Khái quát về Marketing trong kinh doanh
Ngày nay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không tìm mọi cách gắn kinh doanh của mình với thị trường Vì chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được
Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể sống của đời sống kinh tế Cơ thể đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài - thị trường Quá trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh Ngược lại, sự trao đổi đó diễn ra yếu ớt thì cơ thể đó có thể quặt quẹo và chết yểu.
Một doanh nghiệp tồn tại thì dứt khoát phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực Nhưng trong nền kinh tế thị trường chức năng quản lý sản xuất, chức năng quản lý tài chính, chức năng quản lý nhân lực chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, và lại càng không có gì đảm bảo chắc chắn cho sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời nó khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trường Chức năng này thuộc một lĩnh vực quản lý khác - quản lý Marketing.
Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh, giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, kế toán, cung ứng vật tư (Marketing, Giáo trình đại học, KhoaMarketing, ĐH Kinh tế quốc dân) Những chức năng này đều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một công ty Nhiệm vụ cơ bản của hoạt động Marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, giống như sản xuất tạo ra sản phẩm.
Từ đó, xét về yếu tố cấu thành của nội dung quản lý doanh nghiệp, thì Marketing là một chức năng có mối liên hệ thống nhất hữu cơ với các chức năng khác Nó là đầu mối quan trọng của một cơ thể quản lý thống nhất, trong điều kiện của kinh tế thị trường Nếu một doanh nghiệp nào bước vào kinh doanh mà lại không thấu hiểu Marketing thì chẳng khác nào một cơ thể sống tự tách khỏi điều kiện tồn tại.
Như vậy, xét về quan hệ chức năng thì Marketing vừa chi phối vừa bị chi phối bởi các chức năng khác Nói một cách khác, khi xác định chiến lược Marketing, đề ra các mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như công ty quyết định vươn lên vị trí dẫn đầu về chất lượng một loại sản phẩm nào đó, để thu hút những khách hàng có thu nhập cao, khi đó để tránh rơi vào mơ tưởng, thì công ty buộc phải cân nhắc xem khả năng vốn liếng như thế nào, công nghệ và kỹ thuật ra sao, trình độ tay nghề của công nhân có đáp ứng yêu cầu hay không? Nếu như tất cả, hoặc thậm chí một mặt nào đó không thể đáp ứng được thì dù chức năng hoạt động Marketing có phát hiện ra một tập hợp khách hàng hấp dẫn nào đó thì nó cũng trở nên vô nghĩa Nhưng nói chung, chức năng Marketing của doanh nghiệp luôn luôn chỉ cho doanh nghiệp biết rõ những nội dung cơ bản sau đây:
Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và hành vi mua hàng của họ như thế nào….?
Những yếu tố môi trường kinh doanh, môi trường ngành tác động đến hoạt động Marketing của tổ chức như thế nào?
Tổ chức mong muốn khách hàng nhận thức về mình như thế nào và cần phải thực hiện các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và khuếch trương ra sao?
Công tác tổ chức, theo dõi, kiểm tra và đánh giá các hoạt động của tổ chức cần phải tiến hành như thế nào?
Mặc dù mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuận Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống Marketing là đảm bảo sản xuất và cung cấp những mặt hàng hấp dẫn có sức cạnh tranh cao cho các thị trường mục tiêu Nhưng sự thành công của chiến lược và sách lược Marketing còn phụ thuộc vào sự vận hành của các chức năng khác trong công ty Ngược lại, các hoạt động chức năng khác nếu không vì những mục tiêu của hoạt động Marketing, thông qua các chiến lược cụ thể, để nhằm vào những khách hàng - thị trường cụ thể thì những hoạt động đó sẽ trở nên mò mẫm và mất phương hướng. Đó là mối quan hệ hai mặt vừa thể hiện tính thống nhất, vừa thể hiện tính độc lập giữa chức năngMarketing với các chức năng khác của một công ty hướng theo thị trường Giữa chúng có mối liên hệ với nhau, nhưng hoàn toàn không thể thay thế cho nhau Điều mà lâu nay nhiều nhà quản trị doanh nghiệp thường lầm lẫn là họ tưởng rằng chỉ cần giao một vài hoạt động như: tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc giao việc chế tạo ra bao bì đẹp hơn cho phòng kế hoạch hay phòng kỹ thuật thực hiện, áp dụng những biện pháp bán hàng mới bởi phòng tiêu thụ, giao cho phòng kinh doanh qui định giá bán và quảng cáo sản phẩm là đã bao hàm đầy đủ nội dung của hoạt động Marketing và là yếu tố đảm bảo cho công ty biết hướng theo thị trường.
Marketing dịch vụ và những đặc điểm cơ bản của nó
Bản chất và Phân loại dịch vụ
Dịch vụ bao gồm rất nhiều các loại hình hoạt động và nghiệp vụ thương mại khác nhau Philip
Kotler định nghĩa dịch vụ như sau :
Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Có thể phân loại dịch vụ theo những đặc điểm khác nhau.
Thứ nhất, phân theo nguồn gốc của dịch vụ: dịch vụ có nguồn gốc là con người hay thiết bị, máy móc? Trong số dịch vụ có nguồn gốc là con người, có những dịch vụ cần có nhân lực chuyên nghiệp (kế toán, tư vấn về các vấn đề quản lý) hay những chuyên gia lành nghề (sửa chữa thiết bị vệ sinh, sửa chữa ôtô), hay nhân lực không có tay nghề (quét dọn, chăm sóc vườn hoa). Những dịch vụ có nguồn gốc là máy móc, bao gồm những dịch vụ cần máy tự động (máy tự động rửa xe ôtô, máy tự động bán hàng) hay những thiết bị cần sự điều khiển của những chuyên gia có trình độ cao (máy bay, máy tính điện tử).
Thứ hai, khách hàng có nhất thiết phải có mặt khi cung ứng dịch vụ cho họ hay không? Khi giải phẫu não thì sự có mặt của khách hàng là bắt buộc, còn khi sửa chữa ôtô thì không cần. Nếu sự có mặt của khách hàng là bắt buộc thì người cung ứng dịch vụ phải chú ý đến những yêu cầu của khách hàng đó.
Thứ ba, động cơ mua dịch vụ của khách hàng là gì ? Dịch vụ có tác dụng thoả mãn những nhu cầu cá nhân hay không (dịch vụ cá nhân) hay thoả mãn những nhu cầu nghề nghiệp (dịch vụ công việc)? Thông thường chi phí cho dịch vụ tiêu dùng cá nhân và dịch vụ nghề nghiệp rất khác nhau.
Thứ tư, các mục tiêu của người cung ứng dịch vụ (hoạt động thương mại hay phi thương mại) và hình thức cung ứng dịch vụ (dịch vụ tư nhân hay dịch vụ công cộng) như thế nào ? Kết hợp hai đặc điểm này sẽ có được những kiểu tổ chức phục vụ rất khác nhau.
Những đặc điểm cơ bản của dịch vụ
Dịch vụ vốn có bốn đặc điểm cần được chú ý đến khi xây dựng các chương trình Marketing:
1.2.2.1 Tính vô hình hay phi vật chất
Các dịch vụ đều vô hình Người ta không thể nhìn thấy, thử mùi vị, nghe hay ngửi chúng trước khi tiêu dùng chúng Người phụ nữ đi sửa sắc đẹp ở mỹ viện không nhìn thấy kết quả khi chưa tiếp nhận sự cung ứng và tiêu dùng dịch vụ, bệnh nhân đi khám bệnh không thể biết trước các kết quả khám Người mua buộc phải tin vào lời người bán. Để giảm bớt sự không chắc chắn khi mua dịch vụ, người mua thường tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng của dịch vụ cung ứng Đó có thể là địa điểm, nhân viên, trang thiết bị, thông tin, biểu tượng và giá cả
Về phía người cung cấp, để củng cố niềm tin của khách hàng đối với mình, người cung ứng dịch vụ có thể thi hành một loạt các biện pháp cụ thể Thứ nhất, người cung cấp có thể tăng tính hữu hình của dich vụ Chuyên gia giải phẫu thẩm mỹ có thể vẽ bộ mặt của khách hàng sau khi giải phẫu Thứ hai, người cung ứng có thể không chỉ mô tả dịch vụ của mình, mà còn làm khách hàng chú ý đến những lợi ích có liên quan đến dịch vụ đó Thứ ba, để tăng mức độ tin tưởng, người cung ứng có thể nghĩ ra những tên gọi cho dịch vụ của mình Thứ tư, để tạo ra bầu không khí tin cậy, người cung ứng có thể mời một người nổi tiếng nào đó tham gia tuyên truyền dịch vụ của mình.
1.2.2.2 Tính không thể phân chia
Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời Khác với các sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể dược hình thành, sản xuất sau đó mới tiêu thụ Dịch vụ không thể tách khỏi nguồn gốc của nó, dù cho đó là người hay máy móc, trong khi hàng hoá vật chất vẫn còn tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồn gốc của nó Nếu dịch vụ đòi hỏi con người, các nhân viên liên quan sẽ là một bộ phận tất yếu của dịch vụ đó Ví dụ, đi xem buổi biểu diễn ca nhạc, giá trị giải trí bằng mắt không thể tách rời người biểu diễn Dịch vụ sẽ không còn như cũ nếu diễn viên chính vắng mặt vì bị ốm Và điều đó có nghĩa là những người muốn được xem biểu diễn trực tiếp đã bị hạn chế bởi thời gian biểu diễn.
Có một số quan điểm chiến lược về việc khắc phục sự hạn chế này Người cung ứng dịch vụ có thể học cách làm việc với những nhóm đông khách hàng Người ta có thể mở rộng người nghe như trong trường hợp trị liệu theo nhóm thay vì chỉ làm việc với một cá nhân Người cung ứng dịch vụ có thể tìm cách làm giảm thời gian của dịch vụ (fast-food), hoặc mở rộng mạng lưới phân phối bằng cách đào tạo nhiều người cung ứng dịch vụ hơn.
