Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại ủy ban nhân dân quận 1

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

Trong thời gian gần đây, cải cách hành chính trong các cơ quan Đảng và Nhà nước đã thu hút sự chú ý nhằm nâng cao vai trò lãnh đạo của Đảng và hiệu quả quản lý nhà nước Chất lượng nguồn nhân lực được xác định là yếu tố quan trọng cho sự thành công của cả khu vực công và tư Tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quận 1, nhiều kế hoạch cải cách đã được triển khai, tuy nhiên, thái độ làm việc của công chức vẫn còn lạnh nhạt và thiếu nhiệt huyết Nhiều công chức chưa nắm rõ sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức, dẫn đến việc chỉ hoàn thành công việc theo yêu cầu mà không có sự đóng góp vào mục tiêu dài hạn Hơn nữa, các vấn đề tiêu cực trong quản lý, như tham nhũng và tha hóa, đã làm giảm niềm tin của công chức vào Đảng và Nhà nước Nhiều nguyên nhân như cơ chế chính sách cứng nhắc và môi trường làm việc chưa phù hợp cũng đã được chỉ ra là những yếu tố tác động đến tình trạng này.

Luận văn thạc sĩ Quản lý chỉ ra rằng văn hóa tổ chức thiếu yếu tố động viên và không phù hợp với thực tế, dẫn đến vai trò lãnh đạo chưa được thể hiện rõ ràng, không khơi gợi động lực làm việc cho công chức Các yếu tố như tầm nhìn và sứ mạng còn mơ hồ, trong khi công tác quy hoạch, đào tạo và bố trí cán bộ chưa hiệu quả Nghiên cứu tập trung vào các đơn vị của Ủy ban nhân dân quận, nơi không thể thay đổi các cơ chế, chính sách từ cấp Trung ương Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho công chức quận, bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng Đây là vấn đề được Đảng và Nhà nước đặc biệt quan tâm, nhấn mạnh vai trò của người đứng đầu trong việc củng cố niềm tin của cán bộ và nhân dân, đồng thời xây dựng nhà nước pháp quyền phục vụ cho nhân dân.

Tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1” nhằm nghiên cứu và đưa ra khuyến nghị, với mong muốn nâng cao động lực phụng sự công cho công chức tại quận, từ đó đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực phục vụ công của công chức tại quận 1.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý nhấn mạnh vai trò của các yếu tố mềm, bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Dựa trên kết quả phân tích, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức quận Tác giả hy vọng luận văn này sẽ trở thành tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà lãnh đạo quận 1 trong việc hoạch định chính sách, từ đó góp phần thực hiện hiệu quả mục tiêu cải cách hành chính của quận trong thời gian tới.

Câu hỏi nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?

Niềm tin vào tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực phụng sự công, giúp cán bộ công chức cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ của mình Mục tiêu rõ ràng không chỉ định hướng hành động mà còn tạo động lực cho nhân viên trong việc phục vụ cộng đồng Để nâng cao động lực phụng sự công cho đội ngũ công chức của quận, cần đề xuất các giải pháp như cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như xây dựng hệ thống khen thưởng hợp lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước chính: đầu tiên, tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính để khám phá tác động của các yếu tố như Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng đến Động lực phụng sự công, đồng thời xây dựng thang đo phù hợp Tiếp theo, nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố trên đến Động lực phụng sự công, từ đó tạo cơ sở vững chắc cho các kết luận về vấn đề nghiên cứu.

Chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, công chức làm việc trong các tổ chức công, cùng với giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính sách công Mục tiêu là xây dựng và điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công.

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Để thực hiện phỏng vấn, cần xây dựng bảng câu hỏi điều tra dựa trên thang đo Likert với 5 mức độ Sau đó, tiến hành thu thập ý kiến của công chức tại Ủy ban nhân dân quận thông qua việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đã thiết kế.

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Xử lý dữ liệu điều tra thu thập được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS

20 Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha là một bước quan trọng trong nghiên cứu Động lực phụng sự công Hệ số này giúp đánh giá độ tin cậy của các biến đo lường các yếu tố tác động đến động lực này Những biến không đạt yêu cầu độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, hệ số Cronbach’s alpha cần đạt từ 0.7 đến gần 1, và hệ số tương quan tổng phải đạt từ 0.3 trở lên.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo lường nhân tố chính dựa vào các thang đo đã được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy

Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng đều có tác động tích cực đến động lực phụng sự công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 Nghiên cứu này khẳng định vai trò quan trọng của các yếu tố lãnh đạo và sự tin tưởng trong việc nâng cao động lực làm việc của công chức.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức, Mục tiêu rõ ràng tới Động lực phụng sự công trong công việc của công chức

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được khảo sát với đội ngũ công chức đang làm việc tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1.

Kết cấu luận văn

Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu

Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết

Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực phục vụ công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1

Luận văn thạc sĩ Quản lý

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Tranformational leadership)

Lãnh đạo chuyển dạng là phong cách lãnh đạo mà các nhà lãnh đạo sử dụng sức mạnh cá nhân để ảnh hưởng và khuyến khích nhân viên phát triển, đạt được mục tiêu chung (Tappen, Weiss, và Whitehead, 2004; Richardson và Storr, 2010) Phong cách này giúp tối đa hóa nhận thức của nhân viên về giá trị và mục tiêu quan trọng, từ đó tăng cường động lực và sự tự tin của họ vì lợi ích của nhóm và tổ chức Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy sự liên kết giữa lãnh đạo và nhân viên, nâng cao đạo đức và động viên Bass (1985) cũng nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo là người khơi dậy tiềm năng của nhân viên để đạt được thành công chung.

