăng cường sự gắn kết của khách hàng mà còn để duy trì và phát triển nền tảng khách hàng mà không cần thu lợi từ dịch vụ của bên thứ ba.
Ngân hàng UOB đã tăng cường phân tích dữ liệu lớn trong quy trình bán hàng, bao gồm việc sử dụng phân tích dữ liệu theo thời gian thực để cung cấp bảo hiểm cho khách hàng tại sân bay Changi Đồng thời, ngân hàng cũng triển khai hệ thống cảnh báo trực tuyến cho lãnh đạo chi nhánh về các giao dịch rút tiền bất thường của khách hàng, giúp giữ chân khách hàng kịp thời UOB còn thực hiện các dự án số thông qua việc thành lập nhóm chuyên trách với sự tham gia của nhân sự từ nhiều bộ phận liên quan như nghiệp vụ, kỹ thuật và nhân sự.
1.3.1.3 Ngân hàng Krung Thai Bank Thái Lan
Ngân hàng Krung Thai Bank Thái Lan đang chú trọng đến kênh phân phối trong lĩnh vực ngân hàng số, với chiến lược chuyển đổi toàn diện Phạm vi chuyển đổi này bao gồm các hệ thống quản lý tích hợp đa kênh, hệ thống quản lý thẻ, Internet Banking, Mobile Banking và giao dịch tại chi nhánh.
Krung Thai Bank cam kết triển khai ngân hàng số trên tất cả các kênh để không bị tụt lại phía sau trong thị trường bán lẻ, sau khi đã mất thị phần vào tay các ngân hàng khác như CIMB với giải pháp One Click Ngân hàng này đã chọn một nhà cung cấp giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu tích hợp hệ thống và mang lại trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng trên mọi kênh giao dịch.
1.3.2 Bài học rút ra từ kinh nghiệm của một số ngân hàng nước ngoài cho Vietinbank
Cả ba ngân hàng DBS, UOB và Krung Thai Bank đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hỗ trợ công nghệ, đặc biệt là phần mềm lớp giữa linh hoạt và dễ tích hợp với các kênh phân phối Quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố then chốt trong quá trình chuyển đổi ngân hàng số, với trải nghiệm khách hàng là ưu tiên hàng đầu Khi phát triển kênh số mới, ngân hàng cần đảm bảo trải nghiệm đồng nhất trên tất cả các kênh và thông tin được truyền tải mạch lạc Ngân hàng cần có tư duy "Think Client First" để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, với chi nhánh đóng vai trò tư vấn giá trị thông qua các tư vấn viên thực thụ Sự thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến vai trò của chi nhánh mà còn yêu cầu thay đổi thói quen, niềm tin và kỹ năng của nhân viên để phục vụ khách hàng trong kỷ nguyên số hóa.
Ngân hàng cần đầu tư ngân sách và nguồn lực hợp lý cho phát triển ngân hàng số, như DBS đã chi 200 triệu USD cho lĩnh vực này Đồng thời, cần xây dựng mô hình tổ chức phù hợp và thiết kế không gian để hỗ trợ đào tạo khách hàng về kênh giao dịch tự động, trong khi vẫn duy trì dịch vụ qua các quầy giao dịch truyền thống.
Phát triển ngân hàng số là một quá trình cần thực hiện từng bước, không nên triển khai rộng rãi ngay lập tức Cần thử nghiệm từng phần theo lộ trình để theo dõi sự thích ứng của khách hàng, từ đó điều chỉnh cho phù hợp nhằm đảm bảo thành công trong việc đưa ngân hàng số đến gần hơn với khách hàng Bài học này đặc biệt quan trọng đối với Vietinbank, khi việc chuyển đổi từ giao dịch truyền thống sang các kênh hiện đại gặp nhiều khó khăn do thói quen và tâm lý ngại thay đổi, nhất là ở nhóm khách hàng lớn tuổi.
