Khóa luận tốt nghiệp áp dụng công cụ 7 lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại công ty fujiimpulse việt nam

Lý do lựa chọn đề tài

Trong thế giới đương đại ngày nay, việc toàn cầu hóa đang là một xu hướng và được hầu hết các quốc gia trên thế giới thực hiện Để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn này thì các quốc gia không thể hoạt động độc lập, riêng rẽ mà buộc phải hòa nhập vào thị trường thế giới Từ sau cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung Quốc tình hình thế giới đang có những chuyển biến to lớn với nhiều sự kiện diễn ra một cách nhanh chóng, phức tạp, khó lường mang đến cho các quốc gia những cơ hội, hy vọng vào tương lai sắp đến; cũng như đặt ra những nguy cơ, thách thức và lo lắng Thế giới, khu vực đang đứng trước nguy cơ đe dọa chưa từng có trong lịch sử, làm thay đổi phương thức sản xuất, kinh doanh, thương mại và mọi mặt của đời sống xã hội Trung tâm kinh tế thế giới đang chuyển dịch mạnh về khu vực châu Á – Thái Bình Dương, kéo theo xu thế liên kết kinh tế

- thương mại được thúc đẩy mạnh mẽ tại khu vực Chính vì vậy, Việt Nam đang dần thực hiện hội nhập hóa với nền kinh tế khu vực, thế giới mở ra rất nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài.

Hiện tại, sau thời điểm đại dịch Covid – 19 bùng nổ và được kiểm soát thì tất cả các doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam cũng như thế giới bắt đầu cạnh tranh nhau gay gắt, tiến hành gia tăng năng suất để bù đắp những thiệt hại về kinh tế trong giai đoạn vừa qua Trong khi sự chú ý của thế giới tập trung vào cuộc chiến tăng năng suất và phát triển công nghệ mới, các nhà quản lý sản xuất – đặc biệt là những người trong ngành sản xuất máy móc thiết bị công nghiệp, đang bắt đầu tiến hành thêm một cuộc chiến khác: cuộc chiến chinh phục chi phí Thật vậy, nhiều nghiên cứu cho thấy rằng chi phí vận hành chung trong sản xuất nắm giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc lợi nhuận của doanh nghiệp có cao hay không Yếu tố chi phí sản xuất chỉ xếp sau chất lượng và việc đưa sản phẩm mới ra đúng tiến độ là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý sản xuất Việc một doanh nghiệp sản xuất có thể đạt được lợi nhuận tối đa cùng với chi phí thấp nhất hay không phụ thuộc rất nhiều ở phương thức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu mới nhất được đưa ra bởi Lean Enterprise Research Centre – Trung tâm Nghiên cứu Doanh nghiệp Tinh gọn (LERC) ở Anh đã chỉ ra rằng 60% hoạt động sản xuất trong một nhà máy sản xuất điển hình là lãng phí Theo cách tiếp cận, Trang 1 phân loại của sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing thì lãng phí trong các doanh nghiệp, nhà máy là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng Những lãng phí này thường tồn tại ở dạng vô hình mà hầu hết các doanh nghiệp đều mắc phải, làm cho hoạt động sản xuất trở nên thiếu hiệu quả dẫn đến giảm lợi nhuận Lãng phí là điều mà không có bất cứ nhà quản trị nào muốn xảy ra trong chính doanh nghiệp của mình Công ty FujiImpulse Việt Nam (FIV) cũng vậy, trong quá trình sản xuất tại các phân xưởng vẫn còn tồn đọng rất nhiều lãng phí ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất như gia tăng thời gian thực hiện, chi phí vận hành, chi phí lưu kho Do vậy lãng phí ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng của sản phẩm làm ra Nên hiện tại hoạt động sản xuất của công ty FIV vẫn chưa thật sự hiệu quả, vẫn còn tồn đọng rất nhiều vấn đề về lãng phí cần phải được giải quyết. Nhận thấy rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của những vấn đề trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Áp dụng công cụ 7 lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại công ty FujiImpulse Việt Nam” phục vụ công tác nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại các phân xưởng của công ty FujiImpulse Việt Nam (FIV) Tìm ra vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất, qua đó xác định các loại lãng phí đang tồn tại trong các phân xưởng Đề xuất giải pháp để cắt giảm lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và năng suất làm việc của các phân xưởng trong công ty.

Tìm hiểu cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất của các phân xưởng tại công ty FIV Tìm hiểu công cụ 7 lãng phí để xác định các loại lãng phí đang tồn tại trong quá trình sản xuất.

Phân tích thực trạng các vấn đề và khó khăn gặp phải trong quá trình sản xuất tại các phân xưởng của công ty Xác định được những nguyên nhân dẫn đến lãng phí trong quá trình sản xuất. Đề xuất các giải pháp giúp công ty cắt giảm lãng phí đang tồn tại, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tối thiểu chi phí và gia tăng lợi nhuận.

Phương pháp nghiên cứu

Các bước tiến hành nghiên cứu:

Xác định đề tài nghiên cứu

Xác định các vấn đề liên quan, khái niệm, vai trò,…

Thu thập, xử lý dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn ý kiến của các trưởng xưởng, phó xưởng (cơ khí, đúc, sơn, biến thế, lắp ráp), trưởng phòng QA/QC và trưởng phòng quản lý dữ liệu sản xuất.

Báo cáo tài chính, số liệu từ các phòng ban, phân xưởng và các văn bản, tài liệu lưu hành nội bộ của công ty.

Số liệu tổng hợp từ sách, các nguồn trên Internet…

Phương pháp tổng hợp, phân tích:

Tổng hợp thông tin công ty, quy trình sản xuất, tình hình hoạt động qua các năm. Phân tích, xử lý các số liệu từ phòng kế hoạch, quản lý dữ liệu sản xuất.

Quan sát quá trình hoạt động sản xuất tại nhà máy, phân tích các thao tác của công nhân, xem xét thực trạng các vấn đề, cuối cùng tổng hợp các vấn đề đó và đưa ra giải pháp phù hợp.

Tham khảo ý kiến từ Giám đốc, Phó Giám đốc và các trưởng xưởng, trưởng phòng tại các bộ phận của công ty; ý kiến từ Giảng viên hướng dẫn.

Ý nghĩa của đề tài

Đối với công ty: Đề tài nghiên cứu đã giúp công ty thấy được thực trạng về hiệu quả hoạt động sản xuất và xác định chính xác những lãng phí còn tồn đọng tại công ty Qua đó, công ty có thể hiểu và nhìn nhận rõ hơn về hoạt động sản xuất, kinh doanh hiện tại của mình Các giải pháp được đề xuất trong đề tài sẽ giúp công ty khắc phục được phần nào những khó khăn và vấn đề đang gặp phải hiện tại Như vậy công ty có thể cắt giảm lãng phí đến mức tối thiểu, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận. Đối với cá nhân tác giả: Đề tài nghiên cứu là một cơ hội giúp bản thân tác giả được áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, am hiểu sâu hơn về 7 lãng phí tồn tại trong các doanh nghiệp.Mặc dù phạm vi, qui mô của đề tài không quá lớn nhưng là một cơ sở cần thiết cho các bài nghiên cứu sau này của tác giả về lĩnh vực các loại lãng phí trong sản xuất cũng như Lean Manufacturing và các vấn đề khác trong quá trình hoạt động sản xuất.

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì bài khóa luận gồm có 4 chương:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FUJIIMPULSE VIỆT NAM

Thông tin về công ty

FujiImpulse là một trong những Công ty hàng đầu của Nhật Bản chuyên về sản xuất máy đóng gói bao bì hút chân không, bằng khát vọng thành công mãnh liệt đã phát triển liên tục và bền vững hơn 65 năm qua Với mong muốn đem lại các sản phẩm máy đóng gói có chất lượng cao nhưng giá thành hợp lý nên từ đó FujiImpulse đã đến Việt Nam và Công ty TNHH FujiImpulse Việt Nam ra đời Để thực hiện mục tiêu đó FujiImpulse Nhật Bản đã chuyển giao công nghệ cho FujiImpulse Việt Nam được 25 năm.

Bảng 1.1 Thông tin công ty FujiImpulse Việt Nam

Tên công ty Công ty TNHH FujiImpulse Việt Nam

Tên tiếng anh FUJIIMPULSE VIET NAM CO., LTD

Trụ sở chính Lô số 19B-21, Đường D, Khu chế xuất Sài Gòn Linh Trung,

Phường Linh Trung, Tp Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh

Vốn điều lệ 2.017.609 USD Điện thoại 0838975387

Website http://fujiimpulsevietnam.com/vi/

Nguồn: Nội bộ công ty

Qua bề dày thời gian, FujiImpulse Việt Nam tự tin am hiểu về thị trường và khách hàng Việt Nam Quý khách hàng hợp tác cùng FujiImpulse hoàn toàn có thể yên tâm vào các dịch vụ hậu mãi của công ty Máy đóng gói tại FujiImpulse với hàng loạt các ưu điểm như: đường ép thẩm mỹ, tiết kiệm điện, vận hành đơn giản và đảm bảo sự an toàn cho người sử dụng Với 25 năm hoạt động ở Việt Nam, FujiImpulse Việt Nam đã tạo dựng được niềm tin cho khách hàng trong nước và thế giới, cam kết mang lại sự hài lòng cho người sử dụng Ngoài sản xuất máy đóng gói, FujiImpulse Việt Nam còn nhận

Trang 5 gia công các sản phẩm thuộc các lĩnh vực như: gia công cơ khí, đúc áp lực nhôm, sơn tĩnh điện, cắt laser trên kim loại tấm…

Quá trình hình thành và phát triển

Bảng 1.2 Quá trình hình thành và phát triển của FujiImpulse Việt Nam Năm Quá trình hình thành và phát triển

1997 Chính thức nhận giấy đầu tư và tiến hành xây nhà xưởng

1998 Khánh thành nhà máy và chính thức đưa công ty FujiImpulse Việt Nam đi vào hoạt động

2001 Lấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002:1994

2003 Xây dựng thêm xưởng đúc áp lực nhôm ADC-12

Xây dựng mới 3 xưởng Lắp ráp, Biến thế, Kho và mở rộng thêm lĩnh

2005 vực kinh doanh mới đó là gia công Cơ khí, Đúc áp lực nhôm, Sơn tĩnh điện

2006 Lấy chứng nhận ISO 14001:2004 và trang bị thêm máy ép nhựa cho xưởng Đúc

2007 Xây dựng thêm xưởng gia công Cơ khí và mua máy cắt laser

2011 Trang bị thêm một máy cắt laser, mở rộng xưởng Cơ khí

2017 Kỷ niệm 20 năm thành lập công ty

2018 Mở rộng xưởng Cơ khí, Lắp ráp, Xưởng Sơn… và trang bị dây chuyền

Nguồn: Phòng Quản lý dữ liệu

Quá trình hình thành và phát triển của công ty luôn gắn liền với sứ mệnh đã đặt ra từ khi mới thành lập Sứ mệnh của công ty FIV đó là tiếp tục duy trì thương hiệu FujiImpulse và phát triển lớn mạnh trong lĩnh vực sản xuất máy đóng gói bao bì hút chân không Mỗi ngày, FujiImpulse đều nổ lực và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao trình độ nhân viên để tạo ra những sản phẩm chất lượng nhất đến tay khách hàng trong và ngoài nước.

FIV luôn cân bằng giữa bảo vệ môi trường và phát triển kinh tế với mục đích tạo ra giá trị bền vững không chỉ hôm nay mà còn hướng đến lâu dài Trở thành thương hiệu đáng tin cậy trong sản xuất máy đóng gói bao bì với các công nghệ vượt trội.

Lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ

FIV là một trong những công ty sản xuất nằm trong khu chế xuất Linh Trung 1. Qua quá trình hình thành và phát triển đến hiện tại công ty có 2 lĩnh vực kinh doanh chủ yếu đó là: sản xuất, bán máy đóng gói bao bì và sản xuất, gia công các chi tiết cho máy công nghiệp, gia dụng.

Sản xuất và bán máy đóng gói bao bì hút chân không

Máy đóng gói bao bì là sản phẩm chính và là mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty FIV Các sản phẩm máy đóng gói sẽ được lắp ráp tại xưởng lắp ráp của công ty sau đó phân phối đến các chi nhánh trên cả nước hoặc xuất khẩu vào Nhật Bản. Xưởng được xây dựng với công suất thiết kế ban đầu khoảng 20.000 sản phẩm / 1 năm nhưng có khả năng nâng công suất lên 50.000 sản phẩm / 1 năm Với sự chuyển giao công nghệ từ công ty mẹ tại Nhật Bản đã có trên 65 năm kinh nghiệm sản xuất máy đóng gói, đội ngũ nhân viên nhiệt huyết nên chất lượng sản phẩm luôn được khách hàng tin tưởng ở cả trong và ngoài nước Vì được chuyển giao công nghệ từ Nhật Bản, cũng như các linh kiện lắp ráp nhập từ công ty mẹ nên chất lượng sản phẩm máy đóng gói bao bì của công ty có chất lượng rất tốt và đáng tin cậy Việt Nam là một thị trường không quá lớn, hiện tại công ty đã thành lập được 3 chi nhánh trong nước đó là: Công ty TNHH Thiết Bị Điện Nam Phương (Cần Thơ), Công ty TNHH TM DV Phú Đại Lợi (Tân Bình – Tp Hồ Chí Minh), Viện nghiên cứu và phát triển vùng – CRD (Hà Nội) Đặc biệt phần lớn doanh thu của công ty có được nhờ vào việc sản xuất máy đóng gói sau đó xuất khẩu về công ty mẹ và tiêu thụ tại thị trường Nhật Bản là chủ yếu Một số sản phẩm tiêu biểu của máy đóng gói bao bì hút chân không: V-300, V- 300R-35, V-301, P-200, P-300, PC-200, PC-300, FS-215, FS-315…

Sản xuất, gia công các chi tiết cho máy công nghiệp, gia dụng

Ngoài mặt hàng chủ yếu là máy đóng gói bao bì hút chân không, công ty FIV còn gia công, sản xuất các chi tiết của các loại máy công nghiệp, gia dụng theo yêu cầu của khách hàng.