Luận văn thạc sĩ Quản lý nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, dẫn đến sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của các thành viên Vai trò của lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt là những nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng, họ biết khơi gợi và truyền cảm hứng cho cấp dưới để đạt được kết quả vượt trội Những lãnh đạo này giúp nhân viên tự đặt ra mục tiêu cao hơn và tạo lòng tin, từ đó khuyến khích họ đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu Cuối cùng, nhân viên trở thành yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức, và nhiệm vụ của lãnh đạo là giúp họ nhận ra giá trị của bản thân và đóng góp cho sứ mệnh chung.

Lãnh đạo chuyển dạng tập trung vào cảm xúc và giá trị, khuyến khích sự sáng tạo và ý tưởng mới từ nhân viên (García-Morales et al, 2012) Phong cách lãnh đạo này ngày càng được nghiên cứu như một yếu tố quan trọng trong việc thay đổi và xây dựng tổ chức học tập Khi nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt trong sự phát triển của tổ chức, việc lãnh đạo khéo léo truyền đạt niềm tin và động lực cho nhân viên, đồng thời phát huy sự sáng tạo cá nhân, là rất cần thiết để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

2.1.2 Động lực phụng sự công (Public service motivation)

Nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của động lực trong lực lượng lao động khu vực công đã được thực hiện từ nhiều góc độ Baldwin (1984) đã đặt câu hỏi về sự khác biệt trong mức độ động lực giữa nhân viên khu vực nhà nước và tư nhân, đặc biệt là do chế độ ưu đãi như mức lương thấp hơn ở khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt rõ rệt giữa hai khu vực này.

Nghiên cứu của Jurkiewicz, Massey và Brown (1998) chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công và tư nhân có những mong đợi khác nhau từ công việc Steel và Warner (1990) nhận thấy rằng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên khu vực công cao hơn so với khu vực tư Hơn nữa, Romzek (1985) phát hiện ra rằng có mối liên hệ mạnh mẽ giữa sự công nhận công khai và sự tham gia của nhân viên trong tổ chức.

Nghiên cứu của Perry và Wise (1990) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về động lực phụng sự công, cho rằng đây là phản ứng của cá nhân đối với động cơ từ tổ chức công, với những người có động lực cao hơn thường hoạt động hiệu quả hơn Đặc điểm công việc trong khu vực công, bao gồm nhiệm vụ quan trọng và cơ hội thể hiện giá trị như lòng tự hy sinh và cam kết vì lợi ích công cộng, dẫn đến động lực nội tại mạnh mẽ hơn so với khu vực tư nhân Động lực phụng sự công kết hợp niềm tin, tinh thần và giá trị cá nhân của nhân viên trong tổ chức công, với hành động xuất phát từ lòng trắc ẩn và sự hy sinh vì cộng đồng (Perry, 1996) Các nghiên cứu trước đó của Rawls, Ulrich, và Nelson (1975), Rainey (1982), và Nalbandian và Edwards (1983) mặc dù chưa đầy đủ nhưng cũng phản ánh quan điểm tương đồng Cụ thể, Wright và Pandey (2008) nhấn mạnh rằng động lực phụng sự công liên quan đến hành động phục vụ cộng đồng, kết hợp với giá trị công việc và mong muốn của nhân viên nhằm giúp đỡ xã hội và tạo ra ý nghĩa cho công việc của họ.

2.1.3 Niềm tin vào tổ chức (System trust)

Theo Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) cho rằng niềm tin là một

Trạng thái tâm lý chấp nhận rủi ro dựa vào kỳ vọng về ý định hoặc hành vi của người khác, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các mối quan hệ xã hội.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý tính xây dựng, sự thỏa hiệp và hợp tác (Brown và Ferris, 2007) nhấn mạnh rằng niềm tin giữa cá nhân là một khái niệm quan trọng Luhmann (1979) phân định niềm tin thành hai loại: niềm tin cá nhân và niềm tin vào hệ thống Ông lập luận rằng niềm tin vào hệ thống có tính ổn định và bền vững hơn so với niềm tin giữa các cá nhân, đồng thời không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động hàng ngày trong môi trường công sở.

Cook và Wall (1980) đã phân loại niềm tin thành bốn lớp phân tầng, bao gồm sự tin tưởng vào mục đích đáng tin cậy của người khác và khả năng của họ Niềm tin được xem là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985) và là cơ chế tích hợp để tạo ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) Hơn nữa, niềm tin còn đóng vai trò là nguồn gốc của việc tăng cường hiệu suất và hiệu quả trong lao động (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972).

Trong hơn 40 năm qua, niềm tin đã được nghiên cứu và chứng minh là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự gắn kết giữa cá nhân và tổ chức, từ đó tác động đến hiệu quả và năng suất lao động Niềm tin của nhân viên vào tổ chức liên quan đến các chính sách nhân sự như bảo đảm việc làm, tuyển dụng chọn lọc, làm việc tập thể, chính sách lương, đào tạo và phát triển, bình đẳng và chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999) Sự tin tưởng này thể hiện qua thái độ và hành vi, bao gồm sự gắn kết với tổ chức, hài lòng trong công việc, nỗ lực lao động và ý định gắn bó với đơn vị.

2.1.4 Mục tiêu rõ ràng (Goal clarity)

Lý thuyết Principal–agent giải thích các vấn đề giữa chính trị gia và bộ máy hành chính, như được nêu bởi Waterman và Meier (1998) Teo đó, lý thuyết này cũng áp dụng để phân tích kết quả của mối quan hệ trao đổi trong các tình huống nhỏ hơn.