Chương 1 đã cung cấp những lý luận cơ bản về ngân hàng số và phát triển ngân hàng số, tính ƣu việt cũng nhƣ tầm quan trọng của việc phát triển ngân hàng số tại các NHTM Phân tích các tiêu chí đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng, kinh nghiệm phát triển ngân hàng số tại một số ngân hàng trên thế giới từ đó rút ra bài học để áp dụng phù hợp với thực trạng phát triển của Vietinbank tại Chương 2 và Chương 3 của luận văn
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt
Quá trình hình thành và phát triển:
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, thành lập ngày 26/3/1988 từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT, có trụ sở chính tại 108 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Vietinbank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 và thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1000 ngân hàng và định chế tài chính trên 90 quốc gia Sau hơn 30 năm phát triển, Vietinbank đã ghi dấu ấn với nhiều thành tựu lịch sử quan trọng.
Giai đoạn I (từ tháng 7/1988 – 2000): Tháng 7/1988, Ngân hàng
Việt Nam đƣợc tách thành hai hệ thống: đó là NHNN và NHTM, Vietinbank cũng ra đời từ đó và phát triển theo hướng ngân hàng đa năng
Giai đoạn II (2001 - 2008) đánh dấu thành công trong việc thực hiện đề án tái cơ cấu Ngân hàng Công Thương, tập trung vào xử lý nợ, cải tiến mô hình tổ chức, xây dựng cơ chế chính sách và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Giai đoạn III (từ năm 2009 - 2013): Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh mẽ, phát triển đột phá các mặt hoạt động ngân hàng
Giai đoạn IV (2014 đến nay) tập trung vào việc xây dựng và thực thi quản trị theo chiến lược, đột phá công nghệ, cùng với việc đổi mới toàn diện hoạt động ngân hàng Mục tiêu chính là thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh kết hợp với đảm bảo hiệu quả, an toàn và bền vững.
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Hội đồng quản trị của Vietinbank là cơ quan có quyền quản lý toàn diện, đại diện cho Vietinbank để đưa ra quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của ngân hàng, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông.
Nhiệm kỳ 2019 – 2024, Hội đồng quản trị của Vietinbank bao gồm 8 thành viên, trong đó có 2 thành viên người nước ngoài
Ban kiểm soát là cơ quan đại diện cho cổ đông, có trách nhiệm giám sát hoạt động và tuân thủ quy định pháp luật cũng như Điều lệ của Vietinbank Ban kiểm soát phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, Ban kiểm soát được quyền sử dụng các quyền theo quy định pháp luật và Điều lệ Vietinbank, đồng thời thực hiện kiểm toán nội bộ, kiểm soát và đánh giá việc tuân thủ các quy định pháp luật, quy định nội bộ, Điều lệ, cũng như các nghị quyết và quyết định của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị.
Ban điều hành chịu trách nhiệm quản lý công việc hàng ngày của
Vietinbank hoạt động theo Điều lệ và Quy chế Tổ chức, với Ban điều hành chịu sự lãnh đạo, quản lý và giám sát toàn diện từ Hội đồng quản trị.
Quy mô mạng lưới hoạt động:
Đến năm 2019, Vietinbank có trụ sở chính tại số 108 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, với mạng lưới hoạt động rộng khắp gồm 155 chi nhánh và 958 phòng giao dịch Bên cạnh đó, ngân hàng cũng sở hữu mạng lưới quốc tế đáng chú ý.
2 chi nhánh tại Đức, 1 Ngân hàng con tại Lào và 1 Văn phòng đại diện tại Myanmar
Vietinbank hiện có 2 Văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh và TP Đà Nẵng, cùng với 9 đơn vị sự nghiệp, bao gồm Trung tâm Tài trợ thương mại, Trung tâm Thẻ, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực, và 5 Trung tâm Quản lý tiền mặt Đặc biệt, trong năm 2019, Vietinbank đã thành lập thêm Trung tâm khách hàng phía Nam để nâng cao dịch vụ khách hàng.
