Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Nó đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng các yếu tố kinh doanh Nhân lực được xem là yếu tố năng động và tích cực trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn lực con người hay nguồn nhân lực là khái niệm phản ánh vai trò của con người như một động lực phát triển Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ, kiến thức và năng lực của con người, cả thực tế lẫn tiềm năng, nhằm phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng Nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là những thành viên trong ban lãnh đạo mà còn là tất cả các tiềm năng của con người, sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để hình thành, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực, hay còn gọi là quản lý nhân lực, là tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu tổ chức Đây là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến việc thu hút, đào tạo và duy trì con người, nhằm tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là nghệ thuật lãnh đạo và chỉ huy, mà còn là khả năng sử dụng con người hiệu quả để hoàn thành công việc Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc về cả chất lượng lẫn số lượng, trong đó đối tượng chính là người lao động với các vấn đề liên quan đến công việc, quyền lợi và nghĩa vụ trong tổ chức.
1.1.2 Chức năng của quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng hiệu quả các yêu cầu về nhân lực của tổ chức, đồng thời tuân thủ luật Lao động và các quy định đạo đức kinh doanh Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc quản lý tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì mối quan hệ lao động tích cực.
Thu hút nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên, mà còn tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa năng lực cá nhân Bên cạnh đó, việc đào tạo lại nhân viên là cần thiết khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật và công nghệ mới.
Duy trì nguồn nhân lực hiệu quả là việc quan trọng trong tổ chức, bao gồm việc kích thích và động viên nhân viên Các hoạt động chính bao gồm đánh giá hiệu suất công việc, xác định thù lao hợp lý và phát triển mối quan hệ lao động tích cực trong doanh nghiệp.
Kích thích và động viên nhân viên thông qua việc xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương là rất quan trọng Việc thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi và phụ cấp sẽ giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề hiệu quả.
Xây dựng và củng cố quan hệ lao động là quá trình quan trọng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc, bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động Đồng thời, cần cải thiện môi trường làm việc, đảm bảo y tế, bảo hiểm và an toàn lao động cho người lao động.
Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi nguồn nhân lực là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một quá trình toàn diện, bao gồm việc hoạch định và đặt ra mục tiêu cho nguồn nhân lực, tổ chức và sắp xếp nhân lực, lãnh đạo để tối ưu hóa hiệu quả làm việc, và cuối cùng là kiểm tra xem người lao động có thực hiện đúng các mục tiêu đã đề ra hay không.
Từ đó, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
Quản trị nhân l ự c Đại học Kinh tế…
Go to course ôn t ậ p lý thuy ế t tài chính tiền tệ , mình l…
Tóm t ắ t lý thuy ế t Quản trị nhân lực…
V ở ghi QU Ả N TR Ị NHÂN LỰC
Quản trị nhân lực 100% (12) 24 công ty du l ị ch Vietravel
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về cả số lượng lẫn chất lượng Để đạt được điều này, tổ chức cần thực hiện các hoạt động như kế hoạch hoá nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, cũng như quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực hiệu quả.
Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức, phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đã đề ra Quá trình này bao gồm việc xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu nhân lực của tổ chức.
Phân tích và thiết kế công việc là quá trình xác định và khảo sát các nhiệm vụ cùng hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Quá trình này thường được áp dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu kỹ thuật của công việc, làm nền tảng cho các hoạt động tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và xác định mức thù lao.
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn những ứng viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, sau đó sắp xếp họ vào các vị trí khác nhau trong tổ chức một cách hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc và đúng thời điểm.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ sở hữu kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Ngoài việc đào tạo mới, nhóm cũng thực hiện các hoạt động đào tạo lại khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật, công nghệ mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tối ưu hóa và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Bao gồm ba hoạt động chính: đánh giá hiệu suất làm việc và chế độ đãi ngộ cho nhân viên, cũng như duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực trong doanh nghiệp.
Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu Nó giống như bản phác thảo về đích đến của tổ chức, bao gồm các quyết định chiến lược và chiến thuật cần thực hiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh này sẽ hoạt động như một khuôn khổ để quản lý các hoạt động.
Hệ thống này giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp hiệu quả, đảm bảo mọi quyết định đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh và đạt được hiệu suất kinh doanh tối ưu.
Các loại hình chiến lược kinh doanh:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp tối ưu hóa mọi nguồn lực và cơ hội để phát triển sản phẩm hiện tại trên các thị trường đã có Chiến lược này nhấn mạnh việc gia tăng chuyên môn hóa, mở rộng thị phần và nâng cao doanh số, lợi nhuận.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có mà không thay đổi các yếu tố cấu thành Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả, bao gồm việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng cường hoạt động quảng cáo và đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi.
Chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường và khách hàng mới nhằm đạt được sự tăng trưởng bền vững.
Chiến lược phát triển sản phẩm là phương pháp tăng trưởng thông qua việc ra mắt sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm hiện có, nhằm tối ưu hóa hiệu quả khai thác thị trường Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần đầu tư hợp lý vào hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng tập trung mang lại lợi thế cho doanh nghiệp bằng cách tập hợp tất cả nguồn lực vào các hoạt động cốt lõi, giúp khai thác tối đa điểm mạnh và mở rộng quy mô kinh doanh Doanh nghiệp ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ để đạt được hiệu quả cao nhất.
Chiến lược phát triển hội nhập là phương pháp mở rộng doanh nghiệp thông qua việc thiết lập mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực cụ thể.
Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:
Chiến lược hội nhập ngược chiều là phương pháp doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc tăng cường quyền sở hữu và thu hút các nhà cung cấp, nhằm cải thiện doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
Chiến lược hội nhập bên dưới tập trung vào việc tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc thâm nhập và thu hút các trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nhượng quyền thương mại được xem là một phương pháp hiệu quả để thực hiện thành công chiến lược này.
Chiến lược hội nhập ngang là phương pháp tăng quyền sở hữu và kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh, nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường Hiện nay, hội nhập ngang đang trở thành một xu hướng nổi bật trong quản trị chiến lược để thúc đẩy tăng trưởng Các hoạt động như hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ không chỉ giúp tăng quy mô mà còn tối ưu hóa việc trao đổi nguồn tài nguyên và năng lực, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa là một phương pháp tăng trưởng doanh nghiệp thông qua việc thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra những cặp sản phẩm và thị trường mới, giúp doanh nghiệp mở rộng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Có thể đa hoá theo các hướng sau:
Đa dạng hoá đồng tâm là chiến lược tăng trưởng thông qua việc đầu tư và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm tiếp cận khách hàng và thị trường mới Những sản phẩm, dịch vụ này phải có sự liên kết chặt chẽ với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tăng trưởng thông qua việc đầu tư và phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, khác biệt so với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp Chiến lược này không chỉ tập trung vào công nghệ sản xuất và mục đích sử dụng mà còn duy trì cùng lĩnh vực kinh doanh, hệ thống phân phối và marketing hiện tại.
Đa dạng hóa hỗn hợp là chiến lược tăng trưởng thông qua việc đổi mới và mở rộng các sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt với những gì doanh nghiệp đang có Chiến lược này bao gồm việc thay đổi công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, và đối tượng khách hàng, cùng với các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo và khuyến mại mới mẻ Mục tiêu chính của đa dạng hóa hỗn hợp là gia tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, đồng thời khắc phục những hạn chế hiện tại Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi chi phí lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro do sự thay đổi cơ bản trong quy trình sản xuất và quản lý tiêu thụ.
1.2.2 Ảnh hưởng của thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh đến quản trị nhân lực
Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh
Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Viettel
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Vào ngày 01/07/1997, Bộ phận Bưu chính thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, hiện nay là Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội, đã được thành lập, đánh dấu bước đầu quan trọng trong sự phát triển của Tổng Công ty.
Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) được thành lập.
Năm 1998, Bộ phận Bưu chính được phát triển thành Trung tâm Bưu chính.
Năm 2006, Viettel Post chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Công ty TNHH NN MTV Bưu chính Viettel
Năm 2009, Bưu chính Viettel chính thức hoạt động với tư cách là Công ty Cổ phần Đến năm 2012, Viettel đã trở thành Tổng Công ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Viettel Post cam kết phát triển bền vững bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực Chuyển phát và Logistics, với mạng lưới phủ sóng toàn quốc tại 63 tỉnh thành, bao gồm cả các thôn, xã và hải đảo Đặc biệt, Viettel Post là doanh nghiệp bưu chính tiên phong trong việc mở rộng kinh doanh ra thị trường nước ngoài, hiện đang hoạt động tại Campuchia và Myanmar.
Năm 2023, Viettel Post đã khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam, với hơn 25 năm phát triển Công ty sở hữu mạng lưới rộng lớn gồm hơn 2.000 bưu cục và 2.000 đại lý thu gom, cùng với gần 40.000 nhân viên chuyên nghiệp và 3.000 xe tải hoạt động liên tục 24/24 Viettel Post tự hào với tỷ lệ giao hàng thành công luôn đạt 95%.
2.1.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
“ĐI SÂU HƠN, XA HƠN ĐỂ CON NGƯỜI GẦN NHAU HƠN”
Trong kỷ nguyên 4.0, Bưu chính Viettel đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối dòng chảy thực, không chỉ về hàng hóa mà còn về mối quan hệ giữa con người Sứ mệnh của Viettel là tạo ra sự gắn kết yêu thương, giúp mọi người gần nhau hơn trong một thế giới ngày càng ảo hóa.
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, mỗi cá nhân cần được tôn trọng và lắng nghe Việc hiểu và phục vụ khách hàng một cách riêng biệt là rất quan trọng, đồng thời doanh nghiệp cần liên tục đổi mới và hợp tác với khách hàng để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ngày càng hoàn thiện hơn.
- Kinh doanh bằng sự tử tế:
+ Tư duy quản trị tử tế.
+ Sản phẩm và dịch vụ tử tế.
Trước sự ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0 và sự phát triển công nghệ, Viettel Post đã nhanh chóng đổi mới giá trị để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hiện đại, tạo môi trường trẻ trung đáp ứng sự thay đổi Các giá trị cũ không mất đi mà hòa nhập và phát triển mạnh mẽ hơn, thể hiện qua các giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Viettel.
Thân thiện: Tất cả cán bộ và nhân viên Viettel Post luôn ân cần, nhiệt tình, trách nhiệm và coi khách hàng là người bạn thân thiết.
Viettel Post yêu cầu tất cả cán bộ và nhân viên duy trì sự trung thực, không thực hiện hành vi sai trái, không giấu diếm thông tin, không báo cáo sai sự thật, và không tham gia vào các hành động gian lận, tráo đổi hay đánh cắp nhằm trục lợi cá nhân hoặc cho khách hàng.
Viettel Post cam kết cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh chóng, giúp khách hàng nhận hàng một cách kịp thời Chúng tôi cũng chú trọng đến việc thanh toán nhanh và xử lý khiếu nại một cách hiệu quả Mục tiêu của Viettel Post là đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu của khách hàng, từ đó mang lại sự hài lòng tối đa khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi.
Sáng tạo là sức sống của Viettel Post, giúp doanh nghiệp nổi bật giữa đám đông và tránh sự tẻ nhạt Để khẳng định bản sắc riêng, Viettel Post chú trọng đến việc phát triển ý tưởng sáng tạo, từ đó tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ Công ty không ngừng nỗ lực cải tiến dịch vụ và tư vấn tối ưu cho khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường.