Xưởng cơ khí Được xây dựng từ những năm đầu thành lập công ty, vào thời điểm này xưởng chỉ thực hiện những việc đơn giản như: khoan, dập, uốn, hàn… trên các linh kiện của máy

Trang 7 đóng gói bao bì hút chân không Về sau công ty đã đầu tư các máy móc thiết bị tiên tiến như máy cắt laser, máy dập tự động… nên công ty có thể thực hiện gia công những chi tiết phức tạp hơn của nhiều loại máy móc công nghiệp, gia dụng khác nhau.

Xưởng được trang bị máy đúc áp lực nhôm 250 tấn và đội ngũ nhân viên được đào tạo từ các chuyên gia đúc áp lực nhôm từ Nhật Bản nên các sản phẩm làm ra luôn luôn đạt chất lượng tốt nhất Ngoài đúc áp lực nhôm, xưởng còn trang bị máy ép nhựa có thể sản xuất các linh kiện bằng nhựa với nhiều loại kích thước và màu sắc khác nhau tùy theo nhu cầu của khách hàng.

Xưởng sơn được công ty đầu tư 2 công nghệ sơn nước, sơn tĩnh điện, trong đó với dây chuyển sơn tự động có công suất 30.000 sản phẩm / năm Tất cả trang thiết bị cũng như công nghệ sử dụng trong xưởng được chuyển giao 100% từ Nhật Bản, nên chất lượng của lớp sơn luôn luôn đạt độ bám dính cao và kéo dài thời gian bảo vệ bề mặt chống lại quá trình oxy hóa Xưởng có khả năng sơn được các linh kiện có kích thước lớn: 3.0M x 1.8M x 1.8M (Dài x Rộng x Cao) và sơn phủ được nhiều màu sắc khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng.

Xưởng biến thế được thiết kế với công suất khoảng 10.000 sản phẩm / năm, hầu hết các loại máy móc thiết bị đều nhập từ Nhật Bản: máy quấn dây CNC, máy quấn băng keo, máy vô phe sắt, máy hàn phe sắt… Các sản phẩm được sản xuất từ các loại nguyên vật liệu chất lượng cao: dây điện đạt chuẩn UL, phôi làm phe sắt được nhập từ Nhật Bản, dây đồng tráng men đạt chuẩn UL… cùng với các quy trình và tiêu chuẩn kiểm tra nghiêm ngặt nên chất lượng sản phẩm làm ra luôn đáp ứng được mọi yêu cầu khắc khe nhất của khách hàng.

Thị trường ngoài nước: Nhật Bản (chủ yếu), Mỹ, Ấn Độ, Đông Nam Á…

Thị trường trong nước: Chỉ chiếm khoảng 30% doanh thu của công ty, chủ yếu kinh doanh tại 3 chi nhánh chính về máy đóng gói bao bì hút chân không và một số khách hàng thân quen về mảng sản xuất chi tiết thiết bị máy công nghiệp, gia dụng của các công ty Nhật khác trong khu chế xuất Linh Trung 1.

Sơ đồ tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban, phân xưởng tại công ty FujiImpulse Việt Nam

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức các phòng ban phân xưởng tại công ty FIV

Nguồn: Phòng Quản lý dữ liệu

Nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng

Truyền đạt hoặc phân công người truyền đạt cho các cấp lãnh đạo, cấp quản lý trong tổ chức được hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình phù hợp theo tiểu chuẩn ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015 (HTQLTH) Điều hành các cuộc xem xét lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng và môi trường (HTQL CL – MT) Cung cấp nguồn lực, tài chính cần thiết để duy trì HTQLTH, đồng thời báo cáo tình hình hoạt động công ty cho lãnh đạo cao nhất của công ty FujiImpulse Japan Tiến hành xét duyệt việc tuyển nhân sự để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho HTQL CL – MT hoạt động có hiệu quả Đảm bảo hệ thống quản lý của công ty được xây dựng, cập nhật và duy trì theo tiêu chuẩn của HTQLTH.

Tham mưu cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan đến HTQL CL – MT Đào tạo cho công nhân viên về quy định, nội quy công ty, an toàn vệ sinh lao động, 5S, các khía cạnh về môi trường, các vấn đề về quản lý rủi ro, cơ hội và các vấn đề khác phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 và thực hiện tốt vấn đề kiểm soát và điều hành Lập chương trình đánh giá nội bộ, nội dung đánh giá và báo cáo kết quả đánh giá về việc thực hiện 2 hệ thống ISO 9001:2015, ISO 14001:2015.

Kiểm tra các số liệu và lưu trữ các hóa đơn, chứng từ liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty Mỗi tháng, mỗi quý tiến hành lập bảng báo cáo gửi lên BGĐ, các cơ quan phòng ban có yêu cầu báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự của công ty Tổ chức và thực hiện công tác tính lương chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên của công ty Kiểm soát việc tiến hành các cuộc kiểm kê tài sản, kho theo chế độ, quy định.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

Thiết lập, theo dõi việc thực hiện các loại hợp đồng: dịch vụ, gia công, hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu Đảm bảo việc giao hàng đúng thời hạn, theo dõi và chăm sóc dịch vụ hậu mãi cho khách hàng Tiếp nhận và xử lý, phản hồi những thông tin từ khách hàng Theo dõi kế hoạch sản xuất để đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu,vật tư, linh kiện… kịp thời cho việc phục vụ sản xuất.

Phòng quản lý dữ liệu sản xuất – IT

Cùng với bộ phận kho tiến hành xây dựng kế hoạch cân đối nhu cầu vật tư, nguyên vật liệu bảo đảm cung cấp kịp thời cho việc sản xuất luôn được ổn định Quản lý các bản vẽ, tài liệu và hồ sơ có liên quan đến quá trình sản xuất của công ty Đảm bảo cung cấp những thông tin liên quan đến sản xuất một cách chính xác và nhanh chóng Triển khai thực hiện quản lý toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) thuộc công ty FIV bao gồm: Quản lý hệ thống mạng và hệ thống ứng dụng CNTT phục vụ hoạt động sản xuất và dịch vụ của công ty Xây dựng định hướng, chiến lược và phát triển CNTT để ứng dụng cho toàn bộ hoạt động của công ty trong từng giai đoạn phát triển Xây dựng và đào tạo các phần mềm quản lý cho các phân xưởng có liên quan, phục vụ trong công việc, thiết kế, sản xuất và dịch vụ.

Xây dựng nội quy bảo vệ công ty, văn phòng, nhà xưởng trên địa bàn sản xuất kinh doanh của công ty Tổ chức mạng lưới bảo vệ kiểm tra tài sản trong công ty Giải quyết các vụ vi phạm bảo vệ, kết hợp làm việc với công an khi cần thiết xử lý hoặc kiến nghị xử lý.

Xưởng cơ khí, đúc, sơn, biến thế, lắp ráp

Triển khai kế hoạch sản xuất theo kế hoạch tháng của xưởng Quản lý, kiểm tra, theo dõi đảm bảo tiến độ sản xuất đúng theo kế hoạch và lập báo cáo lên BGĐ Theo dõi năng lực của các nhân viên tại xưởng, để phân công bố trí công việc phù hợp đáp ứng hiệu quả trong công việc Luôn kiểm tra và giám sát công việc bảo trì, sửa chữa, hiệu chuẩn các máy móc thiết bị… đảm bảo sự hoạt động liên tục của xưởng Tuân thủ, thực hiện tốt các quy định của công ty về an toàn vệ sinh lao động trong quá trình vận hành trang thiết bị của xưởng Thường xuyên theo dõi, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đáp ứng đúng yêu cầu mà khách hàng đã đưa ra Xây dựng, cập nhật tài liệu, hồ sơ khi có thay đổi hoặc mới, đồng thời duy trì sự phù hợp đến HTQLTH tại xưởng.

Kết hợp cùng phòng quản lý dữ liệu sản xuất xây dựng kế hoạch cân đối nhu cầu vật tư, nguyên vật liệu bảo đảm cung cấp kịp thời cho việc sản xuất lắp ráp luôn được ổn định Thường xuyên theo dõi chuẩn loại, số lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm trước khi nhập kho, trong quá trình lưu kho phải có các biện pháp xử lý kịp

Trang 11 thời sản phẩm không phù hợp yêu cầu quy định Thường xuyên theo dõi, hướng dẫn bảo trì các thiết bị nâng trong kho theo thủ tục bảo trì sửa chữa Hàng tháng báo cáo số liệu xuất nhập tồn cho phòng kế toán cân đối sổ sách Thực hiện tốt các quy định của công ty về an toàn vệ sinh lao động trong quá trình vận máy móc thiết bị.

Hỗ trợ kỹ thuật cho sản xuất khi có sản phẩm mới và triển khai sản phẩm mới. Nghiên cứu và phát triển công việc mới theo định hướng của công ty Tham mưu, kết hợp với các phòng ban cải tiến các công đoạn, quy trình sản xuất Tiến hành nghiên cứu, hình thành bản vẽ và báo giá khi công ty có sản phẩm mới Tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc quản lý kỹ thuật của các công việc hiện tại và công việc dự án (nếu có).

Lập kế hoạch và lịch bảo trì các thiết bị trong công ty Kiểm tra chất lượng và các công việc đã thực hiện Kiểm tra hiệu chuẩn, kiểm định… các thiết bị đo lường và thí nghiệm theo đúng thủ tục hiệu chỉnh kiểm định Phân công nhân viên bảo trì sửa chữa các thiết bị, máy móc theo thủ tục bảo trì sửa chữa của công ty.

Tiến hành triển khai kế hoạch theo kế hoạch sản xuất có liên quan đến bộ phậnQA/QC hàng tháng, quý, năm Lập các bảng hướng dẫn công việc, các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm Mỗi loại sản phẩm phải có bảng tiêu chuẩn kiểm tra cụ thể và phát hành đến các bộ phận liên quan Đảm bảo các máy móc, dụng cụ, thiết bị đo có yêu cầu nghiêm ngặt phải luôn được hiệu chuẩn, kiểm định trong thời hạn quy định Kiểm tra chất lượng sản phẩm đảm bảo từ đầu vào cho đến khi sản phẩm đến tay khách hàng Phối hợp hỗ trợ xưởng cơ khí xử lý khiếu nại các vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm của khách hàng.

Nguồn nhân lực của công ty FujiImpulse Việt Nam

Chính sách nhân sự: FIV luôn tin tưởng rằng xây dựng chế độ làm việc hợp lý, điều kiện làm việc tốt là bước đầu tiên và cơ bản trong chuỗi chính sách nhằm tạo ra sự gắn bó lâu dài và niềm tin của người lao động đối với công ty.

Chế độ làm việc: FIV đưa ra những quy định rõ ràng về điều kiện và thời gian làm việc tại tại công ty, đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho người lao động Công ty cũng thành lập công đoàn để quyền lợi của người lao động được đảm bảo và giải quyết các vấn đề phát sinh của người lao động với công ty Đồng thời, công ty cũng chú trọng và thực hiện đầy đủ các chính sách khác như bảo hiểm xã hội, trả lương khi làm thêm giờ, bảo hộ lao động… để người lao động luôn có được quyền lợi tốt nhất. Điều kiện làm việc: Tại công ty FIV an toàn lao động luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu và đảm bảo người lao động phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt Tất cả mọi người trong công ty từ ban quản lý đến người lao động sẽ được đào tạo và tham gia các khóa huấn luyện phòng chống cháy nổ, sơ cấp cứu, an toàn lao động tại nơi làm việc Người lao động được trang bị đầy đủ đồng phục, đồ bảo hộ đáp ứng yêu cầu làm việc tại các xưởng, phòng ban FIV ban hành và giám sát chặt chẽ việc thực hiện nội quy công ty về an toàn lao động, vệ sinh môi trường, bảo mật thông tin, đồng thời thường xuyên kiểm tra đánh giá công tác an toàn lao động tại nơi làm việc Ngoài ra, FIV còn có các chính sách chăm lo sức khỏe cho người lao động như tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, hỗ trợ những công nhân, nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, tham gia hội thao do khu chế xuất tổ chức để nâng cao tinh thần cho cán bộ công nhân viên, chế độ nghỉ hộ sản…

FIV tuyển dụng lao động từ phổ thông đến trình độ đại học, đáp ứng yêu cầu từ cấp quản lý điều hành nhân viên nhà xưởng, phục vụ được mọi vị trí công việc trong công ty.

28% Trên Đại học Đại học, cao đẳng

Hình 1.2 Số lượng nhân viên phân theo trình độ lao động năm 2022

Qua số liệu thống kê ta có thể thấy được rằng 28% trên tổng số 118 nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng Điều này chứng tỏ đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty

Trang 13 có trình độ chuyên môn cao, có khả năng đáp ứng yêu cầu lãnh đạo và đào tạo người khác Lao động phổ thông tại công ty chỉ chiếm 55%, một tỉ lệ tương đối thấp so với các công ty chuyên về sản xuất khác Từ đó cho thấy được công ty chú trọng vào việc tuyển dụng các nhân viên có kiến thức, trình độ chuyên môn tốt, góp phần vào việc xây dựng chiến lược phát triển, định hướng tương lai sau này trong công cuộc chuyển đổi số của công ty.

Dưới 1 năm 1-7 năm 7-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm

Hình 1.3 Số lượng nhân viên phân theo kinh nghiệm làm việc đến năm 2022

Qua kết quả phân tích ta có thể thấy được nhân viên công ty có trình độ chuyên môn còn thấp nhưng bù lại số năm kinh nghiệm làm việc và gắn bó với công ty khá dài Có tới 26% số lượng nhân viên làm việc từ 7-15 năm và 38% số lượng nhân viên làm việc từ 1-7 năm Từ đây ta có thể thấy rằng môi trường và điều kiện làm việc tại công ty khá tốt để nhân viên có thể tin tưởng và gắn bó lâu dài với công ty Minh chứng rõ nhất số lượng nhân viên gắn bó lâu dài trên 20 năm với công ty lên tới 11%, đa phần sẽ là những trưởng phòng và người thuộc Ban Giám đốc Với số năm kinh nghiệm làm việc tại công ty khá dài thì điều này sẽ giúp cải thiện phần nào về kiến thức và trình độ chuyên môn của nhân viên.