Luận văn thạc sĩ Quản lý đổi giữa nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức (Eisenhardt 1989) chỉ ra rằng các nhà quản lý ký hợp đồng với cấp dưới để thực hiện công việc đã được thỏa thuận Cấp dưới chịu trách nhiệm với nhà quản lý vì họ đã đồng ý với các điều khoản hợp đồng, trong đó hành động được trao đổi với phần thưởng (Kettl 2014) Kiểm soát là yếu tố cơ bản trong lý thuyết này, tuy nhiên, giá trị của nó phụ thuộc vào việc nhà quản lý có truyền đạt chính xác yêu cầu cho cấp dưới hay không (Pandey và Wright 2006) Điều này có nghĩa là cấp dưới cần hiểu rõ nhiệm vụ của họ liên quan đến mục tiêu tổ chức (Bosselut et al., 2012; Kahn và cộng sự 1964) Sự rõ ràng về mục tiêu là rất quan trọng trong tổ chức, giúp nhân viên tập trung hơn vào việc thực hiện kỳ vọng (Sawyer 1992).

Mặc dù mục tiêu rõ ràng đã được nghiên cứu rộng rãi, nhiều nghiên cứu lại tập trung vào vai trò mơ hồ, tức là "thiếu thông tin cần thiết ở một vị trí tổ chức nhất định" (Rainey 2009, 302) Vai trò mơ hồ có tác động tiêu cực đến nhân viên, gây căng thẳng trong quá trình làm việc (Kahn và cộng sự, 1964), từ đó làm giảm khả năng và năng suất làm việc của cá nhân (Eatough et al 2011) Điều này dẫn đến căng thẳng về công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới, khi nhân viên phải dành nhiều thời gian để tìm hiểu mong đợi thay vì thực hiện nhiệm vụ của họ (Onyemah 2008).

2.2 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng với Động lực phụng sự công

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đặc biệt trong khu vực tư nhân Gần đây, các nghiên cứu cũng đã tập trung vào khu vực công, xác định những yếu tố tác động đến nhiệt huyết làm việc của công chức Điều này phù hợp với xu thế hội nhập hiện nay.

Luận văn thạc sĩ Quản lý đang mở rộng và sâu sắc hơn, khiến đội ngũ công chức chịu ảnh hưởng lớn từ quy luật thị trường Các cơ quan nhà nước đang phải đối mặt với áp lực thay đổi linh hoạt để phù hợp với tình hình mới Do đó, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố có thể tăng cường hoặc giảm bớt động lực phục vụ công.

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công trong tổ chức, bài viết này tập trung vào những yếu tố mềm có thể tác động và thay đổi trong phạm vi tổ chức Chúng tôi đưa ra những khuyến nghị nhằm cải thiện hoạt động tại cấp cơ sở, đặc biệt là tại cơ quan, đơn vị của mình Mô hình đề xuất bao gồm ba giả thuyết tương ứng với ba yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công.

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực phụng sự công H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Tranformational leadership Động lực phụng sự công

Niềm tin vào tổ chức

Luận văn thạc sĩ Quản lý

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: định tính sơ bộ và định lượng, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong hệ thống chính trị Chúng tôi tập trung vào việc cải thiện động lực làm việc của đội ngũ công chức tại ủy ban nhân dân quận Để xây dựng mô hình nghiên cứu, chúng tôi tham khảo các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước, xác định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công Các yếu tố được lựa chọn bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng, phù hợp với đặc thù đơn vị.

3.1.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với 05 lãnh đạo phòng thuộc Ủy ban nhân dân quận 1, bao gồm Phòng Nội vụ, Phòng Văn hóa Thông tin và Thể thao, Phòng Tài nguyên và Môi trường, Phòng Kinh tế và Thanh tra Quận Những công chức này đã được đào tạo về quản lý nhà nước và hành chính công, giúp họ hiểu rõ các nội dung trong bảng hỏi và cung cấp câu trả lời chính xác Sau đó, nghiên cứu đã điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 công chức theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, nhằm thảo luận về khái niệm, từ ngữ và mức độ rõ ràng của nội dung, trước khi gửi đến đối tượng khảo sát Kết quả từ bảng khảo sát sẽ được sử dụng cho phân tích định lượng tiếp theo.

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết liên quan Mục tiêu là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công, với đối tượng nghiên cứu là đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1 Thông tin được thu thập thông qua phiếu khảo sát với bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn.

Phương pháp chọn mẫu

Do thời gian có hạn, tác giả đã chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đảm bảo tiến độ Phương pháp này cho phép dễ dàng tiếp cận người trả lời và thu thập thông tin từ bảng câu hỏi một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Các phiếu điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu Tuy nhiên, với chỉ 155 mẫu từ các cơ quan thuộc Ủy ban nhân dân cấp quận, mẫu này chưa thể đại diện cho toàn bộ đội ngũ công chức trong quận, bao gồm cả các cơ quan và phường khác.

Theo nghiên cứu của Theo Hair, Anderson và Black (1998), để đảm bảo tính chính xác trong phân tích nhân tố khám phá, kích thước mẫu cần có tỷ lệ quan sát trên biến quan sát là 5:1 Với 22 biến quan sát được đề xuất, kích thước mẫu tối thiểu phải đạt 110 theo công thức N ≥ 5*x Do đó, tác giả đã thực hiện việc gửi bảng hỏi trực tiếp để thu thập dữ liệu.

