Tuển dụng nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không taseco tại vân đồn

Tuyển mộ nhân lựcTheo Lê Thanh Hà: “ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để được lựa chọn lao động cho các

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

-ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Tuyển dụng nhân viên bán hàng Công ty

CP Dịch vụ Hàng không Taseco tại Vân Đồn” là công trình nghiên cứu do

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 4 5.2 Phương pháp kh5o sát điều tra 5 6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1 Một số khái niệm cơ b5n 7

1.1.1 Nhân lực 7

1.1.2 Tuyển mộ nhân lực 7

1.1.3 Tuyển chọn nhân lực 8

1.1.4 Tuyển dụng nhân lực 8

1.1.5 Công tác tuyển dụng nhân lực 9

1.1.6 Thử việc 10

1.1.7 Khái niệm hội nhập nhân viên mới 10

1.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.1 Cở sở triển khai tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2.3 Đánh giá kết quả tuyển dụng trong doanh nghiệp 23

1.3 Các nhân tố 5nh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 27

1.4 Kinh nghiệm tuyển dụng tại một số Công ty 27

1.4.1 Bài học kinh nghiệm từ một số công ty trong ngành hàng không 27

1.4.2 Bài học kinh nghiệm 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG VÂN ĐỒN 30 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Không Vân Đồn 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 30

2.1.2 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Công ty 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 32

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 32

2.1.5 Tình hình nhân lực của công ty 34

2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Không Vân Đồn 43

2.2.1 Cở sở triển khai tuyển dụng nhân lực 43

2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng tại công ty 46

2.2.3 Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực 75

2.3 Các nhân tố 5nh hưởng đến tuyển dụng nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Vân Đồn 77

2.3.1 Các nhân tố bên trong Công ty 77

2.3.2 Các nhân tố bên ngoài Công ty 80

2.4 Đánh giá về hoạt động tuyển Dụng Nhân Viên Bán Hàng Tại Công Ty CổPhần Dịch Vụ Hàng Không Taseco Tại Vân Đồn 822.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 822.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 84

DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh cVa Công ty Cổ phần Dịch

vụ Hàng không Vân Đồn đến năm 2025 873.2 Mục tiêu và quan điểm tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụHàng không Vân Đồn 883.3 Một số gi5i pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên bán hàng tại công ty cổphần dịch vụ hàng không vân đồn 893.3.1 Đề xuất giải pháp xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty 893.3.2 Đề xuất giải pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhận lực của công

3.3.3 Đề xuất giải pháp triển khai tuyển dụng nhân lực của công ty 953.3.4 Đề xuất giải pháp đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty 101KẾT LUẬN 102

Chữ viết thường Chữ viết tắt

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô ft số nguồn và phương pháp tuyển mô f 15Bảng 2.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2020-2022 33Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo tính chất hợp đồng lao động tại Công ty CP Dịch vụHàng không Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 36Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Công ty CP Dịch vụ Hàngkhông Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 37Bảng 2.4 Cơ cấu theo Cơ cấu theo độ tuổi tại Công ty CP Dịch vụ Hàng không Tasecotại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 38Bảng 2.5 Cơ cấu theo tính chất hợp đồng lao động tại Công ty CP Dịch vụ Hàngkhông Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 41Bảng 2.6 Cơ cấu theo Cơ cấu theo trình độ chuyên môn tại Công ty CP Dịch vụ Hàngkhông Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 41Bảng 2.7 Cơ cấu lao động bán hàn theo độ tuổi tại Công ty CP Dịch vụ Hàng khôngTaseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 42Bảng 2.8 Bản kế hoạch tuyển dụng của công ty TASECO Vân Đồn giai đoạn 2020 –2022 50Bảng 2.9 Thông báo tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty Cổ phần Dịch vụHàng không Vân Đồn 54Bảng 2.10 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty TASECO Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 58Bảng 2.11 Mẫu phiếu cho điểm hồ sơ 63Bảng 2.12 Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên Công ty TASECO tại Vân Đồn giai đoạnnăm 2020 – 2022 63Bảng 2.13 So sánh kế hoạch và kết quả tuyển dụng nhân sự bán hàng tại Công tyTASECO tại Vân Đồn từ năm 2020-2022 71Bảng 2.14 Chi phí tuyển dụng của Công ty TASECO năm 2020-2022 75

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Quy mô lao động tại Công ty CP Dịch vụ Hàng không Taseco tại VânĐồn giai đoạn 2020-2022 35Biểu đồ 2.2 Cơ cấu theo tính chất lao động tại Công ty CP Dịch vụ Hàng khôngTaseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 36Biểu đồ 2.3 Cơ cấu theo giới tính tại Công ty CP Dịch vụ Hàng không Taseco tại VânĐồn giai đoạn 2020-2022 39Biểu đồ 2.4 Quy mô nhân viên bán hàng của Công ty CP Dịch vụ Hàng không Tasecotại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 40Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động bán hàng theo tính chất lao động tại Công ty CP Dịch vụHàng không Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 40Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động bán hàng theo giới tính tại Công ty CP Dịch vụ Hàngkhông Taseco tại Vân Đồn giai đoạn 2020-2022 42Biểu đồ 2.7 Đánh giá hoạt động xác định nhu cầu tuyển dụng tại TASECO Vân Đồn 49Biểu đồ 2.8 Khảo sát thông báo tuyển dụng nhân viên bán hàng tại TAESCO VânĐồn 55Biểu đồ 2.9 Khảo sát về nguồn kênh tuyển dụng ứng viên 61Biểu đồ 2.10 Đánh giá kết quả tuyển dụng tại TASECO Vân Đồn từ 2020 - 2022 74Biểu đồ 2.11 Kết quả đánh giá về kinh phí chi trả cho tuyển dụng 75Biểu đồ 2.12 Đánh giá uy thế thương hiệu công ty 77

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học công nghệ, tài nguyên và nhân lực; Tuy nhiên, để tăng trưởng nhanh và bềnvững cần dựa vào 3 yếu tố chính, đó là ứng dụng công nghệ mới, phát triển kếtcấu hạ tầng hiện đại và chất lượng nguồn nhân lực Các yếu tố vật chất như máymóc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính trở nên vô dụng nếu không có bàn taycon người Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nhân lực luôn chiếm vị trítrung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hộicủa đất nước, nhất là trong giai đoạn cả nước đang đẩy mạnh công nghiệp hóa,hiện đại hóa và trong đà hội nhập kinh tế quốc tế