Ngoài ra, Vietinbank còn có quan hệ với trên 1.000 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới
Tăng trưởng phân khúc khách hàng:
Bảng 2.1: Số lượng khách hàng cá nhân của Vietinbank giai đoạn
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Hình 2.2: Số lượng khách hàng cá nhân của Vietinbank giai đoạn 2016-2019
Nguồn: Tổng hợp qua các báo cáo thường niên của Vietinbank
Vào năm 2017, Vietinbank ghi nhận 9,8 triệu khách hàng cá nhân, tăng 101% so với năm trước Sang năm 2018, tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn 14%, với tổng số khách hàng cá nhân đạt 11,2 triệu, chiếm 11,5% dân số và tăng 1,3 triệu so với năm 2017 Đến năm 2019, tốc độ tăng trưởng ổn định ở mức 11%.
Số lượng Khách hàng cá nhân
Số lượng KHCN Tăng trưởng
2.1.2 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
Bảng 2.2: Tình hình Huy động vốn của Vietinbank giai đoạn 2016 -2019
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Hình 2.3: Tình hình Huy động vốn của Vietinbank giai đoạn 2016 -2019
Quy mô nguồn vốn tăng trưởng phù hợp với nhu cầu sử dụng, với cơ cấu nguồn đa dạng theo loại tiền Tỷ lệ tiền gửi thanh toán liên tục gia tăng, cho thấy sự ổn định trong huy động vốn Năm 2019, nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư đạt gần 893 nghìn tỷ đồng, tăng 67 nghìn tỷ đồng (+8,1%) so với năm 2018 Đặc biệt, huy động vốn không kỳ hạn trên thị trường 1 đạt 146 nghìn tỷ đồng, tăng 22,4 nghìn tỷ đồng.
Nguồn vốn huy động của Vietinbank đạt tổng tài sản đồng, với tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn/tổng tiền gửi tăng 1,4% so với năm 2018 Nguồn vốn thị trường 1 đã có sự tăng trưởng ổn định và bền vững qua các năm, khẳng định sự tín nhiệm của khách hàng đối với uy tín của Vietinbank, đồng thời các tỷ lệ an toàn thanh khoản luôn tuân thủ quy định pháp luật và tiếp tục được cải thiện.
Bảng 2.3 : Tình hình Dư nợ tín dụng của Vietinbank trong giai đoạn 2016-2019
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Dƣ nợ cho vay cá nhân 151.065 194.126 243.690 271.557
Tỷ lệ nợ xấu/ Dƣ nợ TD
Hình 2.4: Tình hình Dư nợ tín dụng cá nhân của Vietinbank trong giai đoạn 2016-2019
Dư nợ tín dụng năm 2019 đạt trên 953 nghìn tỷ đồng, tăng 7,3% so với năm 2018 Cơ cấu dư nợ đã chuyển dịch tích cực với tỷ trọng dư nợ VND và khách hàng bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng lên, ưu tiên cấp tín dụng cho các dự án khả thi, xếp hạng tín nhiệm tốt và hiệu quả sinh lời cao Chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ, tuân thủ quy định pháp luật và giới hạn an toàn của NHNN, với tỷ lệ nợ xấu chỉ ở mức 1,2%, đạt kế hoạch Đại hội đồng cổ đông.
Trong những năm qua, Vietinbank đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động dịch vụ nhờ áp dụng chính sách giá và lãi suất linh hoạt, cùng với các ưu đãi hấp dẫn Ngân hàng tập trung vào việc gia tăng doanh thu dịch vụ thông qua các sản phẩm như thẻ, tài trợ thương mại, ngân hàng điện tử và bảo hiểm Đồng thời, Vietinbank cũng chú trọng vào việc bán chéo và bán thêm sản phẩm cho các nhóm khách hàng có tiềm năng sử dụng đa dạng dịch vụ ngân hàng.