1.2.2.3 Tính không ổn định và khó xác định chất lượng
Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng tuỳ thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ ( như nhân viên, thời gian và địa điểm cung ứng dịch vụ) Ví dụ, việc thành công của một ca phẫu thuật của một bác sĩ giỏi phụ thuộc rất lớn vào những người trợ giúp Ngay cả trong trường hợp này, chất lượng ca mổ cũng thay đổi theo tâm trạng và tinh thần của người bác sĩ đó Sự không ổn định chất lượng này giải thích vì sao người mua dịch vụ thường hỏi ý kiến những người mua khác khi lựa chọn người cung cấp dịch vụ.
Các công ty dịch vụ có thể cải tiến việc kiểm tra chất lượng theo 2 cách Thứ nhất, đầu tư vào việc thu hút và đào tạo những chuyên gia giỏi thực sự tương ứng với mức dịch vụ cung ứng. Trong một số trường hợp, người ta có thể qui tắc hoá sao cho làm rõ bản chất của những tiếp xúc với khách hàng Thứ hai, công ty dịch vụ phải thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống khiếu nại và góp ý, thăm dò ý kiến để so sánh với đối thủ cạnh tranh, phát hiện những trường hợp phục vụ không đạt yêu cầu và chấn chỉnh tình hình kịp thời.
1.2.2.4 Tính không lưu giữ được
Không thể lưu giữ dịch vụ được Đó là lý do mà các công ty hàng không đưa vào điều khoản phạt trong trường hợp huỷ bỏ chuyến bay: họ biết rằng vé không được bán sẽ bị mất vĩnh viễn. Tính không lưu giữ đựợc của dịch vụ không phải là vấn đề lớn nếu nhu cầu ổn định, được biết trước Thế nhưng, nếu nhu cầu dao động thì công ty dịch vụ sẽ gặp những vấn đề về mức độ sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật Ví dụ, đối với các xí nghiệp vận tải công cộng, phương tiện vận chuyển bị quá tải vào những giờ cao điểm, nhưng lại không sử dụng hết công suất vào các thời gian còn lại trong ngày.
Do đặc điểm này, nhiều công ty cung ứng dịch vụ thường áp dụng một số chiến lược điều hoà tốt nhất cung và cầu theo thời gian trong lĩnh vực dịch vụ.
* Những chiến lược liên quan đến cầu
Việc xác định giá phân biệt có thể dịch chuyển một phần nhu cầu từ giờ cao điểm sang giờ vắng khách Ví dụ : giá vé xem biểu diễn ban ngày rẻ hơn buổi tối.
Có thể chủ động làm tăng nhu cầu vào những thời kỳ suy giảm
Trong những thời gian nhu cầu đạt mức cực đại, nên bổ xung thêm dịch vụ để những khách hàng đang chờ đến lượt có thể lựa chọn Ví dụ tổ chức các quán giải khát cho những khách hàng đang chờ chỗ ở bệnh viên hay đang xếp hàng để gửi và rút tiền của ngân hàng.
Một trong những phương thức quản lý nhu cầu là áp dụng hệ thống đặt hàng trước.
Ví dụ : đặt vé máy bay, đặt phòng ở khách sạn
* Những chiến lược liên quan đến cung
Để phục vụ khách hàng vào những giờ cao điểm, có thể huy động nhân viên tạm thời hay nhân viên làm việc không hết thời gian
Có thể quy định chế độ làm việc đặc biệt trong giờ cao điểm Vào những lúc này, các nhân viên chỉ làm những nhiệm vụ cần thiết nhất.
Có thể khuyến khích khách hàng tự làm nhiều việc hơn.
Có thể xây dựng chương trình phối hợp để cung ứng dịch vụ.
Có thể thi hành những biện pháp nhằm tạo điều kiện tăng năng lực hiện có.
Đặc trưng cơ bản của Marketing dịch vụ
Marketing chậm được áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ
Có thể định nghĩa Marketing dịch vụ là tập hợp các phương pháp và phương tiện mà doanh nghiệp có để phát triển những hành vi ủng hộ của công chúng mà doanh nghiệp quan tâm đối với việc thực hiện các mục tiêu đã được xác lập Tuy nhiên, các công ty dịch vụ thường lạc hậu so với các công ty sản xuất trong việc sử dụng các công cụ Marketing Điều đó là do những nguyên nhân sau:
Nhiều công ty dịch vụ có quy mô nhỏ (tiệm sửa chữa giày dép, tiệm hớt tóc), nên Marketing đối với họ là một việc tốn kém và không phù hợp.
Vì lý do luật pháp, nhiều dịch vụ tư nhân (bác sĩ, luật sư) không thể vận dụng các biện pháp Marketing nhằm thu hút khách hàng
Một số dịch vụ có cầu quá mức như trường học, bệnh viện nên không cần thiết áp dụng Marketing
Ngoài ra, hoạt động dịch vụ tương đối khó quản lý theo quan điểm Marketing truyền thống: so với sản phẩm tiêu chuẩn hoá, chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố gắn liền với quá trình cung cấp dịch vụ Về phía doanh nghiệp, đó là hệ thống tổ chức, môi trường vật chất và đội ngũ nhân viên Về phía thị trường, đó là khách hàng Giữa 2 nhóm nhân tố này là dịch vụ chuyển giao.
Ngày nay, khi tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt, chi phí ngày càng tăng, nhịp độ tăng năng suất giảm và chất lượng dịch vụ ngày một sụt kém, buộc nhiều tổ chức dịch vụ bắt đầu quan tâm và sử dụng các biện pháp Marketing Ví dụ : các công ty hàng không là những công ty đầu tiên trong lĩnh vực dịch vụ đã bắt đầu nghiên cứu sự phục vụ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của mình để thi hành những biện pháp tích cực làm cho việc đi lại bằng máy bay đỡ vất vả hơn và dễ chịu hơn
Những đặc điểm của dịch vụ dẫn đến tính chất chuyên môn hoá của ngành kinh doanh dịch vụ. Đó là những ngành thường có mức độ ưu thế cạnh tranh cao (ưu thế chi phí) và nhiều khả năng khai thác ưu thế đó (ưu thế khác biệt hoá hay giá cả) Các doanh nghiệp trong ngành này hoặc là có ưu thế về giá cả, hoặc là có ưu thế về chi phí, hoặc là cả hai Điều này thường dẫn đến các doanh nghiệp dịch vụ hoặc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá, hoặc theo đuổi chiến lược nhấn mạnh chi phí, hoặc chiến lược chuyên môn hoá nói chung Đặc điểm chiến lược của doanh nghiệp dịch vụ sẽ quyết định đặc điểm chiến lược Marketing hỗn hợp của doanh nghiệp đó thông qua định vị dịch vụ trên thị trường.
So với Marketing hàng tiêu dùng, Marketing dịch vụ có tính phức tạp hơn
Để hiểu rõ tính phức tạp này, Christian Gronroos đã gợi ý thêm vào 4P truyền thống (Sản phẩm, Giá cả, Phân phối và Khuếch trương) của Marketing hướng ngoại 2 biến số mới: Marketing hướng nội và Marketing quan hệ (tương tác).
Hình 1.1: 3 phương diện của Marketing dịch vụ
Marketing hướng nội Marketing hướng ngoại
Marketing hướng nội chỉ ra rằng công ty cần phải đào tạo tất cả các nhân viên của mình (P5:
People) theo quan điểm thoả mãn khách hàng tức là huy động toàn bộ công ty áp dụng
Marketing tổng thể hay tổng chất lượng.
Marketing quan hệ nhấn mạnh rằng chất lượng dịch vụ cung ứng gắn chặt với mối quan hệ người mua/người bán Khách hàng không chỉ đánh giá chất lượng kỹ thuật của dịch vụ (nghiệp vụ có thành công hay không?), mà còn cả chất lượng chức năng (nhà phẫu thuật có tạo ra sự tin tưởng hay không?) Thực chất, chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của chính quá trình tạo ra dịch vụ (P6: Processes) với sự hiện diện của khách hàng trong quá trình đó Hơn thế nữa, chất lượng dịch vụ còn phụ thuộc, tuỳ theo đặc điểm của từng ngành, vào cơ sở vật chất kỹ thuật (hay môi trường vật chất, P7: Physical Evidence) Do tính chất vô hình của dịch vụ, yếu tố cơ sở vật chất không chỉ có vai trò quan trọng trong việc tạo ra dịch vụ mà còn gắn với hình ảnh của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng.
Mục tiêu của Marketing quan hệ là biết quản lí và làm tăng giá trị của "tư bản - khách hàng" của doanh nghiệp (hay của nhãn hiệu) Đặc điểm của Marketing quan hệ là sử dụng các công cụ hoạt động có tính chất cá nhân và tương tác Marketing quan hệ nhằm đạt được sự thay đổi hay củng cố thái độ của khách hàng một cách bền vững, lâu dài.
Tiếp cận truyền thống của Marketing sản phẩm
Tăng số lượng khách hàng đến
Nâng cao hiệu quả mối quan hệ với khách hàng
Tăng số lượng khách hàng đến
Nâng cao hiệu quả mối quan hệ với khách hàng
Trọng số đầu tư về Marketing trong lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ
Trên thực tế, khách hàng khó có thể đánh giá chất lượng kỹ thuật của dich vụ cung ứng Vì vậy, người ta thường sắp xếp các loại dịch vụ theo mức độ khó đánh giá chất lượng của chúng Chính đặc điểm này làm cho thông tin truyền miệng hay rỉ tai có vai trò đặc biệt quan trọng.
Hình 1.2: Định hướng ưu tiên của Marketing dịch vụ
Như vậy, dịch vụ đặt ra nhiều vấn đề đặc thù cho Marketing xuất phát từ những khác biệt cơ bản giữa hàng hoá và dịch vụ Tính vô hình đòi hỏi dịch vụ phải được khách hàng đánh giá và thừa nhận Tính không thể tách ròi lại phản ánh sự hiện diện (tuỳ theo mức độ) của khách hàng và người cung cấp Tính không ổn định và khó đánh giá về chất lương yêu cầu doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn và thực hiện kiểm tra trước khi cung ứng Cuối cùng, tính không thể lưu dữ gắn liền với mức độ sẵn sàng của người cung ứng.
Quản trị Marketing dịch vụ
Quản trị Marketing
Quản trị Marketing diễn ra khi ít nhất có một bên trong vụ trao đổi tiềm ẩn suy tính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được những phản ứng mong muốn từ phía bên kia Theo Hiệp hộiMarketing Mỹ (năm 1985), “Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi, phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức” 1 Định nghĩa này thừa nhận quản trị Marketing là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát Nó liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bên hữu quan.
