(Tiểu luận) phân tích sự thay đổi của chiến lược sản xuất kinh doanh và vănhóa tổ chức đến thực tiễn quản trị nhân lực tại viettel post

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  Nhóm Bài tập số 1: Đề tài: Phân tích thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh văn hóa tổ chức đến thực tiễn quản trị nhân lực Viettel Post Học viên Bộ môn: Giảng viên: Hà Nội - 2023 Mã học viên Đánh giá thành viên Tên Mã học viên Nội dung Đánh giá thang điểm 10 Mục lục Đánh giá thành viên .i Mục lục ii Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nhân lực ảnh hưởng chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1 Tổng quan quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực quản trị nhân lực 1.1.2 Chức quản trị nhân lực 1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Ảnh hưởng thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh đến quản trị nhân lực .6 1.3 Văn hoá tổ chức 1.3.1 Khái niệm 1.3.2 Ảnh hưởng thay đổi văn hoá tổ chức đến quản trị nhân lực 1.3.2.1 Vai trị văn hóa tổ chức 1.3.2.2 Tác động văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh văn hóa tổ chức Tổng Cơng ty Viễn thông Viettel 10 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Viễn thông Viettel .10 2.1.1 Giới thiệu chung 10 2.1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 10 2.1.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh 10 2.1.1.3 Văn hoá tổ chức 11 2.1.2 Đặc điểm kinh doanh .11 2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động 11 2.1.2.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh 12 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh văn hóa tổ chức Tổng Công ty Viễn thông Viettel 13 2.2.1 Thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh 13 2.2.1.1 Nhóm hoạt động thu hút xây dựng nguồn nhân lực 13 2.2.1.2 Nhóm hoạt động sử dụng phát triển nguồn nhân lực 15 2.2.1.3 Nhóm hoạt động trì nguồn nhân lực 16 2.2.2 Thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi văn hóa tổ chức .16 2.2.2.1 Nhóm hoạt động thu hút xây dựng nguồn nhân lực 17 2.2.2.2 Nhóm hoạt động sử dụng phát triển nguồn nhân lực 18 2.2.2.3 Nhóm hoạt động trì nguồn nhân lực 22 Chương 3: Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh văn hóa tổ chức Tổng Cơng ty Viễn thông Viettel 25 3.1 Thành công 25 3.1.1 Thành công quản trị nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi 25 3.1.2 Thành công trong quản trị nhân lực văn hoá tổ chức thay đổi 26 3.2 Hạn chế 26 3.2.1 Hạn chế quản trị nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi nguyên nhân hạn chế 26 3.2.2 Hạn chế quản trị nhân lực văn hoá tổ chức thay đổi nguyên nhân hạn chế 27 Tổng kết 29 Tài liệu tham khảo .iv Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nhân lực ảnh hưởng chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1 Tổng quan quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực quản trị nhân lực Nhân lực hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực Nhân lực có ảnh hưởng lớn đến trình độ quản lý trình độ sử dụng yếu tố kinh doanh, nhân lực yếu tố động, tích cực trình sản xuất kinh doanh “Nguồn lực người” hay “nguồn nhân lực” khái niệm hình thành trình nghiên cứu, xem xét người với tư cách nguồn lực, động lực phát triển Các cơng trình nghiên cứu giới nước gần đề cập nhiều đến khái niệm “nguồn nhân lực” với góc độ khác Theo định nghĩa Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực trình độ lành nghề, kiến thức lực toàn sống người có thực tế tiềm để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng” Như vậy, nhân lực hiểu bao gồm tất tiềm người doanh nghiệp, kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp Tức tất thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá tị đạo đứa để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp Từ đó, có khái niệm quản trị nguồn nhân lực (cịn gọi quản trị nhân lực, quản lý nhân lực, quản lý nhân