FIV đã tạo ra số lượng lớn việc làm cho công nhân viên, góp phần đáp ứng nhu cầu việc làm của người lao động tại Việt Nam Với môi trường làm việc an toàn, chính sách đãi ngộ tốt giúp cho người lao động an tâm làm việc và giúp đời sống của người lao động được cải thiện, nâng cao.

Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hòa nhập vào nền kinh tế thế giới, các hiệp định tự do về thương mại đã được kí kết và có hiệu lực, cùng với sự biến động trên thị trường quốc tế, những cuộc xung đột, chiến tranh thương mại giữa các cường quốc đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức lớn cho những doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đây thị trường Việt Nam đã trở thành nơi cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn quốc, đặc biệt đối với những doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Trong những năm gần đây các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, FIV nói riêng đã đối mặt với rất nhiều khó khăn Với những biến động mạnh từ tình hình chính trị, thị trường thế giới như cuộc chiến Mỹ - Trung năm 2018, tình hình dịch bệnh Covid-

19 diễn biến phức tạp và gần đây nhất là cuộc chiến Nga – Ukraine… đã ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty FIV.

Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của công ty FIV Đơn vị tính: triệu đồng

Nguồn: Phòng Kế toán Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FIV từ năm 2018 đến năm

2022 ta có thể thấy được doanh thu của công ty FIV giảm liên tục Cụ thể là so với năm 2018 thì năm 2019 giảm 2,14%, năm 2020 giảm 5,84%, năm 2021 giảm 7,72% điều này đồng nghĩa với việc từ khi dịch bệnh Covid-19 xuất hiện thì đã ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty FIV Đặc biệt vào năm 2021 dịch bệnh bùng phát mạnh mẽ tại Việt Nam, tình trạng giãn cách xã hội kéo dài làm cho doanh thu của công ty sụt giảm đáng kể Tuy nhiên, bởi vì thị trường của công ty chủ yếu phần lớn là tiêu thụ tại Nhật Bản, cộng với vốn đầu tư 100% từ công ty mẹ nên tỷ lệ sụt giảm lợi nhuận của FIV chỉ vào mức 2 – 5% so với các năm trước đó.

Định hướng phát triển trong tương lai của công ty FujiImpulse Việt Nam

Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty FIV, chất lượng và môi trường luôn được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu Để thực hiện điều đó, định hướng phát triển của công ty trong những năm sắp tới: Duy trì HTQL CL – MT, cải tiến không ngừng hệ thống quản lý phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015 Xây dựng lực lượng đội ngũ nhân sự kế thừa trong 05 năm tới, tiến hành đào tạo, đầu tư phát triển năng lực đội ngũ quản lý, xây dựng chuẩn đánh giá năng suất, hiệu suất làm việc cho công nhân viên từng bộ phận khác nhau Tăng cường hoạt động thương mại điện tử, cải tiến cập nhật công nghệ phù hợp, tìm hiểu, nghiên cứu, áp dụng hệ thống ERP vào trong quá trình sản xuất và quản lý dữ liệu công ty.

Tiến hành công cuộc chuyển đổi số gấp rút trong thời gian tới, các phòng ban, phân xưởng dữ liệu hóa và sử dụng dữ liệu vào trong quá trình vận hành sản xuất. Thực hiện tái đầu tư cơ sở vật chất, máy móc thiết bị tại các phân xưởng, phòng ban để thay thế những máy móc thiết bị cũ từ đó chuyển dần sang hoạt động tự động hóa Đẩy mạnh hoạt động marketing, kế hoạch sản xuất online, để phòng ngừa những diễn biến phức tạp của tình hình thế giới hiện tại cũng như sự quay trở lại của đại dịch Covid –

19 và các loại dịch bệnh khác Mở rộng thị trường kinh doanh nội địa, tìm kiếm những khách hàng, khu vực tiềm năng để phát triển hoạt động sản xuất, bán hàng Thực hiện tồn kho an toàn, tìm kiếm, ký kết hợp đồng với những nhà cung cấp uy tín, lâu dài để đáp ứng nguồn cung nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất.

Mặt khác, công ty FIV sẽ tập trung đầu tư, cải tiến, cung ứng những sản phẩm và dịch vụ nhằm góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn chuỗi giá trị toàn cầu Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh, chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

2.1.1 Khái niệm sản xuất tinh gọn

Theo Bùi Nguyên Hùng (2021), bắt đầu từ những năm 1960-1980 các nhà chế tạo sản xuất ô tô của Toyota tại Nhật Bản đã thành công trong việc xây dựng mô hình TPS (Toyota Production System) hay còn được gọi với cái tên tiếng việt là Hệ thống sản xuất Toyota Dựa vào nền tảng của TPS các chuyên gia tại Hoa Kỳ đã phát triển thành mô hình “Lean Production”, vào đầu những năm 2000 thuật ngữ này đã bắt đầu trở nên phổ biến rộng rãi trên khắp Việt Nam.

“Sản xuất tinh gọn (Lean production / Lean Manufacturing) thường được xem là phương pháp quản trị định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất” (Phan Chí Anh, 2015, trang 17). Theo lý thuyết này ta có thể hiểu rằng sản xuất tinh gọn tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị của sản phẩm kể từ lúc được sản xuất cho tới khi được tiêu dùng.

Theo Nguyễn Phương Quang (2016), “Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí, bất hợp lý trong quá trình sản xuất và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng của một tổ chức nhằm tăng tính cạnh tranh so với đối thủ của nhà sản xuất” (trang 134) Theo định nghĩa này ta có thể hiểu một cách ngắn gọn đó là Lean Manufacturing tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị mà lại làm tăng chi phí trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.

2.1.2 Lợi ích của việc áp dụng Lean Manufacturing

Việc sử dụng Lean Manufacturing đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức đồng thời giảm thiểu chi phí, nâng cao lợi nhuận và năng lực cạnh tranh với đối thủ nếu áp dụng thành công Theo Nguyễn Phương Quang (2016), lợi ích mang lại từ việc áp dụng sản xuất tinh gọn được thể hiện tổng quát qua 3 yếu tố sau đây:

Bắt đầu từ việc làm giảm đáng kể các công việc không tạo ra giá trị và cắt giảm những khoảng chi phí trong quá trình hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ như vận chuyển, gia công thừa và hạn chế chi phí tạo ra từ việc tồn kho vượt quá định mức kể cả Trang

17 nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý Just- In-Time Qua những việc làm trên, nếu vận dụng thành công sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp, tổ chức giảm được giá thành sản xuất, dịch vụ.

Sản xuất tinh gọn góp phần làm cho mô hình sản xuất của tổ chức, doanh nghiệp

“Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực trên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng được đảm bảo” (Nguyễn Phương Quang, 2016, trang 144).

Quá trình sản xuất của doanh nghiệp khi đã được giảm thời gian chu kỳ cũng như thời gian sản xuất, thì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thị trường, khả năng cạnh tranh cũng vì thế mà gia tăng chỉ bằng nhân lực, năng lực và trang thiết bị hiện tại của công ty, nhà máy mà còn không phải gia tăng chi phí đầu tư.

Nâng cao năng suất, chất lượng

Nhờ vào việc áp dụng sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp hạn chế các loại lãng phí đồng thời tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên đầu vào cũng như phối hợp với tăng cao năng suất đầu ra mà thông qua đó công ty sẽ tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Đối với từng người công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào hoạt động tạo ra sản phẩm hay cung ứng những dịch vụ sẽ được học hỏi, đào tạo, rèn luyện kết hợp với việc huấn luyện để có tư duy chính xác về khái niệm giá trị cũng như những hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng sử dụng Nhờ vào các công việc trên sẽ hỗ trợ cho việc nâng cấp chuỗi giá trị theo nguyên tắc chất lượng từ gốc của toàn bộ công ty, tổ chức.

Mục tiêu của sản xuất tinh gọn

Theo Amine Belhadi và cộng sự (2018), Lean Manufacturing có thể sử dụng trong nhiều môi trường khác nhau với những cách tiếp cận khác nhau, tuy vậy các mục tiêu cơ bản, cốt lõi nhất của sản xuất tinh gọn đều nhắm đến những điều dưới đây: Áp dụng hiệu quả và tiết kiệm các nguồn tài nguyên như: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, con người… hạn chế sử dụng tồn kho.

Thỏa mãn những nhu cầu, nguyện vọng từ phía người tiêu dùng bằng phương pháp cải tiến và đổi mới chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Có thể dễ dàng thích ứng được với những sự thay đổi từ các yếu tố ngoại vi nhờ vào hệ thống sản xuất cực kỳ linh hoạt giúp nâng cao năng suất, chất lượng lao động và đẩy nhanh tốc độ sản xuất.

Các công cụ của Lean Manufacturing

Theo cách tiếp cận của sản xuất tinh gọn Lean (Lean Manufacturing), khái niệm của lãng phí được hiểu bằng việc xác định rõ công đoạn, quá trình sản xuất, kinh doanh nào tạo ra giá trị và công đoạn, quá trình nào không tạo ra giá trị Nhờ vào phân loại tất cả các quá trình, công đoạn thành hai dạng giá trị này doanh nghiệp có thể xác định và tiến hành loại bỏ lãng phí Từ đó lãng phí được định nghĩa là những hoạt động hay kết quả không làm tăng giá trị sản xuất hay dịch vụ nào mà còn gây hao tổn nguồn lực, tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp trong tất cả các hoạt động Các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất có nhiều cách và phương pháp tiếp cận khác nhau, theo sản xuất tinh gọn Lean thì lãng phí được chia làm 7 loại Cách tiếp cận theo phương pháp phân loại này sẽ hỗ trợ cho công ty dễ dàng xác định được các loại lãng phí còn đang tồn tại trong doanh nghiệp, tiến hành loại bỏ lãng phí góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. a/ Lãng phí do sai lỗi, khuyết tật

Sản phẩm bị lỗi hay có khuyết tật là những điểm bất thường của sản phẩm hay dịch vụ trong việc thỏa mãn một số những yêu cầu của khách hàng Một sản phẩm có thể mắc một hay nhiều lỗi khác nhau dẫn đến việc khắc phục những lỗi sai này không những tốn nhiều thời gian, chi phí mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của doanh nghiệp Các sai lỗi, khuyết tật có thể đến từ các nguyên nhân như máy móc thiết bị lỗi, vật tư không đảm bảo, tay nghề công nhân kém và quá trình đánh giá, kiểm tra sản phẩm không đúng yêu cầu Ngoài những sai lỗi, hỏng hóc trực tiếp trên sản phẩm gây ra lãng phí mà còn có sai sót về giấy tờ thủ tục, thông tin sản phẩm không chính xác… làm cho việc kiểm tra tốn thêm nhiều thời gian và dẫn đến trễ đơn hàng. b/ Lãng phí do sản xuất dư thừa

Sản xuất dư thừa có nghĩa là sản xuất số lượng sản phẩm nhiều hơn mức độ yêu cầu một cách không cần thiết Đây là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong tất cả 7 loại bởi vì nó có khả năng sinh ra các loại lãng phí khác Khi số lượng sản phẩm dư thừa quá nhiều sẽ gây ra các nguy cơ về việc tồn kho sản phẩm, sản phẩm bị lỗi thời, các sản phẩm mới phải chờ đợi. c/ Lãng phí do tồn kho

Lãng phí do tồn kho là khi nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm được dự trữ quá mức cần thiết hoặc thời gian quá dài Tồn kho là một loại lãng phí hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều gặp phải và nó gây ra thiệt hại rất lớn Lượng tồn kho càng nhiều dẫn đến diện tích mặt bằng bị thu hẹp, dễ gây hư hỏng cho sản phẩm và tốn chi phí cho việc bảo quản, quản lý Các nguyên nhân gây ra tổn kho có thể từ việc dự đoán sai nhu cầu thị trường, hoạch định nhu cầu vật tư chưa chính xác hoặc một số yếu tố khách quan khác làm cho doanh nghiệp không thể tránh khỏi tổn thất về việc tồn kho để hoạt động sản xuất được đảm bảo diễn ra một cách bình thường. d/ Lãng phí do vận chuyển

Lãng phí do vận chuyển xảy ra khi sự di chuyển của nguyên vật liệu, phụ tùng, bán thành phẩm hay thành phẩm từ nơi này đến nơi khác, từ công đoạn này đến công đoạn khác trong quá trình sản xuất tốn quá nhiều thời gian và chi phí một cách không cần thiết Lãng phí này đến từ nhiều nguyên nhân như bố trí mặt bằng không hợp lý, sản xuất dư thừa hay quản lý và kiểm soát chưa hiệu quả. e/ Lãng phí do thao tác thừa

Trong quá trình sản xuất những chuyển động, động tác không cần thiết như khom lưng, đứng lên ngồi xuống, với tay để lấy trang thiết bị, trò chuyện khi làm việc… sẽ gây ra loại lãng phí do thao tác Bởi vì những thao tác dư thừa này sẽ ảnh hưởng đến tiến độ công việc, kéo dài thời gian sản xuất, giảm năng suất lao động và có thể gây thương tích cho người lao động. f/ Lãng phí do chờ đợi

Thời gian dùng để đợi NVL đầu vào, đợi bán thành phẩm từ công đoạn trước, chờ kế hoạch sản xuất hoặc đợi bảo trì, sửa chữa máy móc thiết bị… đều là những yếu tố gây ra chi phí về thời gian chờ đợi Loại lãng phí này gây ra hiện tượng ùn tắt, tồn đọng bán thành phẩm, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất… gây ra thời gian sản xuất bị kéo dài từ đó lãng phí trong hoạt động sản xuất tăng lên một cách đáng kể. g/ Lãng phí do gia công, xử lý thừa

Gia công, xử lý thừa tức là công nhân thực hiện nhiều công việc hơn so với yêu cầu của sản phẩm Điều này có thể xảy ra khi thực hiện các quy trình, công đoạn không được khách hàng yêu cầu, tiêu chuẩn đánh giá chất lượng , kiểm tra sản phẩm không phù hợp hoặc quá tỉ mỉ so với những gì mà khách hàng yêu cầu Từ đó gây ra lãng phí do gia công, xử lý thừa làm gia tăng chi phí quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

Theo Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016), Kanban là một thuật ngữ đến từ Nhật Bản, nó được hiểu theo nghĩa tiếng Việt là bảng thông tin Đối với thuật ngữ chuyên ngành trong sản xuất, chất lượng thì Kanban được định nghĩa là “Phương pháp quản lý Kanban”, đây là một công cụ quản lý sản xuất đơn giản, có thể tự vận hành và mang tính trực quan cao Kanban không cần sử dụng các loại giấy tờ để quản lý mà chỉ dùng các thùng chứa hàng kết hợp với các thẻ thông tin Nội dung được biểu thị trên thẻ Kanban bao gồm các thông tin quan trọng như: Tên hàng, mã số chi tiết, số lượng, thời gian xuất phiếu, địa điểm nhận hàng… đủ để tất cả những người có liên quan đọc được, hiểu rõ và thực hiện công việc mà mục đích của thẻ Kanban đó hướng đến.