Tổ chức chắc chắn phải có một ý tưởng về mức độ giao dịch mong muốn với thị trường mục tiêu Trong khi đó, mức độ thực tế của nhu cầu có khả năng thanh toán có thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức độ mong muốn Nghĩa là có thể không có nhu cầu có khả năng thanh toán tương xứng hoặc nhu cầu có khả năng thanh toán cao hơn nhu cầu thực tế Và quản trị Marketing phải nắm bắt được những tình trạng khác nhau đó Để đảm đương những nhiệm vụ đó, các nhà quản trị Marketing phải tiến hành nghiên cứuMarketing, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra Trong phần kế hoạch Marketing, những người làm Marketing phải thông qua những quyết định về thị trường mục tiêu, định vị thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các kênh phân phối, truyền thông và xúc tiến.
Quản trị Marketing dịch vụ
Về nguyên tắc, quản trị Marketing dịch vụ là làm cân bằng giữa các nguồn lực Marketing của doanh nghiệp dịch vụ với cơ hội Marketing nhằm đạt được các mục tiêu Marketing.
Lý thuyết về marekting dịch vụ được hình thành trên cơ sở hệ thống cung ứng dịch vụ với 3 nhóm yếu tố cấu thành cơ bản: 1/ Khách hàng và dịch vụ cung ứng; 2/ Bộ phân giao dịch: Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho cung ứng và chuyển giao dịch vụ; 3/ Các bộ phận hỗ trợ (bên trong)
1 Principles of Marketing, 12th Edition, P.Kotler and G.Armtrong
Hệ thống tổ chức nội bộ
Nhân viên tiếp xúc trực tiếp
Marketing tổ chức Marketing tác nghiệp
Sơ đồ 1.1: Hệ thống cung ứng dịch vụ
(Nguồn: P.Kotler, “Quản trị Marketing”, NXB Thống kê, 2008)
Quản trị Marketing của các tổ chức dịch vụ bao gồm: Marketing chiến lược (chiến lược và quyết định); Marketing tác nghiệp (hoạt động và phương tiện) và Marketing tổ chức (cơ cấu và hệ thống tổ chức)
Hình 1.3: Các loại Marketing trong doanh nghiệp dịch vụ
Marketing chiến lược nhằm tránh các quyết định tác nghiệp vội vàng, không có nghiên cứu cẩn thận những căn cứ và hậu quả có thể có trong ngắn và dài hạn Nó cũng hoàn toàn không phải là việc thay thế những người quản lí cũng như những người làm tác nghiệp mà vai trò của nó là giúp họ sáng suốt để đưa ra quyết định có tính đến những tác động đến khách hàng và các bộ phận khác của tổ chức.
Marketing tác nghiệp đề cập đến khả năng cạnh tranh trong từng hoạt động và về khả năng các phương tiện hoạt động Nó ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất của các doanh nghiệp dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng Marketing tác nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược “phân phối”, vấn đề làm chủ khả năng chuyển giao và đảm bảo chất lượng dịch vụ, khả năng đổi mới công nghệ cung ứng dịch vụ.
Marketing tổ chức trả lời câu hỏi các doanh nghiệp dịch vụ có cần phải thay đổi chiến lược hay không nếu cơ cấu và hệ thống tổ chức quản lí hiện tại vẫn có thể đáp ứng được những yêu cầu của tương lai Marketing trong tương lai sẽ hướng tới xây dựng một tổ chức mà việc quản lí mang tính xây dựng, không có cản trở, minh bạch và cởi mở ở đó thông tin được trao đổi tự do.
Qui trình xác lập chiến lược Marketing dịch vụ
Xác lập Marketing hỗn hợp dịch vụ
1.5.3.7 Các bằng chứng vật chất
Do dịch vụ có đặc điểm là vô hình nên các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cần chú trọng đến các yếu tố hữu hình thay thế nhằm tác động tích cực tới tâm lý khách hàng Đó là các yếu tố hữu hình tại nơi giao dịch như ánh sáng nhiệt độ, độ ẩm, trang phục nhân viên, các phương tiện, thiết bị dùng để cung cấp dịch vụ, chất lượng các hóa đơn, chứng từ …
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ CỦA XÍ NGHIỆP THƯƠNG MẠI THUỘC NASCO 2.1 Tổng quan về NASCO
Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Nội Bài
Tiền thân của Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài là doanh nghiệp Nhà nước mang tên Công ty Dịch vụ Cụm cảng Hàng không sân bay miền Bắc (tên giao dịch tiếng Anh là
NORTHERN AIRPORT SERVICES COMPANY, viết tắt là NASCO), được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/1993
Tháng 5 năm 1995, Công ty được đổi tên thành Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Nội bài(NOIBAI AIRPORT SERVICES COMPANY - NASCO), trở thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Hàng không Việt nam (Trước tháng 6/2010, là VIETNAMAIRLINES CORPORATION Từ tháng 6/2010, là VIETNAM AIRLINES COMPANY LTD).
NASCO được cổ phần hóa và chuyển thành Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (Tên giao dịch tiếng Anh là NOIBAI AIRPORT SERVICES JOINT STOCK COMPANY, viết tắt là NASCO) theo quyết định số 3798/ QĐ-BGTVT ( 21/5/2005 ) của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải
NASCO chính thức đi vào hoạt động theo Luật doanh nghiệp từ ngày 05/4/2006, trên cơ sở Điều lệ tổ chức và hoạt động của NASCO được Đại hội đồng cổ đông Công ty thông qua ngày 12/
02/2006, sửa đổi bổ sung lần đầu ngày 22/8/2007, sửa đổi bổ sung lần thứ hai ngày 27/ 4/2010. Tổng công ty Hàng không Việt nam (VIETNAM AIRLINES COMPANY LTD) hiện là cổ đông chi phối của NASCO
Sau khi cổ phần hóa, kế thừa và phát huy truyền thống đoàn kết dựng xây doanh nghiệp, NASCO tiếp tục duy trì, cải tiến và nâng cao hiệu lực Hệ thống quản lý chât lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, tăng cường đầu tư đổi mới kỹ thuật, công nghệ và cơ chế quản lý.
Nhờ vậy, sản xuất kinh doanh tiếp tục phát triển cả về quy mô và hiệu quả, thương hiệu của doanh nghiệp ngày càng có uy tín, việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo.
Năm 2009, Hệ thống quản lý chất lượng của NASCO đã chuyển đổi thành công sang tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 , đã được tổ chức chứng nhận quốc tế công nhận và cấp chứng chỉ mới.
Bên cạnh việc phát triển sản xuất kinh doanh, các hoạt động xã hội cũng luôn được lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm, đông đảo cán bộ công nhân viên hưởng ứng Các hoạt động văn nghệ,thể thao khá sôi nổi ; công tác đền ơn đáp nghĩa, hỗ trợ các nạn nhân chiến tranh và những người có hoàn cảnh khó khăn được tổ chức có nền nếp, vừa phát huy truyền thống tương thân tương ái, vừa tích cực xây dựng đời sống văn hóa tinh thần lành mạnh trong doanh nghiệp.
Ngày 13/8/2009, nhờ thành tích trong sản xuất kinh doanh và công tác xã hội sau khi hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, NASCO được Chủ tịch nước Cộng hòa XHCN Việt nam ký quyết định trao tặng Huân chương lao động hạng nhì.
Tầm nhìn và sứ mệnh của NASCO
Tầm nhìn: Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực dịch vụ Hàng không thông qua việc làm thỏa mãn hơn cả sự mong đợi của khách hàng Đem lại giá trị tối đa và phát triền bền vững cho các khoản đầu tư.
Sứ mệnh: Là cổ đông năng động của doanh nghiệp Luôn tạo ra bước đột phá trong việc mở rộng thị trường và mở rộng mô hình dịch vụ để mang tới cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Tầm nhìn và sứ mệnh được thấm nhuần trong tư tưởng của cán bộ công nhân viên trong toàn thể công ty, cùng nhau phấn đấu giữ vững thương hiệu của công ty trong và ngoài nước.
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty NASCO
Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài được thành lập với chức năng chính là thực hiện các loại hình dịch vụ cho hành khách qua Sân bay Nội Bài, với các loại hình cụ thể như sau:
Kinh doanh hàng miễn thuế.
Vận chuyển hành khách, hàng hoá trong sân đỗ máy bay, ngoài nhà ga sân bay Kinh doanh vận tải hành khách, khách du lịch và hàng hoá bằng ô tô, taxi tải nội tỉnh, liên tỉnh, kinh doanh các dịch vụ vận tải mặt đất khác.
Thực hiện các kỹ thuật dịch vụ ô tô, xe máy, cung cấp các phụ tùng thay thế và xăng dầu ô tô.
Kinh doanh du lịch, khách sạn.
Đại lý bán vé máy bay, đại lý dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch vụ hành khách và các dịch vụ khác tại Cảng hàng không.
Kinh doanh dịch vụ làm sạch, vận hành và sửa chữa hệ thống điện nước và các thiết bị khác tại Cảng Hàng không.
Lắp đặt trang thiết bị mặt đất phục vụ ngành hàng không.
Kinh doanh quảng cáo, tiếp thị.
Xuất nhập khẩu hàng hoá phục vụ hành khách Nhập khẩu trang thiết bị phục vụ kinh doanh của Công ty.
Chế biến suất ăn phục vụ hành khách.