Vietinbank chú trọng nâng cao chất lượng nhân sự giao dịch viên và cải thiện cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch Ngân hàng không ngừng triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng và tiện ích nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế Mục tiêu là tăng cường sự hài lòng của khách hàng và khách hàng nội bộ, đưa Vietinbank trở thành ngân hàng dẫn đầu về chất lượng dịch vụ toàn diện trên thị trường.
Bảng 2.4 : Tình hình Thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Vietinbank trong giai đoạn 2016-2019
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh
Hình 2.5: Tình hình Thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Vietinbank trong giai đoạn 2016-2019
Hình 2.6: Thu nhập từ hoạt động dịch vụ và Tỷ trọng so với Thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Vietinbank trong giai đoạn 2016-2019
Giai đoạn 2016-2019, thu nhập từ dịch vụ của Vietinbank tăng trưởng liên tục với tỷ lệ bình quân trên 29%, đặc biệt bùng nổ vào năm 2018 với mức tăng 39% sau khi chuyển đổi thành công hệ thống Corebanking Đến năm 2019, thu nhập từ hoạt động dịch vụ đạt 7.888 tỷ đồng, chiếm 19,47% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh.
Sự cần thiết phát triển ngân hàng số tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
Phân tích thực trạng số hóa tại Vietinbank cho thấy kênh ngân hàng điện tử còn nhiều hạn chế và chưa phát huy hiệu quả tối đa Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng số được xem là giải pháp tối ưu giúp Vietinbank cải thiện các kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ và quy trình nghiệp vụ.
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ Thu nhập từ hoạt động kinh doanh
Tỷ trọng so với thu nhập hoạt động kinh doanh hiện tại được cải thiện nhờ sự kết hợp tính năng và đặc điểm của tất cả các kênh, mang lại sự hài lòng và trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Điều này không chỉ giúp ngân hàng gia tăng tính cạnh tranh mà còn khẳng định thương hiệu và uy tín trên thị trường Sự ưu việt của ngân hàng số thể hiện rõ ràng qua những khía cạnh này.
Thứ nhất, Ngân hàng số tiết kiệm chi phí nhân công, chi phí xây dựng trụ sở, góp phần gia tăng thu nhập ròng cho ngân hàng
Chuyển giao dịch sang các kênh giao dịch tự động giúp tiết kiệm chi phí quản lý cho ngân hàng, giảm bớt chi phí nhân công và trụ sở, từ đó gia tăng thu nhập ròng Cụ thể, Ipay xử lý trung bình khoảng 16.500 giao dịch/ngày, trong khi năng suất lao động của một giao dịch viên chỉ đạt mức thấp hơn nhiều.
43 giao dịch, do đó hàng ngày Vietinbank đã xử lý khối lượng giao dịch tương đương với 383 Giao dịch viên (bằng 16.500 giao dịch/ 43 giao dịch)
Dịch vụ ngân hàng số mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là giảm tải số lượng giao dịch tại quầy, giúp Vietinbank cắt giảm đáng kể đội ngũ nhân sự giao dịch viên và kiểm soát viên.
Năm 2019, các kênh ngân hàng điện tử của Vietinbank đã giúp khách hàng tiết kiệm hơn 23 triệu lượt đi lại, tương đương với 23 triệu chứng từ và 23 triệu lượt hậu kiểm chứng từ Điều này không chỉ giảm đáng kể chi phí lưu trữ và bảo quản chứng từ mà còn mang lại lợi ích kinh tế rõ rệt Cụ thể, mỗi giao dịch thực hiện tại quầy có chi phí nhân công 20.000 đồng, dẫn đến tổng tiết kiệm từ 23 triệu giao dịch qua ngân hàng điện tử lên tới 460 tỷ đồng.
Chi phí nhân công tại quầy lên đến 460 tỷ đồng, trong khi chi phí hàng năm cho hệ thống ngân hàng điện tử ước tính chỉ dưới 50% so với con số này.