-Trong thời gian làm việc và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dịch vụHàng không Taseco Vân Đồn, tác giả nhận thấy sự tác động mạnh mẽ của xu thếtoàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, dịch vụ phihàng không cũng vậy, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồnluôn cần phải đổi mới quản lý nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Ngoài ra, việctuyển dụng tại Công ty chưa được chú trọng và vẫn còn tồn tại một số hạn chếcần được khắc phục như hoạt động tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực đến vớicông ty mình, dẫn đến cơ hội để tìm ra những ứng viên ưu tú là rất khó khăn Ápđặt máy móc các tiêu chuẩn, các bài kiểm tra đánh giá ứng viên nhưng chưa phùhợp với tình hình hiện tại Vì vậy làm giảm hiệu quả thực hiện công việc đánhgiá, không phát huy tối đa được năng lực của ứng viên

Trong những năm qua, nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngành dịch vụ bánhàng cao nhưng cung chưa đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng nhân sự.Năm 2021 kết quả tuyển dụng cho nhóm nhân viên này chỉ đạt 47% nhu cầutuyển dụng của công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực tại Công ty, tácgiả đã chọn vấn đề “Tuyển Dụng Nhân Viên Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần

Dịch Vụ Hàng Không Taseco Tại Vân Đồn” làm đề tài nghiên cứu và viết luậnvăn tốt nghiệp cao học của mình.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đềtàituyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnhvực này,cụ thể như:

• Hoàng Kim Giáp (2013), “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty

Cổ phần Thực phẩm Minh Dương”, Luận văn Thạc sỹ, Học viện Công nghệ bưuchính viễn thông Tác giả đã phân tích về Tổng quan về Tuyển dụng và Đào tạo,

và nghiên cứu về 2 cơ cấu nhân lực cũng như tình hình nhân sự và tuyển dụngtại Công ty Cổ phần Thực phẩm Minh Dương Sau đó tác giả đã đưa ra kiếnnghị hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phầnThực phẩm Minh Dương

• Nghiên cứu trong nước "Đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự trong tuyểndụng và đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần Vinamilk" của NguyễnVăn Thành (Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2018) Điểmmạnh của nghiên cứu bao gồm mục tiêu rõ ràng, sử dụng phương pháp nghiêncứu phù hợp và phân tích kết quả chi tiết và logic Nghiên cứu tập trung vàođánh giá hiệu quả quản lý nhân sự trong tuyển dụng và đào tạo nhân viên bánhàng tại công ty Vinamilk, giúp tập trung nghiên cứu vào một vấn đề cụ thể vàđưa ra kết quả nghiên cứu chính xác hơn Sử dụng nhiều phương pháp nhưphỏng vấn, khảo sát, quan sát để thu thập dữ liệu giúp đưa ra kết quả nghiên cứu

đa chiều và chính xác hơn Kết quả nghiên cứu được phân tích chi tiết và logic,giúp đưa ra những nhận định, kết luận đúng đắn và có giá trị thực tiễn Tuynhiên, nghiên cứu cũng có một số điểm yếu Số lượng mẫu khảo sát chỉ có 40nhân viên bán hàng, không đủ lớn để đại diện cho toàn bộ nhân viên trong công

ty Vinamilk Nghiên cứu không đề cập rõ các giả định và hạn chế của nghiêncứu, làm cho độ tin cậy của kết quả nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng Nghiên cứu

tập trung vào một công ty đơn lẻ, làm cho khó khăn trong việc áp dụng kết quảnghiên cứu vào các công ty khác

Nghiên cứu "Tuyển dụng nhân viên bán hàng thông minh" của tác giả LêĐức Thiện được xuất bản trong sách của Nhà xuất bản Thế giới năm 2019.Nghiên cứu này đưa ra một phương pháp mới, sử dụng công nghệ trí tuệ nhântạo và machine learning, để tuyển dụng nhân viên bán hàng thông minh Phươngpháp này giúp cho quá trình tuyển dụng trở nên nhanh chóng và chính xác hơn.Tác giả thực hiện nghiên cứu trên một mẫu thử nghiệm gồm 100 ứng viên vàđánh giá kết quả tuyển dụng Kết quả cho thấy phương pháp tuyển dụng thôngminh này đem lại hiệu quả tốt hơn so với phương pháp truyền thống Tuy nhiên,nghiên cứu chỉ được thực hiện trên một mẫu thử nghiệm nhỏ, nên cần thêmnghiên cứu để xác nhận tính khả thi và hiệu quả của phương pháp tuyển dụngnhân viên bán hàng thông minh này trên mẫu lớn hơn và trong các điều kiệnkhác nhau

Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biếnđộng nhu cầu lao động qua các năm Qua đó thấy rõ được thực trạng thiếu hụthay dư thừa lao động để đưa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó.Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để địnhhướng tiếp theo cho tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung.Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài:

• Brian Tracy (2016),“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” Quanghiên cứu này tác giả Brian Tracy đã chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trongviệc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong cáctập đoàn trên thế giới

"Recruiting and Selecting Salespeople: A Decision-Making Perspective"của Kenneth R Evans và William L Blazer (2005): Nghiên cứu này tập trungvào việc phân tích quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng, đưa racác yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này và đề xuất các chiến lược tuyển dụng vàlựa chọn hiệu quả

"Salesperson Recruitment: A Content Analysis of Job Advertisements"của L Michelle Bennett và John W Cullen (2014): Nghiên cứu này tập trungvào việc phân tích nội dung các bản tin tuyển dụng nhân viên bán hàng, đưa racác yếu tố quan trọng trong bản tin tuyển dụng và đề xuất các chiến lược tuyểndụng hiệu quả.

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở những lý luận về nhân lực và tuyển dụng, luận văn tập đề xuấtmột số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ PhầnDịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồn

* Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

(i) Nghiên cứu lý thuyết về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp (ii) Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Dịch vụHàng không Taseco Vân Đồn, từ đó đánh giá những thành công, thất bại trongthực tế

(iii) Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện tuyển dụng nhân lựccủa công ty trong thời gian tới

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng nhân viên bán hàng

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Mục đích của việc thu thập dữ liệu nhằm phục vụ nghiên cứu thực trạngtuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồn,tác giả thu thập dữ liệu thông qua một số tài liệu nghiên cứu sau:

- Các bài viết trên báo, tạp chí chuyên ngành về tuyển dụng nhân lực

- Các thông tin về tình hình tuyển dụng nhân lực hiện nay thông quaInternet

- Các số liệu, tài liệu thống kê tình hình tuyển dụng tại Công ty Cổ phầnDịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồn lấy từ Phòng Tổ chức – Nhân sự, PhòngTài chính - Kế toán qua các năm