Khai thác DVKT thương mại hàng không theo phân cấp của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của Công ty NASCO
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý ở Công ty NASCO ĐẠI HỘI ĐỒNG
Phòng Tài chính -Kế toán
Xí nghiệp thương mại hàng không Nội Bài Xí nghiệp vận tải ô tô hàn không Nội Bài Xí nghiệp DV tổng hợp hàng không Nội Bài Xí nghiệp DV du lịch khách sạn hàng không Phòng kinh doanh hàng miễn thuế Chi nhánh công ty tại TP HCM Chi nhánh công ty tại TP Đà Nắng
Ban Giám đốc điều hành
Phòng kế hoạch-đầu tư
Phòng tài chính - Kế toán
Xí nghiệp vận tải ôtô
Xí nghiệp Dịch vụ tổng hợp
Xí nghiệp Du lịch-Khách sạn
Phòng kinh doanh hàng Miễn thuế
Chi nhánh Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh
Chi nhánh Công ty tại Thành phố Đà nẵng
Số lượng và chất lượng cán bộ công nhân viên của NASCO
Tổng số cán bộ công nhân viên: 1531 người
Thạc sĩ: 15 người Đại học: 521 người
Công nhân kĩ thuật, sơ cấp: 405 người
Chưa qua đào tạo: 115 người
2.1.6 Biểu tượng(logo) và một số sự kiện quan trọng, danh hiệu và giải thưởng công ty đã đạt được
2.1.7 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh toàn công ty từ 2007-2010
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh toàn công ty 2007-2010
Lợi nhuận hoạt động kd
Lợi nhuận hoạt động khác
2.2 Giới thiệu về Xí nghiệp Thương mại, trực thuộc NASCO
Xí nghiệp Thương mại là đơn vị hạch toán phụ thuộc NASCO, trực tiếp kinh doanh trong các lĩnh vực chính là:
Kinh doanh thương mại: Mua bán hàng lưu niệm, đồ dùng cá nhân và gia đình; Mua bán thực phẩm, nông lâm thủy hải sản, sản phẩm thủ công mỹ nghệ; Mua bán sản phẩm bằng vàng bạc và đá quý.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong và ngoài nhà ga Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
Đại lý thu đổi ngoại tệ, đại lý kinh doanh văn hóa phẩm và xuất bản phẩm được phép lưu hành.
Xí nghiệp có các bộ phận quản lý tham mưu cho thủ trưởng đơn vị, trong đó có Tiểu ban quản lý chất lượng Xí nghiệp được Công ty giao vốn kinh doanh, có trách nhiệm kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả, tham gia duy trì và nâng cao hiệu lực Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
2.2.2 Hệ thống tổ chức-lao động của Xí nghiệp thương mại
Xí nghiệp được cấu trúc theo sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Thương mại
Phòng hành chính tổng hợp Phòng kế toán thống kê Phòng kinh doanh tiếp thị
Cửa hàng ăn uống số 1, 2, 3 Cửa hàng đồ ăn nhanh
Cửa hàng facos Cửa hàng phong phú
Hiện nay, Xí nghiệp Thương mại có tổng số lao động là 289 cán bộ công nhân viên.Tình hình phân công nhân sự được phân bổ như sau:
Bảng 2.2: Tình hình phân công lao động ở Xí nghiệp Thương mại
STT Tên đơn vị Số lao động
2 Phòng kinh doanh - Tiếp thị 34
3 Phòng hành chính tổng hợp 17
4 Phòng kế toán – Thống kê 19
7 Cửa hàng Đồ ăn nhanh 35
8 Cửa hàng ăn uống số 1 33
9 Cửa hàng ăn uống số 2 35
10 Khối khoán(FACOS & Phong phú) 31
Trong nền kinh tế thị trường sôi động, các Công ty kinh doanh thành công nhất thường là những Công ty làm hài lòng khách hàng một cách cao nhất Đặc biệt đối với những Công ty Thương mại bán lẻ thì mối quan hệ giữa khách hàng và Công ty là vô cùng quan trọng Điều này ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, đến sự sống còn và phát triển của toàn Công ty Không còn ở thế bị động như thời bao cấp, giờ đây khách hàng đã đóng vai trò là người chủ động trong quan hệ mua bán Chính họ sẽ là người đánh giá chất lượng hoạt động của các Công ty sản xuất kinh doanh nói chung và các Công ty Thương mại bán lẻ nói riêng
Nắm vững được triết lý kinh doanh: “khách hàng là người cho ta việc làm và trả lương cho ta”, ban lãnh đạo Xí nghiệp Thương mại đã rất chú trọng đến công tác tổ chức lực lượng nhân sự, đặc biệt là việc tổ chức nhân sự ở các cửa hàng sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay của Xí nghiệp, chính nhờ có quan điểm rõ ràng như trên mà công tác quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng ở Xí nghiệp Thương mại đạt hiệu quả khá cao.
Số lao động của Xí nghiệp Thương mại năm 2007 là 263 người, trong đó gồm 173 nữ, chiếm 65,8 % toàn Xí nghiệp Năm 2008 tăng 7 người, năm 2009 tổng số lao động giảm 8 người so với năm 2008, năm 2010 tăng lên 27 người so với năm 2009 Số lao động nữ có xu hướng tăng lên kể từ năm 2007 còn số lao động nam có xu hướng giảm xuống.
Là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên lao động trong Xí nghiệp Thương mại có nhiều trình độ khác nhau Chất lượng lao động trong Xí nghiệp được thể hiện thông qua trình độ của mỗi lao động.
Bảng 2.3: Thống kê số lượng lao động theo trình độ và độ tuổi của Xí nghiệp Thương mại năm 2007 – 2010
Chỉ tiêu SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
(Nguồn: Báo cáo của Xí nghiệp Thương mại)
Năm 2007 Xí nghiệp có 95 lao động có trình độ đại học, năm 2008 có 110 lao động, tăng 115.8% so với năm 2007 Năm 2009 tăng lên 7 người so với năm 2008, năm 2010 có 132 lao động, tăng 112.8% so với năm 2009 Như vậy, lao động ở trình độ đại học có xu hướng tăng lên theo từng năm.
Năm 2007 toàn Xí nghiệp có 12 người có trình độ cao đẳng và không còn ở các năm tiếp theo. Trình độ trung cấp trong Xí nghiệp năm 2007 có 38 người, năm 2008 có 39 người, tăng 102.6% so với năm 2007, năm 2009 tăng lên 3 người so với năm 2008 Năm 2010 có 65 người, tăng lên
Trình độ sơ cấp trong Xí nghiệp năm 2007 có 63 người, năm 2008 có 71 người, 112.7% so với năm 2007 Năm 2009 tăng 2 người so với năm 2008, năm 2010 có 64 người, giảm xuống 87.7% so với năm 2009.
Năm 2007, CNKT có 8 người, năm 2008 có 10 người, tăng 125% so với năm 2007 năm 2009 có
16 người và đến năm 2010 chỉ còn 12 người.
Lao động chưa qua đào tạo năm 2007 là 47 người, năm 2008 chỉ còn 40 người, giảm xuống 85% so với năm 2007 Từ năm 2009 đến 2010 thì số lao động còn 16 người giảm 66.6%.
Trong Xí nghiệp Thương mại, lực lượng lao động từ 29 đến 40 tuổi chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 41 – 50 tuổi Đứng thứ 3 trong Xí nghiệp là lực lượng lao động dưới 28 tuổi, tiếp đó là lực lượng lao động từ 51 – 55 tuổi Nhìn chung lực lượng lao động tại Xí nghiệp Thương mại không biến động nhiều về số lượng nhưng lại thay đổi về mặt chất lượng Điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh Thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay Tuy nhiên trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi dưới 28 vẫn chiếm tỷ lệ khá thấp, Xí nghiệp chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên bán hàng Đây cũng là một hạn chế trong cơ cấu lao động của Xí nghiệp hiện nay Chất lượng lao động vẫn còn tương đối thấp, số lao động ở trình độ trung cấp, sơ cấp chiếm tỷ trọng khá cao, trong khi lực lượng lao động ở trình độ cao đẳng lại không có Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối này là do Xí nghiệp Thương mại kế thừa đội ngũ nhân viên từ thời bao cấp để lại nên việc giải quyết việc làm, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu là rất khó khăn.
2.2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại
Với nhiều nỗ lực, Xí nghiệp thương mại đã đạt được kết quả khả quan Doanh số của Xí nghiệp tăng liên tục: từ 58.998 tỷ đồng năm 2007 lên 75.489 tỷ đồng năm 2010
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động SXKD của Xí nghiệp Thương mại năm 2007-2010 (đơn vị: Triệu đồng)
3 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.434 4.924 1.848 3.782
(Nguồn: Báo cáo của Xí nghiệp)
Qua số liệu ở bảng trên ta thấy: Năm 2007 doanh thu đạt được là 58.998 tỷ đồng Năm 2008 doanh thu đạt được là 72.788 tỷ đồng, tăng 123% so với năm trước Năm 2009 doanh thu đạt được là 66.846 tỷ đồng Năm 2010 doanh thu cao nhất, đạt 75.489 tỷ đồng, tăng 113% so với năm 2009 Như vậy, doanh thu có xu hướng tăng lên từ năm 2007-2010.(Năm 2009 do đại dịch SARS) Để có kết quả này là do Xí nghiệp đã mở rộng hoạt động kinh doanh, khai thác tốt nguồn hàng đồng thời nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng để đáp ứng một cách nhanh nhất cho khách hàng.
Do có sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nên chi phí bán hàng tăng hàng năm Đây là điều hợp lý đối với các doanh nghiệp Thương mại.
Lợi nhuận là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Từ năm 2007 đến năm 2010, lợi nhuận thuần không ngừng tăng lên, điều này chứng tỏ Xí nghiệp làm ăn khá hiệu quả.
2.3 Thực trạng chiến lược Marketing ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty NASCO
2.3.1 Hoạt động nghiên cứu Marketing ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty NASCO
Mặc dù đã ý thức được sự thoả mãn nhu cầu khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của
Xí nghiệp nhưng trên thực tế, để đạt được điều này Xí nghiệp phải có các thông tin Marketing đầy đủ, kịp thời và chính xác, tức là Xí nghiệp phải xây dựng được một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả cao
Giới thiệu về Xí nghiệp Thương mại, trực thuộc NASCO
Xí nghiệp Thương mại là đơn vị hạch toán phụ thuộc NASCO, trực tiếp kinh doanh trong các lĩnh vực chính là:
Kinh doanh thương mại: Mua bán hàng lưu niệm, đồ dùng cá nhân và gia đình; Mua bán thực phẩm, nông lâm thủy hải sản, sản phẩm thủ công mỹ nghệ; Mua bán sản phẩm bằng vàng bạc và đá quý.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong và ngoài nhà ga Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
Đại lý thu đổi ngoại tệ, đại lý kinh doanh văn hóa phẩm và xuất bản phẩm được phép lưu hành.