Việc phát triển các kênh phân phối số đã giúp Vietinbank giảm tải giao dịch tại quầy và tiết kiệm chứng từ giao dịch Điều này cho phép ngân hàng cắt giảm nhân sự hậu kiểm chứng từ tại bộ phận Tài chính Kế toán, đồng thời tăng cường nhân sự cho bộ phận kinh doanh.
Thứ ba, quản lý được tương tác của khách hàng với ngân hàng qua các kênh
Khi ngân hàng tích hợp các kênh phân phối, họ có khả năng kích thích nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng công cụ phân tích và bán hàng hiện đại Điều này cho phép khách hàng tự chọn sản phẩm và dịch vụ qua các kênh tự phục vụ, từ đó tiết kiệm chi phí giao dịch.
Thứ tư, gia tăng năng suất bán hàng của đội ngũ bán hàng và năng suất bán hàng trên các kênh
Ngân hàng số giúp mang đến cơ hội bán hàng trực tiếp cho nhân viên bán hàng qua thiết bị di động, hỗ trợ tính toán và tạo ra các bản chào sản phẩm dịch vụ, bao gồm cả việc định giá sản phẩm cho từng khách hàng Đồng thời, ngân hàng số cung cấp các giải pháp thanh toán và chăm sóc khách hàng hiện đại, đơn giản.
Ngân hàng số đang mở ra cơ hội cho các ngân hàng tiếp cận với người dân chưa có tài khoản ngân hàng Hiện tại, thanh toán tiền mặt vẫn chiếm khoảng 65% tổng phương tiện thanh toán, cho thấy tiềm năng lớn trong việc chuyển đổi sang các hình thức thanh toán điện tử Nhiều quốc gia đã thành công trong việc ứng dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ ngân hàng cho đối tượng này, giúp nâng cao khả năng tiếp cận tài chính cho mọi người.
Thực trạng phát triển ngân hàng số tại Vietinbank
Hình 2.7: Sơ đồ các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ tại Vietinbank
Vietinbank hiện đang sử dụng hai kênh phân phối sản phẩm dịch vụ chính: Kênh truyền thống, bao gồm các điểm giao dịch vật lý như chi nhánh và phòng giao dịch, cùng với các ngân hàng đại lý; và Kênh hiện đại, áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến như POS/ATM, Internet Banking và Mobile Banking.
Quá trình kinh doanh có thể được chia thành các khâu như Tiếp thị, Bán hàng, Cung cấp sản phẩm dịch vụ sau bán hàng và Chăm sóc hậu mãi Trong đó, kênh quầy vẫn là phương thức tương tác chính với khách hàng Các kênh hiện đại như Internet Banking và Mobile Banking hỗ trợ giao dịch và sử dụng các sản phẩm cơ bản như chuyển tiền, vấn tin, gửi tiết kiệm và thanh toán dịch vụ Kênh ATM phục vụ cho các giao dịch rút tiền mặt, vấn tin, chuyển tiền và sao kê Ngoài ra, mạng xã hội và Contact Center đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc khách hàng và hỗ trợ sử dụng sản phẩm dịch vụ Website của Vietinbank và Internet Banking cũng góp phần nhỏ vào hoạt động tiếp thị thông qua việc hiển thị thông tin quảng cáo.
Hiện nay, các kênh giao dịch của Vietinbank vẫn còn độc lập và chưa được tích hợp, điều này ảnh hưởng đến trải nghiệm dịch vụ khách hàng Quá trình bán hàng chủ yếu diễn ra tại quầy, trong khi việc sử dụng các kênh hiện đại còn hạn chế và thiếu sự kết hợp tối ưu giữa các kênh này Bên cạnh đó, Vietinbank chưa phải là người dẫn đầu trong việc phát triển các kênh giao dịch hiện đại, cho thấy hạn chế trong hạ tầng công nghệ phục vụ cho việc số hóa kênh phân phối và xây dựng ngân hàng số.