5.2 Phương pháp khảo sát điều tra

Nội dung khảo sát điều tra với các câu hỏi nhằm mục đích thu thập thôngtin để đánh giá thực trạng các nội dung nghiên cứu của đề tài như: công tác xácđịnh nhu cầu tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, triển khai tuyển dụngnhân lực, đánh giá tuyển dụng của công ty

- Đối tượng khảo sát điều tra là lãnh đạo – quản lý trực tiếp và nhân viênbán hàng Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồn

- Quy mô khảo sát điều tra: Số phiếu phát ra: 92 phiếu, trong đó có 14phiếu không hợp lệ, 78 phiếu hợp lệ, số phiếu thu về: 78 phiếu trong đó có 5phiếu của cán bộ Công ty và 25 phiếu của nhân viên bán hàng thử việc, 48 phiếucủa nhân viên bán hàng ký hợp đồng trong 3 năm gần đây 2021 - 2022

- Cách thức khảo sát điều tra: Khảo sát điều tra bằng cách phát phiếu khảosát tới đối tượng cần được khảo sát

- Phương pháp xử lý thông tin: Sau khi thu phiếu, tiến hành tổng hợp,phân tích và đưa ra kết luận

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân viên bán hàng tại Công ty Cổphần Dịch vụ Hàng không Vân Đồn

Chương 3: Giải pháp đề xuất hoàn thiện tuyển dụng nhân viên bán hàngtại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Taseco Vân Đồn

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

Qua các khái niệm trên, có thể thấy nhân lực là tài sản vô giá của một tổchức, được định nghĩa là "tổng số lượng người lao động có kỹ năng và năng lực

để thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động của tổ chức" Nhân lực không chỉ lànhững người lao động bình thường, mà còn bao gồm các nhân viên quản lý vàlãnh đạo

1.1.2 Tuyển mộ nhân lực

Theo Lê Thanh Hà: “ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc

có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để được lựachọn lao động cho các vị trí làm việc của tổ chức”.[1,tr.332]

Theo lý thuyết được cải biên mới nhất của Cấn Hữu Dạn (2021), tuyển

mộ nhân lực là quá trình thu hút những người lao động có trình độ, khả năng vàđặc điểm phù hợp với yêu cầu của các vị trí công việc trong tổ chức, tham gialàm úng viên và động viên người lao động tham gia dự tuyển vào vị trí côngviệc đó Tuyển mộ được miêu tả như một quá trình tích cực của tổ chức để tìmkiếm những ứng cử viên tiềm năng, là giai đoạn đầu tiên và là một phần rất quan

trọng của quá trình tuyển dụng Bất cứ một tổ chức nào muốn tiến hành tuyểndụng đều phải tiến hành tuyển mộ Kết quả của tuyển mộ sẽ đem lại cho tổ chứctập hợp các ứng viên và được thể hiện qua số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổchức trong đợt tuyển dụng đó.

Quá trình tuyển mộ nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trìnhtuyển chọn Tuyển mộ được coi là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Quátrình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiếtkiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được những người lao động phù hợpvới công việc

1.1.3 Tuyển chọn nhân lực

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đồng tác giả Nguyễn Ngọc Quân vàNguyễn Vân Điềm (2012): “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứngviên theo khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ” [2,tr.105]

Theo nghiên cứu mới nhất từ Cấn Hữu Dạn (2021), ‘‘Quá trình tuyểnchọn nhân lực là quá trình sàng lọc các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của công việc, để lấy đủ và đúng người phù hợp nhất chocác vị trí công việc nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc cũng như mụctiêu sử dụng nhân lực của tổ chức Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểmcủa từng tổ chức về quy mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh, tiềm lực tài chính

mà các tổ chức xây dựng các bước sàng lọc cụ thể Tuy nhiên, các ứng viênmuốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bướctuyển chọn.’’ [13, tr.15]

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản

mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quyết địnhtuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối vớicác tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được

những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tươnglai.

1.1.4 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến ngườilao động và xa hơn là tác động tới nền kinh tế - xã hội Khái niệm tuyển dụngnhân lực được định nghĩa rất chi tiết và cụ thể như: “Tuyển dụng nhân lực chính

là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụngcủa tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu

Dựa trên những ý kiến trên, tác giả xin đưa ra khái niệm về tuyển dụngnhân lực theo quan điểm của riêng tác giả: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìmkiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sunglực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của

tổ chức Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt độngđịnh hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của

tổ chức và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

1.1.5 Công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng là một tập hợp các bước cụ thể bao gồm các hoạtđộng được sắp xếp theo một trình tự nhất định nhằm thực hiện công tác tuyểndụng một cách khoa học và hiệu quả [22, tr.8] Từ khái niệm trên ta thấy, côngtác tuyển dụng gồm các bước được sắp xếp logic với nhau để có thể phát huyđược cao nhất hiệu quả tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân lực là một quátrình, quá trình này bắt đầu từ xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển

dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng đến đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụngnhân lực Bên cạnh đó, quá trình nàycòn phân định rõ trách nhiệm đối với nhữngngười tham gia vào công tác tuyển dụng và cơ sở tiến hành tuyển dụng Côngtác tuyển dụng nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượngngười làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Đây là công tácquan trọng của một tổ chức vì nó có mối quan hệ chặt chẽ với các công tác khác

và có tác động lâu dài đến quá trình phát triển của DN Vì vậy, để có nguồn nhânlực tốt, tập hợp đầy đủ những yêu cầu vận hành của tổ chức, DN thì công táctuyển dụng nhân lực cần được tiến hành công khai, nghiêm túc

1.1.6 Thử việc

Thử việc là giai đoạn một nhân viên mới được tuyển dụng để làm việctrong một thời gian nhất định, thường từ 1 đến 6 tháng, để xác định xem nhânviên đó có phù hợp với công việc và văn hóa của công ty hay không Thời gianthử việc được quy định trong hợp đồng lao động và thường có thể được kéo dàithêm nếu cần thiết

Theo Khoản 1 Điều 24 Bộ luật lao động năm 2019 quy định: Người sửdụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận nội dung thử việc ghi tronghợp đồng lao động hoặc thỏa thuận về thử việc bằng việc giao kết hợp đồng thửviệc Như vậy, người thử việc có thể được hiểu là người đang trong quá trình thửviệc mà nội dung thử việc được ghi trong hợp đồng lao động, hoặc người thửviệc thông qua hợp đồng thử việc