Xí nghiệp có các bộ phận quản lý tham mưu cho thủ trưởng đơn vị, trong đó có Tiểu ban quản lý chất lượng Xí nghiệp được Công ty giao vốn kinh doanh, có trách nhiệm kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả, tham gia duy trì và nâng cao hiệu lực Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
2.2.2 Hệ thống tổ chức-lao động của Xí nghiệp thương mại
Xí nghiệp được cấu trúc theo sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Thương mại
Phòng hành chính tổng hợp Phòng kế toán thống kê Phòng kinh doanh tiếp thị
Cửa hàng ăn uống số 1, 2, 3 Cửa hàng đồ ăn nhanh
Cửa hàng facos Cửa hàng phong phú
Hiện nay, Xí nghiệp Thương mại có tổng số lao động là 289 cán bộ công nhân viên.Tình hình phân công nhân sự được phân bổ như sau:
Bảng 2.2: Tình hình phân công lao động ở Xí nghiệp Thương mại
STT Tên đơn vị Số lao động
2 Phòng kinh doanh - Tiếp thị 34
3 Phòng hành chính tổng hợp 17
4 Phòng kế toán – Thống kê 19
7 Cửa hàng Đồ ăn nhanh 35
8 Cửa hàng ăn uống số 1 33
9 Cửa hàng ăn uống số 2 35
10 Khối khoán(FACOS & Phong phú) 31
Trong nền kinh tế thị trường sôi động, các Công ty kinh doanh thành công nhất thường là những Công ty làm hài lòng khách hàng một cách cao nhất Đặc biệt đối với những Công ty Thương mại bán lẻ thì mối quan hệ giữa khách hàng và Công ty là vô cùng quan trọng Điều này ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, đến sự sống còn và phát triển của toàn Công ty Không còn ở thế bị động như thời bao cấp, giờ đây khách hàng đã đóng vai trò là người chủ động trong quan hệ mua bán Chính họ sẽ là người đánh giá chất lượng hoạt động của các Công ty sản xuất kinh doanh nói chung và các Công ty Thương mại bán lẻ nói riêng
Nắm vững được triết lý kinh doanh: “khách hàng là người cho ta việc làm và trả lương cho ta”, ban lãnh đạo Xí nghiệp Thương mại đã rất chú trọng đến công tác tổ chức lực lượng nhân sự, đặc biệt là việc tổ chức nhân sự ở các cửa hàng sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay của Xí nghiệp, chính nhờ có quan điểm rõ ràng như trên mà công tác quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng ở Xí nghiệp Thương mại đạt hiệu quả khá cao.
Số lao động của Xí nghiệp Thương mại năm 2007 là 263 người, trong đó gồm 173 nữ, chiếm 65,8 % toàn Xí nghiệp Năm 2008 tăng 7 người, năm 2009 tổng số lao động giảm 8 người so với năm 2008, năm 2010 tăng lên 27 người so với năm 2009 Số lao động nữ có xu hướng tăng lên kể từ năm 2007 còn số lao động nam có xu hướng giảm xuống.
Là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên lao động trong Xí nghiệp Thương mại có nhiều trình độ khác nhau Chất lượng lao động trong Xí nghiệp được thể hiện thông qua trình độ của mỗi lao động.
Bảng 2.3: Thống kê số lượng lao động theo trình độ và độ tuổi của Xí nghiệp Thương mại năm 2007 – 2010
Chỉ tiêu SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
(Nguồn: Báo cáo của Xí nghiệp Thương mại)
Năm 2007 Xí nghiệp có 95 lao động có trình độ đại học, năm 2008 có 110 lao động, tăng 115.8% so với năm 2007 Năm 2009 tăng lên 7 người so với năm 2008, năm 2010 có 132 lao động, tăng 112.8% so với năm 2009 Như vậy, lao động ở trình độ đại học có xu hướng tăng lên theo từng năm.
Năm 2007 toàn Xí nghiệp có 12 người có trình độ cao đẳng và không còn ở các năm tiếp theo. Trình độ trung cấp trong Xí nghiệp năm 2007 có 38 người, năm 2008 có 39 người, tăng 102.6% so với năm 2007, năm 2009 tăng lên 3 người so với năm 2008 Năm 2010 có 65 người, tăng lên
Trình độ sơ cấp trong Xí nghiệp năm 2007 có 63 người, năm 2008 có 71 người, 112.7% so với năm 2007 Năm 2009 tăng 2 người so với năm 2008, năm 2010 có 64 người, giảm xuống 87.7% so với năm 2009.
Năm 2007, CNKT có 8 người, năm 2008 có 10 người, tăng 125% so với năm 2007 năm 2009 có
16 người và đến năm 2010 chỉ còn 12 người.
Lao động chưa qua đào tạo năm 2007 là 47 người, năm 2008 chỉ còn 40 người, giảm xuống 85% so với năm 2007 Từ năm 2009 đến 2010 thì số lao động còn 16 người giảm 66.6%.
Trong Xí nghiệp Thương mại, lực lượng lao động từ 29 đến 40 tuổi chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 41 – 50 tuổi Đứng thứ 3 trong Xí nghiệp là lực lượng lao động dưới 28 tuổi, tiếp đó là lực lượng lao động từ 51 – 55 tuổi Nhìn chung lực lượng lao động tại Xí nghiệp Thương mại không biến động nhiều về số lượng nhưng lại thay đổi về mặt chất lượng Điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh Thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay Tuy nhiên trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi dưới 28 vẫn chiếm tỷ lệ khá thấp, Xí nghiệp chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên bán hàng Đây cũng là một hạn chế trong cơ cấu lao động của Xí nghiệp hiện nay Chất lượng lao động vẫn còn tương đối thấp, số lao động ở trình độ trung cấp, sơ cấp chiếm tỷ trọng khá cao, trong khi lực lượng lao động ở trình độ cao đẳng lại không có Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối này là do Xí nghiệp Thương mại kế thừa đội ngũ nhân viên từ thời bao cấp để lại nên việc giải quyết việc làm, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu là rất khó khăn.
2.2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại
Với nhiều nỗ lực, Xí nghiệp thương mại đã đạt được kết quả khả quan Doanh số của Xí nghiệp tăng liên tục: từ 58.998 tỷ đồng năm 2007 lên 75.489 tỷ đồng năm 2010
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động SXKD của Xí nghiệp Thương mại năm 2007-2010 (đơn vị: Triệu đồng)
3 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.434 4.924 1.848 3.782
(Nguồn: Báo cáo của Xí nghiệp)
Qua số liệu ở bảng trên ta thấy: Năm 2007 doanh thu đạt được là 58.998 tỷ đồng Năm 2008 doanh thu đạt được là 72.788 tỷ đồng, tăng 123% so với năm trước Năm 2009 doanh thu đạt được là 66.846 tỷ đồng Năm 2010 doanh thu cao nhất, đạt 75.489 tỷ đồng, tăng 113% so với năm 2009 Như vậy, doanh thu có xu hướng tăng lên từ năm 2007-2010.(Năm 2009 do đại dịch SARS) Để có kết quả này là do Xí nghiệp đã mở rộng hoạt động kinh doanh, khai thác tốt nguồn hàng đồng thời nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng để đáp ứng một cách nhanh nhất cho khách hàng.
Do có sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nên chi phí bán hàng tăng hàng năm Đây là điều hợp lý đối với các doanh nghiệp Thương mại.
Lợi nhuận là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Từ năm 2007 đến năm 2010, lợi nhuận thuần không ngừng tăng lên, điều này chứng tỏ Xí nghiệp làm ăn khá hiệu quả.
Thực trạng chiến lược Marketing ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty NASCO
2.3.1 Hoạt động nghiên cứu Marketing ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty NASCO
Mặc dù đã ý thức được sự thoả mãn nhu cầu khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của
Xí nghiệp nhưng trên thực tế, để đạt được điều này Xí nghiệp phải có các thông tin Marketing đầy đủ, kịp thời và chính xác, tức là Xí nghiệp phải xây dựng được một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả cao
Từ trước đến nay, do hạn chế về nhận thức, trình độ cán bộ, về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nên Xí nghiệp vẫn chưa xây dựng được hệ thống thông tin Marketing hữu hiệu, chưa lượng hoá được toàn diện và chính xác các dữ liệu thông tin Các quyết định của Ban lãnh đạo chủ yếu dựa trên thông tin từ hệ hạch toán nội bộ Hệ thống này bao gồm toàn bộ các số liệu trong báo cáo: báo cáo tổng kết năm, 6 tháng, quý, tuần, báo cáo bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng Ngoài ra Xí nghiệp còn thu thập các thông tin hàng ngày về môi trường Marketing như: dao động nhu cầu tiêu thụ hàng hoá trên thị trường, sự xuất hiện hàng hoá mới, nguồn hàng mới, sự biến động về giá mua, giá bán trên thị trường, biến động về nguồn hàng Những thay đổi của các văn bản có liên quan mà đặc biệt là các chính sách thuế, xuất nhập khẩu, tài chính cũng được Xí nghiệp cập nhật để sử dụng
Mặc dù Xí nghiệp đã chú ý đến hệ thống thông tin để tiến hành phân tích Marketing, song chưa đầy đủ do chưa quan tâm đến các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô, thông tin thu thập được còn chưa kịp thời và kém độ tin cậy.
Sơ đồ 2.3: Quy trình nghiên cứu thị trường và khách hàng của Xí nghiệp Thương mại
Nhận biết nhu cầu và thu thập thông tin
Phân tích cơ hội kinh doanh
Nếu hội tụ đủ Nếu không hội tụ đủ
Quyết định kinh doanh Quyết định không kinh doanh
Hoạt động phân tích thông tin thị trường của Xí nghiệp Thương mại chủ yếu mới dừng lại ở phân tích điểm mạnh/ điểm yếu và phân tích cơ hội/đe doạ Những phân tích này là cơ sở để Xí nghiệp ra các quyết định trong điều hành quản lý Còn các nội dung khác như phân tích sức ép cạnh tranh khu vực thị trường, phân tích hành vi mua của khách hàng, nguồn cung ứng chưa được Xí nghiệp chú ý, quan tâm đúng mức mà chủ yếu còn dựa vào trực giác chủ quan và kinh nghiệm của ban lãnh đạo Xí nghiệp.