Trong một cuộc khảo sát tại các phòng, ban của Quận, tổng cộng 180 phiếu đã được phát ra, trong đó thu về 172 phiếu Kết quả cho thấy có 155 phiếu hợp lệ và 17 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời không đầy đủ hoặc chỉ chọn một mức độ cho tất cả các câu hỏi Như vậy, mẫu khảo sát với 155 quan sát đạt yêu cầu và đảm bảo tính chính xác cho nghiên cứu.

3.2.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Phần 1: Thông tin cá nhân nhằm thu thập các thông tin về người tham gia khảo sát, bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh/vị trí công việc, thâm niên công tác

Phần 2: Nội dung chính của bảng hỏi: gồm 22 câu thuộc 4 nội dung lớn cần lấy ý kiến, cụ thể đó là: 5 câu hỏi về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, 5 câu hỏi về động lực phụng sự công, 7 câu hỏi về niềm tin vào tổ chức và 5 câu hỏi về mục tiêu rõ ràng Thang đo Likert năm điểm được chọn để đưa vào nghiên cứu (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2: “Không đồng ý”, 3: “Trung tính” (không ý kiến), 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng ý”) Kết cấu bảng khảo sát gồm: 02 cột

Cột bên trái chứa các quan sát liên quan đến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, thể hiện sự động viên và khuyến khích nhân viên; Động lực phụng sự công, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phục vụ cộng đồng; Niềm tin vào tổ chức, phản ánh sự gắn bó và tin tưởng của nhân viên đối với giá trị và mục tiêu của tổ chức; và Mục tiêu rõ ràng, đảm bảo rằng mọi người đều hiểu và hướng tới những mục tiêu cụ thể trong công việc.

Cột bên phải thể hiện đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng của các nội dung quan sát, được sắp xếp theo thứ tự từ trái sang phải, với mức độ đồng ý từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.

Xây dựng thang đo

3.3.1 Đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Để đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng sử dụng thang đo của House năm 1998 gồm 5 yếu tố: (i) Nhà lãnh đạo hiểu rõ tầm nhìn của tổ chức trong tương lai, (ii) Nhà lãnh đạo làm gương cho nhân viên, (iii) Nhà lãnh đạo kích thích tôi suy nghĩ về vấn đề cũ theo cách mới, (iv) Nhà lãnh đạo làm cho nhân viên thấy tự hào về tổ chức, (v) Nhà lãnh đạo hiểu rõ vị thế của tổ chức trong 5 năm tới

3.3.2 Đo lường động lực phụng sự công Đo lường Động lực phụng sự công chúng tôi sử dụng thang đo của Perry năm 1996 Trong thang đo này Perry đưa ra 6 nhóm với 40 yếu tố, với phạm vi nghiên cứu rất rộng Trong nghiên cứu của đề tài này tác giả loại bỏ bớt các yếu tố, chỉ lựa chọn lại 5 yếu tố mang tính đặc trưng gắn với nội dung mà tác giả muốn hướng tới, cụ thể: (i) Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi, (ii) Những hoạt động hàng ngày nhắc nhở tôi là phải hỗ trợ lẫn nhau, (iii) Đối với tôi đóng góp

Luận văn thạc sĩ Quản lý cho xã hội nhấn mạnh rằng thành tích cá nhân không phải là ưu tiên hàng đầu Tôi cam kết sẵn sàng hy sinh vì lợi ích chung của xã hội và không ngại đối mặt với sự chỉ trích khi đấu tranh cho quyền lợi của người khác.

3.3.3 Thang đo niềm tin vào hệ thống

Nghiên cứu dựa trên thang đo của Cook và Wall (1980) xác định bảy yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Đầu tiên, nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan Thứ hai, họ tin rằng cơ quan luôn giữ đúng lời hứa và cam kết với nhân viên Thứ ba, cơ quan cam kết cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp Thứ tư, cơ quan đáp ứng yêu cầu công việc và khối lượng công việc mà nhân viên đề xuất Thứ năm, lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến quyền lợi của nhân viên Thứ sáu, có sự nghi ngờ về việc lãnh đạo có thể lừa dối nhân viên để thu lợi Cuối cùng, nhân viên cảm thấy cần có lãnh đạo giỏi hơn để thúc đẩy sự phát triển của cơ quan.

3.3.4 Thang đo Mục tiêu rõ ràng

Theo thang đo của Sawyer (1992), việc đo lường yếu tố mục tiêu rõ ràng bao gồm năm yếu tố chính: (i) Nhiệm vụ và trách nhiệm của tôi được xác định rõ ràng, (ii) Tôi có sự hiểu biết sâu sắc về mục tiêu và kế hoạch công việc của mình, (iii) Tôi nhận thức được mối liên hệ giữa mục tiêu công việc và mục tiêu chung của cơ quan, (iv) Kết quả mong đợi trong công việc của tôi được làm rõ, và (v) Tôi hiểu rõ những khía cạnh trong công việc của mình có thể dẫn đến đánh giá tích cực.

