4
Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích và xác định hướng đi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu cơ bản Nó bao gồm việc lập kế hoạch toàn diện, phối hợp và thống nhất, giúp đơn vị kinh doanh phân bổ nguồn lực hiệu quả và lựa chọn phương tiện hành động phù hợp để tiến tới thành công.
1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có các đặc trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh định hướng rõ ràng mục tiêu và phương hướng phát triển cho từng giai đoạn, được áp dụng đồng bộ trong các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Điều này giúp đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Chiến lược kinh doanh định hình phương hướng và khung hoạt động dài hạn cho doanh nghiệp, do đó cần kết hợp với mục tiêu kinh tế và điều chỉnh phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh Việc này giúp đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng gây ra.
Chiến lược kinh doanh được phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa việc khai thác và sử dụng nguồn lực cũng như năng lực hiện có Điều này giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội và tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục, được hình thành và áp dụng bởi doanh nghiệp trong mọi giai đoạn, từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đến đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự đột phá và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, chiến lược cần được xây dựng và thực hiện dựa trên việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như những ưu thế sẵn có của doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và hướng đi tương lai của doanh nghiệp, làm nền tảng cho mọi hoạt động Việc thiếu chiến lược hoặc có chiến lược không rõ ràng sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ tập trung vào các vấn đề ngắn hạn mà không nhìn thấy được tầm nhìn dài hạn.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với nguy cơ từ môi trường bên ngoài Trong bối cảnh kinh doanh luôn biến động, việc hoạch định chiến lược và phân tích môi trường sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, nâng cao vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển liên tục, bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh vững chắc là nền tảng giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác trong bối cảnh môi trường biến động Nghiên cứu môi trường nội bộ cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và phối hợp hiệu quả các hoạt động như nhân sự, marketing và công nghệ, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược
1.2.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu, và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Nó cũng bao gồm việc thiết lập các chính sách nhằm quản lý kết quả hiện tại và tổ chức, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
Hoạch định chiến lược là chức năng quản trị quan trọng của tổ chức, bao gồm việc xác định ưu tiên, tập trung nguồn lực và củng cố hoạt động vận hành Mục tiêu là đảm bảo nhân viên và các bên liên quan cùng hướng đến mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về kết quả dự kiến Đồng thời, việc đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động là cần thiết để tổ chức thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức để đưa ra những quyết định và hành động cơ bản, định hình hướng đi và mục tiêu tương lai Quá trình này không chỉ xác định đích đến mà tổ chức muốn đạt được, mà còn nêu rõ các bước cần thực hiện và cách thức đo lường thành công.
1.2.2 Đặc trưng cơ bản của hoạch định chiến lược
- Tính hệ thống: Chiến lược phát triển phải có tính hệ thống và đã mang tính hệ thống thì nó phải có tính ổn định tương đối
- Tính bao quát: Chiến lược bao quát những vấn đề dài hạn, vừa đề cập thỏa đáng những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định
Trong thời kỳ chiến lược kéo dài từ 5 đến 10 năm, việc lựa chọn là rất quan trọng do nguồn lực phát triển có hạn và luôn thay đổi Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng ra quyết định và định hướng phát triển bền vững.
Bảy yếu tố huy động cho sự phát triển sẽ thay đổi theo từng thời kỳ Vì vậy, chiến lược phát triển cần xác định những vấn đề quan trọng để tìm ra giải pháp hiệu quả.
- Tính linh hoạt: Chiến lược phải có khả năng điều chỉnh nhanh, thích ứng rộng, phù hợp với hoàn cảnh
Trong chiến lược, những vấn đề lớn và phức tạp thường đòi hỏi thời gian dài để hoàn thành, nhưng cũng có những vấn đề cần được giải quyết trong thời gian ngắn Do đó, việc cân nhắc tính dài hạn và ngắn hạn trong chiến lược là rất quan trọng.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, tính thời đại được thể hiện qua tính hiện đại và sự liên kết giữa các quốc gia, không bị giới hạn bởi ranh giới hành chính Để phát triển bền vững, các quốc gia cần hợp tác và học hỏi từ những thành tựu cũng như thất bại của nhân loại.
Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể, bao gồm các vấn đề trọng yếu mà chiến lược đề cập, cũng như các nhiệm vụ chiến lược cần thực hiện Ngoài ra, các bước thực hiện và cách tổ chức thực hiện cũng cần được trình bày một cách cụ thể để đảm bảo hiệu quả.
Tính lượng hóa là quá trình xác định rõ ràng mục tiêu tổng quát và dự báo các chỉ tiêu cụ thể Các chỉ tiêu này cần được tính toán và biểu thị bằng con số với biên độ nhất định, nhằm cụ thể hóa mục tiêu tổng quát của chiến lược.
1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định hiệu quả giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội mới, dự đoán và tránh các rủi ro trong tương lai, xác định các hành động cần thiết và nhận thức rõ những vấn đề không chắc chắn trong hoạt động của tổ chức.
Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc cập nhật và đổi mới các chiến lược Điều này giúp duy trì sự ổn định và cải thiện hiệu quả hoạt động, từ đó tạo ra lợi thế bền vững trên thị trường.
Hoạch định hiệu quả trong tổ chức sẽ tạo ra một khuôn khổ rõ ràng, định hướng cho việc thực hiện các chức năng và vai trò của từng thành viên.
