Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên Bán Hàng Và Marketing Tại Công Ty Cổ Phần Trường Xuân Việt.pdf

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của bài viết là đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt cần được phân tích và đánh giá một cách toàn diện Việc xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng và phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Đồng thời, cần xem xét các phương pháp đánh giá hiện tại để đảm bảo tính công bằng và minh bạch Sự cải tiến trong hệ thống đánh giá không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc của nhân viên bán hàng và Marketing thông qua việc đánh giá kết quả Cải tiến chế độ lương thưởng dựa trên các kết quả đánh giá này Đồng thời, chuẩn bị các kế hoạch đào tạo và bổ nhiệm nhân sự cho tương lai.

Đối tượng nghiên cứu trong bài viết này là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ quản lý phòng ban, phòng nhân sự, nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing tại công ty này.

Nội dung nghiên cứu tập trung vào nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt Dữ liệu khảo sát được thu thập từ nhân viên làm việc tại văn phòng và các cửa hàng của công ty.

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2015

Dữ liệu khảo sát được hiện trong thời gian từ tháng 07 đến tháng 09 năm 2016

Thời gian ứng dụng: đến năm 2018

Phân tích định tính dựa trên dữ liệu nội bộ của công ty, bao gồm việc xem xét các báo cáo thống kê về hiệu suất làm việc của nhân viên, so sánh với mục tiêu đã đề ra cho bộ phận bán hàng và Marketing Ngoài ra, thực hiện phỏng vấn sơ bộ để thu thập cảm nhận của nhân viên về quy trình đánh giá kết quả công việc, từ đó tiến hành phân tích thực trạng dựa trên lý thuyết ban đầu.

Phân tích định lượng là phương pháp thu thập thông tin trực tiếp thông qua phiếu khảo sát nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 bậc, với mỗi tiêu chí khảo sát gồm từ 5-7 câu hỏi Sau khi hoàn tất khảo sát, dữ liệu sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm Excel.

Luận văn Kinh tế quản lý phân tích mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định độ tin cậy và độ lệch chuẩn của các nhân tố.

Bài viết tổng hợp kết quả từ phân tích định tính và định lượng để đánh giá tình hình thực trạng tại công ty CP Trường Xuân Việt Qua đó, chúng tôi sẽ phân tích các ưu điểm và nhược điểm hiện có, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing.

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liên quan về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hồ Thành Long (2015), Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, luận văn

Bài viết này tập trung vào việc phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này Thạc sĩ Kinh tế sẽ trình bày những điểm mạnh và yếu của quy trình hiện tại, từ đó đưa ra những cải tiến cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc trong ngân hàng.

Nguyễn Thị Bích Thủy (2014) trong luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova Đồng thời, Đỗ Thị Thu Hằng (2007) đã nghiên cứu việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II.

Bài viết này phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Việc cải thiện hệ thống đánh giá sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm.

Các tác giả đã nêu rõ thực trạng và các giải pháp đánh giá kết quả công việc, thể hiện đặc trưng riêng của từng công ty Điều này cho thấy rằng đề tài nghiên cứu có thể được áp dụng vào thực tiễn tại các doanh nghiệp.

Luận văn Kinh tế quản lý này phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp thiết thực để Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt cải thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing.

7 Kết cấu nội dung nghiên cứu

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp nghiên cứu

Phân tích định tính dựa vào dữ liệu nội bộ của công ty, sử dụng số liệu từ báo cáo thống kê hiệu suất làm việc của nhân viên Bằng cách đối chiếu với các mục tiêu đã đề ra cho đội ngũ bán hàng và Marketing, đồng thời thực hiện phỏng vấn sơ bộ để thu thập cảm nhận của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả công việc, chúng tôi sẽ phân tích thực trạng dựa trên lý thuyết ban đầu.

Phân tích định lượng là phương pháp thu thập thông tin trực tiếp thông qua phiếu khảo sát nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 bậc, với mỗi tiêu chí khảo sát bao gồm từ 5 đến 7 câu hỏi Sau khi hoàn tất khảo sát, dữ liệu sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm Excel.

Luận văn Kinh tế quản lý phân tích mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đến hệ thống đánh giá kết quả công việc Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định độ tin cậy và độ lệch chuẩn của các nhân tố.

Bài viết tổng hợp kết quả từ phân tích định tính và định lượng nhằm đánh giá tình hình hiện tại của công ty CP Trường Xuân Việt Qua đó, bài viết chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm trong hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liên quan về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hồ Thành Long (2015), Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, luận văn

Bài viết này tập trung vào việc phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này Việc cải tiến quy trình đánh giá không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần phát triển bền vững cho ngân hàng.

Nguyễn Thị Bích Thủy (2014) trong luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova Cùng với đó, Đỗ Thị Thu Hằng (2007) cũng nghiên cứu xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Bài viết này phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Việc cải thiện hệ thống đánh giá sẽ giúp nâng cao năng suất làm việc và tạo động lực cho nhân viên phát triển.

Mỗi nghiên cứu của các tác giả đều phản ánh thực trạng và giải pháp đánh giá kết quả công việc, thể hiện đặc trưng riêng của từng công ty Điều này cho thấy tính ứng dụng của đề tài vào thực tiễn tại các doanh nghiệp.

Luận văn Kinh tế quản lý tập trung vào việc phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt và đề xuất các giải pháp thiết thực Mục tiêu chính là hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.