Qua tham khảo các chuyên gia tác giả đã hiệu chỉnh thang đo với các yếu tố như sau:

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng LD

1 Nhà lãnh đạo hiểu rõ tầm nhìn của tổ chức trong tương lai LD1

2 Nhà lãnh đạo làm gương cho nhân viên LD2

3 Nhà lãnh đạo kích thích tôi suy nghĩ về vấn đề cũ theo cách mới LD3

4 Nhà lãnh đạo làm cho nhân viên thấy tự hào về tổ chức LD4

5 Nhà lãnh đạo hiểu rõ vị thế của tổ chức trong 5 năm tới LD5

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Động lực phụng sự công

STT Tên biến Động lực phụng sự công PSM

1 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi PSM1

2 Những hoạt động hàng ngày nhắc nhở tôi là phải hỗ trợ lẫn nhau PSM2

3 Đối với tôi đóng góp cho xã hội có ý nhĩa hơn thành tích cá nhân PSM3

4 Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội PSM4

5 Tôi không sợ bị mỉa mai khi đấu tranh cho quyền lợi của người khác PSM5

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Niềm tin vào tổ chức

Niềm tin vào tổ chức ST

1 Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan ST1

2 Tôi tin là cơ quan luôn giữ đúng lời hứa và cam kết với tôi cũng như đối với những nhân viên khác ST2

3 Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển nghề nghiệp cho tôi ST3

4 Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa những yêu cầu về công việc của tôi và lượng công việc mà tôi yêu cầu ST4

5 Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến các quyền lợi của tôi ST5

6 Lãnh đạo của tôi luôn sẵn sàng thu lợi bằng cách lừa dối nhân viên ST6

7 Tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để cơ quan được phát triển ST7

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Mục tiêu rõ ràng

Mục tiêu rõ ràng GC

1 Nhiệm vụ và trách nhiệm của tôi là rất rõ ràng GC1

2 Tôi hiểu rất rõ về mục tiêu và kế hoạch cho công việc của mình GC2

3 Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc của tôi có liên quan như thế nào đến mục tiêu chung của cơ quan GC3

4 Kết quả mong đợi trong công việc của tôi là rõ ràng GC4

5 Tôi hiểu rõ những khía cạnh trong công việc của tôi sẽ dẫn đến những đánh giá tích cực GC5

Luận văn thạc sĩ Quản lý

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Trong nghiên cứu này có 22 biến, do đó kích thước mẫu cần thiết là 110 mẫu

Trong cuộc khảo sát, 180 phiếu đã được phát ra và thu về 172 phiếu Tuy nhiên, có 17 phiếu không hợp lệ do người khảo sát không trả lời đầy đủ hoặc chọn cùng một đáp án, dẫn đến chỉ 155 phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát được trình bày trong bảng 4.1.

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát

Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn

Nguồn: khảo sát của tác giả (2017)

Sau khi phân tích 155 phiếu khảo sát qua phần mềm, kết quả cho thấy tất cả phiếu đều hợp lệ và không có lỗi, chứng tỏ tính chính xác và giá trị của dữ liệu thu thập được.

Bảng 4.2: Kết quả tống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu

Trình độ Trung cấp, cao đẳng 12 7.7 155

Luận văn thạc sĩ Quản lý học vấn Đại học 115 74.2

Chuyên viên và tương đương 131 85.5

Lãnh đạo phòng, ban, đơn vị hoặc 155 tương đương 24 15.5

Bảng trên cho thấy kết quả thống kê theo các đại lượng của 155 quan sát

Về giới tính: tỷ lệ nam giới tham gia nghiên cứu này là 74 người (chiếm

Kết quả khảo sát tại Ủy ban nhân dân quận 1 cho thấy trong số 155 công chức, nữ giới chiếm 52.3% (81 người), cao hơn so với nam giới (47.7%) Điều này phản ánh tỷ lệ chung của quận 1, nơi mà nữ giới cũng chiếm hơn 50% theo số liệu thống kê năm 2016.

Theo kết quả tổng hợp, đa số công chức làm việc tại Ủy ban quận đều trên 30 tuổi, trong đó nhóm từ 30 đến 40 tuổi chiếm 52.9% với 82 người Nhóm trên 40 tuổi có 44 người, tương đương 28.4% Số công chức dưới 30 tuổi rất ít, chỉ có 29 người, chiếm 28.7%.

Trong khảo sát với 155 công chức, hơn 80% có trình độ đại học và trên đại học, trong đó 115 người (74.2%) có bằng đại học và 28 người (18.1%) có trình độ trên đại học Tỷ lệ công chức có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng chỉ chiếm 7.7% với 12 người Phân tích độ tuổi cho thấy đa số người có trình độ đại học và trên đại học nằm trong độ tuổi từ 30 đến 40 Trong số 28 người có trình độ trung cấp, cao đẳng, có 5 người trên 40 tuổi, phản ánh xu hướng chung rằng nhu cầu nâng cao trình độ học vấn của công chức giảm theo độ tuổi.

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi Độ tuổi

Trung cấp, cao đẳng 2 5 5 12 Đại học 25 57 33 115

Trong tổng số 155 công chức được khảo sát, số lượng chuyên viên và tương đương chiếm 85.5% với 131 người, trong khi chỉ có 24 người (15.5%) là lãnh đạo các phòng, ban trực thuộc Ủy ban nhân dân quận Kiểm tra chéo giữa vị trí công tác, độ tuổi, trình độ và thâm niên cho thấy không có lãnh đạo nào dưới 30 tuổi Đặc biệt, trong nhóm lãnh đạo này, độ tuổi trung bình khá cao với 11 người từ 30 đến 40 tuổi và 13 người trên 40 tuổi.

Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Độ tuổi Độ tuổi

Kết quả kiểm tra chéo giữa vị trí công tác và trình độ học vấn cho thấy tất cả cán bộ lãnh đạo đều có trình độ từ đại học trở lên, với tỷ lệ đáng chú ý cho thấy sự phù hợp giữa năng lực chuyên môn và vị trí đảm nhiệm.