Sự phối hợp tốt hơn
Hoạch định cung cấp nền tảng cho sự phối hợp hoạt động trong tổ chức Kế hoạch rõ ràng giúp xác định trách nhiệm của từng bộ phận và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận.
Tập trung suy ngẫm về tương lai
Chức năng hoạch định giúp nhà quản trị tập trung vào tương lai, đồng thời xem xét các nguồn lực cần thiết, cơ hội tiềm năng và rủi ro mà tổ chức có thể gặp phải.
Kích thích sự tham gia
Xây dựng và thực thi kế hoạch cần sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, từ đó tăng cường sự hợp tác Sự tham gia này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn tạo nền tảng vững chắc về chuyên môn và kiến thức Hơn nữa, khi nhân viên được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch, họ sẽ cảm thấy hào hứng hơn khi thực hiện các nhiệm vụ.
Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn
Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm 5 bước sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh
Bước 2:Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Bước 4: Hình thành, lựa chọn và thực thi triển khai chiến lược kinh doanh Bước 5: Kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng hướng đi tiếp theo trong quá trình hình thành và phát triển Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc đầu tiên là xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cụ thể Tầm nhìn (Vision) đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho doanh nghiệp.
Tuyên bố tầm nhìn mô tả mục tiêu dài hạn mà công ty hướng tới trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc hơn Nó có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc cho một bộ phận cụ thể.
Sứ mệnh của một tổ chức là bản tóm tắt các giá trị cốt lõi, phản ánh hiện tại và xác định đối tượng phục vụ, sản phẩm/dịch vụ cung cấp cùng cách thức thực hiện hàng ngày Khác với tuyên bố tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh bao quát mọi khía cạnh của công ty, bao gồm nhân viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm/dịch vụ, công nghệ và chất lượng.
Mục tiêu là mong muốn hướng tới tương lai, giúp hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh với các chỉ tiêu cụ thể, có thể đo đếm và kèm theo thời gian hoàn thành Các mục tiêu của công ty bao gồm mục tiêu tài chính như doanh thu và lợi nhuận, cũng như mục tiêu chiến lược liên quan đến thị phần và phát triển sản phẩm mới.
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp a Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua sáu yếu tố chính: môi trường kinh tế, môi trường chính phủ - chính trị - luật pháp, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường toàn cầu.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp
Tăng trưởng kinh tế, được đo bằng sự gia tăng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hoặc tổng sản lượng quốc dân, phản ánh sự phát triển của nền kinh tế trong một khoảng thời gian nhất định Điều này giúp dự đoán dung lượng thị trường cho từng ngành và xác định thị phần của các doanh nghiệp.
Mức lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp, bởi nó tác động đến xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Khi lãi suất tăng, đầu tư và tiêu dùng có xu hướng giảm, điều này có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến quan hệ xuất nhập khẩu Chính phủ thường sử dụng các công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Tỷ lệ lạm phát có tác động lớn đến tốc độ đầu tư trong nền kinh tế Lạm phát cao không chỉ làm giảm động lực tiết kiệm mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến đầu tư, dẫn đến sự suy giảm sức mua của người dân và gây ra tình trạng trì trệ kinh tế.
Môi trường chính phủ, chính trị và luật pháp
Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và chương trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ không chỉ kiểm soát và khuyến khích mà còn tài trợ, quy định, ngăn cấm và hạn chế Đồng thời, chính phủ cũng là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp và cung cấp các dịch vụ như thông tin vĩ mô và dịch vụ công cộng.
Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần nắm rõ các quan điểm, quy định và ưu tiên trong chương trình chi tiêu của chính phủ Việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp và thực hiện vận động hành lang khi cần thiết sẽ giúp tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh.
Chính trị là yếu tố then chốt mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động chính trị tại quốc gia hoặc khu vực cung cấp tín hiệu quan trọng giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ Điều này hỗ trợ các quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh phù hợp Yếu tố chính trị rất phức tạp và có thể ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia và quốc tế Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với tình hình chính trị tại từng khu vực, đồng thời dự báo diễn biến chính trị để đưa ra quyết định chiến lược kịp thời và hiệu quả.
Môi trường kinh doanh có lành mạnh hay không phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Hệ thống luật pháp chất lượng là điều kiện tiên quyết để đảm bảo môi trường kinh doanh công bằng cho các doanh nghiệp Ngược lại, một hệ thống pháp luật không hoàn thiện sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Pháp luật quy định rõ ràng những điều cho phép và không cho phép, cũng như các yêu cầu mà doanh nghiệp cần tuân thủ Một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật, chẳng hạn như về thuế hay đầu tư, có thể tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp cần nắm vững tinh thần và quy định của pháp luật để tận dụng cơ hội từ các điều khoản pháp lý, đồng thời xây dựng các biện pháp ứng phó kịp thời với nguy cơ từ quy định pháp luật, nhằm tránh thiệt hại do thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường công nghệ ảnh hướng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp
Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Ma trận EFE và IFE a Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm các yếu tố từ môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành Để xây dựng ma trận EFE, cần thực hiện năm bước cơ bản.