Viettel Post là dịch vụ chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới giao nhận rộng khắp 63 tỉnh thành, bao gồm hơn 2,500 bưu cục và 6,000 điểm giao nhận hàng hóa Đứng thứ hai về quy mô và thị phần, Viettel Post chiếm 18% doanh thu toàn quốc, chỉ sau Vietnam Post Ngoài dịch vụ chuyển phát, Viettel Post còn cung cấp các giải pháp logistic, phần mềm hỗ trợ bán hàng, thương mại điện tử và quản lý các kênh phân phối của Viettel Telecom.
Dịch vụ, sản phẩm của
Chi tiết dịch vụ cung cấp
Chuyển phát nội, liên tỉnh
Nhận, gửi, vận chuyển nhanh hoặc chậm chứng từ, hàng hóa, vật phẩm bằng đường bộ, đường hàng không theo thời gian công bố
Chúng tôi cung cấp dịch vụ chuỗi logistics đa dạng, bao gồm vận tải theo kiện và vận tải nguyên tuyến, cùng với các dịch vụ kho lưu trữ và phân phối hàng hóa Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ Forwarding và dịch vụ Hải Quan chuyên nghiệp.
Mygo là ứng dụng vận chuyển đa phương thức, phục vụ mọi nhu cầu về vận chuyển hàng hóa và di chuyển khách hàng Qua ứng dụng Mygo, người dùng có thể dễ dàng đăng ký các dịch vụ như giao hàng, gửi kiện, vận tải nguyên chuyến, gọi taxi, xe máy và các dịch vụ Forwarding.
Viettel Sale là nền tảng phần mềm đa năng, cung cấp giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh hiệu quả Nền tảng này hỗ trợ bán hàng trên Facebook, tại quầy, trên website, cũng như các giải pháp livestream và quản lý kho, giúp tối ưu hóa quy trình kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Voso là nền tảng thương mại điện tử cho phép cá nhân và tổ chức mua bán, trao đổi hàng hóa trực tiếp Voso chuyên cung cấp các sản phẩm nông sản và đặc sản Việt Nam, đồng thời cũng phân phối nhiều sản phẩm phổ biến như máy tính, điện thoại và đồ gia dụng.
Vận hành điểm bán cho Viettel
Quản lý, vận hành 300,000 điểm bán thẻ điện thoại, sim của Viettel Telecom
Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh
2.2.1 Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh
2.2.1.1 Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Viettel Post luôn đặt nguồn nhân lực công nghệ thông tin lên hàng đầu trong kế hoạch hóa nhân sự Đến năm 2023, Trung tâm Công nghệ thông tin của công ty có 155 nhân sự, chiếm 28% tổng số nhân lực tại khối cơ quan tổng công ty.
STT Phòng ban Số lượng nhân sự
4 Phòng Chiến lược kinh doanh 14
7 Phòng Đầu tư xây dựng 17
8 Phòng Dịch vụ khách hàng 19
11 Phòng Tổ chức lao động 22
13 Trung tâm Công nghệ thông tin 155
14 Trung tâm Vận hành chuyển phát 60
15 Trung tâm Kinh doanh chuyển phát 65
16 Trung tâm Kinh doanh Fulfillment 60
Viettel Post chú trọng tuyển chọn nhân sự công nghệ thông tin từ các trường đại học uy tín như Đại học Bách khoa Hà Nội, Học viện Bưu chính viễn thông và Đại học Công nghiệp Để thực hiện chiến lược hội nhập quốc tế, công ty yêu cầu cán bộ nhân viên có năng lực ngoại ngữ đạt từ TOEIC 600 hoặc tương đương trở lên.
Thiết kế và phân tích công việc
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (KPIs)
Để thực hiện chuyển đổi số hiệu quả, việc thiết kế và phân tích công việc của nhân sự, đặc biệt là nhân sự công nghệ thông tin, cần được tiến hành một cách chi tiết và rõ ràng.