Thẻ Kanban được chia làm hai loại và mỗi loại tương ứng với một chức năng khác nhau Chức năng thứ nhất đó là dùng để báo hiệu sản xuất, tiến hành sản xuất đúng với một lượng hàng được lấy đi để bù đắp vào chỗ vừa bị thiếu khuyết, thẻ Kanban này được gọi là Kanban sản xuất Chức năng thứ hai được sử dụng để truyền tin cho công đoạn trước cần di chuyển thùng Kanban cho công đoạn kế tiếp tiến hành sản xuất, loại này được gọi là Kanban vận chuyển (Lê Thanh Long, 2021).

Theo Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016): “Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng Chi tiết luôn được kéo bởi công đoạn sau Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau Số lượng Kanban cần được giảm đến mức ít nhất có thể Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được tối thiểu” (trang 92).

Kanban đem tới rất nhiều sự hữu dụng cho sản xuất tại các doanh nghiệp và nhiều công việc khác Kanban có khả năng như một phương tiện hỗ trợ sản xuất và vận chuyển, nó cho phép người thực hiện công việc sản xuất biết được sẽ sản xuất những sản phẩm nào với số lượng bao nhiêu một cách đơn giản hơn Tự kiểm tra cũng là một phần trong những tiện ích mà Kanban mang tới, việc tiến hành kiểm tra này góp phần ngăn chặn việc sản xuất dư thừa xảy ra, bởi vì mỗi công đoạn người lao động đều phải tự kiểm tra đối chiếu lại với thẻ Kanban đã được nhận, để đảm bảo các công việc đã thực hiện có chính xác với những thông tin trên thẻ hay chưa Bên cạnh đó Kanban còn có khả năng rút ngắn thời gian kiểm tra nhờ vào biểu thị các thông tin trực quan hơn thông qua màu sắc, mỗi màu sắc sẽ tương ứng với một nội dung hoặc thông tin cụ thể mà mỗi nhà quản trị muốn truyền đạt Đồng thời Kanban góp phần đảm bảo lượng tồn kho an toàn trong quá trình sản xuất để tránh các tính trạng thiếu hụt nhu cầu vật tư, giúp hạn chế việc tồn kho quá nhiều làm gia tăng lãng phí do tồn kho Đặc biệt Kanban có một lợi ích rất nổi bật đó là nhờ bản chất kéo của hệ thống này trong quá trình sản xuất góp phần giúp doanh nghiệp cắt giảm được chi phí quản lý do hoạch định ngắn hạn không còn cần nữa.

Hệ thống sản xuất kéo (Pull-Through Production) là một chiến lược sản xuất đúng lúc bằng cách sản xuất mặt hàng ngay tại thời điểm doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng Hệ thống này là một phương pháp giúp cho doanh nghiệp tối ưu hóa quá trình sản xuất, đồng thời có thể kiểm soát dòng chảy tài nguyên thông qua một hệ thống (Minh Hằng, 2020).

Theo Nguyễn Thị Tuyết Phương (2021), công thức tính số thẻ Kanban là:

K là số lượng xe đồng bộ Kanban

D là số lượng yêu cầu trong 1 đơn vị thời gian

T là khoảng thời gian từ khi nhận hàng đến khi xuất hàng (lead time)

X là hệ số dữ trự an toàn

C là dung tích 1 xe đồng bộ Kanban

Biểu đồ xương cá

Theo Trần Thị Thùy Dương (2015), biểu đồ xương cá có thể còn được gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồ nguyên nhân – kết quả (Fishbone Diagram, Ishikawa Diagram, Cause-and-effect Diagram) là 1 trong 7 công cụ kiểm soát chất lượng cơ bản. Biểu đồ xương cá là phương pháp giúp nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp, một trong các yếu tố quan trọng và cần thiết để xây dựng – đảm bảo – chất lượng.

Biểu đồ xương cá là một biểu kỹ thuật đồ họa có hình dạng giống với xương cá, bằng cách lấy cơ sở là lý thuyết thống kê, tập hợp lại dữ liệu theo mục tiêu đã xác định, sử dụng những dữ liệu để xử lý hoặc cải thiện vấn đề Biểu đồ xương cá được xem như là một công cụ đơn giản bởi ngay cả người ít hiểu biết về xác suất thống kê cũng có thể sử dụng được và nó có khả năng để xử lý, giải quyết những vấn đề lớn liên quan đến chất lượng.

Công dụng của biểu đồ xương cá

Biểu đồ xương cá khi nhìn vào có thể giúp người đọc hình dung ra được đầy đủ nguyên nhân của một vấn đề Việc sử dụng biểu đồ sẽ chỉ rõ từng nguyên nhân gây ra vấn đề, qua đó có thể đưa ra hướng giải pháp phù hợp nhất cho từng nguyên nhân một. Biểu đồ xương cá có thể đưa ra một cấu trúc giúp cho việc xác định được nguyên nhân một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Khi áp dụng biểu đồ xương cá, người dùng sẽ có khả năng phân tích các vấn đề một cách sâu sắc hơn từ đó tìm ra các nguyên nhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây nên vấn đề.

Các vấn đề cần chú ý khi lập biểu đồ xương cá

Khi tiến hành lập biểu đồ xương cá thì cần có sự tham gia của tất cả những người liên quan trực tiếp, liên quan gián tiếp đến vấn đề đang cần được giải quyết Cần phân tích và xem xét vấn đề một cách kỹ lưỡng để có sự thống nhất ý kiến từ tất cả mọi người. Khi xử lý các tình huống cần phải nhìn nhận vấn đề một cách tổng quan nhất để từ đó đưa ra những nhận định khách quan về các trường hợp có thể xảy ra Biết lắng nghe và tiếp thu là những khả năng rất cần thiết cho cho người tiến hành lập biểu đồ xương cá Người lập biểu đồ xương cá cần phải biết tổng hợp, tóm tắt các vấn đề đã nêu ra từ những người có liên quan.

Sau khi biểu đồ được thiết lập cần trình bày cho toàn bộ các thành viên xem lại để có thể nhận xét, bổ sung và chỉnh sửa nếu cần Đồng thời có thể tham khảo ý kiến của những người có kiến thức chuyên môn về hoạt động của quá trình.

Biểu đồ Pareto

Theo Ryan (2011), biểu đồ Pareto (Pareto chart) là một công cụ có thể ưu tiên các nguyên nhân bằng cách sử dụng tần số của chúng để xác định được một vài nguyên nhân đang gây ra tác động tiêu cực lớn nhất đối với vấn đề đang giải quyết. Đối với một số người thì biểu đồ Pareto là một dạng đồ thị hình cột có khả năng phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được trong quá trình kiểm tra, từ đó tiến hành sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ ra được các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước (Minh Lan, 2019). Ý nghĩa của biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto có thể giúp người đọc nhìn nhận được các khuyết tật làm cho chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu là rất đa dạng Mỗi khuyết tật như vậy đều có tầm quan trọng và nguy cơ khác nhau.

Sử dụng biểu đồ Pareto giúp doanh nghiệp thấy được rằng việc khắc phục các khuyết tật của sản phẩm không thể tiến hành cùng một lúc mà cần phải có thứ tự ưu tiên, tập trung giải quyết các vấn đề quan trọng trước Doanh nghiệp sẽ dễ dàng giải quyết được vấn đề này khi sử dụng biểu đồ Pareto.

Doanh nghiệp khi nhìn vào biểu đồ sẽ thấy rõ dạng khuyết tật nào là phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục các vấn đề cũng như thấy được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi sử dụng biểu đồ Pareto Thông qua đó doanh nghiệp có thể hạn chế sự lãng phí, phân tán nguồn lực, thời gian khắc phục, xử lý vấn đề mà vẫn nâng cao hiệu quả cải tiến chất lượng.

THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY FUJIIMPULSE VIỆT NAM

Quy trình sản xuất máy đóng gói bao bì tại công ty FIV

3.1.1 Quy trình tổng quan sản xuất máy đóng gói bao bì tại công ty FIV

Hình 3.1 Quy trình tổng quan sản xuất máy đóng gói bao bì tại công ty FIV

Nguồn: Phòng Quản lý dữ liệu sản xuất

Trang 27 Đơn đặt hàng/Kế hoạch sản xuất công ty mẹ: Khi có đơn đặt hàng của khách hàng hoặc kế hoạch sản xuất từ công ty mẹ, phòng Kinh doanh sẽ tiếp nhận, thống kê và gửi về phòng Quản lý dữ liệu sản xuất tiến hành lập kế hoạch sản xuất cụ thể cho tháng tiếp theo.

Kế hoạch sản xuất tháng: Dựa vào đặc điểm của từng loại đơn hàng và kế hoạch từ công ty mẹ nhận được mà phòng Quản lý dữ liệu sẽ lập kế hoạch sản xuất một cách hợp lý và cụ thể Thường có 2 loại đơn hàng: tự gia công (bằng năng lực sản xuất tại nhà máy), mua ngoài về gia công (như những bộ phận, chi tiết mà năng lực nhà máy không đáp ứng đủ cho việc sản xuất) Kế hoạch sản xuất từ công ty mẹ thường sẽ có 2 trường hợp xảy ra đó là: chỉ lắp ráp từ nguyên vật liệu, linh kiện nhập về có sẵn và gia công chi tiết rồi lắp ráp Từ đây phòng Quản lý dữ liệu sẽ xem xét nguồn lực sẵn có của nhà máy rồi từ đó lập kế hoạch chi tiết cho từng loại sản phẩm được yêu cầu.

Kế hoạch mua nguyên vật liệu, linh kiện: Dựa trên số liệu chi tiết của kế hoạch sản xuất đã được lập ra phòng Quản lý dữ liệu tiến hành liên hệ với bộ phận kho và phòng Kinh doanh để tiến hành mua nguyên vật liệu, linh kiện để chuẩn bị cho việc sản xuất Đối với các nguyên vật liệu, linh kiện được gửi từ công ty mẹ bên Nhật Bản về FIV thì phòng Kinh doanh phải hoàn tất các thủ tục hải quan mới có thể nhận được. Nguyên vật liệu, linh kiện vào kho: Để nhận các nguyên vật liệu và linh kiện cho quá trình sản xuất về kho thì bộ phận QC tiến hành kiếm tra chất lượng đầu vào của nguyên vật liệu và linh kiện rồi sau đó mới vào kho Nếu trong quá trình kiểm tra nguyên vật liệu và linh kiện mà không đạt yêu cầu về chất lượng và số lượng đã mua thì lập tức trả lại nhà cung cấp hoặc các bộ phận liên quan.

Nhập kho, sắp xếp linh kiện: Dựa vào chi tiết của kế hoạch sản xuất, bộ phận kho xác định được nguyên vật liệu, linh kiện nào sẽ được sử dụng trước trong quá trình sản xuất, từ đó sắp xếp một cách hợp lí và thuận tiện nhất cho quá trình sản xuất sau này. Giai đoạn chuẩn bị đầu vào cho quá trình sản xuất đã hoàn tất, sẵn sàng thì tiếp theo sẽ tiến hành sản xuất tại các xưởng của nhà máy.

Mỗi xưởng sẽ có các quy trình sản xuất, kế hoạch thực hiện riêng biệt, cụ thể để công nhân dễ dàng theo dõi và làm việc:

Xưởng đúc, ép nhựa: Tạo ra các chi tiết cho máy bằng cách đúc áp lực các loại vật liệu bằng nhôm và ép nhựa.

Xưởng cơ khí: Khoan, dập, uốn, cắt, hàn, tiện… các chi tiết bằng kim loại (chủ yếu là inox, nhôm, thép).

Xưởng sơn: Các chi tiết sau khi gia công tại 2 xưởng đúc và cơ khí sẽ được phủ sơn theo yêu cầu của đơn hàng bằng sơn tĩnh điện hoặc sơn nước.

Xưởng biến thế: Sử dụng các nguyên vật liệu có chất lượng cao để tạo ra các roto, biến áp…

Xưởng lắp ráp: Tất cả các linh kiện, chi tiết sau khi được gia công tại các xưởng sẽ được chuyển đến xưởng lắp ráp để tiến hành lắp ráp các chi tiết lại với nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh.

Trong quá trình thực hiện các công đoạn trong quá trình sản xuất tại các xưởng thì luôn có sự phân công rõ ràng theo kế hoạch, các chi tiết đã gia công hoàn tất sẽ được bộ phận QC kiểm tra, nếu đạt đúng chất lượng yêu cầu thì chuyển sang giai đoạn tiếp theo, nếu chưa đạt thì sẽ được sửa chữa theo đúng chất lượng đề ra cho công đoạn. Các chi tiết sau khi đã đạt yêu cầu chất lượng đã đề ra thì sẽ được gia công, lắp ráp tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh.

QC, kiểm tra: Sản phẩm sau khi hoàn thành sẽ được kiểm tra chất lượng một lần nữa, nếu đảm bảo đạt tiêu chuẩn đề ra thì sẽ được đóng gói rồi nhập kho thành phẩm, còn ngược lại không đạt tiêu chuẩn thì sẽ trả lại các bộ phận liên quan để tiến hành sửa chữa cho đúng yêu cầu chất lượng đã đề ra.