lực) Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá trì nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nguồn nhân lực nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực công việc thông qua người khác Song dù góc độ quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt chất lượng lẫn số lượng Đối tượng quản trị nguồn nhân lực người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ như: cơng việc, quyền lợi, nghĩa vụ tổ chức 1.1.2 Chức quản trị nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có chức thực yêu cầu nguồn nhân lực tổ chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động nhà nước, địa phương quy định, thực hành đạo đức kinh doanh Chức quản trị nguồn nhân lực thể phương diện sau: Thu hút nguồn nhân lực đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh cịn có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi Duy trì nguồn nhân lực trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên trì sử dụng có hiệu nhân lực tổ chức, gồm hoạt động: đánh giá thực công việc, thù lao lao động trì - phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Kích thích, động viên, thể hoạt động: Xây dựng quản lý hệ thống thang lương, bảng lương Thiết lập áp dụng sách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp Đây biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Xây dựng củng cố quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm an toàn lao động Tất yếu tố có tác động quan trọng tới kết kinh doanh nguồn nhân lực tài sản cố định doanh nghiệp 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực Giống q trình quản trị nói chung, quản trị nhân lực bao gồm nội dung từ hoạch định, đề mục tiêu kế hoạch nhân lực, đến tổ chức, xếp nhân lực, lãnh đạo tác động vào nhân lực cho đạt hiệu tốt cuối kiểm tra công việc người lao động có thực mục tiêu đề khơng Từ đó, phân chia hoạt động chủ yếu Quản trị nhân lực theo nhóm chức chủ yếu sau: Document continues below Discover more from: trị nhân Quản lực QTNL01 Đại học Kinh tế… 999+ documents Go to course ôn tập lý thuyết tài 36 tiền tệ , l… Quản trị nhân lực 100% (35) Tóm tắt lý thuyết 46 Quản trị nhân lực… Quản trị nhân lực 100% (18) Vở ghi QUẢN TRỊ 24 36 NHÂN LỰC Quản trị nhân lực 100% (12) công ty du lịch Vietravel Quản trị nhân lực 100% (10) E- Logistics CỦA 22 Shopee Quản trị 100% (8) Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Bao gồm lực hoạt động đảm nhân bảo cho tổ chức có đủ nhân viên số lượng chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân lực, phân tích, thiết kế cơng việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn bố trí nhân lực - - - Bài tập Quản trị nhân Kế hoạch hố nhân lực: q trình đánh giá nhu cầu tổ chức nguồn lực nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược kế hoạch tổ chức xây 65 dựng giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu Quản trị Phân tích, thiết kế cơng việc: q trình xác định, xem xét, khảo sát 100% (6) nhân nhiệm vụ hành vi liên quan đến công việc cụ thể lực Phân tích, thiết kế cơng việc thường sử dụng để xây dựng chức nhiệm vụ yêu cầu trình độ kỹ thuật cơng việc làm sở cho công tác tuyển mộ, tuyển nhọn, đào tạo, thù lao… Biên chế nhân lực trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc ứng cử viên xin việc xếp hợp lý (đúng việc, thời điểm) nhân viên vào vị trí khác tỏng tổ chức Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng hoạt động nhằm nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tổ chức có kỹ năng, trình đồ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo cịn có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi Nhóm chức trì nguồn nhân lực: nhóm trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức Nhóm chức bao gồm hoạt động: đánh giá thực công việc thù lao lao động cho nhân viên, trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động phúc lợi mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Những công việc chủ yếu hoạt động là: - Đánh giá thực công việc nhân viên Xây dựng quản lý hệ thống thù lao lao động Thiết lập áp dụng sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội… Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo bầu khơng khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với cơng việc Hoạt động bao gồm công việc: - Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể - Giải tranh chấp, bất bình lao động, giải kỷ luật lao động Cải thiện điều kiện làm việc Chăm sóc y tế, bảo hiểm an toàn lao động 1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh 1.2.