Ví dụ: Thiết kế công việc cho nhân viên JAVA DEVELOPER
- Bản mô tả công việc
+ Nhận giao việc và điều hành từ Trưởng phòng công nghệ/Ban giám đốc trung tâm liên quan khi cần.
+ Phối hợp và làm việc với bộ phận liên quan để nắm rõ nghiệp vụ, yêu cầu cần làm.
+ Hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và sản phẩm.
+ Phối hợp các bộ phận của tập đoàn để kiểm soát, giám sát hệ thống, đảm bảo an toàn thông tin, an ninh mạng.
+ Làm việc với đối tác gia công sản phẩm cho tổng công ty và trung tâm.
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
+ Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học các chuyên ngành CNTT, Khoa học máy tính,… hoặc liên quan.
+ Có 1 năm kinh nghiệm phát triển phần mềm trở lên với ngôn ngữ JAVA. + Có kinh nghiệm phát triển website trên mô hình MVC.
+ Có kiến thức lập trình client side (Javascript, html, CSS), thành thạo các thư viện Javascript là một lợi thế.
+ Có khả năng về cơ sở dữ liệu MS SQL, MySQL, Oracle Có kinh nghiệm làm Oracle là một lợi thế
+ Sử dụng thành thạo các công cụ quản lý code như SVN, Github.
+ Có kiến thức triển khai cơ bản hệ thống trên hệ điều hành Linux.
+ Có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, chịu được áp lực cao. + Có khả năng tư duy logic và nghiên cứu công nghệ mới.
Để trở thành công ty chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam thông qua chuyển đổi số, Viettel Post chú trọng thu hút nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân sự quản lý và công nghệ, nhằm tăng tốc độ chuyển đổi số, nâng cao năng suất và giảm chi phí Hoạt động tuyển dụng diễn ra qua nhiều kênh như website công ty, trang tuyển dụng trên mạng xã hội, hội chợ việc làm tại các trường đại học và chương trình thực tập sinh Đối với nhân viên nội bộ, công ty thường xuyên luân chuyển nhân sự giữa các phòng ban và chi nhánh để đảm bảo họ được làm việc đúng với năng lực và có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả.
2.2.1.2 Nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiếp tục áp dụng công nghệ hiệu quả trong đào tạo, các bài giảng dưới dạng storyline, video và infographic được cập nhật thường xuyên trên hệ thống Elearning.
Với mục tiêu nâng cao khả năng tự học và chủ động trong công tác đào tạo, Viettel Post đã xây dựng kho tài liệu phong phú cho CBNV, bao gồm tài liệu đào tạo trên hệ thống Elearning.viettel.vn và “Thư viện sách Viettel Post” với gần 400 đầu sách Bên cạnh các chương trình đào tạo truyền thống, Viettel Post còn tổ chức các cuộc thi như “Tôi ham học”, “We are Teachers” và “Sáng tạo trong kinh doanh” để khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi trong môi trường làm việc.
CBNV tại Viettel Post thể hiện sự sáng tạo, kỹ năng và năng lực cá nhân Đào tạo được phân cấp rõ ràng, trong đó cấp trên đào tạo cấp dưới liền kề, với mỗi cán bộ quản lý (CBQL) đóng vai trò như một người Thầy Cấp Tổng Công ty tập trung vào việc đào tạo nguồn, trong khi cấp đơn vị thực hiện đào tạo thực hành và hướng dẫn cụ thể.
Vào năm 2022, Viettel Post đã triển khai chương trình xây dựng khung năng lực “chuẩn nghề” cho nhân viên tuyến đầu, nhằm bồi dưỡng và bổ sung kiến thức cần thiết Chương trình này không chỉ tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực nhân viên mà còn cấp chứng chỉ để kiểm soát chất lượng Đặc biệt, lộ trình đào tạo được thiết kế cho từng cán bộ nhân viên, từ nhân viên mới đến cán bộ quản lý Đồng thời, Viettel Post cũng đã chú trọng vào việc đào tạo nguồn cán bộ quản lý với khung chương trình bài bản, bao gồm các vị trí như Trưởng bưu cục, Giám đốc chi nhánh và cán bộ quản lý vận hành Logistics.