Nhập kho thành phẩm: Bộ phận kho tiến hành lập danh sách các thành phẩm đã hoàn thành và đạt chất lượng yêu cầu theo thứ tự thời gian sớm nhất đến muộn nhất để thuận tiện cho việc xuất hàng sau này.

Yêu cầu xuất hàng: Đến kỳ hạn phòng Kinh doanh liên hệ với bộ phận Kho yêu cầu xuất hàng, bộ phận Kho tiến hành kiểm tra hàng hóa sau đó lên danh sách gửi về phòng Kinh doanh để hoàn tất các thủ tục bán hàng, hải quản, xuất hóa đơn và vận chuyển đến khách hàng.

3.1.2 Quy trình sản xuất cụ thể máy đóng gói V-300

3.1.2.1 Sơ lược về máy đóng gói bao bì hút chân không V-300

Máy V-300 sử dụng các linh kiện chất lượng cao nhập từ Nhật Bản giúp máy hoạt động bền bỉ và liên tục với thời gian dài Máy được trang bị tính năng an toàn, theo đó

Trang 29 máy sẽ tự động tắt khi xảy ra trường hợp đốt nóng bất thường hơn 3s do lỗi của linh kiện nào đó.

Hình 3.2 Máy đóng gói bao bì hút chân không V-300

Tính năng, thông tin của máy:

Loại máy: Để bàn, hút chân không

Kiểu vận hành: Vận hành bằng tay

Hút chân không: Lưu lượng 10 lít / phút, áp lực hút – 58.6 Kpa

Chiều dài đường ép: 300mm

Chiều rộng đường ép: 5mm hoặc 10mm

Khả năng đóng gói: Khoảng 1.000 túi / ngày

Chất liệu túi ép (Tổng hai lớp xếp chồng lên nhau):

Bảng 3.1 Độ rộng đường ép của V-300

Máy hút chân không V-300 là sản phẩm lý tưởng để bảo vệ các thực phẩm dễ bị hư hỏng, làm cho các thực phẩm luôn tươi mới, ngăn ngừa quá trình oxy hóa của các sản phẩm như: linh kiện, hàng may mặc, hóa chất, linh kiện cơ khí chính xác… Máy được tính hợp 2 tính năng hàn ép & hút chân không và có thể chuyển đổi qua lại giữa 2 chế độ dễ dàng V-300 còn mang nhiều tính năng ưu việt như: nhẹ, nhỏ gọn, thuận tiện trong việc di chuyển; hoạt động linh hoạt với 2 tính năng “chỉ hàn ép” hoặc “hàn ép và hút chân không”; vận hành đơn giản, nhanh chóng, dòng máy V-300 rất lý tưởng để đặt ởcác quầy bán hàng của các cửa hàng tiện lợi để có thể ép ngay lập tức khi khách hàng có nhu cầu làm tăng độ tươi và chất lượng của sản phẩm.

Ngoài quy trình tổng quan sản xuất máy đóng gói, thì tại mỗi phân xưởng trong công ty đều có một quy trình sản xuất riêng cho từng xưởng nhằm đảm bảo đạt được tất cả các yêu cầu mà khách hàng cũng như công ty mẹ đề ra Máy đóng gói V-300 đang được sản xuất với các công đoạn qua các phân xưởng cơ khí, sơn, đúc, ép nhựa và lắp ráp.

3.1.2.2 Quy trình gia công cơ khí

Một quy trình gia công cơ khí chi tiết bao gồm rất nhiều công đoạn chi tiết được liên kết một cách logic với nhau và theo sát từng yêu cầu về chất lượng (Phụ lục 1 – Quy trình sản xuất tại phân xưởng cơ khí) Các công việc, giai đoạn chính trong quy trình gia công cơ khí được tác giả tập hợp lại trong bảng sau:

Bảng 3.2 Quy trình gia công cơ khí STT Công việc Thiết bị / Tiến hành Yêu cầu kỹ thuật

I Giai đoạn chuẩn bị sản xuất Đáp ứng đủ NVL

1 Nhập khuôn, NVL Trưởng xưởng cơ khí NVL đảm bảo chất lượng, đồng đều

2 Lên kế hoạch sản xuất Trưởng xưởng cơ khí Trước thời hạn giao hàng 2 ngày

3 Lắp đặt khuôn, nhận NVL Công nhân vận hành Chính xác, đúng máy thời hạn

II Giai đoạn gia công

Máy cắt laser Đúng kích thước

4 Cắt tấm, dập cắt, phay, tiện Máy dập Đúng khuôn mẫu

Máy phay, máy tiện bản vẽ

Máy khoan Đúng yêu cầu kỹ

5 Khoan, taro, đột lỗ thuật của từng

Máy cắt laser bản vẽ Đúng kích thước

6 Uốn, dập vuốt Máy chấn uốn Không cong, vênh

7 Hàn Hàn tig Điểm hàn không

8 Mài, dũa, bavia Máy mài Bề mặt nhẵn,

9 Trộn, đánh bóng, xi mạ bên Máy trộn Bề mặt nhẵn, ngoài Máy đánh bóng không trầy xướt

Nhìn chung quy trình gia công cơ khí bao gồm 2 giai đoạn chính: chuẩn bị sản xuất, gia công Tuy nhiên trong quá trình sản xuất của mỗi sản phẩm sẽ có những điểm mà khách hàng hoặc công ty mẹ yêu cầu đặc biệt Chính vì vậy nên trong suốt quá trình gia công các chi tiết thì bộ phận chất lượng luôn kiểm tra trong từng bước, từng giai đoạn thực hiện để đáp ứng được yêu cầu chất lượng, đặc biệt của khách hàng, công ty mẹ đề ra Trong quy trình gia công tại xưởng cơ khí không đơn thuần là cắt, dập, hàn, uốn… các công việc này không tiến hành một cách riêng lẻ, mà có sự liên kết chặt chẽ giữa các bước Trước khi tiến hành công đoạn tiếp theo thì buộc công đoạn trước phải gia công hoàn thành và được kiểm tra chất lượng đảm bảo thì mới tiếp tục gia công. Điều này dẫn đến việc các công nhân khi tham gia vào gia công sản xuất cần phải nắm vững, đọc kỹ kế hoạch sản xuất được mở trên màn hình tại xưởng, để từ đó nắm được nguyên vật liệu nào cần được gia công trước, bán thành phẩm nào tại công đoạn này cần được ưu tiên để hoàn thành đơn đặt hàng đúng theo tiến độ trên kế hoạch mà trưởng xưởng đã đặt ra từ trước Với các thao tác trên các loại máy móc thiết bị bắt buộc công nhân phải hiểu rõ cách thức hoạt động và yêu cầu kỹ thuật để khi vận hành sẽ tránh bị

Thực trạng các loại lãng phí tại phân xưởng cơ khí

Trong thời gian thực tập và quan sát toàn bộ quá trình sản xuất máy đóng gói bao bì hút chân không V-300, tác giả nhận thấy còn tồn đọng rất nhiều lãng phí tại các phân xưởng trong quá trình gia công, sản xuất Nên tác giả quyết định chọn phân tích những lãng phí còn tồn đọng trong quá trình gia công các nguyên vật liệu, bán thành phẩm tại xưởng cơ khí – phân xưởng thực hiện nhiều công đoạn, thời gian sản xuất dài và nhiều nhân công.

3.2.1 Lãng phí do sai hỏng, khuyết tật

Hiện tại, công ty đang sản xuất các loại máy đóng gói bao bì từ công ty mẹ và những chi tiết, linh kiện máy công nghiệp, gia dụng từ khách hàng trong khu chế xuất. Chính vì đơn đặt hàng chủ yếu từ những doanh nghiệp nước ngoài nên yêu cầu của họ đòi hỏi độ chính xác, kỹ thuật, tay nghề của công nhân tốt đảm bảo cho sản phẩm đạt chất lượng cao Do đó, tỉ lệ phế phẩm, sản phẩm bị lỗi, hư hỏng chỉ rơi vào khoảng 3% Đối với máy đóng gói bao bì hút chân không V-300 và những đơn hàng trong khoảng thời gian tháng 7-8 thì sản phẩm bị lỗi đến từ nhiều công đoạn như cắt laser, hàn, chấn, uốn,… Bảng 3.3 là tổng hợp số lượng lỗi trong hai tháng 7-8 tại phân xưởng cơ khí, chi tiết cụ thể tham khảo ở Phụ lục 2.

Bảng 3.3 Bảng thống kê số lượng lỗi tại phân xưởng cơ khí tháng 7-8 năm 2022

Bộ phận Mã Tên lỗi Mức độ Số lượng lỗi đánh giá lỗi

Hàn L01 Bề mặt sản phẩm bị cong, vênh Nặng 40

Bavia L02 Bavia còn đầy trong rãnh Nhẹ 12 Đánh bóng L03 Ngoại quan không đạt Nặng 7 Đột lỗ L04 Sai kích thước lỗ ren Nghiêm trọng 52

Chấn, uốn L05 Sai kích thước sản phẩm Nặng 30

Mài, dũa L06 Điểm mồi bị phạm Nhẹ 2

Khoan, taro L07 Chưa lã cạnh lỗ ren Nhẹ 14

Chấn L08 Góc chấn không vuông Nặng 25

Hàn L09 Vị trí hàn bị cong vênh Nghiêm trọng 37

Xi mạ L10 Bề mặt Hair Line bị trầy xước Nặng 10

Mài L12 Độ phẳng không đạt Nhẹ 2

Taro L13 Đường kính ren bị mẻ Nặng 23

Laser L14 Cắt sai kích thước Nhẹ 1

Chấn L15 Chấn sai kích thước Nhẹ 12

Dập, uốn L16 Trầy cấn bề mặt sản phẩm Nghiêm trọng 55

Laser L17 Cắt bị cháy cạnh Nhẹ 3

Taro, đột lỗ L18 Lã cạnh sai kỹ thuật bản vẽ Nhẹ 15

Hàn L19 Hàn không đúng yêu cầu kỹ thuật Nhẹ 10

Laser L20 Gia công sai nguyên liệu Nặng 30

Taro, đột lỗ L21 Gia công thiếu công đoạn Nhẹ 2

Theo như bảng số liệu 3.3 thống kê được tỉ lệ lỗi, phế phẩm của các sản phẩm gia công tại xưởng cơ khí trong 2 tháng 7,8 năm 2022 là 5,14% vượt quá định mức cho phép 3% (Phụ lục 3) Tỉ lệ sản phẩm bị lỗi cao không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của công ty mà còn gây ra sự lãng phí tác động đến năng suất và chất lượng trong quá trình sản xuất tại xưởng cơ khí. Để có thể tìm hiểu nguyên nhân gây ra tỉ lệ sản phẩm bị lỗi cao như vậy, tác giả đã thực hiện vẽ biểu đồ Pareto mô tả một cách tổng quan và có cái nhìn khách quan nhất về những lỗi chính gây ra tỉ lệ phế phẩm cao như vậy và sử dụng biểu đồ xương cá để xác định được những nguyên nhân chủ yếu gây ra những lỗi này Qua đó đưa ra những đề xuất giải pháp giảm tỉ lệ sản phẩm bị lỗi xuống mức thấp nhất, nâng cao hiệu quả sản xuất cho xưởng cơ khí.

Bảng 3.4 Bảng thống kê tần suất và tích lũy lỗi của xưởng cơ khí

Mã lỗi Tên lỗi Số lỗi Số lỗi % Lỗi % Tích tích lũy lũy

L16 Trầy cấn bề mặt sản phẩm 55 55 14,25 14,25

L04 Sai kích thước lỗ ren 52 107 13,47 27,72

L01 Bề mặt sản phẩm bị cong vênh 40 147 10,36 38,08

L09 Vị trí hàn bị cong vênh 37 184 9,59 47,67

L05 Sai kích thước sản phẩm 30 214 7,77 55,44

L20 Gia công sai nguyên liệu 30 244 7,77 63,21

L13 Đường kính ren bị mẻ 23 292 5,96 75,65

L18 Lã cạnh sai kỹ thuật bản vẽ 15 307 3,89 79,53

L07 Chưa lã cạnh lỗ ren 14 321 3,63 83,16

L02 Bavia còn đầy trong rãnh 12 345 3,11 89,38

L10 Bề mặt Hair Line bị trầy xước 10 355 2,59 91,97

L19 Hàn không đúng yêu cầu kỹ 10 365 2,59 94,56 thuật

L21 Gia công thiếu công đoạn 2 385 0,52 99,74

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.4 Biểu đồ Pareto tần suất lỗi của sản phẩm

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thông qua biểu đồ Pareto về tần suất các lỗi của sản phẩm, tác giả nhận thấy các lỗi chiếm tỉ lệ cao trên 80% trong tỉ lệ phế phẩm do lỗi khuyết tật đến từ: trầy cấn bề mặt sản phẩm, sai kích thước lỗ ren, bề mặt sản phẩm, vị trí hàn bị cong vênh, gia công sai nguyên vật liệu, góc chấn không vuông, sai kích thước sản phẩm, lã cạnh sai kỹ thuật bản vẽ, chưa lã cạnh lỗ ren và đường kính ren bị mẻ Khi đã xác định được những lỗi chính ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm cơ khí, tác giả tiến hành xác định những nguyên nhân chính dẫn đến sản phẩm không đảm bảo yêu cầu Thông qua việc quan sát thực tế tại xưởng cũng như tham khảo ý kiến của trưởng xưởng cơ khí, trưởng phòng QC, tác giả đã tổng hợp được nguyên nhân gây ra lỗi trong biểu đồ xương cá dưới đây:

Hình 3.5 Biểu đồ xương cá sản phẩm bị lỗi

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ biểu đồ xương cá ta có thể nhận thấy rằng 3 nguyên nhân chính gây ra lãng phí khuyết tật sản phẩm đó là: con người, máy móc và nguyên vật liệu Do đó tác giả sẽ tập trung phân tích rõ các nguyên nhân trên.