Kết cấu nội dung nghiên cứu

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chương 2 tập trung vào việc phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt Hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Qua việc đánh giá hiệu quả, công ty có thể cải thiện chiến lược kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn Việc phân tích này cũng giúp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình đánh giá, từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình đánh giá, tăng cường tính minh bạch và công bằng trong đánh giá hiệu suất, đồng thời áp dụng các công cụ công nghệ thông tin để thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Luận văn Kinh tế quản lý

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Công việc bao gồm tất cả nhiệm vụ do một hoặc nhiều người lao động thực hiện (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006) Đánh giá là quá trình so sánh thực tế với tiêu chuẩn đã định để xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006) Đánh giá nguồn nhân lực là nghiên cứu và phân tích sự phù hợp giữa tiêu chuẩn và kết quả công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Quá trình này nằm trong chuỗi hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống quản lý dài hạn Hệ thống này cần được xây dựng chi tiết và khoa học, phù hợp với mô hình và văn hóa doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả Nhờ đó, quản lý có thể tránh được tình trạng cạn kiệt nguồn nhân lực, tinh thần làm việc sa sút, và sắp xếp nhân sự không hợp lý, từ đó nâng cao năng suất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm (Hà Văn Hội, 2007).

Theo Trần Kim Dung (2015), kết quả công việc của cán bộ nhân viên được đánh giá dựa trên khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng và thời gian thực hiện Việc đánh giá này nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so với những nhân viên khác trong cùng một nhiệm vụ.

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định và quản lý mục tiêu, bao gồm cách thức đạt được những mục tiêu đó, cũng như quản lý cá nhân và tập thể tham gia, nhằm đảm bảo sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục, bao gồm việc thiết lập mục tiêu rõ ràng và làm sáng tỏ mong đợi của các bên liên quan Quá trình này cũng chú trọng đến việc hỗ trợ và huấn luyện từ các cán bộ quản lý cấp trên, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức và phát triển nhân viên cấp dưới.

Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có nhiều mục đích quan trọng, bao gồm cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn và đồng nghiệp, giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa sai lầm, phát triển hiểu biết về công ty thông qua thảo luận về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, cũng như tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.

Theo Trần Kim Dung (2015), từ những năm 1980, các chương trình quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã trở nên phổ biến do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, buộc doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu công việc Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc được áp dụng cho nhiều mục đích khác nhau.

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng: để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào

Cung cấp phản hồi cho nhân viên về hiệu suất làm việc của họ so với tiêu chuẩn và các đồng nghiệp khác, giúp họ nhận diện và điều chỉnh những sai sót trong quá trình làm việc.

Khuyến khích và động viên nhân viên phát triển ý tưởng sáng tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực làm việc hiệu quả hơn thông qua các chính sách đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình quan trọng, cung cấp thông tin cần thiết cho các quyết định về đào tạo, chế độ trả lương, khen thưởng và cải tiến cơ cấu tổ chức Việc này giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Phát triển nhân viên là quá trình quan trọng giúp tổ chức xác định những cá nhân cần được đào tạo, cũng như lĩnh vực đào tạo phù hợp Điều này không chỉ phát huy tối đa tiềm năng của từng nhân viên mà còn góp phần tăng cường hiệu suất và sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp.

Truyền thông và giao tiếp là nền tảng quan trọng cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về các vấn đề công việc Qua sự tương tác và phản hồi hiệu quả, hai bên có thể hiểu nhau tốt hơn và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn.

Tuân thủ quy định pháp luật: là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động Việc thu thập thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc kiểm tra và cải thiện chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, định hướng tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo và trả công.

Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

1.3.1 Xác định các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá là xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần được đánh giá, đồng thời liên kết các yếu tố này với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu đánh giá kết quả công việc cần tuân thủ nguyên tắc SMART.

Các tiêu chí đánh giá công việc cần phải cụ thể và chi tiết để phân biệt rõ ràng giữa người thực hiện công tốt và không tốt Đồng thời, các tiêu chí này cũng phải dễ dàng đo lường, không gây khó khăn trong việc thu thập dữ liệu Cuối cùng, các tiêu chí phải phù hợp với thực tiễn, gắn liền với kết quả thực tế, khả thi và hợp lý.

Để đảm bảo tính tin cậy trong đánh giá hiệu suất công việc, các tiêu chí đo lường cần phải nhất quán và đáng tin cậy Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng, vì các tiêu chí đánh giá phải xem xét kết quả hoàn thành công việc so với thời gian quy định.

Tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc thường được xác định từ bảng mô tả công việc, bao gồm tiêu chuẩn về kết quả thực hiện và tiêu chuẩn hành vi Chẳng hạn, Trưởng phòng Kinh doanh tại một công ty có thể được đánh giá dựa trên các mục tiêu cụ thể liên quan đến hiệu quả công việc của họ.