Bước đầu tiên là xây dựng một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính Việc này giúp xác định những yếu tố có thể ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Mức độ quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của chúng đối với lĩnh vực hoặc ngành nghề cụ thể Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Để xác định trọng số cho từng yếu tố, bước 3 yêu cầu gán giá trị từ 1 đến 4, phản ánh mức độ phản ứng của các công ty Cụ thể, trọng số 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số để xác định được điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cuối cùng cộng số điểm của tất cả các yếu tố Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận
Cách đánh giá ma trận EFE
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
(quốc tế, quốc gia, ngành)
Cho điểm từ 0 – 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = Doanh nghiệp ít phản ứng
2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình
3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình
4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt
(Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB Đại học Kinh tế quốc dân - Năm 2014) b Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, tạo nền tảng cho việc xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện năm bước cơ bản.
Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nội bộ là liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định Cần sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu, để đảm bảo có cái nhìn tổng quát và chính xác về tình hình hiện tại.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Mỗi yếu tố sẽ được gán một mức độ quan trọng tương ứng.
Tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành được thể hiện qua 24 mức độ khác nhau Tổng cộng, tất cả các mức độ quan trọng này phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, và các phân loại còn lại cho điểm mạnh.
Sự phân loại điểm mạnh lớn nhất được chia thành 4 loại, dựa trên cơ sở công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức
Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty với tổng điểm từ 1,0 đến 4,0, trong đó điểm trung bình là 2,5 Tổng điểm dưới 2,5 chỉ ra rằng công ty có điểm yếu nội bộ, trong khi tổng điểm trên 2,5 cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ.
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 – 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = Điểm yếu quan trọng nhất
(Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB Đại học Kinh tế quốc dân - Năm 2014)
Ma trận SWOT là một công cụ phân tích kinh doanh nổi tiếng, bao gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) Mô hình này giúp các nhà quản trị phát triển chiến lược hiệu quả bằng cách đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp.
(1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S-O);
(2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (W-O);
(3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S-T);
(4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W-T)
Chiến lược S - O tập trung vào việc tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội, được coi là chiến lược hàng đầu do khả năng thành công cao và ít tốn công sức Thông thường, chiến lược này phù hợp với kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược W - O là phương pháp khai thác cơ hội dựa trên việc khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc này có thể tốn nhiều nguồn lực và thời gian, dẫn đến nguy cơ bỏ lỡ cơ hội nếu điểm yếu không được khắc phục kịp thời Chiến lược này thường phù hợp với kế hoạch trung hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược S - T tập trung vào việc tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu nguy cơ, giúp tránh các rủi ro có thể dẫn đến phá sản hoặc thiệt hại Bằng cách sử dụng điểm mạnh, doanh nghiệp có thể tiết kiệm nguồn lực, thường phù hợp với các chiến lược ngắn hạn.
31
Giới thiệu về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ Ô TÔ ĐỨC HÒA
Tên giao dịch : DUCHOA AUTO MECHANICAL COMPANY LIMITED
Viết tắt : DUCHOA AUTO MECHANICAL Co.,LTD
Văn phòng : 33-35 đường Nguyễn Sơn, quận Long Biên, thành phố Hà Nội
Nhà máy : Đường 206 xã Trưng Trắc , huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên
Chi nhánh : 31/26 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 0438271988 - 03213997311
Website : www.duchoa.com.vn
- Sản phẩm thương mại: Các dòng phụ tùng ô tô nhập khẩu có nguồn gốc Hàn Quốc về bán buôn, bán lẻ trong nước
Chúng tôi chuyên sản xuất các loại lọc nhiên liệu, lọc dầu nhớt và lọc khí, phục vụ cho phương tiện giao thông cũng như thiết bị máy móc chuyên dụng trong các công trình.
Năm 1993, Công ty TNHH Đức Hòa được thành lập, trở thành một trong những công ty thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh ô tô mang thương hiệu Hàn Quốc tại miền Bắc Việt Nam.
Năm 1995, công ty đầu tiên tại miền Bắc ra đời, chuyên cung cấp phụ tùng ô tô chính hãng, chất lượng cao từ Hàn Quốc Mục tiêu của công ty là xây dựng thương hiệu uy tín thông qua việc cung cấp hàng hóa đảm bảo chất lượng và dịch vụ nhanh chóng đến tay khách hàng.
Năm 2005, Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa được thành lập dựa trên kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh phụ tùng ô tô Hàn Quốc, hợp tác với tập đoàn KOREA MOTOR Công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất đầu lọc chuyên dụng cho các phương tiện giao thông, thiết bị công trình và các sản phẩm công nghiệp phụ trợ khác.
Từ năm 2006, công ty đã tập trung vào sản xuất phụ tùng ô tô và máy móc thiết bị, đặc biệt là các dòng lọc Công ty chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu khách hàng trên toàn quốc Hiện tại, công ty đã thiết lập hệ thống bán hàng cùng các đại lý bán lẻ và bán buôn tại nhiều tỉnh miền Bắc như Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Ninh Bình, Bắc Ninh, Phú Thọ, Hòa Bình, Thanh Hóa, Nghệ An và Đà Nẵng.
Sau 27 năm phát triển, Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa đã nỗ lực đầu tư công nghệ cao và cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời đa dạng hóa mặt hàng Nhờ đó, công ty đã xây dựng được uy tín vững chắc và trở thành đối tác tin cậy cho nhiều khách hàng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của công ty
Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa có quy mô nhỏ với cơ cấu tổ chức đơn giản và ít phòng ban chuyên môn Tổng giám đốc là người đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, điều hành và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban trong công ty.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp) a Tổng giám đốc
Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, có trách nhiệm điều hành và ra quyết định cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Họ giám sát nhân viên và ban lãnh đạo các bộ phận, đồng thời trực tiếp chỉ đạo và làm việc với các đối tác quan trọng Ngoài ra, Tổng giám đốc còn là đại diện pháp lý của công ty và chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh Phó Tổng giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.