2.2.1.3 Nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực được thể hiện qua việc tạo động lực lao động, bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính Đối với cán bộ nhân viên (CBNV), công ty cung cấp các khoản bổ sung định kỳ, quà tặng vào các dịp lễ tết và kỷ niệm, tổ chức nghỉ mát, hỗ trợ cho những cá nhân gặp khó khăn như bệnh hiểm nghèo hoặc hiếm muộn, cùng với việc chúc mừng và thăm hỏi trong các dịp cưới xin, ốm đau Đối với gia đình CBNV, công ty tri ân bằng tiền và hiện vật vào dịp lễ tết, tổ chức các buổi gắn kết cuối năm và thăm hỏi người thân khi họ ốm đau Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến đãi ngộ phi tài chính nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
- Hướng đến người lao động hạnh phúc.
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo CBNV được truyền thông về lộ trình thăng tiến
- Luôn tạo ra tính mới trong công việc
- Hỗ trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành.
- Mục tiêu cuối cùng Viettel Post muốn hướng đến đó chính là “Người Viettel Post hạnh phúc”.
2.2.2 Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi văn hóa tổ chức
Viettel Post đã không ngừng nỗ lực xây dựng và hoàn thiện bản sắc văn hóa doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành và phát triển Vào ngày 7/1/2021, Viettel Post đã công bố tái định vị thương hiệu với logo mới mang màu đỏ chủ đạo, biểu trưng cho sự trẻ trung, khát khao, đam mê và năng động.
Viettel Post đã thực hiện một cuộc cách mạng trong triết lý thương hiệu và giá trị cốt lõi của mình Triết lý thương hiệu đã chuyển từ "Cá nhân hóa" sang "Cộng hưởng tạo sự khác biệt" Bên cạnh việc duy trì hai giá trị cũ là "sự quan tâm" và "sáng tạo", giá trị cốt lõi mới còn được bổ sung thêm yếu tố "Khát khao", khuyến khích năng lượng và sức trẻ cho thương hiệu.
Viettel Post đã đạt được những bước tiến quan trọng trong việc cải cách văn hóa tổ chức, đồng thời điều chỉnh các hoạt động quản trị nhân lực để phù hợp với nền văn hóa đổi mới, trẻ trung và nhiệt huyết Ba nhóm hoạt động quản trị nhân lực dưới đây sẽ làm rõ hơn tác động của sự thay đổi văn hóa tổ chức đến hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
2.2.2.1 Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Viettel Post, với phương châm “Đi sâu hơn, xa hơn để con người gần nhau hơn”, đang tích cực tuyển dụng nhân sự trẻ tuổi và có trình độ cao để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cho các chi nhánh trên toàn quốc, đồng thời kết hợp với các giá trị văn hóa mới.
Từ năm 2017 đến 2021, Viettel đã tuyển dụng hơn 4200 nhân sự mới trong lĩnh vực công nghệ cao, với độ tuổi trung bình chỉ 24 Hiện tại, khoảng 40% lãnh đạo và quản lý tại Viettel không quá 35 tuổi, cho thấy sự chú trọng vào nguồn nhân lực trẻ Nhóm đối tượng này không chỉ dám nghĩ, dám làm mà còn thể hiện tinh thần đổi mới sáng tạo, rất phù hợp với văn hóa mới của công ty.
Tính đến ngày 10/11/2021, Viettel đã tuyển dụng gần 1000 nhân sự mỗi năm trong lĩnh vực này, cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng gần 50% so với 5 năm trước.