Luận văn thạc sĩ Quản lý trên đại học chiếm cao với 11 người (trong tổng số 28 người có trình độ trên đại học/155 người được khảo sát)

Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Trình độ học vấn

Trung cấp, cao đẳng Đại học Trên đại học

Kết quả phân tích cho thấy đa số lãnh đạo có thâm niên công tác cao, với 34.19% có thâm niên từ 5 đến 10 năm.

Trong 10 năm qua, tỷ lệ công chức có thâm niên từ 6 đến 10 năm đạt 35.48%, trong khi chỉ có một trường hợp có thâm niên từ 1 đến 5 năm và không có ai thâm niên dưới 1 năm Điều này cho thấy rằng không có công chức nào được tuyển thẳng vào vị trí lãnh đạo các phòng ban quận; thay vào đó, họ cần trải qua quá trình phấn đấu từ chuyên viên để được quy hoạch và sau đó mới được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo.

Bảng 4.6: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Thâm niên công tác

Thâm niên công tác của người được khảo sát cho thấy mối liên hệ với tỷ lệ độ tuổi, cho thấy đa số người tham gia có quá trình làm việc lâu dài và gắn bó với nghề nghiệp của mình.

Trong nghiên cứu về luận văn thạc sĩ Quản lý, tỷ lệ công chức làm việc trên 10 năm chiếm 35.5%, trong khi tỷ lệ làm việc từ 5 đến 10 năm là 34.2%, và từ 1 đến 5 năm là 24.5% Số công chức có thời gian làm việc dưới 1 năm rất ít, chỉ có 9 người, chiếm 5.8%.

Hình 4.1: Biểu đồ thâm niên công tác

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của các thang đo, cho thấy mức độ liên kết giữa các đo lường Bài viết sẽ phân tích và kiểm định thang đo cho từng yếu tố cụ thể.

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Khi thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng trên SPSS, kết quả thu được cho thấy độ tin cậy của thang đo này là cao (Xem thêm Phụ lục số 1).

Bảng 4.7: Cronbach’s Anpha của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Hệ số Cronbach’s Alpha của bảng trên đạt 0.830, cho thấy độ tin cậy cao, và các hệ số tương quan giữa biến và tổng đều lớn hơn 0.3, cho phép chúng ta sử dụng toàn bộ các biến trong nghiên cứu này.

5 biến làm đại diện cho thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Động lực phụng sự công

Chúng ta lựa chọn sử dụng 5 biến PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 để đo lường Động lực phụng sự công Kết quả kiểm định (Xem chi tiết Phụ lục 2)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo như sau:

Bảng 4.8: Cronbach’s Anpha của Động lực phụng sự công

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.849, với các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 Do đó, cả 5 biến này sẽ được sử dụng để đo lường yếu tố động lực trong phục vụ công.

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Niềm tin vào tổ chức

Nghiên cứu này áp dụng 7 biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6, ST7 để đánh giá niềm tin vào tổ chức Kết quả kiểm định cho thấy những biến này có vai trò quan trọng trong việc đo lường niềm tin của cá nhân đối với tổ chức (Xem chi tiết Phụ lục 3).

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lần 1 như sau:

Bảng 4.9: Cronbach’s Anpha lần 1 của Niềm tin vào tổ chức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Kết quả kiểm định lần 1 cho thấy Cronbach’s Alpha bằng 0.867, nhưng cột

Khi loại bỏ biến ST7, hệ số Cronbach's Alpha tăng lên 0,900, cho thấy tính nhất quán nội tại của thang đo được cải thiện Hệ số tương quan biến – tổng của ST7 chỉ đạt 0,145, thấp hơn mức yêu cầu 0,3.

Trong nghiên cứu kiểm định lần 2, chúng tôi đã loại biến ST7 và tiến hành phân tích với 6 biến còn lại là ST1, ST2, ST3, ST4, ST5 và ST6 Kết quả chi tiết được trình bày trong phụ lục 4.

Bảng 4.10: Cronbach’s Anpha lần 2 của Niềm tin vào tổ chức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Kết quả kiểm định lần 2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.900 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3, đáp ứng yêu cầu Vì vậy, chúng tôi sẽ sử dụng 6 biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6 để đo lường Niềm tin vào tổ chức, phục vụ cho phân tích nhân tố EFA.

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Mục tiêu rõ ràng

Với 5 biến quan sát GC1, GC2, GC3, GC4, GC5 được đưa ra, kết quả chạy Cronbach’s Alpha lần 1 cho ra kết quả (Xem thêm phụ lục 5):

Bảng 4.11: Cronbach’s Anpha của Mục tiêu rõ ràng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.927, cho thấy tính nhất quán nội bộ cao Việc loại bỏ bất kỳ biến nào trong 5 biến kiểm định đều làm giảm hệ số này Hơn nữa, hệ số tương quan giữa các biến và tổng đều lớn hơn 0.3, đảm bảo tính hợp lệ Vì vậy, cả 5 biến sẽ được sử dụng làm thang đo cho Niềm tin vào tổ chức và sẽ được áp dụng trong phân tích nhân tố EFA.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm "Phong cách lãnh đạo chuyển dạng", "Động lực phụng sự công", "Niềm tin vào tổ chức" và "Mục tiêu rõ ràng" cho thấy: Đo lường "Phong cách lãnh đạo chuyển dạng" được thực hiện thông qua các biến LD1, LD2, LD3, LD4, LD5; trong khi đo lường "Động lực phụng sự công" sử dụng các biến PSM1, PSM2, PSM3.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Đo lường “Niềm tin vào tổ chức” sử dụng biến: ST1, ST2, ST3, ST4, ST5,

ST6 Đo lường “Mục tiêu rõ ràng” sử dụng biến: GC1, GC2, GC3, GC4, GC5.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA là một kỹ thuật thuộc nhóm phân tích đa biến, không phân chia rõ ràng giữa biến phụ thuộc và biến độc lập Phương pháp này dựa vào mối tương quan giữa các biến để xác định cấu trúc tiềm ẩn trong dữ liệu.