Phó Tổng giám đốc làm việc chặt chẽ với Tổng giám đốc để thảo luận và đưa ra quyết định phù hợp cho các vấn đề trong công ty Đồng thời, Phó Tổng giám đốc còn có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên và các bộ phận, điều phối ngân sách, lập kế hoạch nhằm đảm bảo hoạt động của công ty diễn ra liên tục và hạn chế gián đoạn.
34 c Phòng Hành chính tổng hợp
Tổ chức các cuộc họp bao gồm việc lên nội dung, sắp xếp và thông báo lịch trình tới các bộ phận liên quan Ngoài ra, đảm nhiệm công việc văn thư, lưu trữ hồ sơ nhân viên và đối tác, cũng như xử lý các vấn đề pháp lý và dấu mộc Đảm bảo an ninh trong công ty là một phần quan trọng trong nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật.
Phòng Kỹ thuật có trách nhiệm tư vấn cho ban giám đốc, nghiên cứu và quản lý hệ thống kỹ thuật, đồng thời điều phối các hoạt động liên quan đến kỹ thuật và công nghệ.
Công ty có ba phân xưởng chính: Sữa chữa, Cơ khí, và Cơ điện, đảm nhận trách nhiệm về toàn bộ kỹ thuật Các phân xưởng này kiểm tra tình trạng hoạt động của máy móc và hỗ trợ các phòng ban khác khi có sự cố phát sinh, nhanh chóng triển khai các biện pháp khắc phục.
Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm lên kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu thị trường, và tìm kiếm khách hàng, đối tác để tư vấn và giới thiệu sản phẩm Mục tiêu của phòng là tăng doanh số bán hàng và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp.
Phòng Tài chính, dưới sự lãnh đạo của Kế toán trưởng, có trách nhiệm tổ chức và quản lý hệ thống kế toán Nhiệm vụ bao gồm hạch toán, thanh toán, và xây dựng các báo cáo tài chính cùng phương án tài chính cho công ty, nhằm đảm bảo nguồn vốn được luân chuyển linh hoạt trong hoạt động kinh doanh.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả HĐKD của Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 71,957,772 60,437,122 57,016,802
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2 0 0 0
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10= 01-02) 10 71,957,772 60,437,122 57,016,802
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20-11) 20 10,504,225 9,320,315 9,202,544
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 0 0 0
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 619,494 608,334 679,535
9 Chi phí quản lý kinh doanh 24 1,291,403 1,291,898 1,168,508
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 30 7,183,079 6,151,249 5,997,440
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 50 7,183,079 6,151,249 5,997,440
16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60P - 51) 60 5,746,464 4,920,999 4,797,952
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán)
Doanh thu thuần của công ty đã trải qua giai đoạn tăng trưởng đỉnh cao, với doanh thu năm 2019 đạt 71,957,772 nghìn đồng Tuy nhiên, năm 2020, doanh thu giảm xuống còn 60,437,122 nghìn đồng, giảm 16.01% so với năm trước do ảnh hưởng nặng nề của dịch COVID-19, dẫn đến gián đoạn trong hoạt động xuất nhập khẩu và nguồn nguyên vật liệu đầu vào Sang năm 2021, doanh thu tiếp tục sụt giảm xuống 57,016,802 nghìn đồng, giảm 5.66% so với năm 2020, cho thấy sự nguy hiểm của dịch bệnh vẫn còn hiện hữu, cùng với sự cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ hiện tại và mới.
Về giá vốn hàng bán: GVHB năm 2019 đạt 66,453,547 nghìn đồng, năm 2020,
Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty
Hiện tại, công ty chưa xây dựng sứ mệnh rõ ràng, chỉ mới xác định tầm nhìn và mục tiêu Mục tiêu hiện tại còn mang tính tổng quát, chưa được cụ thể hóa theo từng giai đoạn phát triển.
- Tầm nhìn: Trở thành đơn vị sản xuất và phân phối phụ tùng cơ khí ô tô chất lượng uy tín hàng đầu khu vực miền Bắc
- Mục tiêu: Sử dụng tốt nguồn lực nhằm tạo ra lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn thành các mục tiêu được đặt ra
2.2.2 Thực trạng phân tích môi trường của công ty
Trong quá trình phân tích yếu tố môi trường, công ty chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích mang tính chủ quan, thay vì khảo sát thực tế từ khách hàng, đối tác hay CBCNV Công ty khai thác dữ liệu từ các nguồn thông tin có sẵn như kênh thông tin chính phủ, báo chí chính thống và internet để nắm bắt tình hình biến động của nền kinh tế và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh Dựa trên thông tin này, công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh và định hướng cho các hoạt động của các phòng ban khác.
Công ty sử dụng các dữ liệu và nguồn thông tin liên quan để dự báo tương lai, tuy nhiên, phương pháp dự báo hiện tại mang tính chất chủ quan, thiếu tính ứng dụng và chuyên sâu, dẫn đến hiệu quả còn hạn chế.