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh kế hoạch tổng thể, dài hạn doanh nghiệp, giúp điều khiển hoạt động kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đặt Về bản, giống phác thảo dài hạn đích đến tổ chức, bao gồm định chiến lược, chiến thuật mà doanh nghiệp phải thực nhằm đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh hoạt động khuôn khổ để quản lý hoạt động Nó giúp phận/ phòng ban doanh nghiệp phối hợp làm việc nhau, đảm bảo tất định hỗ trợ định hướng chung tổ chức Đây điều kiện để doanh nghiệp tăng cường lợi cạnh tranh thị trường, mang lại hiệu suất kinh doanh tối ưu Các loại hình chiến lược kinh doanh: Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nổ lực hội để phát triển sản phẩm có thị trường có cách tăng cường chun mơn hố, phát triển thị phần gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung triển khai theo hướng chiến lược cụ thể sau: Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược không làm thay đổi yếu tố cấu thành nào, mà nhằm tăng thị phần sản phẩm, dịch vụ có thị trường có nổ lực tiếp thị mạnh mẽ hiệu Biện pháp áp dụng tăng số nhân viên bán hàng; tăng cường hoạt động quảng cáo đẩy mạnh hoạt động khuyến Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách mở rộng tham gia sản phẩm có vào khu vực thị trường, khách hàng Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng sở phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm có để khai thác mạnh mẽ hiệu thị trường có doanh nghiệp Nó địi hỏi phải có chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm Tóm lại lợi Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp nguồn lực doanh nghiệp vào hoạt động sở trường truyền thống để tập trung khai thác điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh sở ưu tiên chuyên môn hố sản xuất đổi cơng nghệ sản phẩm, dịch vụ Chiến lược phát triển hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh nghiệp sở thiết lập mở rộng mối quan hệ liên kết với trung gian đối thủ cạnh tranh số lĩnh vực định Phát triển hội nhập thường triển khai theo hướng cụ thể sau: Chiến lược hội nhập phía (ngược chiều/ phía sau): Là Chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách tăng quyền sở hữuthâm nhập thu hút người cung cấp (các yếu tố đầu vào doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng sở thâm nhập thu hút trung gian phân phối tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) Nhượng quyền thương mại phương pháp hiệu giúpthực thành công chiến lược Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu kiểm soát công ty đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần kiểm soát thị trường kinh doanh Hiện nay, khuynh hướng bật quản trị chiến lược sử dụng hội nhập ngang chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi nguồn tài nguyên lực, dẫn đến tăng hiệu sản xuất kinh doanh Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập cặp sản phẩm – thị trường cho doanh nghiệp Có thể đa hoá theo hướng sau: Đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng sở đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ hướng đến khách hàng, thị trường mới, sản phẩm, dịch vụ có liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ có hệ thống marketing có doanh nghiệp Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng sở đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác với sản phẩm, dịch vụ có doanh nghiệp cơng nghệ sản xuất, mục đích sử dụng lĩnh vực kinh doanh hệ thống phân phối, maketing có CBNV thể sáng tạo, kỹ lực thân Đồng thời, phân cấp đào tạo Viettel Post (cấp đào tạo cấp liền kề, cán quản lý (CBQL) người Thầy; cấp Tổng Công ty tập trung đào tạo nguồn, cấp đơn vị đào tạo cầm tay việc) Xây dựng khung lực “chuẩn nghề” cho nhân viên tuyến đầu Năm 2022, Viettel Post xây dựng chương trình “chuẩn nghề” cho nhân viên tuyến đầu Đây sở, tiền đề cho việc bồi dưỡng bù đắp lực, kiến thức thiếu nhân viên tuyến đầu có cấp chứng để kiểm sốt Xây dựng lộ trình đào tạo cho CBNV từ đào tạo cấp nhân viên (nhân viên mới) đến cán quản lý Tăng cường đào tạo nguồn cán quản lý, năm 2022 triển khai xây dựng khung chương trình đào tạo bàn cho nguồn cán quản lý bao gồm: nguồn Trưởng bưu cục, nguồn ban Giám đốc chi nhánh, nguồn cán quản lý vận hành Logistics 2.2.1.3 Nhóm hoạt động trì nguồn nhân lực Hoạt động trì nguồn nhân lực thể qua hoạt động tạo động lực lao động sau: Đãi ngộ tài chính: Đối với CBNV: khoản bổ sung quý/năm; khoản quà ngày lễ tết dân tộc ngày kỷ niệm Tổng Cơng ty, Tập đồn); nghỉ mát; hỗ trợ cá nhân có hồn cảnh khó khăn (Cá nhân/cha/mẹ mắc bệnh hiểm nghèo, muộn ), chúc mừng/thăm hỏi cưới xin, ốm đau , cá nhân hỗ trợ mua bảo hiểm kết hợp người Đối với gia đình CBCNV: tri ân gia đình CBNV vào dịp lễ tết (bằng tiền vật), tổ chức buổi gắn kết có tham gia gia đình CBNV vào dịp cuối năm, thăm hỏi người thân ốm đau/mắc bệnh hiểm nghèo… Đãi ngộ phi tài chính: - Hướng đến người lao động hạnh phúc - Tôn trọng ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo CBNV truyền thơng lộ trình thăng tiến - Ln tạo tính cơng việc - Hỗ trợ thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành - Mục tiêu cuối Viettel Post muốn hướng đến “Người Viettel Post hạnh phúc” 2.2.2 Thực trạng quản trị nhân lực trước thay đổi văn hóa tổ chức Trong q trình hình thành phát triển, Viettel post không ngừng nỗ lực xây dựng, đổi ngày hoàn thiện sắc văn hố riêng doanh nghiệp Ngày 7/1/2021, Viettel post công bố tái định vị thương hiệu Viettel mới, logo Viettel post có màu sắc chủ đạo màu đỏ với ý nghĩa trẻ trung, khát khao, đam mê động Logo cũ Logo Bên cạnh việc thay đổi logo, triết lý thương hiệu giá trị cốt lõi dẫn dắt Viettel Post có thay đổi Theo đó, triết lý thương hiệu đổi từ Individualize (Cá nhân hóa) thành Diversity (Cộng hưởng tạo khác biệt) Giá trị cốt lõi ngồi trì giá trị cũ quan tâm (caring) sáng tạo (Innovative), sau cải cách bổ sung thêm nhân tố Khát khao (Passionate) - nhân tố khích lệ nguồn lượng, sức trẻ cho thương hiệu Có thể nói rằng, Viettel Post có bước tiến việc nhận thức cải cách văn hoá tổ chức cho doanh nghiệp Song song với thay đổi ấy, hoạt động quản trị nhân lực điều chỉnh để phù hợp với văn hoá - văn hoá đổi mới, trẻ trung nhiệt huyết Ba nhóm hoạt động QTNL giúp hiểu rõ tác động thay đổi văn hoá tổ chức đến hoạt động QTNL cơng ty cổ phần Bưu Viettel 2.2.2.1 Nhóm hoạt động thu hút xây dựng nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Với phương châm truyền thống “ Đi sâu hơn, xa để người gần hơn” kết hợp với giá trị văn hoá mới, Viettel Post liên tục đẩy mạnh việc tuyển dụng nhân trẻ tuổi có trình độ cao để đáp ứng nguồn nhân lực ổn định khắp chi nhánh tỉnh thành nước Theo thống kê, từ năm 2017 đến năm 2021, Viettel tuyển dụng cho lĩnh vực công nghệ cao với 4200 nhân Độ tuổi trung bình 24 tuổi Tính đến tại, khoảng 40% cấp lãnh đạo quản lý có độ tuổi khơng q 35 tuổi Có thể thấy, nguồn nhân lực trẻ tuổi xem trọng Viettel, nhóm đối tượng dám nghĩ, dám làm, dám đổi sáng tạo, phù hợp với văn hoá Viettel Tính đến ngày 10/11/2021, Viettel tuyển gần 1000 nhân lĩnh vực năm Đây số lớn, tăng gần 50% so với số nhân tuyển dụng năm trước Thiết kế phân tích cơng việc Hiện Cơng ty Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích cơng việc, điều làm hạn chế lớn đến