Thử việc về bản chất là sự thỏa thuận tự nguyện của hai bên Đây là quátrình các bên làm thử trong một thời gian nhất định nhằm đánh giá năng lực,trình độ, ý thức, điều kiện lao động, điều kiện sử dụng lao động… trước khiquyết định ký kết hợp đồng lao động chính thức Từ thời gian thử việc này, bên

sử dụng lao động có thể đánh giá được năng lực và hiệu quả công việc, ngườilao động cũng biết xem mình có phù hợp với công việc, môi trường làm việc vàcác chế độ khác hay không từ đó đưa ra kết luận có làm việc chính thức haykhông

1.1.7 Khái niệm hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới là quá trình giới thiệu và huấn luyện những kiếnthức, kỹ năng, chính sách, quy trình và giá trị của tổ chức đến những nhân viênmới gia nhập Mục đích của định hướng nhân viên mới là giúp cho nhân viênmới hiểu và thích nghi nhanh chóng với môi trường làm việc mới và đóng góphiệu quả cho tổ chức

Theo Quang Huy và Hữu Thọ (2013), "Hội nhập nhân viên mới thường làquá trình đầu tiên của quá trình huấn luyện nhân viên Quá trình này giúp nhânviên mới được tìm hiểu về công ty, đội ngũ nhân viên và các chính sách củacông ty Điều này giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin hơn trong công việc củamình và đóng góp tích cực hơn cho công ty"

Hội nhập nhân viên mới là một bước quan trọng trong quá trình tuyểndụng và giữ chân nhân viên trong tổ chức Nó giúp xây dựng một cộng đồngnhân viên đồng thuận, đồng tâm và đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổchức

1.1.8 Khái niệm nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng, trong bất kỳ lĩnh vực hoặc ngành nghề nào, là nhữngngười đóng một vai trò không thể thiếu trong hệ thống tiếp thị và bán hàng củamột tổ chức hoặc doanh nghiệp Với khả năng giao tiếp xuất sắc, khả năngthuyết phục, và kiến thức sâu về sản phẩm hoặc dịch vụ, họ đóng vai trò tạo liênkết giữa công ty và khách hàng Điều này không chỉ đơn giản là việc bán hàng,

mà còn là việc xây dựng mối quan hệ vững chắc với khách hàng, giúp họ hiểu rõ

về giá trị và lợi ích của sản phẩm hoặc dịch vụ

Những người làm công việc này phải thích nghi với nhiều đối tượngkhách hàng khác nhau, từ cá nhân đến doanh nghiệp và tổ chức Họ cũng phảihiểu rõ về thị trường và đối thủ cạnh tranh để có khả năng tư vấn và đưa ra giảipháp phù hợp Nhân viên bán hàng thường đối mặt với áp lực để đạt được mục

tiêu doanh số bán hàng, và họ thường làm việc theo giờ linh hoạt để phục vụkhách hàng vào cả ngày lẫn đêm.

Một điểm đặc biệt quan trọng là công việc của nhân viên bán hàng khôngchỉ là việc bán sản phẩm, mà còn là việc bán giá trị và giải pháp cho khách hàng

Họ là những đại diện của công ty, và sự thành công của họ đóng góp đáng kểvào sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức Với tiềm năng kiếm được thu nhậpcao nếu thành công trong việc bán hàng, công việc này thu hút những người có

kỹ năng thuyết phục và khả năng quản lý thời gian tốt Tuy nhiên, nó cũng đầythách thức và đòi hỏi sự cam kết và kiên nhẫn

Nhân viên bán hàng có vai trò không thể thiếu trong sự phát triển của một

tổ chức, với khả năng kỹ năng đa dạng và sự quyết tâm, họ giúp công ty xâydựng mối quan hệ với khách hàng, tạo ra doanh số bán hàng và thúc đẩy sự pháttriển Điều này biểu thị rằng công việc của họ không chỉ là một công việc bánhàng đơn thuần, mà còn là sự nắm bắt và cung cấp giá trị cho khách hàng, đồngthời tạo ra cơ hội cho sự phát triển cá nhân và sự nghiệp

1.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Cở sở triển khai tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Cở sở pháp lý thực hiện tuyển dụng nhân lực

Theo quy định của pháp luật, để tuyển dụng nhân lực các tổ chức cần căn

cứ vào Bộ luật Lao động, các Nghị định, Thông tư và các văn bản hướng dẫnhướng dẫn tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: điều kiện đối với ne: trình tưngười lao động; cách thức tuyển lao động; tự thủ tục tuyển lao động; giao kếthợp đồng lao động; báo cáo về tình hình sử dụng lao động; lập sổ quản lý laođộng; về tiền lương; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; an toàn vệ sinh laođộng; tuyển mộ lao động phụ nữ trẻ em; tranh chấp lao động; quy chế dân chủ ở

cơ sở tại nơi làm việc

Trường hợp tuyển dụng nhân lực thông qua doanh nghiệp dịch vụ việclàm thì doanh nghiệp dịch vụ việc làm phải có giấy phép hoạt động dịch vụ việclàm do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh hoặc Sở Lao động - Thương Binh và Xã hội

(được Ủy ban nhân dân cấp tỉnh ủy quyền) cấp Đây là điều kiện bắt buộc đảmbảo giá trị pháp lý của hợp đồng dịch vụ giữa hai bên Nếu thuê lại lao động thì

tổ chức cho thuê lại lao động phải có Giấy phép hoạt động cho thuê lại lao động

do Bộ Lao động - Thương Binh và Xã hội cấp

Hiểu về luật lệ không chỉ vạch ra một luật chơi đúng cho chương trìnhtuyển dụng nhân lực, cũng có thể nhờ đó là tận dụng để giảm chỉ phí nhân sự, tối

đa hóa hiệu suất làm việc của nhân viên

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan để làm rõbản chất của từng công việc cụ thể, đây là công việc đầu tiên cần phải trang bịđối với một người làm công tác quản trị nhân lực Nhà quản trị nhân lực sẽkhông thể tuyển mộ được người phù hợp với tổ chức (tuyển đúng người, vàođúng việc) nếu không dựa vào kết quả của phân tích công việc

Kết quả phân tích công việc cho ra ba bản: bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc,đây đều là những tài liệu quan trọng được sử dụng làm căn cứ cho công táctuyến mộ nhân lực

Bản mô tả công việc có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển mộlàm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyến mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảocần thiết mà người xin việc cân phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trícần tuyển mộ Đặc biệt, bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể

về chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thựchiện Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên đến quan phẩm chất

cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp Bảnyêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quácũng không được thấp quá

Bản yêu cầu ứng viên thường bao gồm những yêu Yêu cầu về kiến thức vàkinh nghiệm sau:

Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn

Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ,

vi tính)

Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõràng)

Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy)

Khả năng giao tiếp

Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tếcộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp)

Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp,

có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc, )

Tóm lại, dựa vào kết quả của phân tích công việc, chuyên viên phụ tráchtuyển mộ nhân lực có cơ sở chính xác để định hướng cho công tác tuyển mộ nhưxây dựng bản thông báo tuyển mộ đến với ứng viên một cách hiệu quả nhất, xâydựng được các tiêu chuẩn đối với ứng viên, …

1.2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc trong tuyển dụng nhân lực là quá trình đánhgiá hiệu quả của quá trình tuyển dụng và công việc của nhân viên được tuyểndụng Việc đánh giá này giúp cho các tổ chức có thể đánh giá được mức độthành công của quá trình tuyển dụng và đối chiếu với các mục tiêu được đặt raban đầu

Để đánh giá thực hiện công việc trong tuyển dụng nhân lực, các tổ chức

có thể sử dụng các công cụ đánh giá hiệu quả như:

Đánh giá đối chiếu với tiêu chuẩn: Các tổ chức cần đối chiếu kết quảtuyển dụng với các tiêu chuẩn được đặt ra trước đó, như số lượng ứng viên phùhợp, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, và chất lượng nhân viên đượctuyển dụng

Phỏng vấn phản hồi từ ứng viên: Các tổ chức có thể thực hiện phỏng vấnphản hồi từ các ứng viên để đánh giá chất lượng của quá trình tuyển dụng và cảithiện quá trình này trong tương lai

Đánh giá hiệu quả nhân viên mới: Các tổ chức có thể đánh giá hiệu quảcủa nhân viên mới được tuyển dụng bằng cách theo dõi các chỉ số hiệu suất, sựhài lòng của khách hàng hoặc các đồng nghiệp, và các chỉ số khác liên quan đếncông việc của nhân viên.

Việc đánh giá thực hiện công việc trong tuyển dụng nhân lực giúp các tổchức có thể đánh giá được hiệu quả của quá trình tuyển dụng và tìm cách cảithiện nếu cần thiết, đồng thời giúp các nhân viên mới cảm thấy được sự đánh giá

và hỗ trợ trong quá trình làm việc

1.2.1.4 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình lập kế hoạch về số lượng, chất lượng vàcấu trúc nhân lực cần thiết để đáp ứng các nhu cầu kinh doanh của doanhnghiệp Quá trình hoạch định nhân lực thường được thực hiện bởi các chuyêngia tuyển dụng hoặc các nhà quản lý nhân sự

Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng nhânlực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ sốngười với những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức Như vậy, hoạch định nhân lực kéo theo việc dự báocác nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đểđảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ nhân lực vào các thời điểm cần thiết để tạo thuậnlợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhân lực giúp tổ chức xác định được nhu cầu nhân lực hiệntại của mình, xem hiện tại tổ chức đang có bao nhiêu lao động, thiếu hụt nhânlực ở vị trí công việc nào hay không, Trên cơ sở công tác hoạch định nhân lựccủa tổ chức, công tác tuyển mộ sẽ xác định được số lượng cũng như chất lượngnhân lực cần tuyến, khoanh vùng, địa điểm tuyển mộ, có các kế hoạch cụ thể đểđạt được hiệu quả trong công tác tuyển mộ nhân lực, đặc biệt là các gia pháp nào

có thể thay thế được công tác tuyển mộ nhân lực Khi ch thực hiện công táctuyển mộ thì tuyển mộ như thế nào để giúp các việc thực hiện công tác này đượcchủ động và hiệu quả

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực

sự cần tuyển nhân viên không, tuyên bao nhiêu người, tuyển người để làmnhững việc gì và cần tuyên người có những tiêu chuẩn như thế nào? Đánh giámức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụngchính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng củadoanh nghiệp Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháptuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từnhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêmnhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất [13; tr.36]

1.2.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng sẽ giúp cho công tác tuyển dụng nhân lực diễn

ra nhanh chóng, chính xác, có kế hoạch rõ ràng thì sẽ không bỏ sót các côngđoạn thực hiện Nội dung của lập kế hoạch tuyển dụng gồm: Ngoài những chuẩn

bị có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các biểu mẫu trắc nghiệm, đánh giá

Tổ chức cần có những chuẩn bị sau: Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định vềtuyển dụng (để tránh những rắc rối và vận dụng linh hoạt pháp luật); Cần có bản

mô tả công việc; Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng (tiêu chuẩn chung đối với tổchức, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cánhân thực hiện công việc); Xác định số lượng, thành phần, quyền hạn và tráchnhiệm của hội đồng tuyển dụng; Xác định rõ nguồn tuyển dụng nhân lực nên tậptrung ở đâu; Lập kế hoạch về thời gian cụ thể, sắp xếp được thời gian cụ thể chotừng công việc giúp cho công tác tuyển dụng thực hiện theo đúng tiến độ, tránhnhững sự việc phát sinh không mong muốn [13; tr.36]

Xác định số người cần tuyển: Trước khi thực hiện tuyển mộ, tổ chức cầnxác định mục tiêu tuyển dụng và đối tượng ứng viên phù hợp để xây dựng chiếnlược tuyển mộ hiệu quả Tổ chức cần xác định số lượng nhân viên cần tuyểndụng cho từng vị trí và đặt một mức tỷ lệ sàng lọc hợp lý để đảm bảo được số

lượng ứng viên đủ để lựa chọn Để đảm bảo đủ số lượng ứng viên, tổ chức cầnxác định nguồn tuyển mộ từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

- Xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

* Xác định nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên

ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.1 Mô ~t số ngu•n và phương pháp tuyển mô ~

Đối tượng Bao gồm những người làm viê fc bên

- Tạo đô fng cơ làm viê fc

- Tăng sự trung thành của lao đô fng

- Có khả năng thay đổi tổ chức

- Người sử dụng lao động có điều kiệnhuấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc vàcác quy định về những công việc có ýđịnh giao cho nhân sự mới

Nhược

điểm

- Dễ tạo ra xung đô ft, gây mâu thuẫn

nô fi bô f

- Khó thay đổi chất lượng lao đô fng

- Hạn chế việc thu hút và bổ sung

nhân tài cho tổ chức

- Mất nhiều thời gian và chi phí

- Dễ gây ra quyết định tuyển dụng sai

- Môi trường mới cũng gây không ít khókhăn cho người lao động trong quá trìnhtiếp nhận công việc

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người

từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc

đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thấtvọng trong tổ chức

Nguồn: Cấn Hữu Dạn (2021), Bài gi5ng tuyển dụng và sử dụng nhân lực (tài

liệu lưu hành nội bộ), NXB Hà Nội

* Xác định phương pháp tuyển dụng

Cán bộ phụ trách công tác tuyên mộ cần quyết định xem sẽ sử dụngnhững phương pháp nào để có thể thu hút được ứng viên nộp đơn xin việc mo.Căn cứ xác định: Các mục tiêu cân đạt được của tuyên một; Nguồn tuyểndụng định hướng đến; Đặc điểm riêng của nhóm đối tượng ứng viên định hướngđến; Những phán đoán về các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài; Dự đoán đánh

giá của ứng viên về nhân tố bên trong; Kinh phí bỏ ra cho tuyến mộ; Những đặcđiểm hiện trạng của thị trường lao động của tổ chức có liên quan; Các phươngpháp có thể sử dụng và ưu nhược điểm của nó.