Với môi trường kinh doanh tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, để nhận dạng được cơ may thị trường, phục vụ tập khách hàng có sự khác biệt nhau về văn hoá - xã hội, Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành phân đoạn thị trường theo các tiêu thức sau:
Theo địa lý: Thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là những khách hàng qua sân bay Nội Bài do đó Xí nghiệp đã bố trí các điểm bán ở các khu vực cách ly trong nhà ga T1 Đây là những điểm bán có sức hút nhu cầu lớn.
Theo dân số - xã hội: Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: giới tính, tuổi tác nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc Khách hàng của Xí nghiệp đa số là những hành khách đến từ những quốc gia khác nhau nên có sự khác nhau về văn hoá, phong tục tập quán, thói quen mua sắm, mức thu nhập Do đó, nhóm tiêu thức này được áp dụng để phân đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là xác định cơ cấu, chủng loại, chất lượng, giá cả của mặt hàng kinh doanh.
Theo hành vi tiêu dùng: Với tiêu thức này, Xí nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường theo lý do mua sắm, mức độ sẵn sàng mua, theo tỷ lệ sử dụng Qua khảo sát điều tra cho thấy, đa số những mặt hàng lưu niệm được tiêu thụ nhanh nhất do khách hàng có nhu cầu mua quà lưu niệm tặng cho người thân, bạn bè của mình sau những chuyến đi xa.
2.3.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Đoạn thị trường hấp dẫn nhất mà Xí nghiệp lựa chọn sẽ là đoạn thị trường có doanh số cao, mức tăng trưởng mạnh, mức lợi nhuận lớn, ít sức ép cạnh tranh và cách tiếp thị đơn giản Tuy nhiên, trên thực tế, việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp còn kém chính xác và hiệu quả đem lại chưa cao Xí nghiệp chọn cách đáp ứng thị trường bằng chiến lược Marketing không phân biệt, có nghĩa là với một nhãn hiệu hàng hoá, Xí nghiệp theo đuổi thị trường bằng một hình thái chiến lược tiếp thị với một giải pháp Marketing
Tuy nhiên, Xí nghiệp lại tập trung vào điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là khai thác những nét dị biệt và định hình một chương trình tiếp thị hướng tới đại đa số khách hàng Với cách lựa chọn đó, Xí nghiệp sẽ không thể khai thác triệt để các đoạn thị trường tổng thể và cũng không đạt được mục tiêu khai thác tối đa thị trường trọng điểm.
2.3.2.3 Định vị trên thị trường mục tiêu Đối với nhu cầu mua sắm hay quà tặng thì Xí nghiệp Thương mại định vị mặt hàng thương mại của mình theo phương pháp hệ thống chất lượng - giá bán, nghĩa là chọn vị thế giá cao/chất lượng cao, giá trung bình/chất lượng trung bình, tương ứng với vị thế đó là tiêu thức bán lẻ phù hợp
Tuy nhiên thực tế cho thấy đối với các mặt hàng lưu niệm thì Xí nghiệp vẫn còn đưa ra mức giá chung cho tất cả khách hàng mà chưa có chính sách mặt hàng phù hợp với thu nhập của một số đoạn thị trường như thị trường đưa tiễn, thị trường doanh nhân….Đây cũng là một hạn chế của
Xí nghiệp trong việc định vị hàng hoá của mình trên thị trường mục tiêu.
2.3.3 Thực trạng Marketing - mix của Xí nghiệp Thương mại - Công ty NASCO
Chiến lược sản phẩm của Xí nghiệp thương mại được thể hiện trước hết ở số lượng và cơ cấu mặt hàng kinh doanh
Là một Xí nghiệp Thương mại bán lẻ, trong cơ chế thị trường sôi động này, Xí nghiệp đã lựa chọn hình thức kinh doanh tổng hợp một số lượng lớn các danh mục mặt hàng nhằm thoả mãn tối đa và đa dạng nhu cầu của khách hàng.
Mặt hàng kinh doanh chịu tác động mạnh mẽ thường xuyên của nhu cầu tiêu dùng và thị trường.Thị trường là nơi cung cấp những thông tin sống động nhất về nhu cầu tiêu dùng xă hội Nắm được quy luật này, Xí nghiệp Thương mại đã thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của hành khách đi máy bay để xác lập nên
Bảng 2.5: Danh mục và tỷ trọng các nhóm mặt hàng kinh doanh chủ yếu tại Xí nghiệp Thương mại (năm 2010)
TT Mặt hàng kinh doanh Tỷ trọng (%)
1 Hàng thủ công mỹ nghệ 30
2 Hàng trang phục may mặc 15
4 Hàng đồ dùng gia đình 5
6 Hàng thực phẩm tươi sống 9
7 Hàng thực phẩm chế biến – đồ uống 12
8 Hàng đồ chơi trẻ em 10
(Nguồn: Báo cáo của Xí nghiệp) trắc diện mặt hàng kinh doanh hợp lý và có hiệu quả cao cả về chất lượng và số lượng.
Nguồn hàng của Xí nghiệp phần lớn do tổ cung ứng tiếp thị tìm kiếm, khai thác từ các cơ sở sản xuất, một phần do các nhà cung cấp giới thiệu, tìm đến Xí nghiệp đề nghị kí kết hợp đồng bán hàng, kí gửi hay đại lý tiêu thụ.
Đánh giá chung thực trạng chiến lược Marketing ở Xí nghiệp Thương mại
Đứng trước những khó khăn, thách thức khi chuyển đổi hình thức, cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá trong đó thương nghiệp quốc doanh đóng vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp Thương mại Hàng không sân bay Nội Bài là một trong số những đơn vị vẫn giữ được mức tăng trưởng khá, luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước Đây là một thành công của Xí nghiệp góp phần khẳng định vị trí rõ nét trong việc tham gia ổn định thị trường Hà Nội, làm cho bộ mặt thương mại thành phố thay đổi, khởi sắc và sống động.
Ban lãnh đạo xí nghiệp đã có nhân thức đúng đắn về vai trò của Marketing (thể hiện rõ nét nhất ở quan niệm coi khách hàng “là số 1”) và đã triển khai thực hiện một số hoạt động Marketing cơ bản như bước đầu thực hiện nghiên cứu thị trường và môi trường kinh doanh; phân nhóm khách hàng…
Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành khai thác các nguồn hàng, các mặt hàng mới phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nên kết quả đạt được rất khả quan.
Chủ động bố trí lực lượng bán hàng đầy đủ phục vụ khách trong những chuyến bay đêm và bay muộn.
Xí nghiệp Thương mại đã mạnh dạn đầu tư cải tạo mạng lưới kinh doanh, đổi mới và phát triển công nghệ bán hàng phù hợp với thiết bị hiện đại, quy hoạch công nghệ gian hàng thương mại, coi trọng dịch vụ trong và sau bán.
Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được quan tâm thích đáng, công tác tiếp thị hàng hoá còn nhiều hạn chế.
Hệ thống XTTM chưa được coi trọng, ngân quỹ dành cho quảng cáo còn quá thấp, cách thức quảng cáo sơ sài nên hiệu quả mạng lại rất thấp.
Chưa xác định được điểm định giá thích ứng với nhóm mặt hàng và tình thế thị trường, định giá và vận hành giá bán lẻ còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt.
Tổ chức Marketing của Xí nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách nên việc vận hành các nghiệp vụ Marketing còn yếu kém.
Nhân viên của Xí nghiệp chưa thực sự năng động, hăng hái trong công việc, tinh thần trách nhiệm chưa cao nên hiệu quả lao động còn thấp.
2.4.3 Nguyên nhân của thực trạng hoạt động Marketing
Hoạt động thương mại của các doanh nghiệp Nhà nước (hoặc độc quyền) trong đó Xí nghiệp Thương mại chịu ảnh hưởng nặng nề và lâu dài của thời kỳ bao cấp Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đáp ứng được những yêu cầu mở rộng thị trường theo hướng đổi mới của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường đã nảy sinh nhiều đòi hỏi mới, nhiều vấn đề phức tạp nên vừa phải làm, vừa phải điều chỉnh tháo gỡ Thời gian để thực thi phương thức điều kiện mới còn ngắn Mặt khác, bản thân cơ chế thị trường ở nước ta rất phức hợp do đặc trưng của nền kinh tế đang chuyển đổi thiếu chuẩn mực và thiếu đồng bộ Bên cạnh đó cả lý thuyết và thực hành Marketing trong kinh doanh nói chung và trong thương mại nói riêng cũng còn là những vấn đề mới mẻ, việc vận dụng Marketing đòi hỏi phải có thời gian và môi trường đủ dài mà ở giai đoạn đầu chuyển đổi khó đưa vào trong một trật tự hệ thống.
Sự phân cấp nhiều tầng quản lý quá lâu không được đổi mới làm cản trở việc phát triển năng lực hoạt động thương mại trên thị trường, làm nảy sinh tình trạng quản lý lỏng lẻo của hệ thống thương mại thành phố.
Các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, vốn, chính sách có liên quan đến hoạt động thương mại chậm đổi mới, chuyển biến không kịp với tình hình của doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanh không được hội tụ đủ điều kiện và cơ hội.
Luật thương mại được ban hành, những văn bản pháp quy dưới luật để hướng dẫn và thi hành còn thiếu và trong nhiều trường hợp còn chưa thống nhất Do vậy, khó tạo ra được môi trường thương mại và hành lang pháp lý ổn định, bình đẳng, thuận lợi để các doanh nghiệp hình thành các kế hoạch, chương trình kinh doanh nói chung và Marketing nói riêng.
Chưa coi vấn đề cạnh tranh là sự tồn tại sống còn và phát triền bền vững của doanh nghiệp.
Sự chuyển biến về tư duy, quan điểm nhận thức của Xí nghiệp và Ban lãnh đạo chưa vượt khỏi những ràng buộc lỗi thời của chế độ cũ, do vậy luôn bị động trước thực tiễn và không phản ứng kịp thời trước sự phát triển của tình hình thị trường và hoạt động thương mại, xử lý các mối quan hệ giữa chức năng Nhà nước và quyền tự chủ kinh doanh của Xí nghiệp còn bị hành chính hoá cứng nhắc.