Hiện trạng các kênh phân phối của Vietinbank và hạn chế của từng kênh phân phối sẽ được trình bày cụ thể ở nội dung dưới đây:
Tại quầy Vietinbank, chương trình TPSS (Touch Point Sale Service) và TPTL (Touch Point Teller) là những công cụ chính được sử dụng để thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hệ thống Corebanking, bao gồm thông tin khách hàng, tiền vay, tiền gửi, chuyển tiền và kế toán Bên cạnh đó, ngân hàng còn áp dụng nhiều hệ thống khác như Bankadmin để quản lý dịch vụ ngân hàng điện tử, Clims cho việc quản lý thông tin tài sản đảm bảo và hạn mức cho vay, hệ thống báo cáo ERS, và các giải pháp phòng chống rửa tiền AML Tất cả những hệ thống này được Vietinbank phát triển nhằm hỗ trợ cán bộ nhân viên trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng.
Vietinbank đã công nghệ hóa các sản phẩm dịch vụ tại quầy, nhưng việc áp dụng công nghệ số vẫn còn rời rạc và thiếu sự hỗ trợ cho quy trình nghiệp vụ cũng như liên kết giữa các hệ thống ứng dụng Hệ thống TPSS và TPTL hiện tại chủ yếu phục vụ tác nghiệp mà chưa hỗ trợ công tác bán hàng Trong khi đó, một số ngân hàng khác đã tiến xa hơn bằng cách xây dựng hệ thống tự phục vụ, cho phép khách hàng tham gia vào quy trình như hệ thống xếp hàng thông minh, giúp chuyển tải thông tin yêu cầu đến giao dịch viên Sự liên thông và tích hợp giữa các kênh này giúp xử lý giao dịch của khách hàng hiệu quả hơn, bắt đầu từ một kênh và kết thúc ở kênh khác.
Các ngân hàng hiện đại đang áp dụng giải pháp chi nhánh di động, cho phép hệ thống phần mềm hoạt động trên máy tính bảng và phục vụ khách hàng tại nhà qua các kênh như Mobile, Contact Center và Website Việc thiết lập chi nhánh Vietinbank hiện tại gặp khó khăn về hạ tầng công nghệ và thời gian triển khai, thiếu tính linh hoạt Quy trình bán hàng và hệ thống CNTT tại Vietinbank chủ yếu chỉ phù hợp cho giao dịch tại trụ sở ngân hàng, chưa có giải pháp hỗ trợ cho việc bán hàng ngoài quầy giao dịch.
2.3.1.2 Kênh chăm sóc khách hàng (gồm cả Mạng xã hội)
Hoạt động Marketing, truyền thông (trước khi bán hàng)
Trung tâm chăm sóc khách hàng của Vietinbank đang tích cực quảng bá các sản phẩm, dịch vụ và chương trình ưu đãi qua nhiều kênh truyền thông hiện đại như điện thoại, email, mạng xã hội (Facebook, Youtube) và hợp tác với các trang thương mại điện tử như Tiki, Adayroi, Shopee Những hình thức truyền tải này giúp tiếp cận hiệu quả đến nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau.
Hoạt động tiếp thị và bán hàng tại TTCSKH bao gồm ba mảng chính: chiến dịch telesales phối hợp với các Chi nhánh, bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng gọi tới tổng đài hoặc đăng ký qua mạng xã hội, và hỗ trợ khách hàng đăng ký trực tuyến qua kênh tổng đài Các sản phẩm chủ yếu được bán qua kênh thoại là Thẻ, Tiết kiệm tích lũy và Thanh toán hóa đơn Hoạt động bán hàng qua kênh thoại tại TTCSKH có sự liên kết chặt chẽ với kênh tại Chi nhánh, vì hầu hết khách hàng được tư vấn và tiếp thị qua điện thoại sẽ được chuyển nhu cầu về chi nhánh để hoàn tất giao dịch.