1 Kết quả tài chính: o Doanh số bán hàng ( …tỷ đồng) o Chi phí bán hàng/ doanh số (…%) o Tỷ lệ dư nợ quá hạn/ doanh số (…%)

2 Thị trường, khách hàng o Doanh số sản phẩm mới/ Tổng doanh số (…%) o Mức độ hài lòng của khách hàng (…% khách hàng hài lòng) o Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng (tăng thêm… đại lý cấp

3 Quy trình nội bộ o Mức độ tuân thủ các quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc khách hàng, số lỗi vi phạm quy trình…) o Kết quả báo cáo nghiên cứu thị trường (kết quả điểm chấm của giám đốc về chất lượng báo cáo…)

4 Nhân sự, đào tạo và phát triển

Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, cần xác định tỷ lệ phần trăm nhân viên có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ Đồng thời, việc phát triển bản thân thông qua việc hoàn thành các khóa đào tạo là rất quan trọng để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

5 Quy định hành vi o Đảm bảo ngày công o Tuân thủ nội quy (Không vi phạm nội quy, kỷ luật)

1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc khác nhau, và không có phương pháp nào phù hợp cho tất cả tổ chức Trong một doanh nghiệp, các bộ phận và nhóm nhân viên có thể áp dụng những phương pháp khác nhau tùy thuộc vào chức năng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị hay hành chính Theo Trần Kim Dung (2015), có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

1.3.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

1.3.2.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp là một kỹ thuật tương tự như xếp hạng luân phiên, nhưng mang lại độ chính xác cao hơn trong phân loại Trong phương pháp này, từng cặp nhân viên được so sánh dựa trên các tiêu chí chính; nhân viên xuất sắc hơn sẽ nhận được 4 điểm, trong khi nhân viên kém hơn sẽ được 0 điểm.

Trong luận văn về Kinh tế quản lý điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ nhận được 3 điểm, trong khi người có đánh giá yếu hơn chỉ được 1 điểm Nếu hai người có đánh giá ngang nhau, cả hai sẽ được cấp điểm tương đương.

2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp sẽ chọn ra được người có điểm từ cao nhất đến thấp nhất (Xem bảng 1.1)

BẢNG 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

1.3.2.3 Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

Lãnh đạo cần ghi chép lại những sai lầm lớn, trục trặc hay kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi những kết quả bình thường không được lưu lại Nhân viên có hiệu suất cao hoặc thấp sẽ được đánh giá riêng biệt Đối với những nhân viên có sai sót lớn, lãnh đạo cần kiểm tra xem họ đã khắc phục được chưa Phương pháp này giúp lãnh đạo nhớ về điểm yếu và sai sót của cấp dưới, từ đó có biện pháp hỗ trợ để cải thiện hiệu suất làm việc và giảm thiểu sai lầm.

1.3.2.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi giúp lãnh đạo đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc theo dõi các hành vi làm việc Dựa vào số lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi, người quản lý có thể có cái nhìn tổng quát về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.

BẢNG 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên của nhân viên: Công việc:

Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích

Khối lượng công việc hoàn thành

Chất lượng thực hiện công việc

Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong

1.3.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

Sự hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên là rất quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian xác định Định kỳ, cần tiến hành xem xét các tiến bộ đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

- Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt do bà Lê Hoài Anh làm Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc

- Văn phòng chính: Lầu 8 Parkson Paragon, số 3 Nguyễn Lương Bằng, P.Tân Phú, Quận 7, TP HCM

Vào năm 1994, công ty cổ phần Trường Xuân Việt đã được thành lập dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc Lê Hoài Anh, người nổi bật với vai trò tiên phong trong việc khai thác thị trường mỹ phẩm cao cấp nhập khẩu.

Năm 1997, Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt trở thành nhà phân phối độc quyền mỹ phẩm Shiseido tại Việt Nam, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong ngành chăm sóc sắc đẹp Sau hơn mười năm phát triển thương hiệu, Trường Xuân Việt đã xây dựng hệ thống phân phối với 68 cửa hàng trên toàn quốc, giúp mỹ phẩm Shiseido chiếm được lòng tin của khách hàng Việt Nam, với doanh thu năm 2008 đạt khoảng 14-15 triệu đô.

Cuối năm 2008, sau khi Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường, công ty Cổ phần Trường Xuân Việt đã hợp tác với Công ty TNHH Mỹ phẩm Shiseido, cho phép Shiseido bán sỉ và mở cửa hàng bán lẻ Nhận thấy doanh thu và thị trường Việt Nam đủ lớn, vào khoảng quý III-2008, Shiseido đã đề xuất mua lại quyền nhập khẩu, phân phối và bán sỉ, cùng với việc mua cổ phần của Trường Xuân Việt trong các cửa hàng bán lẻ.

Luận văn Kinh tế quản lý việc kinh doanh của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt gặp khó khăn khi Shiseido ngừng cung cấp hàng

Năm 2012, Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt gặp khó khăn nghiêm trọng trong kinh doanh do vụ kiện với đối tác Shiseido Để giải quyết tình hình, bà đã quyết định bán cổ phần của Trường Xuân Việt trong các cửa hàng bán lẻ cho công ty mỹ phẩm Shiseido.

2.1.2 Các sản phẩm của doanh nghiệp

Sau hơn 4 năm phát triển, Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt đã khẳng định vị thế vững mạnh trên thị trường chăm sóc sắc đẹp Công ty hiện sở hữu 11 công ty con chuyên phân phối và bán lẻ các dòng mỹ phẩm cao cấp như Clarins, L'occitane, BVLgari tại các trung tâm thương mại Đồng thời, Trường Xuân Việt cũng phát triển hệ thống chuỗi Spa đạt chuẩn 5 sao mang tên Anna Spa.

 Danh sách các nhãn hàng công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt phân phối:

Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt đã đầu tư xây dựng chuỗi Spa 5 sao mang tên Anna Sanctuary Wellness Spa, tọa lạc tại số 4 Phan Văn Chương, Phường Tân Phú, Quận 7, TP HCM.

Bà Lê Hoài Anh đã hợp tác với ông Hoàng Khải (Khải Silk) để phát triển dự án cao ốc văn phòng và khu thương mại Paragon, với tổng giá trị lên tới 35 triệu đô la Mỹ.