EFA (Phân tích yếu tố khám phá) được sử dụng để giảm số lượng biến quan sát k thành một tập hợp các yếu tố F (F 10 cho thấy sự tồn tại của hiện tượng này (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kết quả phân tích cho thấy hệ số VIF của các biến LD, ST và GC lần lượt là 1.554, 1.688 và 1.721, đều nằm trong giới hạn cho phép Điều này chứng tỏ rằng ba yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy và thực sự độc lập với nhau.

4.6.2 Kiểm định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)

Kiểm định Durbin Watson được thực hiện để xác định tính độc lập của sai số, nhằm kiểm tra hiện tượng tự tương quan Nếu các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất, giá trị d sẽ gần bằng 2 Trong trường hợp này, giá trị d = 1.981, nằm trong vùng chấp nhận, cho thấy không có sự tương quan chuỗi bậc nhất giữa các phần dư (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Đánh giá thực trạng trên địa bàn quận 1

5.1 Thực trạng đội ngũ lãnh đạo Đội ngũ cán bộ chủ chốt của quận bao gồm các đồng chí trưởng, phó các phòng, ban và tương đương ở cấp quận và trưởng phó cơ quan đảng, chính quyền ở cấp phường gồm 228 cán bộ Nếu xét về trình độ chuyên môn thì có tới 97% có bằng đại học và trên đại học, nhưng nếu phân tích kỹ hình thức đào tạo cho ta thấy có tới 146 cán bộ, chiếm 64.04% là bằng tại chức Ở đây không đánh giá về chất lượng của các loại hình đào tạo khác nhau nhưng chúng ta có thể thấy một thực tế công chức được tuyển dụng đảm bảo chuẩn đầu vào ngay từ đầu còn rất ít chỉ chiếm 1/3, số còn lại là chiếm 2/3 là được tuyển dụng vào chỉ mới tốt nghiệp phổ thông, làm việc trong cơ quan nhà nước rồi được cử đi học các lớp tại chức để bổ sung trình độ chuyên môn, được đưa vào quy trình quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ, thậm chí có những trường hợp bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo rồi mới cử đi học hoặc đang học vẫn bổ nhiệm

Hiện nay, cơ chế đánh giá công chức tại các cơ quan nhà nước dựa trên việc bình xét chiến sĩ thi đua hàng năm, với danh hiệu cao nhất là chiến sĩ thi đua cơ sở.

Theo quy định, số lượng chiến sĩ thi đua cơ sở tối đa là 15% tổng số cán bộ của đơn vị Mặc dù có giới hạn về số lượng chiến sĩ thi đua, nhưng không có quy định nào về danh hiệu hoàn thành tốt, hoàn thành nhiệm vụ hoặc không hoàn thành nhiệm vụ Hàng năm, tỷ lệ cán bộ đạt danh hiệu hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ duy trì ở mức trung bình khoảng 90% Những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ thường liên quan đến kỷ luật và vi phạm quy định của đơn vị.

Bảng 4.30: Thống kê số liệu chiến sĩ thi đua cơ sở theo từng đối tượng

Số công chức đạt chiến sĩ thi đua cơ sở

Tổng số được chiến sĩ thi đua cơ sở 437 386 428 477 460

Chuyên viên và tương đương 81 97 102 143 95

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Kết quả đánh giá phân loại nhiệm vụ cho thấy hơn 2/3 cán bộ lãnh đạo đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, trong khi số lượng chuyên viên đạt danh hiệu này rất ít Thực tế này tạo ra tâm lý chung rằng dù nỗ lực, chuyên viên chỉ có 15% cơ hội nhận danh hiệu, và họ thường phải chờ đến khi lãnh đạo được xét duyệt xong Sự nể nang trong bình bầu, đặc biệt với lãnh đạo cấp trên, cũng góp phần làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên, khiến họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không đầu tư vào nghiên cứu và cải tiến hiệu quả công việc.

Phương pháp lãnh đạo hiện nay tại các đơn vị quận chủ yếu dựa vào mệnh lệnh hành chính từ trên xuống, ngoại trừ các đơn vị tự thu tự chi phải hoạt động theo cơ chế thị trường để đáp ứng nhu cầu xã hội Mặc dù phương pháp này tạo ra sự thống nhất và đảm bảo nguyên tắc lãnh đạo, nhưng nó không phát huy được vai trò của người đứng đầu và sự tham gia của cá nhân trong tổ chức Để bảo vệ sự nghiệp chính trị, lãnh đạo thường chọn thực hiện theo chỉ đạo của cấp trên.

Công tác quy hoạch cán bộ được thực hiện theo hướng dẫn của cấp trên, chia thành các giai đoạn 5 năm và 10 năm, với việc rà soát hàng năm để bổ sung hoặc loại bỏ những trường hợp không đáp ứng yêu cầu Tuy nhiên, quy trình này thường dựa vào cảm tính, thiếu công bằng và không thuyết phục được nhân viên Có nhiều trường hợp bổ nhiệm xong mới điều chỉnh quy hoạch, và một số cán bộ không đạt yêu cầu phiếu tín nhiệm vẫn được điều động sang đơn vị khác mà không cần lấy phiếu tín nhiệm Mặc dù số lượng cán bộ đưa vào quy hoạch ngày càng tăng, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện.