Nội dung của hoạt động phân tích môi trường: a Môi trường bên ngoài
- Yếu tố về kinh tế
Trước tác động nặng nề của đại dịch COVID-19, kinh tế Việt Nam và thế giới đã phải đối mặt với nhiều khó khăn vào năm 2019 Mặc dù nền kinh tế toàn cầu đang trong quá trình phục hồi, sự khôi phục này không đồng đều và gặp phải nhiều thách thức, bao gồm lạm phát gia tăng và sự bất ổn của thị trường tiền tệ và tài chính, tạo ra những rủi ro khó lường.
Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển ổn định và thu hút sự quan tâm từ các nhà đầu tư toàn cầu Mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ đợt dịch lần thứ tư với mức tăng trưởng âm 6% trong quý 3, nhưng nền kinh tế đã phục hồi mạnh mẽ với mức tăng 5.22% trong quý 4, cao hơn so với cùng kỳ năm 2020 (4.61%) Năm 2021, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa đạt kỷ lục, đưa Việt Nam vào top 20 quốc gia hàng đầu thế giới về thương mại, với mức tăng trưởng 22.6% so với năm trước.
Nền kinh tế Việt Nam đang có dấu hiệu khởi sắc với tổng giá trị đạt 668,5 tỷ USD, lãi suất bình quân giảm và thị trường tiền tệ, tín dụng ổn định Tuy nhiên, xung đột giữa Nga - Ukraine từ đầu năm 2022 đã tác động mạnh đến giá dầu và khí đốt toàn cầu, khiến giá các mặt hàng thiết yếu tại Việt Nam tăng lên mức cao nhất kể từ tháng 7-2014 Sự gia tăng giá xăng dầu đã kéo theo chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng, làm gián đoạn chuỗi cung ứng và ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và thương mại Do đó, lãnh đạo các công ty cần đưa ra quyết sách hợp lý để duy trì sự tồn tại và phát triển trong bối cảnh này.
- Yếu tố về chính trị - pháp luật
Năm 2021, Chính phủ đối mặt với nhiều thách thức trong việc điều hành, đặc biệt là khi mới được thành lập và chưa ổn định Đồng thời, đây cũng là giai đoạn dịch COVID-19 bùng phát lần thứ tư với mức độ nghiêm trọng, khó kiểm soát hơn so với các lần trước.
Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức trong các lĩnh vực chính trị, kinh tế và văn hóa - xã hội, Chính phủ đã nhanh chóng triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm giúp đỡ người dân và doanh nghiệp vượt qua tác động tiêu cực của dịch COVID-19 Điều này được thể hiện qua các văn bản như Nghị quyết 68/NQ-CP hỗ trợ người lao động gặp khó khăn và Nghị quyết 105/NQ-CP hỗ trợ doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh, với mục tiêu "không ai bị bỏ lại phía sau".
Chính phủ đã triển khai các chính sách mạnh mẽ nhằm tháo gỡ vướng mắc cho người dân và doanh nghiệp gặp khó khăn, nâng cao khả năng tiếp cận hỗ trợ một cách nhanh chóng và hiệu quả Đồng thời, Chính phủ cũng chủ động lắng nghe và điều chỉnh các gói hỗ trợ để đảm bảo sự ghi nhận từ phía doanh nghiệp và cộng đồng trong quá trình thực hiện.
- Yếu tố về công nghệ
Môi trường công nghệ tại Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực khoa học - kỹ thuật, mang lại lợi ích lớn cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và toàn bộ nền kinh tế Việc ứng dụng công nghệ vào sản xuất, đặc biệt trong ngành chế tạo máy, được xem là ưu tiên hàng đầu nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu sức lao động chân tay, và tiến gần hơn đến mục tiêu “công nghiệp hóa - hiện đại hóa”.
Sự phát triển của khoa học và công nghệ đã tạo ra nhiều sản phẩm mới với chất lượng và mẫu mã hấp dẫn, thu hút khách hàng và gia tăng lượng tiêu thụ Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc cạnh tranh với sản phẩm cũ và quản lý hàng tồn kho Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa cần phải nhạy bén trong việc phân bổ nguồn lực và đề xuất các chiến lược hợp lý để giải quyết tình trạng hàng hóa ứ đọng, đồng thời phát triển những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Yếu tố về văn hóa – xã hội
Việt Nam, với hơn 98 triệu dân và nền kinh tế đang phát triển, đã chứng kiến sự gia tăng nhu cầu sử dụng ô tô Sự tăng trưởng kinh tế cùng với môi trường thương mại tự do đã tạo ra một thị trường ô tô sôi động Điều này thu hút các doanh nghiệp ô tô đầu tư sản xuất quy mô lớn, đồng thời làm tăng nhu cầu về linh kiện và phụ tùng ô tô Các công ty sản xuất cơ khí ô tô trong và ngoài nước đang có cơ hội lớn để phát triển Do đó, doanh nghiệp cần nhạy bén, nắm bắt xu hướng và hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
- Yếu tố về tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên, thời tiết và khí hậu ảnh hưởng lớn đến nhiều lĩnh vực, đặc biệt là ngành sản xuất nông nghiệp và công nghiệp Tại Việt Nam, môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc xác định năng suất và chất lượng sản phẩm.