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Chúng tôi tự hào là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mỹ phẩm và chăm sóc sắc đẹp, cam kết cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt nhất cùng dịch vụ khách hàng hoàn hảo Mục tiêu của chúng tôi là mang đến vẻ đẹp rạng ngời cho tất cả khách hàng.

Công ty cam kết đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, vì vậy luôn nỗ lực lựa chọn và cung cấp những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý.

Công ty luôn chú trọng đến quyền lợi của nhân viên bằng cách cung cấp các chính sách lương bổng hợp lý, tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp và mở ra cơ hội thăng tiến, nhằm xây dựng mối quan hệ bền vững với người lao động.

 Luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu

 Liên tục mang đến những sản phẩm cải tiến để phục vụ khách hàng

Bền vững trong ngành mỹ phẩm không chỉ là việc cung cấp sản phẩm chất lượng mà còn là cam kết hỗ trợ khách hàng duy trì vẻ đẹp của họ Sự tư vấn tận tình từ nhân viên là yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài và đáng tin cậy với khách hàng.

 Phát triển con người để phục vụ khách hàng tốt nhất

2.1.4 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

(Nguồn: Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

HÌNH 2.1: Cơ cấu tổ chức công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Chức năng, nhiệm vụ chính các bộ phận

Tổng giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong công ty Phòng Tài chính – Kế toán chịu trách nhiệm kiểm tra và kiểm soát các hoạt động thu, chi, mua bán, thanh toán, đồng thời phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh Phòng này cũng phân tích số liệu kế toán và thông tin, từ đó đề xuất giải pháp cho bộ phận quản trị, quản lý các hoạt động tài chính, đầu tư, cổ phần và cổ phiếu của công ty.

Phòng Xuất khẩu: Trách nhiệm tìm kiếm, phát triển, xây dựng mạng lưới khách hàng, thực hiện dịch vụ ủy thác, tham mưu

Phòng Hành chính – Nhân sự

- Tuyển dụng đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng phát triển của doanh nghiệp

Tổ chức và theo dõi hồ sơ của toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt, bao gồm hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT).

- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động

- Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập

- Tiếp nhận xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thoại)

- Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi

- Quản lý thực hiện các hồ sơ pháp lý

- Quản lý sử dụng con dấu theo quy định

- Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng

Phòng Nhãn đảm bảo mỗi nhãn hàng có công ty phân phối riêng, chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh độc lập Mỗi nhãn đều có đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên Marketing và quản lý riêng biệt, giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển thương hiệu.

Anna spa: là spa do đầu tư và phát triển, có quản lý riêng, marketing riêng… chịu trách nhiệm về việc kinh doanh của spa

Kho: chịu trách nhiệm kiểm hàng khi hàng nhập kho, dán nhãn mác, phân phối cho các nhãn

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Theo thống kê, lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế trong ngành bán hàng, với hầu hết các vị trí đều là nữ, trong khi lao động nam chủ yếu tập trung ở các vị trí IT và bảo trì với số lượng hạn chế Ngành mỹ phẩm và thời trang yêu cầu nhân viên có khả năng tư vấn và chăm sóc khách hàng, do đó, lao động nữ được ưu tiên vì họ dễ dàng tiếp xúc và có sự yêu thích với dịch vụ làm đẹp Hơn nữa, nữ nhân viên có khả năng đồng cảm tốt hơn với khách hàng chủ yếu là phụ nữ, dẫn đến việc nam giới gần như không có cơ hội trong lĩnh vực bán hàng này.

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016 Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.2 Phân tích thực trang hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.2.1.1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Mục tiêu đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt là định hướng mục tiêu và hoạt động doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu rõ chính sách đánh giá năng lực và tạo động lực phấn đấu Theo thống kê từ 2014-2016, công ty chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một lần mỗi năm vào cuối năm, thiếu các đánh giá định kỳ quý hay bán niên Điều này dẫn đến việc theo dõi kết quả thực hiện của nhân viên không được liên tục, trong khi bảng tiêu chí đánh giá vẫn không thay đổi trong suốt giai đoạn này.

2016, trong khi đó mục tiêu kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi

Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm

(Đơn vị tính: tỷ VNĐ)

(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm

Chỉ tiêu bán hàng ( tỷ VNĐ ) 264,5 296,34 318,57

Doanh thu đạt được ( tỷ VNĐ ) 170,35 190,8 213,64

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các năm

Số lượng chiến dịch, chương trình

Số lượng thực hiện ( lần) 40 46 51

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.7: So sánh giữa số lƣợng công việc với số lƣợng tiêu chí đánh giá

Số lượng công việc trên bảng mô tả công việc 8 9 10

Số lượng tiêu chí đánh giá trên bảng đánh giá kết quả công việc 6 6 6

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hƣ hỏng hàng hóa tại các cửa hàng

Bảng 2.9: Theo dõi tỷ lệ khiếu nại, than phiền của khách hàng

(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.10: Tỷ lệ sử dụng ngân sách cho hoạt động Marketing

Ngân sách cho các dự án đã thực hiện( triệu VNĐ )

Ngân sách sử dụng thực tế ( triệu

(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Năm 2015, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng thị phần lên 15%, doanh thu tăng 40% và lợi nhuận kỳ vọng tăng 10% Tuy nhiên, trong giai đoạn 2015-2016, tỷ lệ tăng trưởng thực tế chỉ đạt 30-35% so với kỳ vọng ban đầu Mặc dù doanh thu bán hàng dự kiến tăng trưởng, nhưng thực tế chỉ ghi nhận mức tăng khoảng 5% trong tiến độ thực hiện công việc Doanh thu bán hàng của từng cửa hàng và cá nhân cũng chỉ tăng không quá 10% so với năm trước, cho thấy sự không đáp ứng với các mục tiêu đề ra.