Kiến thức và năng lực quản lý, điều hành hoạt động thương mại của Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp Thương mại còn yếu và chậm được trang bị mới để đủ sức đảm nhiệm và thích ứng với những đòi hỏi, yêu cầu của cơ chế thị trường, không phát huy được tiềm năng và ưu thế của doanh nghiệp thương mại Nhà nước.
Xí nghiệp chưa thực sự quan tâm, có kế hoạch đồng bộ và lựa chọn những h́nh thức phù hợp để phối hợp giữa đào tạo bồi dưỡng nhân sự, phát triển và sử dụng các nhân tài trong kinh doanh với triển khai kiện toàn cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Đây cũng là một nguyên nhân trực tiếp mà mặc dù Xí nghiệp đã nhận thức vận dụng Marketing nhưng chưa chuyển được nó thành một hệ thống tổ chức từ bậc Xí nghiệp đến các đơn vị trực thuộc.
Nhận thức về vai trò tổ chức hoạt động Marketing bán hàng còn phiến diện, phối thức Marketing - mix còn chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu lực thấp Về thực chất Xí nghiệp còn thiếu hàng loạt những nhân sự về quản trị và tác nghiệp Marketing có được những phẩm chất chuyên môn phù hợp với trách nhiệm và nhiệm vụ công tác nếu so sánh với mô hình tổ chức Marketing của các doanh nghiệp bán lẻ ở các nước trong khu vực Ví dụ như nhân sự nghiên cứu về Marketing; kế hoạch hoá Marketing; chiến lược, tác nghiệp Marketing; quản trị mặt hàng và định giá, quản trị Xúc tiến, quảng cáo, quản trị phân phối và bán hàng trên các khu vực thị trường.
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ CHO XÍ NGHIỆP THƯƠNG MẠI THUỘC NASCO TRONG GIAI ĐOẠN 2011- 2015
Định hướng phát triển cho Xí nghiệp thương mại - NASCO Nội Bài
3.1.1 Cơ hội thị trường cho Xí nghiệp thương mại
Là một Xí nghiệp trực thuộc Công ty NASCO, từ năm 2005 trở về trước Xí nghiệp là một đơn vị kinh doanh trong môi trường kinh doanh gần như là độc lập nên có khá nhiều lợi thế Cho đến năm 2006 trở đi đã có thêm một đối thủ là Cụm Cảng hàng không miền Bắc Đơn vị này đã ý định mở các cửa hàng kinh doanh trong nhà ga T1 Một số doanh nghiệp tư nhân đang ngày càng chiếm lĩnh thị phần tại Cảng HK NB Đặc biệt là Công ty TASCO có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn vì nguồn cán bộ lãnh đạo của công ty này hoàn toàn được chuyển dịch từ NASCO sang Đây là một đối thủ khá mạnh đối với Xí nghiệp.
Khách hàng chủ yếu của Xí nghiệp là những hành khách đi máy bay tại ga Quốc tế Nội Bài. Chính vì thế yếu tố văn hoá của các khách hàng là rất khác biệt nhau.
Thị trường mà Xí nghiệp tham gia là thị trường hàng tiêu dùng Khách hàng chủ yếu chiếm tỷ trọng cao nhất là khách quốc tế đến Việt Nam
Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, trong tháng 12, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 449.570 lượt, tăng 19,0% so với cùng kỳ năm 2009 Tính chung 12 tháng năm 2010 ước đạt5.049.855 lượt, tăng 34,8% so với cùng kỳ năm 2009 Điều này là một cơ hội cho Xí nghiệpThương mại trong việc thu hút khách hàng đến với mình.
Bảng 3.1: Khách quốc tế đến Việt Nam tháng 12 và 12 tháng năm 2010 Ước tính tháng 12/2010
Tháng 12/2010 so với tháng trước (%)
12 tháng 2010 so với cùng kỳ năm trước
Chia theo phương tiện đến Đường không 365.070 4.061.712 104,8 119,1 134,2 Đường biển 4.500 50.500 112,5 104,7 76,6 Đường bộ 80.000 937.643 105,3 119,5 143,0
Chia theo mục đích chuyến đi
Du lịch, nghỉ ngơi 258.689 3.110.415 105,1 109,3 138,8 Đi công việc 91.129 1.023.615 102,7 125,5 137,9
Chia theo một số thị trường
3.1.2 Những thách thức đối với việc áp dụng Marketing dịch vụ tại Xí nghiệp Thương mại, thành viên của NASCO
Theo mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty dịch vụ nói chung và Xí nghiệp thương mại thuộc NASCO nói riêng phải đương đầu với 3 thách thức về khác biệt hoá, chất lượng và năng suất.
Khác biệt hoá Các công ty dịch vụ thường có nhiều trở ngại trong việc tìm cách làm khác biệt hoá cung của mình so với đối thủ cạnh tranh Xu hướng "tự do hoá" trong một số thị trường như viễn thông, ngân hàng, vận tải càng làm tăng thêm mối đe doạ này Hiện nay, giải pháp cho phép các công ty dịch vụ phân biệt hoá hình ảnh và cung cấp dịch vụ của mình là liên tục áp dụng đổi mới các dịch vụ cung ứng Ví dụ, một số hãng hàng không đưa ra dịch vụ gọi điện thoại trên chuyến bay hay dịch vụ thư ký Người ta cũng có thể làm khác biệt hoá thông qua cung cấp nhanh dịch vụ cho khách hàng Những dịch vụ này hướng tới khách hàng muốn quản lý và sử dụng tốt nhất thời gian chờ đợi của họ Giải pháp cuối cùng là khác biệt hoá bằng nhãn hiệu và biểu tượng (logos)
Chất lượng Một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là đảm bảo một chất lượng cao hơn Trước hết, cần phải hiểu biết những mong đợi của khách hàng về mặt chất lượng: họ muốn cái gì, khi nào? ở đâu? và dưới hình thức nào? Tiếp theo, công ty dịch vụ cần phải lựa chọn mức thoả mãn của khách hàng mà công ty có thể đáp ứng được và thông tin cho cả khách hàng lẫn nhân viên của mình.
Phân tích các công ty dịch vụ thành đạt chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ có thể được đặc trưng như sau:
- Một triết lý chất lượng đã được thấm nhuần ở tất cả các cấp của tổ chức;
- Qui định về chất lượng rất chặt chẽ;
- Theo dõi thường xuyên kết quả;
- Hệ thống ghi nhận và xử lý những khiếu nại, phàn nàn của khách hàng;
- Thoả mãn đồng thời nhân viên và khách hàng;
Năng suất Vì lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí nhân công tăng rất nhanh Do đó, vấn đề nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quan trọng to lớn.
Có 6 cách cải thiện năng suất của dịch vụ:
- Nâng cao trình độ lành nghề của người lao động ở tất cả các khâu, các cấp công việc;
- Tăng việc cung cấp dịch vụ về số lượng theo đơn vị thời gian;
- "Tiêu chuẩn hoá" dịch vụ bằng cách tự động hoá một phần hay toàn bôh quá trình sản xuất;
- Sử dụng các công nghệ mới trong quá trình sáng tạo ra dịch vụ;
- Cải tiến những dịch vụ hiện tại theo hướng hoàn thiện hơn;
- Chuyển một số nghiệp vụ dịch vụ cho khách hàng.
Mục tiêu và chiến lược phát triển của Xí nghiệp thương mại – NASCO
3.2.1 Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp thương mại
Trong giai đoạn 2011-2015 và trước hết là năm 2011, Xi nghiệp phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch do Công ty NASCO giao cho
Bảng 3.2: Kế hoạch năm 2011 của Xí nghiệp Thương mại
STT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2011
Với vị trí kinh doanh trong khu vực sân bay Nội bài, thị trường mục tiêu của Xí nghiệp vẫn là hành khách qua Cảng hàng Không Quốc Tế Nội bài, tuy nhiên dự báo trong các năm tới, lượng khách Quốc Tế đến Việt Nam tham quan du lịch là rất lớn vì hiện nay đã xuất hiện Dịch vụ hàng không giá rẻ của Hàng Hàng Không Thái Lan và một số hãng Hàng không Quốc tế khác Điều này sẽ thu hút hành khách du lịch đến Việt Nam bằng máy bay nhiều hơn Đồng thời xu hướng người Việt nam đi du lich nước ngoài ngày càng rõ nét.
Bảng 3.3: Kế hoạch doanh thu năm 2011 của Xí nghiệp Thương mại
STT Danh mục Kế hoạch năm 2011
1 Doanh thu hàng Bách hóa 24.277
2 Doanh thu hàng lưu niệm 13.082
3 Doanh thu nhà hàng Quốc tế tầng3 8.112
(Nguồn: Xí nghiệp thương mại)
3.2.2 Chiến lược phát triển của Xí nghiệp thương mại Để thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, Xí nghiệp cần phải tính đến đồng thời cả 3 yếu tố thách thức: chất lượng, năng suất và khác biệt hóa trên Tuy nhiên, việc nhấn mạnh yếu tố này hay yếu tố khác tuỳ thuộc chủ yếu vào chiến lược cơ sở mà xí nghiệp lựa chọn Dựa vào ma trận "cặp" sản phẩm (dịch vụ)/ thị trường của Igor Ansoff , Xí nghiệp có thể áp dụng một trong 4 dạng chiến lược phát triển sau:
Sơ đồ 3.1: Ma trận “sản phẩm/thị trường”
Hiện tại Chiến lược thâm nhập sâu
Chiến lược phát triển sản phẩm-dịch vụ
Mới Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược đa dạng hoá dịch vụ
Chiến lược thâm nhập sâu (1): phát triển việc tiêu thụ dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện tại bằng việc tăng cường nỗ lực Marketing Chiến lược này nhấn mạnh về khía cạnh chất lượng.
Chiến lược phát triển thị trường (2): cung cấp dịch vụ hiện tại cho các thị trường mới hay phát triển địa lý thị trường Chiến lược này nhấn mạnh về khía cạnh năng suất.
Chiến lược phát triển sản phẩm-dịch vụ (3): tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại những dịch vụ mới Chiến lược này nhấn mạnh về khía cạnh khác biệt hoá.