Về nguyên vật liệu: Đối với máy đóng gói bao bì hút chân không V-300 thì những chi tiết có yêu cầu kỹ thuật cao, độ chính xác tỉ mỉ thì chất lượng nguyên vật liệu là điều hết sức quan trọng Chất lượng của nguyên vật liệu nếu không đảm bảo được yêu cầu kỹ thuật đặt ra sẽ ảnh hưởng rất lớn trong quá trình gia công nguyên vật liệu, hiệu suất làm việc của máy và hơn hết khiến cho chất lượng của sản phẩm tạo ra không đạt. Đơn cử như tay đòn một chi tiết quyết định đến lực ép và độ thẩm mỹ của đường ép Tay đòn được đúc từ thép sau đó sẽ được gia công đục lỗ tại xưởng cơ khí Nếu nguyên liệu nhập về chất lượng không đúng sẽ dẫn đến tay đòn yếu và chịu không nổi áp lực khi máy ép, làm hở đường ép hoặc đường ép không được đều.

Ngoài ra những chi tiết nhỏ như chốt nối trục lăn V, hộp đựng Timer, chụp đèn phản quang, đòn mũi V300-10W cần có sự đồng nhất cao về mặt chất lượng của từng bộ phận cấu thành máy V-300 Nguyên vật liệu nhập về từ nhà cung cấp cho việc gia công những chi tiết này trong tháng 7,8 không đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng thép, nhựa làm cho sau khi bộ phận lắp ráp kiểm tra sự vận hành của máy khiến cho thông số không đạt yêu cầu.

Mặc dù máy móc thiết bị tại xưởng cơ khí được bảo trì định kỳ nhưng vẫn còn xảy ra tình trạng bị hư hỏng Các máy hàn nhiệt độ điều chỉnh không tương ứng với số liệu hiển thị dẫn đến việc mối hàn bị cong vênh, chi tiết hàn bị cháy Các mũi khoan, taro, đột lỗ sử dụng trong thời gian dài dẫn đến việc độ chính xác không cao, lỗ ren bị mẻ Các máy mài, bavia đang hoạt động thì gặp trục trặc, sự cố bất thường làm cho bề mặt các chi tiết cần được làm nhẵn bóng bị trầy xước Một trường hợp dẫn đến lỗi sai nhưng ít khi xảy ra đó là lập trình máy cắt laser lỗi, dẫn đến việc cắt các nguyên vật liệu đầu vào bị sai kích thước, không đúng yêu cầu bản vẽ đề ra.

Công nhân là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất nên cũng là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sai lỗi, khuyết tật nhiều Các chi tiết trên máy đóng gói được gia công có đạt đúng yêu cầu chất lượng hay không phụ thuộc nhiều vào việc sử dụng máy móc, thiết bị của người công nhân.

Tay nghề, sự tập trung và việc nắm rõ quy trình công nghệ, yêu cầu kỹ thuật bản vẽ là điều mà bất kỳ công nhân nào cũng cần phải có để có thể hoàn thành tốt công việc của mình Vì sự mất tập trung, sao nhãn trong công việc mà nhiều sản phẩm dính phải lỗi, dẫn đến không đạt yêu cầu chất lượng khi kiểm tra lần cuối trước khi chuyển qua bộ phận khác Việc không đọc và nắm được yêu cầu kỹ thuật trong bản vẽ dẫn đến việc công nhân vận hành máy sai kích thước và ngoại quan không đạt. Đôi lúc nhiều đơn hàng phát sinh đột xuất trong tháng, làm cho công nhân bị áp lực về thời gian, số lượng sản phẩm làm ra dẫn đến việc thao tác quá nhanh, lệch chuẩn và xuất hiện những lỗi không mong muốn như hàn bị cháy, đường kính ren bị mẻ…

Về phương pháp quản lý:

Trưởng xưởng là người quản lý trong quá trình sản xuất cũng như trực tiếp giám sát toàn bộ quá trình vận hành hoạt động của xưởng Trưởng xưởng cũng như trưởng phòng QC chỉ chú trọng đến sản phẩm cuối sau khi gia công hoàn tất mà buông lỏng việc kiểm tra giữa các công đoạn trong quá trình thực hiện Dẫn đến sai lệch qua nhiều công đoạn tiếp theo, làm cho việc khắc phục và xử lý lỗi trở nên khó khăn và tốn nhiều thời gian.

Trưởng xưởng cũng là người trực tiếp thiết lập, lập trình bản vẽ cho máy cắt laser – công đoạn đầu tiên của hầu hết các chi tiết gia công tại xưởng cơ khí, từ đó các chi tiết bị cắt sai ngay từ bước đầu của quá trình sản xuất Ngoài ra, việc phát hiện chi tiết sản phẩm lỗi, nguyên nhân gốc gây ra lỗi chưa được thực hiện kịp thời, dẫn đến các lỗi chồng lên nhau khó sửa chữa.

3.2.2 Lãng phí do tồn kho

Tại công ty FIV đang sử dụng hệ số vòng quay hàng tồn kho để tính toán chi phí tổn kho và hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty Dựa vào tỷ số này thì người quản lý dữ liệu sản xuất của công ty có thể dễ dàng biết được thời gian trung bình để có thể tiêu thụ được hết số lượng hàng có trong kho Từ đó việc tính toán các chi phí, số lượng hàng hóa cũng như kế hoạch nhập hàng mới sẽ phù hợp hơn với thực trạng hoạt động sản xuất của công ty Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy công ty bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều.

Hiện tại quá trình sản xuất tại công ty bao gồm 2 hoạt động chính đó là sản xuất theo kế hoạch năm từ công ty mẹ và sản xuất theo đơn đặt hàng từ các công ty khác.

Do đó tồn kho về bán thành phẩm trong quá trình sản xuất tại phân xưởng khá ít so với thành phẩm và NVL vì vậy lượng tồn kho này là để đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, nhưng vẫn gây ra một lượng tồn kho nhất định. Đối với tồn kho về thành phẩm thì còn khá nhiều, bởi vì sản xuất theo kế hoạch năm từ công ty mẹ thì lượng lớn sản phẩm hoàn thành sẽ được trữ tại kho, sau đó mới được làm thủ tục hải quan và xuất về Nhật Cũng như các đơn hàng từ các khách hàng thì kế hoạch sản xuất của công ty luôn yêu cầu hoàn thành trước thời hạn 1 đến 2 ngày do vậy mà lượng tồn kho của thành phẩm còn khá nhiều Đặc biệt chi phí về tồn kho đáng chú ý và gây ra lãng phí lớn nhất hiện tại cho công ty đó chính là NVL đầu vào.

Bảng 3.5 Thống kê lượng tồn kho trong 4 năm 2018 – 2021 Đơn vị tính: 1000 USD

2018 2019 2020 2021 Đầu kỳ Cuối kỳ Đầu kỳ Cuối kỳ Đầu kỳ Cuối kỳ Đầu kỳ Cuối kỳ

Nguồn: Phòng quản lý dữ liệu sản xuất

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẮT GIẢM LÃNG PHÍ ĐỂ NÂNG

Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Thời gian được thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy công tác sửa chữa, bảo trì máy móc trong giờ sản xuất cũng gây ra lãng phí do chờ đợi cho phân xưởng cơ khí và các phân xưởng khác của công ty: khi máy gặp sự cố, hư hỏng công nhân báo cho trưởng xưởng, trưởng xưởng sẽ tiến hành liên lạc với tổ nhân viên bảo trì của công ty và chờ xử lý, đôi khi máy bị hư hỏng nặng sẽ không sử dụng được trong ngày sản xuất đó gây ảnh hưởng đến năng suất của cả phân xưởng.

Công ty tuy có đội ngũ và kế hoạch thực hiện công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị nhưng công tác thực hiện vẫn còn nhiều thiếu xót, nhiều máy hư hỏng đợi sửa chữa dẫn đến các máy khác không được bảo dưỡng theo đúng kế hoạch Cũng như công tác bảo trì của công ty chưa được tối ưu dẫn đến việc khi sửa chữa tổ bảo trì không đủ thiết bị cần thiết để thay thế cho máy và các máy cần ưu tiên sửa chữa thì lại không được chú trọng Nên những lúc tổ bảo trì không thể xử lý và bảo dưỡng theo đúng kế hoạch thì công ty sẽ quyết định thuê đội ngũ bảo trì của công ty bên ngoài để thực hiện bảo trì dẫn đến chi phí phát sinh rất nhiều.

Do đó, tác giả xin đề xuất giải pháp về việc sử dụng phân tích ABC-Pareto để tiến hành bảo dưỡng cho máy móc thiết bị của các nhà xưởng Phương pháp phân tích ABC-Pareto có thể giúp công ty lựa chọn chế độ ưu tiên và nhờ đó có thể thực hiện kế hoạch bảo trì với hiệu quả cao nhất.

Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập Để tiến hành phân tích ABC-Pareto cần xác định được những thông số sau:

Bảng 4.1 Các thông số cần xác định trong phân tích ABC-Pareto

Các đại lượng sử Ý nghĩa dụng trong bảng tính i Số thứ tự máy

Tổng chi phí dành cho sửa chữa các hỏng hóc Tổng tích lũy của các chi phí dành cho sửa chữa hỏng hóc

Chi phí cuối cùng là C T

Chi phí tích lũy theo phần trăm

Tổng số các hỏng hóc của máy thứ i trong thời gian quan sát

Tổng tích lũy các hỏng hóc

Số lượng hỏng hóc tích lũy tính theo phần trăm

Nguồn: Nguyễn Phương Quang (2016) Bước 2: Thu thập dữ liệu

Trong thời gian từ tháng 6 – 8 năm 2022 tại các phân xưởng của công ty, nhiều loại máy móc thiết bị đã xảy ra sự cố hư hỏng cũng như được bảo trì bảo dưỡng theo kế hoạch đề ra hàng tháng của BGĐ Để có thể phân tích ABC-Pareto ta cần tiến hành thu thập dữ liệu về chi phí và số lượng hỏng hóc trong quá trình hoạt động sản xuất.

Dữ liệu thu thập được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 4.2 Chi tiết dữ liệu sự cố máy móc bị hư hỏng trong tháng 6 – 8

Số thứ Chi phí khi máy Số lượng hỏng hóc Loại máy tự máy ngừng hoạt động i

Mài, dũa 5 62 3 Đánh bóng, xi mạ 6 59 1

Cắt thủ công 9 84 2 Đúc nhôm 10 150 1 Ép nhựa 11 125 1

Dây chuyền sơn tĩnh điện 13 160 1

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Bước 3: Tính toán dữ liệu đã thu thập

Sau khi thu thập và hình thành bảng dữ liệu như bảng 4.2 ta tiến hành tính toán dữ liệu để phục vụ cho việc xác định phân vùng các máy móc để tiến hành sửa chữa, bảo trì.

Bảng 4.3 Kết quả xử lý dữ liệu hư hỏng máy móc thiết bị i

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ kết quả ta đã tính toán được từ bảng 4.3 sẽ giúp cho công ty dễ dàng phân vùng xác định được những máy móc thiết bị nào là quan trọng, phải được ưu tiên để tiến hành nâng cấp, sửa chữa và cải tiến.

Bước 4: Phân loại các loại máy móc, thiết bị

Các loại máy móc thiết bị trong một phân xưởng, nhà máy có thời gian hoạt động và độ bền tuổi thọ khác nhau do vậy sẽ gây nên những tổn thất trong quá trình làm việc là khác nhau Chính điều đó công ty cần phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các nhóm máy, từ đó đề ra các chiến lược bảo trì, bảo dưỡng cụ thể đối với từng nhóm Các nhóm máy có thể chia thành 3 nhóm như sau:

Cấp A / Vùng A: khoảng 20% lượng hỏng hóc, chiếm 80% chi phí bảo trì.

Cấp B / Vùng B: khoảng 30% lượng hỏng hóc, chiếm 15% chi phí bảo trì.

Cấp C / Vùng C: khoảng 50% lượng hỏng hóc, chiếm 5% chi phí bảo trì.

Qua việc phân tích trên công ty có thể dễ dàng thấy được sự cố chủ yếu của nhóm máy nào sẽ gây nên thời gian chết máy đáng kể và gây ra lượng lãng phí, chi phí bảo trì nhiều nhất.

Hình 4.1 Phân nhóm các loại máy móc thiết bị

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua hình 4.1 các loại máy thuộc nhóm A đó là: máy đúc nhôm, ép nhựa, dây chuyền sơn nước, dây chuyền sơn tĩnh điện, máy quấn dây CNC, máy cắt laser, chấn uốn, máy hàn, máy cắt thủ công và máy quấn keo Các loại máy móc thuộc nhóm này tỷ lệ số lượng hư hỏng khá thấp nhưng lại chiếm chi phí bảo trì, bảo dưỡng lớn nhất Các loại máy thuộc nhóm B chỉ gồm 2 máy: hàn phe sắt, đánh bóng xi mạ, tuy chi phí bảo trì chiếm không cao như nhóm A nhưng cũng chiếm tỉ lệ lớn mặc dù chỉ 2 máy và lượng hư hỏng cũng thuộc tầm trung Các máy còn lại là: khoan, thổi cát, dập, vô phé sắt thì thuộc nhóm C chiếm chi phí bảo trì thấp nhưng lại có số lượng hỏng hóc rất cao.