2.2.1.2 Phân tích phương pháp đánh giá

Hiện nay, doanh nghiệp đang sử dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá kết quả công việc của nhân viên, tuy nhiên hệ thống này vẫn còn mang tính hình thức và các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng Thêm vào đó, phương pháp và quy trình đánh giá trong các năm 2015-2016 không có sự thay đổi so với năm 2014, mặc dù mục tiêu kinh doanh và tăng trưởng của doanh nghiệp đã có nhiều biến động.

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá trung bình của nhân viên qua các năm

Mức độ hoàn thành công việc 80% 83% 85%

Dựa vào bảng kết quả đánh giá và số liệu thống kê về doanh thu, có sự bất cân xứng giữa kết quả hoạt động kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc Mặc dù mục tiêu đề ra không đạt như kỳ vọng, nhưng tỷ lệ hoàn thành công việc lại tương đối cao Điều này cho thấy công tác và phương pháp đánh giá còn mang tính cảm tính, dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh chính xác hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2.2.1.3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Người đánh giá thiếu đào tạo và cập nhật kỹ năng đánh giá mới, dẫn đến hoạt động đánh giá nhân viên không hiệu quả Thống kê cho thấy, trong quá trình đào tạo, việc trang bị kỹ năng đánh giá cho nhân viên hầu như không được thực hiện Thay vào đó, người đánh giá thường dựa vào bảng đánh giá có sẵn và tự đánh giá nhân viên một cách cảm tính, thiếu tính khách quan.

Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.2.1.4 Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Trước khi tiến hành đánh giá, nhân viên sẽ được các cấp quản lý hướng dẫn chi tiết về phương pháp, quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá Hệ thống đánh giá sử dụng thang điểm gồm 4 mức độ khác nhau.

Từ 76-100 điểm được xếp loại Tốt: hoàn thành tốt công việc được giao, có ý thức và kỷ luật cao trong công việc

Từ 60- 75 điểm được xếp loại Khá: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức trung bình khá, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình khá

Từ 50- 59 điểm được xếp loại Trung bình: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức trung bình, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình

Dưới 50 điểm được xếp loại không đạt: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức kém, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức kém Đánh giá được thực hiện vào cuối mỗi năm, dùng để xét thưởng Nhân viên được xếp loại tốt sẽ được thưởng 150% tháng lương, nhân viên xếp loại Khá được thưởng 100% tháng lương, nhân viên xếp loại trung bình được 50% tháng lương, nhân viên xếp loại không đạt không được thưởng và kết thúc hợp đồng lao động

2.2.1.5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Theo số liệu, hoạt động đào tạo nâng cao năng lực nhân viên chỉ diễn ra 2-3 lần mỗi năm, chủ yếu tập trung vào đào tạo sản phẩm mới mà không chú trọng đến kỹ năng bán hàng hoặc đánh giá tình hình bán hàng Khảo sát cho thấy nhân viên không nắm rõ kết quả đánh giá và không nhận được phản hồi từ cấp trên, dẫn đến việc họ không hiểu rõ năng lực của bản thân Chế độ khen thưởng cũng không có sự thay đổi đáng kể, với ngân sách lương và thưởng chỉ tăng dưới 10%, phản ánh thành tích công việc của nhân viên không nổi bật Trong giai đoạn 2015-2016, tỷ lệ nhân viên cũ được thăng tiến chỉ đạt 4-5%, trong khi các vị trí cấp cao vẫn tiếp tục được tuyển dụng từ bên ngoài, cho thấy sự thiếu cơ hội thăng tiến cho nhân viên hiện tại.

Bảng 2.13: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên bán hàng

Lương nhân viên bán hàng đầu năm ( VNĐ )

Lương nhân viên bán hàng cuối năm ( VNĐ )

Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 5% 5% 5%

Bảng 2.14: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên Marketing

Lương nhân viên Marketing đầu năm ( VNĐ )

Lương nhân viên Marketing cuối năm ( VNĐ )

Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 4% 4% 4%

Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trưởng

(Đơn vị tính: triệu VNĐ)

Tỷ lệ ngân sách tăng mỗi năm (%) 15% 15%

Theo số liệu từ 2014-2016, ngân sách cho việc tuyển dụng quản lý bán hàng và cửa hàng trưởng đã tăng 15% do doanh nghiệp mở rộng địa điểm bán hàng nhưng không tận dụng nguồn nhân lực nội bộ Ngành bán lẻ đặc biệt yêu cầu các vị trí quản lý phải có kinh nghiệm làm việc lâu năm, hiểu rõ chính sách bán hàng và đối tượng khách hàng của công ty, cũng như có mối quan hệ tốt với khách hàng thân thiết.

2.2.2 Phân tích định lượng Để thực hiện đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, tác giả thực hiện theo các bước cơ bản gồm: Thiết kế bảng câu hỏi→Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi→ Làm sạch và phân tích dữ liệu→ Đánh giá thực trạng → Đề xuất giải pháp Để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt, tác giả dựa trên tài liệu của Trần Kim Dung (2015) và nghiên cứu của tác giả Hồ Thành

Long (2015), đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng nhân sự của công ty

Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 điểm với các mức độ như sau:(1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý,

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức được tham khảo tại Phụ lục 1 Trong quá trình thu thập dữ liệu, tổng số mẫu khảo sát đã gửi đi là 250 bảng.