Việt Nam có 42 trường tự nhiên đa dạng với khí hậu nhiệt đới gió mùa và môi trường sinh thái phong phú Trong ngành cơ khí ô tô, yếu tố tự nhiên không ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình sản xuất Tuy nhiên, xu hướng "sản xuất xanh" đang được tất cả các ngành nghề tích cực triển khai nhằm hạn chế tác động xấu đến môi trường, vì vậy đây là vấn đề mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng.
- Yếu tố môi trường toàn cầu
Xu thế toàn cầu hóa đang trở thành một hiện tượng không thể tránh khỏi, ảnh hưởng đến mọi quốc gia và doanh nghiệp Nó không chỉ mang lại cơ hội thuận lợi cho sự phát triển kinh tế mà còn tạo ra những thách thức không nhỏ Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực và dòng vốn đầu tư quốc tế liên tục được luân chuyển là những lợi ích nổi bật của toàn cầu hóa Đồng thời, trình độ khoa học - kỹ thuật được nâng cao, dẫn đến nhiều thành tựu đáng kể Hơn nữa, xu thế này mở ra cơ hội hợp tác và kết nối doanh nghiệp trên toàn cầu, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển mạnh mẽ.
Đánh giá công tác hoạch định chiến lược
2.3.1 Những kết quả đạt được
Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa, với gần 27 năm phát triển từ một đơn vị kinh doanh ô tô và phụ tùng nhỏ lẻ, đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất và cung cấp phụ tùng cơ khí ô tô chất lượng cao Với nhà máy rộng 5000m² và tổng khuôn viên 15000m² tại khu công nghiệp Hưng Yên, công ty đã xây dựng được mối quan hệ hợp tác bền vững với nhiều khách hàng lớn nhỏ trên toàn quốc, khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp uy tín trong ngành.
Với những đóng góp trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đã đạt được nhiều thành tựu được minh chứng qua các giải thưởng lớn:
- Cúp vàng sản phẩm, dịch vụ xuất sắc lần II năm 2009
- Huy chương vàng lọc khí ô tô xuất sắc 2009
- Huy chương vàng hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam 2009
- Top 500 sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam
- Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng quốc giá 2010
Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa đã thể hiện những mặt tích cực đáng ghi nhận trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, qua quá trình nghiên cứu của tác giả.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản xuất phụ tùng cơ khí ô tô được xây dựng với mục tiêu và tầm nhìn cụ thể, nhằm thiết lập kế hoạch kinh doanh rõ ràng Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch này, không chỉ cho phòng kinh doanh mà cho toàn bộ tổ chức, từ đó đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động.
55 lại cái nhìn khách quan về điểm mạnh, điểm yếu, tình hình thị trường đề định hướng kế hoạch trong tương lai
- Thứ hai quy trình hoạch định chiến lược được xây dựng theo trình tự các bước khá rõ ràng:
Bước 1: Đề ra mục tiêu, tầm nhìn phù hợp với tình hình cũng như mục đích kinh doanh
Để phát triển bền vững, bước đầu tiên là đánh giá môi trường nội bộ nhằm xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Tiếp theo, cần tiến hành đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang phải đối mặt.
Bước 4: Lựa chọn, áp dụng chiến lược phù hợp
Quy trình hoạch định chiến lược của công ty được thực hiện một cách khoa học và có trình tự rõ ràng, giúp lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu phát triển Trong quá trình này, công ty áp dụng mô hình SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về vị thế doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa đã lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp, bao gồm đa dạng hóa sản phẩm và phát triển nguồn nhân lực Việc áp dụng hiệu quả hai chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng cường doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn mà còn đảm bảo sự bền vững trong dài hạn Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng từng chiến lược, tránh lãng phí và đảm bảo mang lại hiệu quả tích cực.
2.3.2 Những tồn tại hạn chế
Mặc dù công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty mang lại nhiều ưu điểm, nhưng quá trình hình thành và triển khai yêu cầu nguồn lực mạnh mẽ và thời gian dài, do đó không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định.
Dựa trên những nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và thực trạng doanh nghiệp đã áp dụng, có thể nhìn nhận những tồn tại dưới đây:
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty chưa hoàn thiện, chỉ dừng lại ở việc đề ra chiến lược mà không kiểm tra, đánh giá các phương án so với thực tế Việc đánh giá hiệu quả trong và sau khi thực hiện chiến lược chưa được chú trọng, dẫn đến khó khăn trong việc nhận diện ưu điểm và nhược điểm để rút kinh nghiệm Công ty chỉ dựa vào số liệu qua các năm trên giấy tờ, trong khi thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình hình thực tế, gây ra tình trạng đánh giá sai và đưa ra chiến lược không phù hợp với mục đích kinh doanh.
Ban lãnh đạo công ty thường xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, dẫn đến việc thiếu ý kiến từ nhân viên Điều này không chỉ gây ra sự không hài lòng mà còn làm giảm sự tôn trọng trong môi trường làm việc Hơn nữa, việc xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu thiếu chi tiết có thể dẫn đến sai lệch trong thực hiện chiến lược, ảnh hưởng đến tính chính xác và hiệu quả công việc.
Năng lực dự báo và hoạch định chiến lược kinh doanh hiện còn hạn chế do thiếu phòng ban nghiệp vụ chuyên biệt, dẫn đến việc phân tích biến động môi trường kinh doanh không hiệu quả Điều này khiến các chiến lược kinh doanh không theo kịp thị trường, và nếu dự báo sai, doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, gây thua lỗ và mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh.