Bước 5: Đưa ra chiến lược bảo trì hiệu quả

Bằng việc áp dụng phương pháp phân tích ABC-Pareto sẽ giúp công ty đề ra được các chiến lược bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị một cách tối ưu nhất và hạn chế được tối đa chi phí Qua khảo sát tình hình thực tế hiện tại và phân tích ABC-Pareto tác giả

Trang 54 đưa ra một số chiến lược bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị tại các phân xưởng như sau:

Quan tâm nhiều đến những chi tiết máy móc, thiết bị trong nhóm A Đối với những loại máy móc thiết bị này công ty nên có chính sách bảo trì định kỳ để ngăn ngừa hư hỏng đột xuất Những máy móc, chi tiết quan trọng phải được giám sát thường xuyên mỗi tuần

1 lần để có thể kịp thời sửa chữa, cập nhật tình trạng máy móc thiết bị với tổ bảo trì Nổ lực, đầu tư cải tiến các máy móc thiết bị trong nhóm A để nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản phẩm Tổ bảo trì phải đảm bảo lưu trữ đầy đủ các phụ kiện, chi tiết quan trọng của các máy móc thiết bị để kịp thời thay thế khi xảy ra hỏng hóc. Đối với những máy móc thiết bị thuộc nhóm B thì có thể dùng chiến lược bảo trì, bảo dưỡng thấp hơn so với nhóm A Thời gian giám sát cũng như bảo trì định kỳ có thể dài hơn, tiến hành mỗi tháng hoặc mỗi quý một lần Khi xảy ra hư hỏng và sữa chửa thì tiến hình lưu trữ lại dữ liệu để tổ bảo trì tiến hành nâng cấp và cải tiến khi có điều kiện ngừng máy lâu dài. Đối với nhóm C thì máy móc thiết bị của nhóm này không cần sử dụng phương pháp bảo trì ngăn ngừa mà có thể dùng bảo trì chữa cháy Bởi vì máy móc thuộc nhóm này chi phí bảo trì khá thấp nhưng số lượng hư hỏng thì lại nhiều và không phải những máy móc quan trọng nên không cần bảo trì định kỳ để gây ra thêm nhiều chi phí không đáng có Trong quá trình sản xuất máy móc thiết bị thuộc nhóm này có thể hư đến đâu mình sửa chữa đến đó vì không ảnh hưởng quá nhiều đến tiến độ hoạt động sản xuất của các phân xưởng và công ty. Đặc biệt nếu cơ sở vật chất hiện tại đã cũ tại các phân xưởng, công ty có thể cân nhắc đến việc mua sắm máy móc thiết bị mới Bởi lẽ máy móc thiết bị đã quá tuổi thọ và độ bền sử dụng của nó thì có bảo trì tốt đến đâu, sửa chữa hoàn hảo như thế nào cũng không thể đạt được công suất ban đầu của nó Đặc biệt là các loại máy móc thiết bị quan trọng, bởi nếu xảy ra hư hỏng thường xuyên thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của công ty.

4.1.3 Tính khả thi của giải pháp

Trong quá trình hoạt động của công ty thì số lượng công việc ngày càng tăng lên,đòi hỏi con người khi làm việc cần có sự trợ giúp của máy móc, thiết bị để xử lý công việc một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn Việc sử dụng các phương pháp, nguyên lý trong sản xuất để sử dụng máy móc thiết bị được hiệu quả, giúp nâng cao quản lý bảo trì bảo dưỡng là rất cần thiết Điều này sẽ giúp công ty không tốn quá nhiều thời gian cho máy móc thiết bị của nhà máy và đầu tư thời gian cho các vấn đề khác để các phân xưởng của công ty ngày càng phát triển Phương pháp phân tích ABC-Pareto hiện tại trong các nhà máy công nghiệp đã trở nên phổ biến, các thao tác thực hiện cũng khá dễ hiểu và dễ dàng vậy nên công ty khi áp dụng phương pháp này sẽ hoàn toàn hợp lý và mang lại hiệu quả cao.

4.1.4 Kết quả của giải pháp

Sau khi được các trưởng phòng cân nhắc, xem xét và cho phép sử dụng thử phương pháp này để theo dõi kết quả thực hiện vào tháng 9, 10, 11 Kết quả nhận được sau khi áp dụng phương pháp phân tích ABC-Pareto được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 4.4 Bảng chi phí bảo trì, bảo dưỡng trước và sau khi áp dụng phương pháp phân tích ABC-Pareto Đơn vị tính: USD

Công ty Chi phí bảo trì, bảo dưỡng Chi phí bảo trì, bảo dưỡng sau áp trước áp dụng dụng

Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua kết quả bảng thống kê ta có thể thấy rõ sự khác biệt giữa mức chi phí bỏ ra trong việc bảo trì, bảo dưỡng trước và sau khi áp dụng phương pháp phân tích ABC- Pareto Nhờ có phương pháp này hỗ trợ cho việc quản lý bảo trì thiết bị mà công ty đã tiết kiệm được một khoảng chi phí rất lớn cũng như cắt giảm được phần nào lãng phí do chờ đợi gây ra Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong tổ bảo trì, bảo dưỡng tác giả khuyến nghị Giám đốc công ty trích một ít chi phí tiết kiệm được thưởng cho mọi người.

Giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất kéo (Kanban)

4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Hiện tại, công ty FIV vẫn đang hoạt động dựa trên hệ thống sản xuất đẩy Trong suốt quá trình sản xuất từ khi bắt đầu nhận đơn đặt hàng hay kế hoạch sản xuất từ công ty mẹ thì phòng quản lý dữ liệu sản xuất sẽ lập kế hoạch và chuyển về cho mỗi phân xưởng Các trưởng xưởng sẽ căn cứ vào tình trạng máy móc, con người, vật tư hiện tại để phân bố lệnh sản xuất NVL sẽ dịch chuyển theo quy trình dựa trên kế hoạch sản xuất đã đề ra Ngay khi phát lệnh sản xuất bán thành phẩm, thành phẩm liên tục được

“đẩy” sang công đoạn tiếp theo sau khi hoàn tất việc kiểm tra tại cuối mỗi công đoạn. Điều này gây ra lãng phí tồn kho bởi vì chiếm đi quá nhiều diện tích tại khu vực sản xuất, trong khi công đoạn trước hết việc phải chờ lệnh sản xuất tiếp theo thì công đoạn sau không đáp ứng kịp dẫn đến tắc nghẽn Từ đó tạo nên những điểm ứ đọng bán thành phẩm, thành phẩm tại giữa mỗi công đoạn trong phân xưởng hoặc giữa phân xưởng này với phân xưởng khác Hậu quả dẫn đến các công đoạn có năng suất thấp sẽ không giải quyết kịp thời lượng hàng công đoạn trước đưa tới và gây nên tình trạng tồn sản phẩm dở dang.

Sau khi tham khảo ý kiến của trưởng xưởng cơ khí, tác giả đề xuất áp dụng hệ thống sản xuất kéo vào quá trình sản xuất tại phân xưởng cơ khí.

Mô tả hệ thống: Theo quan sát thực tế của tác giả, hầu hết các công đoạn đều có lượng tồn sản phẩm dở dang, đặc biệt tại công đoạn khoan, taro, đột lỗ của phân xưởng cơ khí và được khái quát như sau:

Hình 4.2 Mô tả khái quát về dòng sản phẩm và điểm tồn sản phẩm dở dang tại phân xưởng cơ khí

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Ta có thể thấy tại mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất tại phân xưởng cơ khí đều có tình trạng tồn bán thành phẩm Tại công đoạn khoan, taro, đột lỗ tồn nhiều chi tiết từ công đoạn cắt laser đưa sang bởi phần lớn các chi tiết đều được bắt đầu từ công đoạn cắt laser và tại công đoạn khoan, taro, đột lỗ công nhân cần phải phân loại từng bán thành phẩm theo yêu cầu của bản vẽ kỹ thuật để chuẩn bị mũi khoan nên công đoạn này mất khá nhiều thời gian Lượng chi tiết từ công đoạn cắt laser được đưa đến rất nhiều và phải có một khoảng thời gian nhất định mới được tiến hành gia công, sau mỗi ngày nếu không gia công hết thì bán thành phẩm tại công đoạn khoan, taro, đột lỗ sẽ được thống kê và tích lũy theo ngày Tương tự như vậy, lượng tồn bán thành phẩm tại công đoạn chấn, uốn cũng xuất hiện Thời gian gia công tại công đoạn hàn lớn hơn nhiều so với công đoạn chấn uốn, cũng như quá trình hàn bị xảy ra sự cố về nhiệt độ khiến cho tại công đoạn này xuất hiện nhiều bán thành phẩm còn tồn đọng Công đoạn mài dũa có thời gian chu kỳ lớn hơn so với công đoạn hàn, cùng với rủi ro khi mài, dũa sẽ gặp nhiều sai sót còn phải chỉnh sửa nhiều lần dẫn đến lượng tồn bán thành phầm xuất hiện tại công đoạn này Tại công đoạn đánh bóng xi mạ tuy có lượng tồn bán thành phẩm nhưng không nhiều, chủ yếu lượng tồn này đến từ việc đánh bóng xi mạ thì được gia công theo loại sản phẩm và theo lô nên trong thời gian chờ đợi đủ số lượng mới gây ra tình trạng tồn bán thành phẩm Để giải quyết vấn đề tồn bán thành phẩm giữa các công đoạn ta sẽ xây dựng hệ thống kéo với dòng thông tin phản hồi như sau:

Hình 4.3 Mô tả khái quát về dòng thông tin theo hệ thống kéo tại phân xưởng cơ khí

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Theo như sơ đồ thì ngay khi công đoạn đánh bóng, xi mạ hoàn thành lượng bán thành phẩm từ công đoạn trước chuyển tới thì dòng thông tin phản hồi sẽ báo cho công đoạn mài, dũa để cung cấp sản phẩm dở dang cho công đoạn đánh bóng, xi mạ tiếp tục gia công Vì thế công đoạn mài, dũa chỉ thực hiện gia công khi có tín hiệu từ công đoạn đánh bóng, xi mạ Công đoạn mài, dũa khi gia công xong sẽ báo với công đoạn trước đó là công đoạn hàn và cứ như thế đến công đoạn chấn uốn, khoan taro đột lỗ và cuối cùng là công đoạn cắt laser, riêng tại công đoạn cắt laser khi gia công nguyên vật liệu xong sẽ báo về kho tiếp tục cung cấp vật tư.

Bố trí mặt bằng phù hợp với hệ thống kéo

Hình 4.4 Bố trí mặt bằng phân xưởng cơ khí trước khi áp dụng hệ thống kéo

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Trước khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo:

Bố trí mặt bằng tại phân xưởng cơ khí được sắp xếp chưa thật sự hợp lý giữa dòng chảy NVL và quy trình sản xuất Phần lớn các chi tiết sẽ được sản xuất tại khu vực cắt laser sau đó tiến hành chuyển qua các công đoạn khoan taro đột lỗ, chấn uốn, hàn, mài dũa, đánh bóng xi mạ rồi tất cả thành phẩm sẽ được tập trung tại khu vực đóng gói Sau khi kiểm tra và đóng gói thành phẩm sẽ được chuyển sang kho hoặc các phân xưởng khác để gia công Qua đây ta có thể thấy được sự hạn chế của bố trí này đó là các công đoạn kế tiếp nhau không được sắp xếp gần nhau dẫn tới việc di chuyển lâu hơn và nắm bắt thông tin giữa các bộ phận với nhau rất khó khăn Ví dụ công đoạn cắt laser sẽ không nắm được cụ thể nhu cầu của công đoạn khoan, taro, đột lỗ đối với từng loại chi tiết khác nhau nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa những công nhân đứng máy và trưởng xưởng. Hơn nữa khu vực cắt laser đặt quá xa so với kho NVL dẫn đến việc sẽ tốn khá nhiều thời gian để di chuyển khi công đoạn này muốn lấy NVL để chuẩn bị gia công.

Hình 4.5 Bố trí mặt bằng phân xưởng cơ khí sau khi áp dụng hệ thống kéo

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Sau khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo:

Tác giả đã bố trí lại mặt bằng để phù hợp với hệ thống mới Các công đoạn đã được sắp xếp lại để dòng chuyển NVL phù hợp với quy trình sản xuất hiện tại của phân xưởng. Qua việc bố trí như trên thì sẽ giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển NVL và bán thành phẩm giữa các công đoạn với nhau, góp phần cắt giảm phần nào lãng phí do di chuyển gây ra Cách bố trí này sẽ giúp kiểm soát tốt quá trình sản xuất, các công đoạn sản xuất liên tiếp được gần nhau hơn giúp cho việc liên lạc giữa các bộ phận được nhanh hơn, công đoạn trước có thể nắm bắt tốt hơn nhu cầu của công đoạn sau về số lượng của từng loại sản phẩm Qua đó, giảm thiểu tối đa lượng sản phẩm dở dang tại các công đoạn.

Xây dựng Kanban phục vụ hệ thống kéo

Quy trình sản xuất trước khi áp dụng Kanban: Từng công đoạn tiến hành xem kế hoạch sản xuất tại màn hình trung tâm của xưởng để nắm thông tin chi tiết về đơn hàng, sau đó sẽ được cấp lệnh sản xuất từ trưởng xưởng Sau khi phát lệnh sản xuất, từng bộ phận tiến hành lấy NVL và bán thành phẩm tồn từ trước để gia công, nếu không đủ số lượng thì sẽ tiếp tục đi lấy NVL và bán thành phẩm tại các công đoạn trước, nếu đã gia công xong thì sẽ chuyển bán thành phẩm sang công đoạn tiếp theo Phòng ban quản lý dữ liệu sản xuất sẽ theo dõi tiến độ và tình hình sản xuất nếu đúng kế hoạch thì kết thúc, nếu không đủ số lượng hoặc không đúng thì phát lệnh sản xuất để sản xuất bổ sung.

Quy trình sản xuất sau khi áp dụng Kanban: Từng bộ phận sẽ xem kế hoạch sản xuất để nhìn nhận một cách tổng quan về số lượng và thời gian sản xuất của đơn hàng. Các bộ phận sau khi nắm rõ kế hoạch sản xuất thì sẽ tiến hành kiểm tra thùng hàng chứa thẻ Kanban Nếu không có thẻ đặt hàng ở công đoạn sau họ sẽ đợi khi đã có thẻ đặt hàng và tiến hành kiểm tra hàng khác có chứa thẻ Nếu có thẻ đặt hàng thì sẽ tiếp tục nhận sản phẩm dở dang từ công đoạn trước rồi mới sản xuất, sau khi sản xuất sẽ chỉnh sửa các thông tin cần thiết cho công đoạn trước Công đoạn trước sẽ dựa theo sự thay đổi thông tin sản xuất này mà điều chỉnh quá trình gia công Nếu sản xuất theo đúng tiến độ kế hoạch thì kết thúc còn nếu không thì tiến hành kiểm tra hàng chứa thẻ Kanban từ công đoạn sau Quy trình sản xuất trước và sau khi áp dụng Kanban được thể hiện rõ tại Phụ lục 4.