224 bảng, sau khi loại bỏ 4 bảng thì còn lại 220 bảng sử dụng được, đạt tỉ lệ 88%

Thang đo và các biến được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 2.16: Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo Mã hóa

1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

1.1 Chỉ tiêu đánh giá của công ty không cảm tính T1 1.2 Kết nối được mục tiêu công ty và mục tiêu phòng ban T2 1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc liên hệ chặt chẽ với tiêu chí đánh giá của phòng ban

1.4 Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt chuẩn xác T4 1.5 Quy định rõ trọng số cho các mục tiêu hoàn thành công việc T5

2 Phân tích phương pháp đánh giá

2.1 Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với kết quả thực hiện công việc

2.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc là phù hợp P2

2.3 Quy định trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp P3

2.4 Quy định trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp P4

2.5 Dễ dàng theo dõi kết quả đánh giá P5

3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý, phòng nhân sự

3.1 Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá H1

3.2 Cán bộ quản lý có đủ năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dưới

3.3 Cán bộ quản lý có đầy đủ thông tin để đánh giá kết quả của cấp dưới

3.4 Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc

3.5 Cán bộ quản lý không ngại phê bình cấp dưới H5

3.6 Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng

3.7 Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào H7

4 Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

4.1 Anh/chị nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá N1

4.2 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá N2

4.3 Anh/chị nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên

4.4 Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

5.1 Được giải thích về kết quả đánh giá Q1

5.2 Cùng cán bộ quản lý thảo luận về kết quả đánh giá Q2

5.3 Được vạch ra cách thức cải tiến thực hiện công việc sau khi đánh giá

5.4 Kết nối kết quả cá nhân và kết quả tập thể Q4

5.4 Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi nhân viên Q5

6.1 Nhìn chung, anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

6.2 Nhìn chung, anh/chị quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay

6.3 Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị

6.4 Nhìn chung, công ty có công cụ đánh giá nhân sự tốt G4

6.5 Nhìn chung, hoạt động đánh giá tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho anh/chị

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp thống kê giúp rút gọn nhiều biến quan sát có mối tương quan thành một tập biến ít hơn, gọi là các nhân tố Phương pháp này không chỉ làm cho dữ liệu dễ hiểu hơn mà còn giữ lại hầu hết thông tin từ tập biến ban đầu.

Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:

Hệ số KMO (Kaiser –Meyer –Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett Sig ≤0.05

Hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥0.5 Có thể chấp nhận ở mức độ 0.4

Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue >1

Để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố, hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần phải lớn hơn 0.3.

Khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, tác giả áp dụng phương pháp Principal Component Analysis kết hợp với phép xoay Varimax, đồng thời chỉ dừng lại ở các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.

Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

2.3 Đánh giá chung thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Câu 24 Câu 25 Câu 26 Câu 27 Câu 28

Trung bình 2.97 3.02 3.03 2.91 3.00 Độ lệch chuẩn 0.984 1.002 0.986 0.987 0.963

Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được xem xét qua các ý kiến như: sự hài lòng với hoạt động đánh giá, lợi ích mà hệ thống mang lại cho cá nhân và chất lượng công cụ đánh giá nhân sự của công ty Tuy nhiên, kết quả cho thấy rằng nhân viên không đánh giá cao hệ thống này, họ cảm thấy không hài lòng và không nhận được động lực làm việc từ các kết quả đánh giá.

2.3.1 Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá Ưu điểm: Tiêu chí đánh giá về mặt cơ bản đã dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc để đưa ra những tiêu chí đánh giá cho đối tượng nhân viên, giúp theo dõi những kết quả và hoạt động công việc của nhân viên ở mức độ cơ sở hoàn thành nhiệm vụ công việc

Nhược điểm của hoạt động xây dựng tiêu chí và mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự thiếu rõ ràng và cụ thể, như đã chỉ ra qua kết quả phân tích định tính và định lượng.

Luận văn Kinh tế quản lý doanh nghiệp chỉ ra rằng khi doanh nghiệp thay đổi mục tiêu kinh doanh để đạt được mức tăng trưởng mới, các tiêu chí và mục tiêu đánh giá không được điều chỉnh tương ứng Điều này dẫn đến việc hoạt động đánh giá nguồn nhân lực không phù hợp với các mục tiêu mới, gây khó khăn trong việc đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện tại.

2.3.2 Phương pháp đánh giá Ưu điểm: Phương pháp cho điểm và đánh giá được những cơ bản cho nhân viên, phương pháp xây dựng bám với các mục tiêu, tiêu chí đánh giá ban đầu Các kết quả đánh giá tương đối để đánh giá được năng lực hoàn thành công việc của nhân viên dựa theo bản mô tả công việc và yêu cầu công việc

Nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện tại là sự đơn giản và tính hình thức, thiếu sâu sắc Ngoài ra, phương pháp này không được điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi trong mục tiêu kinh doanh, dẫn đến yêu cầu cao hơn về chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu mới của doanh nghiệp.