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức chúng ta có thể sử dụngcác phương pháp sau:

+ Phương pháp thông báo tuyển dụng nội bộ

+ Sử dụng sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức

+ Sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau:

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trêncác báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác

+ Phương pháp tuyển dụng, thu hút các ứng viên thông qua kết hợp vớitrường đào tạo Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ củaphòng nhân sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạynghề

+ Phương pháp tuyển dụng thông qua trung tâm dịch vụ việc làm Cáctrung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung họcchuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trêntoàn quốc

+ Phương pháp tuyển dụng thông qua Headhuner (các công ty săn đầungười).Dịch vụ tuyên mộ nhân sự headhunter hay còn được gọi là dịch vụ sănđầu người được định nghĩa là một dạng dịch vụ thuê ngoài thực hiện toàn bộquy trình tuyển dụng để cung cấp nhân sự phù hợp cho doanh nghiệp + Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây

là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút

này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên.

1.2.2.3 Thông báo tuyển dụng

Thông báo viết ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơbản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, và đặcbiệt cá nhân Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý nên có thêmnhững nội dung sau: Quảng cáo về tổ chức, công việc để người xin việc hiểu rõhơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm

vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà

họ dự định xin tuyển Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (thù lao, cơ hội đàotạo thăng tiến, môi trường làm việc, ) Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ

sơ, cách thức liên hệ với tổ chức

- Lựa chọn thông tin và thiết kế hình mẫu cơ b5n cVa tuyển dụng

* Những thông tin cơ bản cần cung cấp (đưa vào một thông báo tuyểndụng):

+ Thông tin khái quát về đơn vị

+ Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng+ Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện+ Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi củangười đảm nhiệm công việc,

+Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việc

+ Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc

+ Thông tin về thời hạn thu nhận hô sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ Để nângcao chất lượng quảng cáo tuyển dụng, nên chú ý hai vấn đề

Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nênquảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển,chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên

- Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của côngviệc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả

năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên như khả năng thăng tiến, khảnăng đào tạo nâng cao.

1.2.2.4 Sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc hồ sơ

Sau khi hoàn thành các bước trên, tổ chức sẽ tiến hành tuyển dụng bằngcách thu thập và sàng lọc hồ sơ ứng viên Việc xác định mức tỷ lệ sàng lọc phùhợp sẽ giúp tổ chức quyết định số lượng ứng viên cần tuyển dụng cho từng vị trí

và đảm bảo quá trình tuyển mộ diễn ra hiệu quả

Các tổ chức thường sử dụng hồ sơ ứng viên như một nội dung quan trọngcủa quá trình tuyên chọn Tùy theo yêu cầu của nhà tuyển dụng mà hồ sơ có thểbao gồm các tài liệu khác nhau Thông thường hồ sơ sẽ bao gồm mẫu thông tinứng được các tổ chức thiết kể sẵn, đòi hỏi ứng viên điền đầy đủ và trung thựccác thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Thông tin về cá nhân ứng viên thu thập được từ bước này là cơ sở cho cácphương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cungcấp tên, nơi đã làm việc, các hộ sơ sự khác Sử dụng mẫu thông tin ứng viênmặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định.Mẫu thông tin ứng viên là một thủ tục khách quan nhưng không thể thay thế choviệc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho tổ chức

- Xác định nơi tuyển dụng và thji gian tuyển dụng:

Khi xác định địa chỉ tuyển dụng, cần chú ý một số khía cạnh:

+ Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phảixác định ở nơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việcđang cần tuyển dụng

+ Cần phân tích rõ, trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với

tổ chức, nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổchức

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữanhà tuyển dụng và ứng viên Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thânthiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên Bước này nhằm xáclập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Qua quá trìnhnày, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năngphù hợp với công việc hay không Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp vớicông việc sẽ bị loại bỏ ngay Để quyết định này được chính xác thì các tiêuchuẩn cần được xây dựng một cách rõ ràng, tránh sự ảnh hưởng bởi yếu tố chủquan của người phỏng vấn Những câu hỏi của cán bộ tuyển dụng nên hướngvào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng viên Những

lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu

về giáo dục đào tạo, kinh nghiệm công tác, năng lực nghiệp vụ,…

Trong lần gặp gỡ này, những câu hỏi nên mang tính chấ hung, mục đíchchính là để bổ sung thông tin thiếu cho hồ sơ Ca hỏi thường sử dụng là: Bạnbiết gì về công ty chúng tôi? Bạn biết thông tin tuyển dụng này qua đâu? Tại saobạn lại xin ứng tuyển vào vị trí này?, Những câu hỏi mang tính chất riêng tưliên quan đến tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, sẽ tạo ra sự phản cảm vàkhông phù hợp cho cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa ứng viên và nhà tuyển dụng Thựchiện tốt bước này không những xây dựng thiện ý của tổ chức mà còn tối đa hóahiệu quả của công việc tuyển dụng

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:

- Yêu cầu ứng viên bổ sung những giấy tờ còn thiếu vào hồ sơ xin việc

- Cung cấp một số thông tin cơ bản cho ứng viên

- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc đểứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình, nhằm xác định thêm quyếttâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp

-Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềmnăng của ứng viên

- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng, tướng mạo ứng viên

Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi ánh chủquan của nhân viên lựa chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rấtthận trọng Đặc biệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, nhữngnhân viên khác nhau có thể có - đánh giá khác nhau về ứng viên Nhóm nhânviên phỏng vấn lựa chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứngviên |trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.