Thiết kế và phân tích công việc
Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất
Thành công
3.1.1 Thành công trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi
Chuyển đổi số là xu hướng thiết yếu và vấn đề sống còn đối với quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp và người tiêu dùng toàn cầu Sự thay đổi này mang lại tác động lớn đến năng suất lao động, trải nghiệm người dùng và hình thành các mô hình kinh doanh mới, ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực như công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và dịch vụ Viettel cũng tham gia vào xu hướng này với chiến lược kinh doanh Logistics dựa trên nền tảng công nghệ cao.
Chuyển đổi số trong hoạt động kinh doanh giúp kết nối thông tin giữa các phòng ban trong tổ chức thông qua một nền tảng công nghệ đồng nhất Mặc dù mỗi phòng ban có phần mềm riêng phục vụ cho nghiệp vụ chuyên môn, nhưng hệ thống giao tiếp nội bộ cho phép họ tương tác hiệu quả Điều này giúp giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh, ngăn chặn sự tắc nghẽn trong vận hành doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và tăng cường doanh thu.
Chuyển đổi số giúp Viettel tối ưu hóa năng suất nhân viên bằng cách tự động hóa các công việc có giá trị gia tăng thấp, giảm chi phí lao động và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao chuyên môn Quản lý dễ dàng đánh giá hiệu quả công việc qua báo cáo định kỳ Các hoạt động như lưu trữ hồ sơ và lên lịch phỏng vấn được tự động hóa, cho phép nhân viên tập trung vào các nhiệm vụ phức tạp hơn Thông tin ứng viên được cá nhân hóa, nâng cao trải nghiệm ứng tuyển và giảm thiểu thời gian lặp lại quy trình tuyển dụng Nhân viên nhân sự có thể tự quản lý thông tin cá nhân và theo dõi bảng lương thông qua hệ thống công nghệ số.
Viettel đang tiên phong trong chuyển đổi số, tạo ra lực lượng lao động tương lai bằng cách tinh hóa nguồn nhân lực và điều chỉnh nhân khẩu học Để đáp ứng nhu cầu số hóa hiện nay, Viettel đưa ra tiêu chuẩn mới trong tuyển dụng và nâng cao đào tạo chuyên môn cho nhân viên hiện có Điều này giúp người lao động làm việc đúng vị trí, đồng thời thúc đẩy họ học tập và phát triển năng lực bản thân.
Viettel đã thành công trong việc ứng dụng công nghệ vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp người lao động dễ dàng tiếp cận thông tin hữu ích về hoạt động của công ty cũng như nghiệp vụ cá biệt thông qua đào tạo trực tuyến Việc hoàn thành các khóa học trực tuyến không chỉ nâng cao kỹ năng cho nhân viên mà còn hỗ trợ người quản lý trong việc lựa chọn và đề bạt nhân viên cho các vị trí công việc phù hợp.
3.1.2 Thành công trong trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi Tập thể lãnh đạo Viettel ngay từ giai đoạn đầu thành lập đơn vị đã nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và đã quyết định đầu tư xây dựng một hệ thống văn hóa tổ chức một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao.
Áp dụng văn hóa tổ chức vào hoạt động và đời sống thực của Tập đoàn không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp mà còn trở thành một công cụ quan trọng trong việc phát huy giá trị cốt lõi và tạo động lực cho nhân viên.
- Văn hóa tổ chức đã thực sự tạo nên sức mạnh mạnh tranh bản sắc và sự phát triển bền vững của Viettel.
Công ty sở hữu nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ với các chuyên viên đào tạo chuyên sâu, giàu kinh nghiệm, những người đã và đang làm việc tại đây Họ có nhiệm vụ đào tạo và phát triển các nhân viên mới, đảm bảo sự trưởng thành và năng lực của đội ngũ nhân sự.
Công ty tiến hành tuyển dụng và huấn luyện nhân lực, đảm bảo rằng kỹ năng lao động và trình độ chuyên môn của nhân viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sản xuất tại vị trí làm việc.