Trong lĩnh vực quản lý, việc ra khỏi quy hoạch trong luận văn thạc sĩ diễn ra khá hiếm, chủ yếu chỉ xảy ra trong những trường hợp cá nhân bị xử lý kỷ luật hoặc tự nguyện xin nghỉ việc.

Bảng 4.31: Số liệu về công tác cán bộ

2016 Tổng số cán bộ quy hoạch vào các chức danh cán bộ chủ chốt của quận

Số cán bộ đưa ra khỏi quy hoạch 4 0 7 7 5

Số cán bộ bổ nhiệm trong quy hoạch 35 28 37 58 46

Số cán bộ bổ nhiệm ngoài quy hoạch 3 2 6 14 8

5.2 Niềm tin vào tổ chức

Hiện nay, niềm tin của công chức vào hệ thống bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cả những yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức.

Trong thời gian qua, nhiều vụ án tham nhũng và lãng phí nghiêm trọng đã được phanh phui, cho thấy năng lực và hiệu quả quản lý của các cơ quan chức năng đang gặp vấn đề Điều này đã tạo ra tâm lý hoang mang và lo lắng không chỉ trong nhân dân mà còn trong đội ngũ công chức của hệ thống nhà nước.

Sự ủng hộ từ bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho công chức, giúp họ tự hào về tổ chức và công việc của mình Khi những nỗ lực của họ được ghi nhận, điều này sẽ thúc đẩy họ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn Tuy nhiên, công chức quận 1 hiện đang phải đối mặt với áp lực lớn từ cộng đồng Một khảo sát năm 2016 do Ban Tuyên giáo thực hiện cho thấy 72% người dân đánh giá không cao thái độ làm việc của đội ngũ công chức, điều này cần được xem xét để cải thiện tình hình.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý giá chỉ ra rằng thái độ làm việc của nhiều công chức còn hạn chế, thể hiện qua việc họ thường gây khó khăn trong quá trình giải quyết công việc và có tâm lý đề phòng đối với các yêu cầu bổ sung hồ sơ Mặc dù quận 1 đã thiết lập kênh đánh giá mức độ hài lòng của người dân qua bảng điện tử, với 98% người dân bày tỏ sự hài lòng, nhưng số lượng ý kiến phản hồi lại thấp so với tổng số người giao dịch Cụ thể, trong 10 tháng năm 2017, chỉ có 357 ý kiến từ 9.443 lượt người đến giao dịch tại Ủy ban nhân dân quận 1 Điều này cho thấy nhận thức xã hội về công chức chưa đủ để tạo động lực cho họ trong việc cung cấp dịch vụ công hiệu quả tại quận.

Tình trạng người giỏi không muốn ở lại tổ chức công đang gia tăng, đặc biệt tại quận 1 Lực lượng trật tự đô thị của quận có hơn 300 người, tuy nhiên, con số này không đủ để đáp ứng áp lực công việc Mức lương chỉ 2.000.000 đồng/tháng (không có bảo hiểm y tế) và cường độ làm việc cao, bao gồm cả thứ bảy, chủ nhật, khiến nhiều người không muốn gắn bó Hiện tại, số lượng nhân viên tại các phường chỉ đạt hơn một nửa so với quân số cho phép, và xu hướng nghỉ việc ngày càng tăng.

Bảng 4.32: Số liệu lao động xin nghỉ việc và số tinh giản viên chế

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tổng số công, nhân, viên chức quận 3.188 3.186 3.265

Số lao động thực hiện tinh giản 0 3 4

Số lao động xin nghỉ việc 134 106 247

Để có được những người cống hiến, chúng ta cần cải thiện đời sống của họ, bao gồm nâng cao đời sống tinh thần, tăng cường sự quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến.

Luận văn thạc sĩ Quản lý chỉ ra rằng mức thu nhập bình quân của lao động tại cấp phường chỉ khoảng 3.200.000 đồng và ở quận là 4.150.000 đồng, điều này được xem là quá thấp Dòng chảy lao động từ khu vực công sang khu vực tư đang trở thành vấn đề đáng chú ý, mặc dù tỷ lệ nghỉ việc so với tổng số công chức là thấp, nhưng phần lớn những người nghỉ việc lại là những cá nhân có trình độ và năng lực cao, đủ điều kiện để làm việc trong khu vực tư Đặc biệt, số liệu cho thấy sự gia tăng mạnh mẽ vào năm 2016 khi nhiều giáo viên giỏi, bác sĩ và công chức có trình độ thạc sĩ đã xin nghỉ việc để cải thiện đời sống Trong khi đó, việc tinh giản biên chế đối với những trường hợp không đáp ứng yêu cầu công việc chỉ đạt 7/98 trường hợp so với chỉ tiêu đề ra trong hai năm 2015.

2016, đến 2021 toàn quận phải tinh giảm được 320 trường hợp

Vấn đề thu nhập ảnh hưởng đến tâm lý công chức quận, khiến họ chưa thực sự yên tâm trong công việc Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng và động viên cũng đóng vai trò quan trọng, góp phần tạo ra sự thiếu động lực trong phong trào thi đua Phân tích kỹ lưỡng những yếu tố này sẽ giúp nhận diện rõ hơn những nguyên nhân dẫn đến tình trạng này.

Bảng 4.33: Phân tích số liệu chiến sĩ thi đua theo từng đối tượng

2016 Tổng số lãnh đạo (trưởng, phó các phòng, ban, đơn vị)

Số lãnh đạo được chiến sĩ thi đua 356 289 326 334 365

Số chuyên viên được khen thưởng