2.3.3 Người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Ưu điểm: Người đánh giá là những cá nhân, cấp quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong công việc, am hiểu những tiêu chí đánh giá được dưa ra ban đầu Hoạt động chọn lọc người đánh giá được diễn ra chặt chẽ, để đảm bảo những cá nhân tham gia vào hoạt động đánh giá là những người am hiểu về công việc mà mình sắp phải đánh giá, kết quả đánh giá sẽ đảm bảo đánh giá được theo những tiêu chí được đưa ra ban đầu

Nhược điểm của quá trình đánh giá nhân viên là sự không hài lòng về năng lực của người đánh giá, như được chỉ ra từ kết quả phân tích định lượng Dữ liệu từ phòng nhân sự cho thấy hoạt động đào tạo người đánh giá chưa được chú trọng, dẫn đến việc họ chỉ nắm vững bảng đánh giá mà thiếu kỹ năng cần thiết Hơn nữa, trong quá trình đánh giá, nhiều người còn có xu hướng cả nể và đưa ra những đánh giá mang tính cảm tính.

2.3.4 Hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Luận văn Kinh tế quản lý cho thấy rằng nhân viên hài lòng với hoạt động thông báo nội dung và phạm vi đánh giá Họ luôn nắm rõ quy trình và nội dung đánh giá, nhờ vào việc các cấp quản lý đã phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình và các mức độ tiêu chuẩn trước khi thực hiện đánh giá.

Nhược điểm trong hoạt động thông báo nội dung và phạm vi đánh giá nhân viên hiện tại không có nhiều vấn đề cần khắc phục Tuy nhiên, khi thay đổi mục tiêu, phương pháp đánh giá mới sẽ gặp một số bất cập cần cải thiện Tác giả sẽ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên.

2.3.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Ưu điểm: Kết quả đánh giá về cơ bản được áp dụng cho một số chính sách khích lệ, động viên nhân viên Kết quả được dùng để tham khảo, soát xét năng lực của nhân viên để đưa ra những quyết định đề bạt cho nhân viên sau này

Nhược điểm của quy trình đánh giá hiện tại là nhân viên không nhận được thông tin rõ ràng về kết quả đánh giá, dẫn đến việc họ không hiểu rõ năng lực của bản thân Thiếu phản hồi từ cấp trên khiến nhân viên không có định hướng để cải thiện kỹ năng Hơn nữa, công ty chủ yếu tập trung vào đào tạo sản phẩm mới mà bỏ qua việc phát triển kỹ năng bán hàng, dẫn đến tình trạng thiếu đánh giá tổng quan về hiệu suất bán hàng Kết quả là, công ty phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng quản lý mới thay vì đầu tư vào đào tạo nhân viên hiện có để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị trí cao hơn.

Dựa trên kết quả phân tích, tác giả nhận diện một số vấn đề hạn chế trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty CP Trường Xuân Việt cần được giải quyết.

Các tiêu chí và mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện chưa rõ ràng và cụ thể, đồng thời chưa được điều chỉnh để phù hợp với các mục tiêu kinh doanh mới của doanh nghiệp.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt trong giai đoạn 2015-

Năm 2018, công ty đã tăng thị phần lên 15%, doanh thu tăng 40% và lợi nhuận kỳ vọng tăng 10%, với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 10% Mục tiêu của công ty là nằm trong top 5 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mỹ phẩm và chăm sóc sắc đẹp Để đạt được điều này, công ty chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ bán hàng và Marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh doanh Công ty đang hoàn thiện đội ngũ nhân viên và xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhằm khuyến khích năng suất làm việc và thu hút nhân sự từ bên ngoài.

Công ty cổ phần Trường Xuân Việt cam kết cung cấp sản phẩm chăm sóc sắc đẹp chất lượng cao và dịch vụ khách hàng hoàn hảo, nhằm mang đến vẻ đẹp rạng ngời cho mọi khách hàng Doanh nghiệp đặt tiêu chí chất lượng lên hàng đầu, coi đó là yếu tố quyết định trước khi đạt được mục tiêu tăng trưởng Nhờ vậy, Trường Xuân Việt xây dựng được uy tín lâu dài trên thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đạt được mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét và cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Điều này bao gồm việc xác định lại mục tiêu, tiêu chí đánh giá, phương pháp và công cụ đánh giá, đồng thời nâng cao kỹ năng của người đánh giá Việc xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học và hoàn chỉnh sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên.

Luận văn Kinh tế quản lý tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt là công cụ quản lý nhân sự hiệu quả, giúp đánh giá đúng năng lực nhân viên Điều này không chỉ tạo điều kiện cho công ty xây dựng chính sách lương thưởng và phân công công việc hợp lý, mà còn hỗ trợ nhân viên phát triển nghề nghiệp bền vững Hơn nữa, doanh nghiệp có thể triển khai các chính sách đào tạo và huấn luyện phù hợp cho đội ngũ nhân sự.

Dựa trên phân tích thực trạng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng và Marketing.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

3.2.1 Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu phương pháp đánh giá Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp cho nhân viên, trước hết phải phân tích lại công việc và yêu cầu công việc, sau đó rà soát bản mô tả công việc Tiến hành phân tích lại yêu cầu công việc, tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn, để đạt độ chính xác cao và nhanh chóng Tác giả kết hợp cùng phòng nhân sự phỏng vấn các cấp quản lý gồm trưởng nhãn hàng, trưởng bộ phận Marketing, để thu thập thông tin cho hai vị trí là nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing Các thông tin thu thập mục đính chính là để kiểm định, rà soát lại hiện tại yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra đối với bộ phận bán hàng và Marketing có còn những thiếu sót nào cần bổ sung nữa hay không Thông tin thu thập trong quá trình bao gồm:

 Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: chế độ lượng bổng, khen thưởng, chính sách đề bạt, thăng tiến

Nhân viên thực hiện công việc cần sở hữu nhiều phẩm chất quan trọng, bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, và kinh nghiệm thực tiễn Kỹ năng thực hiện công việc cũng là yếu tố quyết định, bên cạnh đó, tuổi đời, ngoại hình và sức khỏe cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc bao gồm các công việc cụ thể mà họ thực hiện, phương pháp làm việc, mối quan hệ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, cũng như cách thức tương tác với khách hàng và đối tác.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cung cấp thông tin chi tiết về các tiêu chuẩn mẫu cần thiết trong công việc của nhân viên Điều này bao gồm các quy định liên quan đến tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc, nhằm đảm bảo hiệu suất và đạo đức trong môi trường làm việc.