57 ty chưa xây dựng các chiến lược kinh doanh dự bị, việc ứng phó với các thách thức bất ngờ sẽ trở nên khó khăn và bị động
Phương pháp sử dụng ma trận đề xuất chiến lược hiện tại chưa hiệu quả, với mô hình SWOT được nhiều doanh nghiệp áp dụng nhưng chủ yếu dựa vào phương pháp định tính Điều này dẫn đến việc hoạch định chiến lược không đánh giá khách quan các nhân tố tác động, khiến công ty không nhận diện rõ ràng điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục Hệ quả là công ty không tận dụng tối đa cơ hội trên thị trường và không tránh né được các thách thức, từ đó khó khăn trong việc xây dựng chiến lược thực tế và hiệu quả.
2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại hạn chế
Những tồn tại và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp tìm ra các nguyên nhân:
Công ty chưa có phòng ban chuyên môn cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, dẫn đến việc thiếu bộ phận chuyên trách Phòng Kinh doanh bị hạn chế về năng lực và kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược, khiến lãnh đạo phải đảm nhận vai trò ra quyết định chính Kết quả là các chiến lược được đề ra không được xem xét kỹ lưỡng, thiếu tính chuyên nghiệp và bài bản, gây khó khăn trong việc phát huy tối đa năng lực hiện có và cải thiện các mối nguy đang gặp phải.
Sự thiếu phối hợp hiệu quả giữa các cá nhân, bộ phận và ban lãnh đạo đã dẫn đến việc giải quyết nhiều vấn đề phát sinh không kịp thời.
Công ty gặp nhiều hạn chế trong năng lực xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh, cũng như trong việc lập kế hoạch dự phòng và đánh giá trước và sau khi triển khai Trình độ hoạch định của công ty còn thấp, chủ yếu mang tính định tính và dựa vào kinh nghiệm chủ quan của ban lãnh đạo.
Hệ thống lưu trữ tài liệu và báo cáo hiện tại chủ yếu dựa vào phương pháp thủ công, gây khó khăn trong việc xử lý thông tin Bắt đầu từ thời điểm thu thập thông tin, những hạn chế này đã ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
60
Định hướng phát triển Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa
- Khôi phục hoạt động sản xuất kinh doanh thời kỳ hậu COVID-19 mục tiêu tăng từ 8-10% doanh thu
- Đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ quá trình sản xuất
- Phát triển thêm sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường
- Ổn định đội ngũ nhân sự, tăng cường hoạt động đào tạo, tái đào tạo nội bộ
Trong 3 - 5 năm tới, ban lãnh đạo đặt mục tiêu ổn định ngành nghề kinh doanh hiện tại và phát triển các sản phẩm mới Để tồn tại trong thị trường biến đổi liên tục, doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh chiến lược Công ty đã xác định những mục tiêu dài hạn nhằm đạt được sự phát triển bền vững.
Về sản phẩm và công nghệ
Công ty đang định hướng phát triển đa dạng hóa các dòng sản phẩm, không chỉ giới hạn ở lọc khí, lọc nhiên liệu và lọc dầu mà còn mở rộng sang sản xuất khung gầm ô tô, cabin và hộp số Những sản phẩm này trước đây thường được công ty nhập khẩu từ nước ngoài.
Tận dụng kinh nghiệm và nguồn lực từ sản xuất cơ khí ô tô trong nhiều năm, chúng tôi đầu tư vào công nghệ và máy móc hiện đại Đồng thời, chúng tôi ưu tiên phát triển các lĩnh vực công nghiệp khác như chế tạo khuôn và phương tiện sản xuất để phục vụ ngành ô tô.
Đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ kỹ sư và công nhân là rất quan trọng để đảm bảo thực hiện công việc một cách hiệu quả, từ đó tạo ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng.
- Các nhà quản lý, trưởng các bộ phận phòng ban giỏi, am hiểu nghiệp vụ chuyên môn, minh bạch trong phong cách làm việc
Các phòng ban, đặc biệt là phòng kinh doanh, cần xác định rõ mục tiêu, phương hướng và kế hoạch để hoạt động hiệu quả Điều này sẽ giúp tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận đa dạng với khách hàng.
Về thị trường và tập khách hàng
Để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại, công ty sản xuất phụ tùng cơ khí ô tô luôn nỗ lực mở rộng tệp khách hàng mới, đặc biệt là hướng tới các đối tác vận tải lớn trên toàn quốc.
Nghiên cứu các yếu tố thị trường trong nước và quốc tế, bao gồm sự biến động, các yếu tố tác động và nhu cầu, là rất quan trọng để phát triển những sản phẩm chất lượng, phù hợp với tình hình thực tế hiện tại.
Đa dạng hóa sản phẩm với nhiều mẫu mã, chủng loại và hiệu năng sử dụng không chỉ
Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa
Ngành cơ khí ô tô và sản xuất phương tiện giao thông đang có tiềm năng phát triển lớn Với lịch sử phát triển phong phú và nguồn lực sẵn có, nếu áp dụng các giải pháp hợp lý, doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng quy mô Bằng cách phân tích những hạn chế trong hoạch định chiến lược kinh doanh và xác định nguyên nhân ảnh hưởng, chúng ta có thể đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược hiệu quả.