Hoạt động chăm sóc khách hàng (sau khi bán hàng)
Hoạt động tiếp thị và bán hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng (TTCSKH) bao gồm ba mảng chính: (i) các chiến dịch telesales phối hợp với các Chi nhánh; (ii) bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng có nhu cầu qua tổng đài và mạng xã hội; (iii) hỗ trợ khách hàng đăng ký trực tuyến qua kênh tổng đài Để nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng và giảm thiểu thời gian chờ đợi, TTCSKH đã nghiên cứu và phối hợp mở rộng hỗ trợ qua Contact Center Đồng thời, TTCSKH cũng triển khai các chương trình khuyến khích sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietinbank qua các cuộc gọi ra, thực hiện các cuộc Happy call cho khách hàng đã được tư vấn, và tổ chức các chiến dịch khảo sát để ghi nhận phản hồi từ khách hàng, từ đó cải tiến sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng giao dịch.
Kênh chăm sóc khách hàng của Vietinbank đã thực hiện tốt các chức năng từ tiếp thị đến chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn Hiện tại, trung tâm chăm sóc khách hàng chưa có kênh hỗ trợ tự động (IVR), chủ yếu phụ thuộc vào tư vấn viên, dẫn đến quá tải và tình trạng đường dây bận khi khách hàng gọi Điều này không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, một số giao dịch không thể thực hiện qua tổng đài do yêu cầu bảo mật thông tin và thiếu công cụ xác thực khách hàng.
Kênh hỗ trợ qua email hiện chưa hiệu quả do thiếu hệ thống tự động phân bổ và quản lý, cùng với việc không có kênh liên lạc qua web/chat, hạn chế khả năng liên lạc của khách hàng với ngân hàng Hơn nữa, sự đồng nhất trong việc trao đổi thông tin giữa kênh Contact Center và các kênh phân phối khác còn nhiều hạn chế, dẫn đến thiếu tương tác và kết nối, khiến khách hàng không có trải nghiệm sản phẩm dịch vụ đồng nhất và xuyên suốt trên tất cả các kênh.
2.3.2 Thực trạng phát triển khách hàng, sản phẩm, dịch vụ trên kênh ngân hàng điện tử
Kênh ngân hàng điện tử của Vietinbank ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm cơ bản như vấn tin, chuyển tiền, tiết kiệm và thanh toán Đến cuối năm 2019, kênh quầy chỉ chiếm 38,48% tổng giao dịch của ngân hàng Trong giai đoạn 2017-2019, giao dịch qua Internet Banking và Mobile Banking đã tăng từ 19.239.000 lên 23.578.380 giao dịch, trong khi kênh ATM/POS tăng từ 88.944.432 lên 375.460.416 giao dịch Vietinbank đã chuyển dịch 7,83% tỷ trọng giao dịch tài chính từ kênh quầy sang các kênh ngoài quầy trong ba năm qua.
Tính đến ngày 31/12/2019, Vietinbank đã triển khai mạng lưới ATM và POS rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước, với 1.770 ATM và 53.849 POS Ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ cơ bản như rút tiền mặt, thanh toán hàng hóa và dịch vụ, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn điện, mua vé máy bay, mua thẻ trả trước và kiểm tra số dư.
Bảng 2.5: Kết quả phát triển máy ATM và POS giai đoạn 2017-2019
Số lƣợng Tăng trưởng Số lượng Tăng trưởng Số lượng Tăng trưởng
Hình 2.8: Kết quả phát triển máy ATM và POS giai đoạn 2017 – 2019
Hệ thống ATM và POS của Vietinbank đã mang lại nhiều tiện ích cho ngân hàng và khách hàng, giúp giảm thiểu giao dịch nộp/rút tiền mặt tại quầy và thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt Tuy nhiên, kênh ATM/POS vẫn còn nhiều hạn chế, bao gồm việc khách hàng chưa được tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ, các dịch vụ trên kênh này được thiết kế chung cho tất cả khách hàng mà chưa có tính cá thể hóa, và khách hàng hoàn toàn tự phục vụ trên kênh ATM, trong khi kênh POS cần sự hỗ trợ từ ngân hàng trong công tác quyết toán và đối chiếu.