4.2.3 Tính khả thi của giải pháp

Sau khi đề xuất được trình bày tại phân xưởng cơ khí của công ty, trưởng xưởng và Ban Giám đốc đã xem xét, đánh giá và tiến hành bố trí lại mặt bằng theo kiểu hệ thống sản xuất kéo Cách bố trí này giúp các công đoạn gần nhau hơn, công đoạn trước có thể nắm bắt được tình hình của công đoạn sau dựa vào cách quan sát trực tiếp Điều này rất thích hợp với chính sách của công ty khi sắp tái cấu trúc các phân xưởng và đầu tư thêm nhiều máy móc mới nên việc này là khả thi, thuận lợi.

4.2.4 Kết quả của giải pháp

Bảng 4.5 Sản phẩm dở dang bình quân trước và sau khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo

Công đoạn Áp dụng hệ thống đẩy

(bán thành phẩm/ngày) Áp dụng hệ thống kéo(bán thành phẩm/ngày)

Mài – Đánh bóng 54 0 Đánh bóng – Kiểm tra, đóng gói 51 0

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hệ thống Kanban đã giúp số lượng bán thành phẩm ứ đọng giữa các công đoạn giảm xuống một cách rõ rệt, nhất là 3 công đoạn Chấn – Hàn, Khoan – Chấn và Hàn –Mài Khoảng thời gian ứ đọng bán thành phẩm cũng giảm xuống nhờ vào việc công đoạn trước đáp ứng được yêu cầu của công đoạn sau đúng số lượng, đúng loại và đúng thời điểm.

Một số giải pháp bổ trợ

4.3.1 Giải pháp nhằm làm giảm lãng phí do sai lỗi, khuyết tật

Tình trạng gây ra sai sót lỗi và khuyết tật là một hiện tượng khá thường xuyên diễn ra trong phân xưởng cơ khí, tỷ lệ lỗi luôn nằm trên ngưỡng quy định cho phép của nhà xưởng Qua theo dõi và phân tích của tác giả ở mục 3.2.1 thì hầu hết lỗi là do kỹ thuật của công nhân Tỷ lệ sản phẩm bị lỗi cao là một trong các lý do chính gây ra lãng phí trong phân xưởng Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tác giả kiến nghị một số biện pháp để giảm thiểu số lượng khuyết tật nêu trên. Đối với kế hoạch sản xuất được đưa ra trên màn hình tại mỗi phân xưởng cần kèm thêm những chú thích cụ thể, chi tiết công việc một cách dễ nắm bắt để bất kì công nhân nào cũng có thể đọc hiểu Bởi lẽ đơn đặt hàng của khách hàng sẽ có những bản vẽ kỹ thuật công nhân không thể hiểu và nắm bắt hết được vậy nên đây là việc làm hết sức quan trọng của trưởng xưởng để giúp cho việc sản xuất được diễn ra hiệu quả. Trong mỗi lần chào buổi sáng trưởng xưởng cần truyền đạt một cách tỉ mỉ về những thay đổi và yêu cầu mới đến từ các đơn hàng và Ban Giám đốc trước khi bắt đầu ngày làm việc Khi tuyển người mới, trưởng xưởng phải có trách nhiệm đào tạo cho họ đọc được bản vẽ kỹ thuật và quy trình sản xuất Lưu ý các lỗi thường mắc phải và phân công người trợ giúp trực tiếp cho họ tới khi người mới đó có khả năng tự mình hoàn thành công việc mà không gặp bất cứ khó khăn nào.

Tất cả các sản phẩm, chi tiết làm ra tại mỗi phân xưởng đều được nhân viên QC trực tiếp kiểm tra, đánh giá Vì mỗi phân xưởng là mỗi sản phẩm và yêu cầu kỹ thuật khác nhau nên đòi hỏi nhân viên QC phải có nhiều kinh nghiệm Công ty cần thường xuyên mở khóa đào tạo QC để nâng cao nghiệp vụ của họ, đồng thời trưởng phòng QC và nhân viên cũng sẽ lưu lại những sản phẩm hay bị lỗi để có thể giúp đỡ công nhân hạn chế đi lỗi sai đó bằng cách chỉ dẫn Các khóa đào tạo này sẽ tiến hành định kỳ mỗi năm

2 lần, trong mỗi lần đào tạo QC sẽ được học những yêu cầu kỹ thuật mới, những sản phẩm và chi tiết mới từ khách hàng yêu cầu Bộ phận QC hoàn thành tốt công việc sẽ giúp hạn chế các trường hợp hàng xuất đi không đạt chất lượng.

Bên cạnh đó việc chỉ kiểm tra thành phẩm sau khi kết thúc quy trình sản xuất sẽ làm cho việc kiểm tra tốn nhiều thời gian, nếu gặp lỗi thì các lỗi sẽ bị chồng chéo lên nhau từ đó khó có thể sửa chữa Trưởng phòng QC sẽ là người có trách nhiệm thường xuyên kiểm tra bán thành phẩm tại các công đoạn trong suốt quá trình sản xuất để kịp thời nhắc nhở công nhân khắc phục những lỗi sai Ngoài ra có thể bổ nhiệm các công nhân có kinh nghiệm lâu năm trên mỗi công đoạn sản xuất làm công tác kiểm tra tạm thời, khi bán thành phẩm công đoạn trước đến với công đoạn sản xuất của của những người công nhân này họ sẽ tiến hành kiểm tra những sản phẩm nào đạt tiêu chuẩn thì mới tiến hành gia công tiếp, nếu chưa đạt sẽ trả về công đoạn trước đó để khắc phục, sửa chữa.

Cần có những chính sách quy định về khen thưởng và xử phạt để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm Đối với cấp độ toàn công ty, công ty sẽ khen thưởng cho những phân xưởng nào có tỷ lệ khuyết tật thấp nhất (thấp hơn mức độ cho phép của công ty) và có những hình thức kiểm điểm hoặc xử phạt đối với những phân xưởng có tỷ lệ khuyết tật cao nhất (cao hơn tỷ lệ quy định của công ty) Còn ở cấp độ phân xưởng, thì phòng QC sẽ tiến hành thống kê lỗi, lỗi ở công đoạn nào ít nhất thì người công nhân phụ trách sẽ được khen thưởng, còn đối với những công đoạn thường xuyên xảy ra lỗi và lỗi nhiều nhất thì người công nhân phụ trách sẽ bị xử phạt Hình thức khen thưởng và xử phạt sẽ do mỗi phân xưởng tự quyết định và cũng tùy theo tính chất, mức độ phức tạp của từng công đoạn mà đưa ra tiêu chí đánh giá phù hợp. Để đảm bảo phương pháp này được tiến hành hiệu quả và công bằng thì nhân viên

QC chịu trách nhiệm kiểm tra, thống kê lỗi sẽ phải thật sự công tâm và làm việc dưới sự giám sát của trưởng phòng QC Nếu có bất cứ hành vi bao che hoặc thống kê sai sự thật thì nhân viên QC sẽ bị xử phạt tùy theo mức độ nghiêm trọng của sự việc và do chính trưởng phòng QC phụ trách vấn đề này.

4.3.2 Giải pháp nhằm cắt giảm lãng phí do thao tác thừa

Cơ sở vật chất tốt, máy móc hoạt động ổn định, tay nghề của công nhân cao, phần mềm công nghệ có hữu ích thì cũng vô nghĩa nếu công nhân không tập trung làm việc, không chịu hoàn thành công việc, có những thao tác thừa không nên có trong quá trình sản xuất Chính vì vậy, tác giả đề xuất lập bảng đánh giá khả năng làm việc với mục đích kiểm tra năng suất, khả năng làm việc của công nhân trong mỗi phân xưởng. Bảng đánh giá này sẽ được trưởng xưởng trực tiếp thực hiện, thống kê lại và báo cáo với Ban Giám đốc để có kế hoạch khen thưởng kịp thời.

Bảng 4.6 Bảng đánh giá năng suất làm việc của công nhân BẢNG ĐÁNH GIÁ

NĂNG SUẤT LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN Phân xưởng:

Xuất Tốt Trung Kém sắc bình

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Ýnghĩa của các đánh giá như sau:

Xuất sắc: Công nhân hoàn thành xuất sắc công việc của mình, trước thời hạn được giao, có sự tương tác trong công việc với quản lý, thái độ làm việc tích cực, tập trung, có thể hướng dẫn công nhân mới vào nghề.

Tốt: Công nhân hoàn thành công việc đúng thời hạn, đúng yêu cầu của người quản lý, tập trung trong công việc.

Trung bình: Công nhân hoàn thành công việc đúng hạn nhưng thái độ làm việc không tốt, không tập trung lúc làm việc, còn nhiều thao tác, hành động không cần thiết trong giờ làm việc.

Kém: Công nhân không hoàn thành công việc đúng hạn, không tập trung vào công việc, có những hành động không cần thiết trong lúc làm việc, gây ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của người khác.

Với phương pháp trên, trưởng xưởng sẽ dễ dàng theo dõi năng suất làm việc của công nhân mình và cũng không quá khó để thực hiện việc này Phương pháp này đòi hỏi trưởng xưởng phải kiên trì để đưa tới hiệu suất làm việc trong tương lai của phân xưởng. Việc hiểu rõ và nắm bắt được khả năng làm việc của mỗi công nhân sẽ giúp trưởng xưởng lên kế hoạch đào tạo lại những công nhân thường xuyên xao nhãng trong công việc, liên tục kiểm tra họ trong lúc làm việc Để từ đó góp phần giúp công nhân có thể tập trung công việc hơn, nâng cao năng suất của bản thân và cho toàn phân xưởng.

4.3.3 Giải pháp nhằm cắt giảm lãng phí do tồn kho NVL đầu vào

Chi phí hàng tồn kho hiện tại đang là một trong những lãng phí lớn nhất tại công ty Qua kết quả phân tích của tác giả tại mục 3.2.2 ta có thể thấy chi phí NVL đầu vào chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra lãng phí hàng tồn kho Điều đáng chú ý hiện tại đó chính là NVL đầu vào tồn kho chủ yếu là NVL tồn lại sau đợt dự trữ NVL trong đại dịch Covid – 19, lượng NVL này hiện tại không còn được sử dụng nhiều cho sản xuất tại các phân xưởng Vì tính chất đặc thù của mỗi đơn đặt hàng, có những đơn đặt hàng chỉ đặt 1 lần trong 1 tháng hoặc 1 quý nên công ty rơi vào tình trạng lưu kho những NVL này trong thời gian dài Việc lưu kho những NVL này không chỉ gây ra lãng phí mà nó còn chiếm diện tích rất lớn, làm cho những NVL mới cũng như thành phẩm, bán thành phẩm không có chỗ để lưu trữ Trước thực trạng như vậy, tác giả đề xuất giải pháp để hỗ trợ công ty giải quyết tình trạng tồn kho hiện tại. Điều cần thiết đầu tiên đó là trưởng kho cần phải phối hợp với phòng quản lý dữ liệu sản xuất tiến hành thống kê lại toàn bộ những NVL đã tồn kho từ trước năm 2021 Bảng thống kê cần trình bày rõ số lượng, chất liệu, đặc tính và kích thước của các NVL để phòng quản lý dữ liệu sản xuất tiến hành cân nhắc về việc có thể sử dụng NVL này hay không Đối với những NVL còn khả năng sử dụng được thì phòng quản lý dữ liệu sản xuất tiến hành lên kế hoạch sản xuất cho những đơn hàng có sử dụng những NVL này hoặc không có đơn hàng thì liên hệ với bộ phận kinh doanh tiến hành tìm các công ty sản xuất khác có sử dụng NVL này để bán Còn những NVL đã không còn sử dụng được bộ phận kho tiến hành xử lý để có thêm diện tích, không gian để có thể lưu trữ những vật tư mới.

Khi đã giải quyết nhu cầu cấp thiết hiện tại xong, có thể lưu trữ được những vật tư mới thì công ty cần có những chính sách lâu dài để tránh tình trạng bị tồn kho vật tư quá nhiều như hiện tại Việc mua NVL của công ty hiện tại sẽ do chính phòng quản lý dữ liệu sản xuất cùng bên QC tiến hành kiểm định và đặt mua khi có đơn hàng Vậy nên để đúng với chính sách mà công ty đưa ra đó là không còn tồn kho NVL thì cần phải thành lập đội ngũ thực hiện công việc hoạch định nhu cầu vật tư Khi có đơn đặt hàng thì bộ phận này sẽ tiến hành xem xét số lượng NVL còn lại trong kho, các thành phẩm, bán thành phẩm còn lại trong lần sản xuất trước rồi sau đó mới tiến hành tính toán và đặt mua NVL.

Với phương pháp trên công ty có thể giải quyết được vấn đề cấp thiết hiện tại cũng như cắt giảm được rất nhiều lãng phí do tồn kho gây ra Phương pháp này là hoàn toàn có thể thực hiện bởi chính sách dài hạn của công ty đã bắt đầu thay đổi cũng như hiện tại công ty cũng bắt đầu công cuộc chuyển đổi số Tuyển thêm nhân sự cho phòng quản lý dữ liệu sản xuất và thực hiện việc hoạch định nhu cầu vật tư là cần thiết và dễ dàng thực hiện Bởi công ty ngày càng phát triển, số lượng công việc ngày càng tăng lên, do đó tăng thêm nhân sự là điều hết sức cần thiết từ đó công ty sẽ cắt giảm được rất nhiều chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận.

4.3.4 Giải pháp hỗ trợ nâng cao việc bảo trì máy móc thiết bị

Bên cạnh việc áp dụng phương pháp phân tích ABC-Pareto thì tác giả nhận thấy công ty đang trong giai đoạn chuyển đổi số, số hóa các dữ liệu của từng phân xưởng Vì thế nên tác giả đề xuất thêm một phương pháp sử dụng phần mềm Quasoft CMMS đề hỗ trợ cho việc quản lý bảo trì bằng thiết bị điện tử như điện thoại mobile, máy tính Bởi vì việc áp dụng phần mềm này chỉ cần một khoảng đầu tư về chi phí không quá nhiều nhưng mang lại hiệu quả rất cao Tuy nhiên muốn áp dụng thành công phần mềm này thì công ty cần một kho dữ liệu khá lớn, phải thiết lập một lượng lớn dữ liệu ban đầu về