1.2.2.5 Thi tuyển

Tùy theo tính chất công việc, vị trí công việc, mức độ phức tạp của côngviệc mà tổ chức tiến hành thi tuyến khác nhau Doanh nghiệp có thể lựa chọncác hình thức thi tuyển như: thi viết; thi các loại trắc nghiệm IQ, EQ, AQ, ALQ,MBIT, ; thi các vòng phỏng vấn chuyên môn, phỏng vấn chuyên sâu của lãnhđạo Đây được coi là các bước để sàng lọc ứng viên, tương ứng với các nội dung

cụ thể Việc thực hiện hình thức nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc vàquy định của từng doanh nghiệp Đối với các bài kiểm trắc nghiệm có thể là mộttình huống, nhưng cũng có thể là một bà kiểm tra trên giấy Tổ chức có thể tựthiết kế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồnkhác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung cấp chuyên nghiệp Việc lựachọn bài kiểm tra, trắc nghiệm thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn, cácnghiên cứu thực nghiệm, và những phán đoán tốt nhất

1.2.2.6 Khám sức khỏe

Bước này nhằm đảm bảo người dự tuyển có đủ sức khoẻ để làm việc.Ứng viên được kiểm tra sức khỏe bởi các bác sỹ chuyên trách trong tổ chức haythuê từ các cơ sở y tế bên ngoài Tổ chức sẽ đưa ra các yêu cầu về thể lực vớitừng vị trí công việc làm cơ sở cho các bác sỹ đánh giá thể lực của ứng viên.Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra quyết định có nên tuyểnhay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng khôngthể đảm đương được công việc Hơn nữa, tổ chức có thể ránh trường hợp ứngviên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi nói không chính đáng về đền bùsức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra

1.2.2.8 Hoàn tất tuyển dụng nhân lực

Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn Hội đồng tuyển chọn sẽđưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyển chọn.Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động sẽtiến hành ký hợp đồng lao động Cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luậtlao động dô nhà nước ban hành Nội dung của hợp đồng lao động phải thể hiện

rõ quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên như: tiền lương, thời gian làm việc, bảohiểm xã hội, thời gian thử việc,… Kết thúc giai đoạn thử việc, người quản lýtrực tiếp sẽ nhận xét đánh giá nhân viên mới Nếu họ làm tốt thì hợp đồng sẽđược tiếp tục Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng

1.2.2.9 Hội nhập nhân viên mới

Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúpnhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc

và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệmthời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức

Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập:

- Chương trình hội nhập tổng quát

Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệuvới người phụ trách và các đồng nghiệp khác Doanh nghiệp sẽ thực hiện hìnhthức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mớibằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn

hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, cácchế độ khen thưởng và kỷ luật lao động.

- Chương trình hội nhập chuyên môn

Thông qua việc này doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi,hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng vàphát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động

1.2.3 Đánh giá kết quả tuyển dụng trong doanh nghiệp

Sau mỗi quá trình tuyển dụng, tổ chức cần phải đánh giá hiệu quả của nó.Các tiêu chí được dùng để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lựcbao gồm thủ tục tuyển chọn, tiêu thức tuyển chọn và quy trình tuyển chọn.Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng:

Tỷ lệ tuyển dụng thực tế và dự kiến/ tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyểndụng:

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng =

Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt, điều đó chứng tỏ rằng nhà tuyển dụng đãtuyển đúng, đủ số người vào các vị trí cần tuyển Nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 tức lànhà tuyển dụng không tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển mặc dù đã cốgắng hết sức chứng tỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhàtuyển dụng Nếu tỷ lệ này lớn hơn 1 tức là nhà tuyển dụng tuyển nhiều hơn sovới lượng lao động dự kiến chứng tỏ chất lượng lao động đáp ứng đủ hoặc tốthơn yêu cầu của nhà tuyển dụng

Tỷ lệ NLĐ mới tuyển cần ph5i đào tạo bổ sung:

(NLĐ) mới tuyến cần đào tạo bổ sung =

Nếu tỷ lệ này cao, tức là doanh nghiệp phải đào tạo bổ sung cho nhiều laođộng mới được tuyến trước khi giao việc chính thức cho họ Điều đó chứng tỏ

Số người thực tế được tuyển x 100%Nhu cầu tuyển dụng

Người lao động cần đào tạo bổ sung x 100%

NLĐ trúng tuyển

chất lượng ứng viên chưa tốt trong khi doanh nghiệp đang cần gấp nhân lựchoặc phương pháp lựa chọn không hợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phùhợp với tiêu chuẩn người lao động đang cần chọn, hoặc cũng có thể doanhnghiệp chưa thực hiện tốt các nguyên tắc tuyên dụng hoặc trình độ của cán bộtuyển dụng còn hạn chế Tất cả điều này đều phản ánh chất lượng của công táctuyên dụng không cao Ngược lại, nếu tỷ lệ này thấp, đặc biệt bằng không chứng

tỏ chất lượng tuyển dụng tốt, người lao động đủ năng lực thực hiện công việc

mà không cần đào tạo bổ sung

Chi phí tuyển dụng bình quân:

Chi tiêu chi phí cũng phản ánh kết quả tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng bình quân =

Chi phi tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lượng lao động tuyểndụng tốt sẽ khẳng định hiệu quả chi phí chỉ cho tuyển dụng là cao Chỉnh thểđánh giá chi phí tuyển dụng một cách tương đối thông qua hiệu quả kinh doanhcủa phòng ban, xí nghiệp có lao động tuyển mới

Tính công bằng trong tuyển dụng: tính công bằng càng cao thì chất lượng

và kết quả của tuyển dụng càng chính xác Tiêu chí này có thể được đánh giáqua điều tra mức độ hài lòng và sự cảm nhận của ứng viên về tính công băngtrong quá trình tuyển dụng nhân viên mới của tổ chức

Số người qua vòng sàng lọc thứ i x 100%Tổng số người tham gia vòng sàng lọc thứ i

Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số người được tuyển dụng

- Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc sau thử việc

Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinhnghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo Quá trình tuyển chọn có thể cónhiều bước Tuy nhiên, với mỗi vị trí công việc cụ thể thì số bước lại có thể khácnhau Tổ chức cần nhận xét kỹ lưỡng xem có nên rút ngắn số bước hoặc gộp cácbước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc làm này giúp cho tổ chứctiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí dành cho công tác tuyển dụng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Theo và bài giảng của Cấn Hữu Dạn (2021), Bài giảng tuyển dụng và sửdụng nhân lực (tài liệu lưu hành nội bộ), NXB Hà Nội, có 2 nhóm yếu tố tácđộng đến công tác tuyển dụng của tổ chức: Nhóm yếu tố bên trong và nhóm yếu

tố bên ngoài

1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Về mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức

Trong thực tế, khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung vàđối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mụctiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứmạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theođuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn

cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy công táctuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu màđưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

- Uy tín, vị thể của tổ chức

Những tổ chức có uy tín, được ứng viên đánh giá càng cao thì càng có khảnăng thu hút được nhiều ứng viên giỏi Tâm lý chung của người xin việc làmuốn tìm được công việc tốt, ổn định Những tổ chức có uy tín trên thị trường

sẽ có khả năng cung cấp những công việc thoả mãn những mong muốn đó Vìvậy, người lao động thường chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức có uy

tín Ngược lại, những tổ chức bị ứng viên đánh giá thấp thường có ít ứng viên vàkhả năng thu hút được những ứng viên giỏi không lớn.