Sau khi hoàn tất quá trình phân tích công việc, tác giả đã đối chiếu với bản mô tả công việc và tiến hành phỏng vấn nhân viên để xác định mức độ hiểu biết của họ về bản mô tả này cũng như thu thập ý kiến phản hồi Những thông tin thu thập được sẽ được sử dụng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cần tuân thủ nguyên tắc SMART Dựa trên nguyên tắc này, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm đảm bảo các tiêu chí đánh giá đáp ứng đầy đủ các yếu tố của SMART.

Các tiêu chí đánh giá được xác định cụ thể cho từng bộ phận (S) và được gán trọng số tương ứng, phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá (M).

Các tiêu chí đánh giá phù hợp yêu cầu và mô tả công việc ban đầu, phù hợp để đánh giá kết quả thực hiện công việc (A)

Kết quả đánh giá được tổng hợp từ ít nhất hai nguồn, bao gồm nhân viên và người đánh giá (cấp quản lý) Sau đó, các kết quả này sẽ được trọng số và tính toán trung bình Ngoài ra, còn tham khảo ý kiến từ những đối tượng liên quan khác, những người có mối quan hệ và thường xuyên tiếp xúc với đối tượng được đánh giá.

Việc đánh giá hiệu suất công việc được tổ chức định kỳ với thời gian cụ thể (T) Các tiêu chí đánh giá được xác định nhằm đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp cho nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, dựa trên tài liệu tham khảo.

Luận văn Kinh tế quản lý của Trần Kim Dung (2015) đề xuất xác định lại hai tiêu chí công việc cho nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing dựa trên mục tiêu và yêu cầu công việc, với tỷ trọng cụ thể được điều chỉnh theo mức độ quan trọng của từng tiêu chí tại từng thời điểm.

1 Tiêu chí đánh giá về kết quả hoàn thành công việc: phần này chiếm tỉ trọng cao nhất, với các mục tiêu quan trọng trong thực hiện công việc Để xác định được các tiêu chí này, tác giả dựa trên bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc đối với từng bộ phận, từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá cho riêng từng bộ phận

2 Tiêu chí về kỹ năng, năng lực xử lý công việc: Phần này gồm các tiêu chí về kỹ năng - Thái độ làm việc của nhân viên Tùy theo chức danh công việc mà các tiêu chí đánh giá dưới đây của phần Kỹ năng – thái độ có thể có đầy đủ hoặc chỉ có một số tiêu chí nhưng các tiêu chí có dấu (*) là các tiêu chí bắt buột phải có:

- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn (*)

- Giao tiếp, phân tích và giải quyết vấn đề (*)

- Hoạch định và tổ chức công việc, giám sát và phát triển nhân viên

- Ý thức chấp hành Nội quy – Chính sách – Quy trình – Quy định (*)

- Thái độ đối với cấp trên, hợp tác và quan hệ với đồng nghiệp (*)

- Sự đúng giờ trong công việc (*)

Đánh giá kết quả hoàn thành công việc chiếm tỷ trọng 70%, dựa vào các chỉ tiêu và kế hoạch kinh doanh được cấp quản lý giao Việc này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc trong tháng.

Dưới đây là tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng và Marketing

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng

Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm

Số lần khách hàng than phiền 30%

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên Marketing

Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm

Chi phí Marketing/Doanh thu 70%

Hoàn thành các chương trình Marketing đề ra ban đầu 30%

Sau khi thực hiện phân tích thực trạng và phỏng vấn sâu, tác giả đề xuất xây dựng lại các tiêu chí đánh giá cho nhân viên bán hàng dựa trên phương pháp KPI Những tiêu chí này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Số lần khách hàng khiếu nại

Trưng bày hàng hóa Đảm bảo hàng hóa đầy đủ

Nhập hàng, kiểm hàng tồn kho

Vệ sinh cửa hàng Đối với nhân viên Marketing, các tiêu chí đánh giá gồm:

Chi phí Marketing/ Doanh thu Đề xuất các chương trình Marketing hiệu quả

Thực hiện tiến độ các chương trình Marketing

Chương trình giảm giá, khuyến mãi

Chương trình PR, báo chí

Tổng số phản hồi khách hàng/ tổng số thông tin gửi tới khách hàng

Tỷ lệ khách hàng không quay lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ

Tỷ lệ khách hàng nhận diện sản phẩm của doanh nghiệp so với tổng số khách hàng là một chỉ số quan trọng Đối với nhân viên bán hàng, yêu cầu cần có là sự thành thạo về các thuộc tính sản phẩm và mã hàng, cùng với kỹ năng bán hàng vững vàng Đối với nhân viên Marketing, cần trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực này Ngoài ra, còn một số yêu cầu khác cần được chú ý.

Tiêu đề	Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên Bán Hàng Và Marketing Tại Công Ty Cổ Phần Trường Xuân Việt
Tác giả	Trần Lê Quang Danh
Người hướng dẫn	TS. Huỳnh Thanh Tú
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hcm
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Tp Hcm

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	2,34 MB