cơng tác đơn vị Điển tượng ỷ lại, không chủ động thực hiện, tị nạnh với phận khác khơng có mơ tả công việc rõ ràng Năng suất lao động chưa tối ưu chưa có bảng tiêu chuẩn thực cơng việc mà dựa vào việc hồn thành cơng việc để đánh giá Biên chế nhân lực Viettel thu hút nhân lực cam kết phát triển trì mơi trường làm việc tích cực cho nhân viên, Tổng Công ty tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, đại, phát huy tối đa quyền làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh người lao động kết hợp hài hoà lợi ích doanh nghiệp với lợi ích cán bộ, người lao động Có yếu tố định lựa chọn nhân Viettel Post là: giỏi việc, yêu việc phù hợp văn hoá Khái niệm giỏi việc yêu việc: Được hiểu người phát huy hết khả vốn có đam mê nhiệt huyết Khái niệm người phù hợp: Được hiểu người hợp với văn hóa cơng ty, tính cách, tinh thần làm việc Viettel, người có tinh thần tâm hồn thành mục tiêu, phù hợp tiêu chuẩn như: khát khao, đam mê động Bố trí định hướng lao động Tại Viettel Post, việc học chuyên mơn việc cá nhân; đào tạo văn hố việc tổ chức Mỗi cá nhân Viettel xếp vào vị trí đương nhiên có trách nhiệm hồn thiện kiến thức đáp ứng cơng việc vị trí Viettel xếp cá nhân phù hợp với lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm họ cho kích thích cá nhân tiếp tục phát huy mạnh tiếp tục tự trau dồi mà cịn thiếu Việc xếp vị trí nhân cơng ty khơng phụ thuộc vào cấp nhân viên sở hữu mà chủ yếu kỹ làm việc họ Trong trình tuyển dụng nhân sự, nhân cấp cao, kỹ nhân viên khơng phù hợp khơng thể làm việc vị trí Viettel post ln ưu tiên, trọng lực cấp, trọng việc xếp nhân nhằm phát huy tối đa lực nhân viên hoàn cảnh cụ thể người 2.2.2.2 Nhóm hoạt động sử dụng phát triển nguồn nhân lực Đánh giá thực công việc - Nguyên tắc đánh giá: Công khai: Việc đánh giá người lao động thực công khai: tổ chức, người đánh giá người đánh giá Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát từ nhiệm vụ phù hợp với tính chất đặc thù công việc đơn vị Lượng hoá: Việc đánh giá người lao động phải lượng hoá cách cho điểm theo thang điểm (A- xuất sắc, B- khá, C- đạt yêu cầu, D- yếu) - Đối tượng đánh giá: Toàn người lao động thuộc quan, đơn vị công tác tập đồn Cụ thể: Trưởng phịng ban, giám đốc; Phó phịng ban, phó giám đốc; Nhân viên quan, đơn vị thuộc Tập đoàn - Phương pháp đánh giá: Sử dụng phương pháp KPI - Chu kì đánh giá: tháng, quý, năm Đánh giá tháng: Hàng tháng, sổ giao nhiệm vụ cá nhân, quan đơn vị tổ chức đánh giá cán công nhân viên theo tiêu chí TT Tiêu chí Khối lượng cơng việc thực Điểm tối đa Chất lượng công việc thực 30 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao động 10 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 50 10 Cách tính Điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng cơng việc hồn thành Từ 1-5 điểm cho lần mắc lỗi (áp dụng linh hoạt phận, đơn vị) - Có đề xuất, sáng kiến: 1- điểm, khơng q 10 điểm - Khơng có: điểm Căn vào việc chấm điểm nội dung nêu trên, quản lý đơn vị tiến hành xếp loại nhân viên sau: Xếp loại Loại A Loại B Loại C Loại D Điểm >= 85 điểm >= 70 điểm >= 60 điểm < 60 điểm KPI 1,05 1,02 1,00 0,9 Tỷ lệ khống chế =< 10% =< 30% = 50 % >= 10% Đánh giá quý: Nội dung đánh giá dựa tiêu chí TT I Tiêu chí Kết thực công việc tháng quý II Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc Điểm tối đa 60 40 Cách tính Điểm trung bình cộng tháng * 60% Tổng điểm tiêu chí Đối tượng quản lý: - Sự trung thực, mức độ tín nhiệm - Giáo dục hướng dẫn cấp - Trao quyền/uỷ quyền - Tạo môi trường làm việc - Khuyến khích nhân viên học tập Đối tượng nhân viên: - Sự trung thực, độ tin cậy - Tinh thần làm việc - Hợp tác quan hệ - Thái độ phục vụ khách hàng bên bên - Học hỏi 8 8 8 8 8 Căn vào việc chấm điểm nội dung nêu trên, cấp quản lý tiến hành xếp loại KPI (A, B, C, D1 D2) nhân viên thuộc thẩm quyền đánh giá theo tiêu chí sau: Xếp loại A B C D1 Điểm >= 85 điểm >= 70 điểm >= 60 điểm Tổng điểm=20 D2 Tổng điểm