Hạn chế
3.2.1 Hạn chế trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi và nguyên nhân của những hạn chế đó
Để thu hút nhân sự có trình độ cho chiến lược chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ trong logistics, Viettel cần xây dựng chính sách lương, thưởng và đãi ngộ cạnh tranh Những chính sách hợp lý không chỉ giúp thu hút nguồn nhân tài mà còn giữ chân những nhân viên giỏi, đóng góp cho sự phát triển bền vững của công ty.
- Ngân sách dành cho việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực còn ít:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, dù là hình thức trực tiếp hay trực tuyến, đều yêu cầu nhiều nguồn lực về nhân sự, cơ sở vật chất và tài chính Việc cân đối chi phí trong doanh nghiệp là rất quan trọng, tuy nhiên, ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực thường chưa được chú trọng đúng mức.
Để kết hợp hiệu quả giữa chiến lược sản xuất kinh doanh và quản trị nhân sự, lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy và có những hành động kịp thời Các nhà quản trị tại Viettel, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, cần duy trì tâm thế sẵn sàng cho sự thay đổi và không ngừng học hỏi để thích ứng với môi trường kinh doanh.
Các chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của người lao động, trong khi họ cần liên tục nâng cao năng lực chuyên môn để thích ứng với những thay đổi trong chiến lược kinh doanh Đặc biệt, doanh nghiệp là nơi hiểu rõ nhất tác động của những thay đổi này đến quy trình làm việc hàng ngày Do đó, đào tạo nội bộ đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, tại Viettel, các chương trình đào tạo đôi khi chưa phù hợp và không đáp ứng yêu cầu thực tế do thiếu nguồn lực về nhân sự và tài chính.
3.2.2 Hạn chế trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi và nguyên nhân của những hạn chế đó
Mặc dù văn hóa doanh nghiệp tại Viettel đã được Lãnh đạo Tập đoàn chú trọng xây dựng từ những ngày đầu và đạt được nhiều kết quả rõ rệt, vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục Tập đoàn cam kết nỗ lực hơn nữa để phát triển văn hóa tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và gắn kết đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Cần áp dụng văn hóa Viettel vào thực tiễn.
- Vấn đề chăm sóc đại lý, điểm bán.
- Vấn đề quản trị trên quy mô quốc tế, toàn cầu và văn hóa họp.
- Vấn đề làm việc thêm giờ của nhân viên.
- Vấn đề hòa hợp giữa văn hóa Quân đội và văn hóa doanh nghiệp
Nguyên nhân của hạn chế
Nhà lãnh đạo không chỉ quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ mà còn xây dựng nền tảng tư tưởng, giá trị, ngôn ngữ và niềm tin cho doanh nghiệp Trong quá trình quản lý, hệ tư tưởng và tính cách của họ sẽ được phản ánh rõ nét trong văn hóa tổ chức.
- Những giá trị văn hoá học hỏi được
Giá trị văn hóa doanh nghiệp không chỉ phản ánh văn hóa dân tộc hay do nhà lãnh đạo sáng tạo, mà được hình thành từ những kinh nghiệm học hỏi của tập thể nhân viên Những giá trị này có thể phát triển một cách vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, mang lại cả tác động tích cực lẫn tiêu cực.
Môi trường kinh doanh, bao gồm cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức, đang tạo ra những rào cản cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Viettel.
Sự thay đổi văn hóa đòi hỏi cả nhân viên và lãnh đạo phải điều chỉnh tư duy, phương thức làm việc và thái độ Mức độ thích nghi sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân và từng bộ phận trong tổ chức.
Không phải tất cả mọi người trong tổ chức đều tán thành với những thay đổi văn hoá.
Sự không đồng tình có thể dẫn đến sự phản kháng và ảnh hưởng đến quá trình thay đổi.