Chiến lược đa dạng hoá dịch vụ cung ứng (4): phát triển tiêu thụ dịch vụ mới trên các thị trường mới Chiến lược này nhấn mạnh đồng thời cả 3 yếu tố: khác biệt hoá, năng suất và chất lượng. Để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất, có thể áp dụng mô hình GREAT dưới đây:
Bảng 3.4: Lựa chọn chiến lược theo mô hình GREAT cho Xí nghiệp thương mại
Trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu thức;
Đánh giá các chiến lược theo từng tiêu thức bằng cách cho điểm: từ không phù hợp (1 điểm) cho đến rất phù hợp (4 điểm)
Kết quả bảng trên cho thấy chiến lược khác biệt hóa phù hợp nhất đối với NASCO trong giai đoạn trước mắt Sự khác biệt hóa dựa vào hình ảnh và chất lượng dịch vụ là yêu cầu cấp thiết đồi với hoạt động quản lý Marketing của NASCO Nói cách khác, những vấn đề nêu trên đòi hỏi việc quản lý Marketing dịch vụ của NASCO không chỉ đề cập đến các chiến lược bộ phận của Marketing hỗn hợp đối với sản phẩm/ dịch vụ (sản phẩm, giá cả, vị trí địa điểm, truyền thông) mà còn tính đến những chiến lược đặc trưng riêng biệt của dịch vụ (như chiến lược con người,chiến lược quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật….)
Các giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing cho Xí nghiệp thương mại thuộc
3.3.1 Xây dựng Hệ thống thông tin Marketing - MIS
Thị trường hiện tại mà Xí nghiệp đang phục vụ là hành khách qua Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài Xí nghiệp Thương mại cần phân biệt được giữa thị trường hiện tại, thị trường tiềm ẩn và thị trường có đủ tiêu chuẩn, thị trường được phục vụ và thị trường đã xâm nhập Xí nghiệp cũng cần phân biệt rõ giữa nhu cầu thị trường và nhu cầu Xí nghiệp, giữa tiềm năng và dự báo Nhu cầu của thị trường là một hàm chứ không phải là một con số, và phụ thuộc rất nhiều vào mức độ của các biến khác.
Nhiệm vụ quan trọng là phải tính được nhu cầu hiện tại Đối với thị trường tiêu dùng mà Xí nghiệp đang kinh doanh thì nhu cầu thị trường có thể được ước tính bằng phương pháp chỉ số đa nhân tố Để ước tính nhu cầu tương lai, Xí nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp dự báo như thăm dò ý kiến khách hàng, tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến chuyên gia hay phân tích thống kê nhu cầu Tuy nhiên, mức độ chính xác và phù hợp của các phương pháp này phụ thuộc nhiều vào mức độ sẵn có và độ tin cậy của các số liệu.
Chính vì vậy, Xí nghiệp cần xây dựng và vận hành hiệu quả Hệ thống thông tin Marketing (MIS) – một yếu tố quan trọng trong hoạt động Marketing Muốn vậy, nhất thiết phải xác lập cấu trúc và nâng cao hiệu lực của MIS Cấu trúc khung MIS bao gồm:
Hệ thống thông tin hạch toán nội bộ: Xí nghiệp cần thống nhất hóa hạch toán nghiệp vụ, kiện toàn các báo cáo cơ bản về tình hình, giá cả, mức dự trữ, tồn kho… Đồng thời cần tin học hóa hệ thống kế toán vào các khâu tập hợp, phân loại, lưu giữ thông tin.
Hệ thống thông tin thị trường: Xí nghiệp có thể tiến hành hoạt động thu bthaapj thông tin thị trường qua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm thương mại, văn bản pháp quy của Nhà nước, các catalogue giới thiệu của các nhà sản xuất, nhà cung cấp…Xí nghiệp cũng nên thu thập thông tin thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để có thể nhận biết nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau theo quốc tịch, mục đích…; Cần xây dựng và sử dụng hiệu quả các kênh thu thập ý kiến của khách hàng.
Hệ thống nghiên cứu Marketing: Tùy theo từng thời kỳ, Xí nghiệp Thương mại cần dành một ngân quỹ thích hợp cho nghiên cứu Marketing bao gồm cả triển khai tự nghiên cứu hoặc thuê ngoài nghiên cứu Do nội dung và phương pháp nghiên cứu Marketing phức tạp, có tính chuyên môn cao nên Xí nghiệp cũng có thể xem xét khả năng thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu Marketing.
Hệ thống phân tích Marketing: Xí nghiệp cần phân tích được tình hình thị trường (qui mô, cơ cấu và xu hướng của thị trường), đặc điểm hành vi mua của từng nhóm khách hàng và các chính sách Marketing phù hợp Cụ thể, cần đo lường và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng để điều chỉnh hoạt động Marketing
3.3.2 Xác định thị trường mục tiêu và chiến lược định vị
Với vị trí kinh doanh trong khu vực sân bay Nội bài, thị trường mục tiêu của Xí nghiệp vẫn là hành khách qua Cảng hàng Không Quốc Tế Nội bài, tuy nhiên dự báo trong năm nay, lượng khách Quốc Tế đến Việt Nam tham quan du lịch là rất lớn vì hiện nay đã xuất hiện Dịch vụ hàng không giá rẻ của Hàng Hàng Không Thái Lan và một số hãng Hàng không Quốc tế khác Điều này sẽ thu hút hành khách du lịch đến Việt Nam bằng máy bay nhiều hơn.
Thị trường mục tiêu mà Xí nghiệp cần hướng tới phục vụ là những tập khách hàng như sau:
Khách nước ngoài: Khách nước ngoài thì Xí nghiệp nên chia làm 2 loại là khách có thu nhập cao và khách có thu nhập thấp.
Khách lỡ chuyến, chậm chuyến, chưa mua được quà tặng
Khách đi tiễn, khách tham quan.
Trong Marketing dịch vụ nói chung và markeitng bán lẻ nói riêng, tạo lập bản sắc thương hiệu và xây dựng chiến lược định vị có tầm quan trọng đặc biệt Định vị địa điểm/ xí nghiệp là làm nổi bật các yếu tố kết hợp với nhau để tạo nên sự duy nhất và khác biệt của địa điểm/ xí nghiệp so với cạnh tranh Định vị hình thành nên một biến số ổn định và bền vững của địa điểm/ xí nghiệp. Định vị rất cần thiết trong hoạt động Marketing dịch vụ và dịch vụ bán lẻ Một mặt, định vị giữ vai trò quan trọng trong quyết định lựa chọn “điểm đến” của khách hàng Mặt khác, định vị là yếu tố cơ bản quyết định sự đồng bộ, liên kết các biến số của Marketing hỗn hợp Vì vậy, Xí nghiệp phải chủ động định vị hình ảnh với bản sắc riêng có của mình.
Bản sắc Công ty là những hình ảnh, ấn tượng khác biệt và nổi trội của Công ty khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác Là một doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Thương mại luôn cố gắng củng cố và nâng cao uy tín của mình thông qua việc đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hoá để thoả mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, bán đúng giá niêm yết, bố trí các cửa hàng bán lẻ thuận tiện cho việc mua sắm, quy hoạch gian hàng hợp lý tạo điều kiện cho khách hàng tiếp cận và lựa chọn hàng hoá, tăng cường dịch vụ trong và sau bán. Văn minh thương mại thể hiện qua đạo đức phục vụ, kỹ thuật, thẩm mỹ phục vụ khá tốt Có thể nói, việc xây dựng một hình ảnh, một ấn tượng tạo nên sự tín nhiệm của khách hàng và làm nên bản sắc của Xí nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng
Sơ đồ 3.2: Marketing - mix dịch vụ bán lẻ
Bản sắc và Định vị cửa hàng
Con người, qui trình, CSVC
Giá sản phẩm & dịch vụ
Chiến lược định vị cho phép khách hàng nhận biết và thấy được sự khác biệt đối với thương hiệu
Xí nghiệp thương mại cũng như hình ảnh của các cửa hàng/ điểm bán.
Tạo lập bản sắc mới cho thương hiệu của Xí nghiệp hướng tới các mục đích như sau:
Làm phong phú hình ảnh của Xí nghiệp thương mại với việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, hình ảnh chuyên nghiệp và năng động hơn của người bán, người phục vụ;
Làm trung thành khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới trong lĩnh vực du lịch và những người liên quan;
Khuếch trương sự nổi tiếng của NASCO và Cảng Hàng không Nội bài trên phạm vi quốc tế
3.3.3 Đề xuất giải pháp Marketing hỗn hợp
Thực hiện và phối hợp các hoạt động Marketing – mix dịch vụ bán lẻ bắt đầu bằng khái niệm
‘mix-bán lẻ’, nó cho phép chúng ta sử dụng và thích ứng khái niệm mega-Marketing của Kotler Đó thực chất là công thức 7P + 1M
Trung tâm của Marketing mix-bán lẻ là chiến lược định vị bản sắc của cửa hàng (điểm bán), đồng thời sự phối hợp các hoạt động khác sẽ có tác dụng củng cố sức mạnh của chiến lược định vị đó.
Với chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh bán lẻ, hiện tại Xí nghiệp Thương mại đang kinh doanh khoảng 2000 mặt hàng Xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng là hành khách qua Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, đa số là những người có thu nhập cao và ổn định nên hàng hóa được bán ra chủ yếu là những hàng hóa có chất lượng cao và mẫu mó đẹp Tuy nhiên, đa số những mặt hàng này chủ yếu do các nhà sản xuất, bán buôn, nhập khẩu chủ động cung ứng với hình thức ký gửi hay bán trả chậm Những mặt hàng thường được khai thác chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính của cán bộ lâu năm trong tổ cung ứng, tiếp thị nên chưa mang tính khoa học
Trên cơ sở xây dựng và sử dụng hiệu quả hệ thống thông tin Marketing (MIS), có thể đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện mặt hàng kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại như sau:
Đối với những mặt hàng truyền thống mà Xí nghiệp đó kinh doanh trong một thời gian dài, qua thử nghiệm và hiện vẫn là mũi nhọn kinh doanh của Xí nghiệp và được khách hàng chấp thuận thi Xínghiệp nên tiếp tục duy trì nhưng cần chú trọng đến việc thay đổi, đa dạng hóa mẫu mã, nhãn hiệu, đảm bảo chất lượng và nguồn gốc xuất sứ của sản phẩm để phù hợp với sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng.