- Về khả năng tài chính và mức độ đầu tư tài chính của tổ chứcKhả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanhnghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng Những doanh nghiệp có khảnăng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng một quytrình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất Nhờ đó, tổ chức thu hút đượcnhiều ứng viên hơn Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khảnăng chi trả lương cao và ổn định Tiền lương và mức độ đóng góp của nhânviên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ Việc trả lương cao chính lànhân tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xin việc vàonhững vị trí trống trong tổ chức

- Về năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng

Năng lực của nhân viên tuyển dụng có ảnh hưởng mô ft cách trực tiếp đếnquá trình tuyển dụng Nhân viên tuyển dụng là người có phẩm chất đạo đức tốt,

am hiểu công viê fc chuyên môn, hiểu că fn kẽ kỹ thuâ ft tuyển dụng, có đủ kiếnthức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hô fi, công nghê f và kỹ thuâ ft, tâm lýlao đô fng, kỹ năng trắc nghiê fm, phỏng vấn sẽ lực chọn và quyết định tuyển dụngcho doanh nghiê fp những lao đô fng tốt, có trình đô f phù hợp với công viê fc cầntuyển Và ngược lại, nhân viên tuyển dụng thiếu các kỹ năng tuyển dụng, không

am hiểu về các lĩnh vực liên quan khó có thể lựa chọn ứng viên phù hợp

- Về quan hệ lao động trong tổ chức

Về mặt quan hệ lao động trong tổ chức, yếu tố này có ảnh hưởng khôngnhỏ đối với quá trình thực hiện công việc tuyển dụng, đặc biệt là quyết địnhtuyển dụng Các cấp quản lý, với vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo và raquyết định thực hiện quá trình tuyển dụng, có khả năng tạo ra những ảnh hưởngtrực tiếp đến quá trình này Nếu các cấp quản lý làm việc cùng nhau một cáchhiệu quả, hợp tác và hài hoà, quy trình tuyển dụng sẽ được thực hiện theo đúng

kế hoạch và mục tiêu đề ra, việc lựa chọn và đưa ra quyết định tuyển dụng cũng

trở nên dễ dàng hơn Ngược lại, nếu sự phối hợp không tốt, việc thực hiện côngviệc tuyển dụng sẽ khó có thể đạt được thành công.

Điều này có nghĩa là, trong tổ chức, các mối quan hệ lao động và tươngtác giữa các bộ phận, đặc biệt là giữa cấp quản lý, đóng vai trò quan trọng trongquá trình tuyển dụng Sự hiểu biết, tôn trọng, và sự hợp tác giữa các bên có thểtạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho quá trình tuyển dụng Ngược lại,

sự không đồng lòng, không hài lòng hoặc xung đột có thể gây ra rào cản choviệc tuyển dụng, làm trễ hoặc làm trở ngại đối với quá trình này

Vì vậy, để đảm bảo quá trình tuyển dụng diễn ra một cách hiệu quả, tổchức cần chú trọng đến việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lao động tích cựctrong nội bộ Điều này có thể đạt được thông qua việc thúc đẩy sự hợp tác, tôntrọng ý kiến của nhau, và giải quyết mọi xung đột một cách xây dựng Quantrọng hơn, sự đồng lòng và hiểu biết giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ giúp đảmbảo quy trình tuyển dụng được thực hiện một cách suôn sẻ và hiệu quả

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là một nhân tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chấtlượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanhnghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thịtrường và ngược lại, các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khókhăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanhnghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng

- Trình độ khoa học kỹ thuật

Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng Để có đủ sức mạnhcạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật vàthiết bị Sự thay đổi này khiến tổ chức phải cần đến những ứng viên giỏi, thíchnghi được với môi trường làm việc hiện đại Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cònđồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm

tương đương Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếplại lao động dư thừa.”

1.4 Kinh nghiệm tuyển dụng tại một số Công ty

1.4.1 Bài học kinh nghiệm từ một số công ty trong ngành hàng không

1.4.1.1 Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) được thành lậpvào tháng 5 năm 1995 và là một trong những doanh nghiệp thành viên hạch toánđộc lập của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam NASCO là một trong nhữngdoanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, tuy nhiên, khi nhắc đếnNASCO, người ta thường nghĩ đến một công ty hoạt động thành công trong lĩnhvực dịch vụ phi hàng không tại Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài

Một trong những cách thu hút nhân sự tối ưu tại NASCO là việc liên kếtvới các trường Đại học trên toàn quốc để quảng bá về hình ảnh của công ty.Ngoài ra, NASCO còn cam kết trao tặng 100 suất học bổng cho các sinh viênxuất sắc của ba trường Đại học, Cao đẳng trên cả nước, đặc biệt là Hà Nội, baogồm Đại học Kinh tế Quốc dân, Viện Đại học Mở, Cao đẳng Du lịch Hà Nội,Cao đằng Thương mại và Dịch vụ Công ty thường xuyên đến các trường Đạihọc để tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng, định hướng nghề nghiệp chosinh viên và giới thiệu đơn vị tuyển dụng

Vì NASCO là một công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch

vụ phi hàng không, nên ngoài việc liên kết với các trường Đại học và Cao đẳngtrên cả nước và Hà Nội, công ty còn liên hệ trực tiếp với chính quyền địaphương để giải quyết nhu cầu lao động việc làm tại xã Phú Minh và huyện SócSơn Đây có thể được coi là một trong những cách làm sáng tạo của NASCO khi

họ tận dụng được nguồn lao động phổ thông dồi dào, mà không cần phải lo lắng

về khoảng cách địa lý, bởi vì địa điểm làm việc chính của NASCO là tại Cảnghàng không quốc tế Nội Bài

Việc liên kết với các trường Đại học trên toàn quốc, trao tặng học bổng và

tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng định hướng nghề nghiệp cho sinh viên,