Số lượng máy ATM Tăng trưởng
Số lượng điểm chấp nhận thẻ (POS) đang gia tăng thông qua hình thức thủ công Tuy nhiên, hoạt động bán hàng qua kênh ATM và POS vẫn còn hạn chế, chưa khai thác tối đa nguồn lực của kênh này để cung cấp sản phẩm thẻ và dịch vụ cho khách hàng bán lẻ.
2.3.2.2 Dịch vụ trên Internet Banking:
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Một số kiến nghị
Chính phủ cần thiết lập một hệ thống pháp lý hoàn chỉnh để thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ ngân hàng số và thương mại điện tử Việc hoàn thiện các luật và cơ chế chính sách là cần thiết để đảm bảo tính đồng bộ, dễ hiểu và hiệu quả, nhằm bảo vệ lợi ích của cả khách hàng và ngân hàng.
Chính phủ cần tập trung đầu tư vào phát triển hạ tầng công nghệ và khoa học kỹ thuật, nhằm tạo ra một môi trường công nghệ hiện đại Việc tăng cường chuyển giao công nghệ từ các quốc gia tiên tiến sẽ tạo nền tảng vững chắc cho ngân hàng phát triển các ứng dụng công nghệ mới Đồng thời, cần xây dựng chiến lược đào tạo chuyên gia kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Chính phủ cần thiết lập các quy định pháp lý nhằm hỗ trợ ngân hàng trong việc nhận diện và xác thực khách hàng Điều này sẽ giúp các ngân hàng tự tin hơn khi triển khai dịch vụ ngân hàng số, đồng thời cung cấp cơ sở vững chắc để xử lý các tranh chấp với khách hàng.
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
NHNN cần tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là đầu tư vào quỹ hiện đại hóa để đổi mới các hệ thống thông tin quản lý, thanh toán liên ngân hàng, giao dịch điện tử và giám sát từ xa.
NHNN cần tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để phát triển quan hệ ngân hàng, thu hút nguồn vốn đầu tư và công nghệ thông tin từ các nước phát triển Cần có các chính sách khuyến khích thanh toán không dùng tiền mặt, như thu phí rút tiền và giảm thuế tiêu thụ cho hàng hóa giá trị lớn, xa xỉ phẩm khi giao dịch qua POS.
NHNN cần tổ chức hội thảo và khóa học cho cán bộ lãnh đạo và quản lý trong hệ thống ngân hàng, nhằm cung cấp kiến thức về lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế cũng như trong nước liên quan đến hoạt động kinh doanh số.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa tài chính, dịch vụ ngân hàng số mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức cho các ngân hàng Để Vietinbank phát triển thành công dịch vụ này, cần có nỗ lực nội tại từ ngân hàng, sự quan tâm và đầu tư của Chính phủ và các tổ chức kinh tế, cùng với sự ủng hộ từ khách hàng Chương 3 trình bày các giải pháp và kiến nghị cho Trụ sở chính và các Chi nhánh Vietinbank, bao gồm quản trị điều hành, đào tạo nhân sự, đổi mới sản phẩm dịch vụ, và truyền thông dịch vụ ngân hàng số đến từng khách hàng Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất các kiến nghị đối với các cơ quan hỗ trợ như Chính phủ và NHNN nhằm tạo ra hành lang pháp lý an toàn, bảo vệ quyền lợi của khách hàng và ngân hàng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng số tại Vietinbank và các ngân hàng thương mại Việt Nam, hướng tới việc đưa sản phẩm ngân hàng số vào cuộc sống một cách phổ biến, an toàn và hiệu quả.