3.2.1 Ban lãnh đạo lắng nghe, tham mưu ý kiến từ các phòng ban trước khi đưa ra quyết định
Kể từ khi thành lập, công ty đã hoạt động dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc mà không có sự tham gia ý kiến xây dựng từ các phòng ban chuyên trách Điều này đã gây ra những trở ngại trong quá trình hoạt động, vì ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo có thể thiếu độ chính xác Do đó, để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả và nâng cao toàn bộ hoạt động của công ty, ban lãnh đạo cần lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp từ cán bộ công nhân viên.
Tổng giám đốc cần đề xuất tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phù hợp với từng giai đoạn, nhằm tạo động lực phát triển cho toàn công ty Ba yếu tố này rất quan trọng, giúp công ty có định hướng hành động rõ ràng trong tương lai.
3.2.2 Xây dựng bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường và đề xuất chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn
Hiện tại, công ty chưa có phòng ban chuyên trách cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, dẫn đến nhiều hạn chế trong công tác này Để cải thiện, công ty cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu và phân tích thị trường, từ đó đề xuất các chiến lược hợp lý và kịp thời Bộ phận này không chỉ cần nắm rõ tình hình thị trường mà còn phải am hiểu sâu sắc về lĩnh vực kinh doanh của công ty.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài công ty
Công tác nghiên cứu thị trường là hoạt động quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng, giúp hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và xu hướng trong toàn bộ lĩnh vực kinh doanh.
Nghiên cứu thị trường cung cấp cho doanh nghiệp thông tin quan trọng và đáng tin cậy, giúp họ nắm bắt những cập nhật mới nhất và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới trên thị trường.
Nghiên cứu thị trường không chỉ giúp phát hiện cơ hội mới mà còn cung cấp thông tin quan trọng về các rủi ro và thách thức mà công ty phải đối mặt trong bối cảnh thị trường biến động liên tục Điều này cho phép doanh nghiệp đưa ra các biện pháp ứng phó kịp thời để giải quyết những khó khăn gặp phải.
Nghiên cứu thị trường là công cụ quan trọng giúp công ty hiểu rõ mong muốn của khách hàng thông qua các yếu tố như độ tuổi, công việc và thu nhập Việc phân tích này không chỉ giúp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và mở rộng cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng trong tương lai.
- Nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp có cơ sở nhằm hoạch định chiến lược phù hợp, đề bạt các phương hướng sản xuất hiệu quả hơn
3.2.4 Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, bao gồm các chiến lược dự phòng
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, việc chuẩn bị tài liệu và thu thập thông tin là rất quan trọng Hiện nay, nguồn thông tin của công ty còn hạn chế, dẫn đến phân tích và dự báo không hiệu quả, do thiếu cập nhật và độ tin cậy thấp Điều này khiến cho nhiều chiến lược kinh doanh mang tính chủ quan, không phù hợp với thực tế và vượt quá khả năng của doanh nghiệp, gây lãng phí nguồn lực và năng suất thấp Để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, công ty cần cải thiện quy trình thu thập và xử lý thông tin.
- Thu thập thông qua khảo sát nhân viên, đối tác, khách hàng về sản phẩm, chính sách hiện tại của công ty
Phòng kinh doanh cần tiến hành khảo sát thị trường định kỳ để thu thập thông tin, cập nhật kịp thời các chính sách kinh tế của nhà nước và theo dõi những biến động trong thị trường kinh doanh.
Để ứng phó hiệu quả với các khủng hoảng bất ngờ, công ty cần xây dựng chiến lược dự phòng và một kế hoạch dự thảo chi tiết Điều này giúp doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt cơ hội mới và phát huy tối đa năng lực Tuy nhiên, để thực hiện điều này, nguồn lực của công ty, bao gồm nhân lực và tài lực, phải đủ mạnh mẽ nhằm đảm bảo các kế hoạch được triển khai hiệu quả, tránh lãng phí trong quá trình thực thi.
3.2.5 Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Công nghệ thông tin đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp thu thập, xử lý và phân tích thông tin một cách hiệu quả và chính xác Việc thiết lập hệ thống tích hợp liên kết các phòng ban không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp mà còn tiết kiệm thời gian trong quá trình hoạch định tổ chức.
Công ty TNHH Cơ khí Ô tô Đức Hòa, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chưa chú trọng đến việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị Việc lưu trữ dữ liệu chủ yếu bằng giấy tờ dẫn đến độ bảo mật thấp và nguy cơ mất mát, hỏng hóc Trong thời đại 4.0, công nghệ thông tin trở thành công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp phân tích dữ liệu với độ chính xác cao, từ đó đề xuất chiến lược phù hợp với thực tế Để ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin, doanh nghiệp cần xem xét một số giải pháp phù hợp.
- Tham khảo ý kiến chuyên gia đầu ngành để lựa chọn công nghệ phù hợp với mục đích sử dụng và quy mô hiện tại của doanh nghiệp
Bộ phận hành chính tổng hợp cần được đào tạo kỹ lưỡng để hiểu rõ các thao tác và nghiệp vụ, nhằm giảm thiểu sai sót trong quá trình lưu trữ thông tin.
3.2.6 Xây dựng chiến lược Marketing, các giải pháp thúc đẩy truyền thông
Trong thời đại công nghệ 4.0, chiến lược Marketing đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp hiện tại và tương lai Nó bao quát toàn bộ hoạt động, giúp tối ưu hóa các quy trình và nâng cao hiệu quả kinh doanh.