CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực, một khái niệm phổ biến từ cuối những năm 1970, đã thay thế quản trị nhân sự từ năm 1989 Khái niệm này được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau do ảnh hưởng của các cách tiếp cận và nhận thức đa dạng.
Quản trị nguồn nhân lực, theo French (1996, p 8), được định nghĩa là tập hợp các triết lý, chính sách, thủ tục và thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức.
Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý con người trong tổ chức, là yếu tố then chốt để đạt được lợi thế cạnh tranh Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của tổ chức, giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và công bằng.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội và trình độ khoa học kỹ thuật Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt đáng kể, đòi hỏi các nhà quản lý phải linh hoạt và thích ứng với từng hoàn cảnh cụ thể.
… nhất là Việt Nam với một nền kinh tế chuyển đổi và chưa ổn định, trình
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế và công nghệ còn phát triển ở mức độ thấp (Trần Kim Dung, 2011, tr 3-4).
1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm chức năng chính: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển, cùng với nhóm duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo rằng họ có đủ kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao trong doanh nghiệp.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Chức năng này tập trung vào việc duy trì và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm việc kích thích, động viên cũng như phát triển mối quan hệ lao động tích cực.
1.1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, do Trần Kim Dung phát triển, được điều chỉnh từ mô hình của Đại học Michigan, phản ánh sự khác biệt giữa khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực ở các quốc gia.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế trị nguồn nhân lực tại Việt Nam phân chia thành ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ được xây dựng dựa trên ba nhóm chức năng này, bao gồm tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì Mô hình này nhấn mạnh tính tương tác giữa các chức năng, cho thấy chúng không chỉ có mối quan hệ chỉ đạo mà còn ảnh hưởng lẫn nhau Mỗi nhóm chức năng đều có sự liên kết chặt chẽ, tạo thành một hệ thống khép kín, hỗ trợ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
Đánh giá nhân viên bao gồm hai phần chính: đánh giá thành tích công tác và đánh giá năng lực Đây là một hệ thống chính thức với quy trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và cần được thực hiện định kỳ, tùy thuộc vào tính chất công việc và quy mô của doanh nghiệp.
Năng lực nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc và sự phát triển của doanh nghiệp Để xác định những năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực khoa học, phù hợp với giá trị tổ chức Việc này không chỉ giúp nhận diện nhân viên có đủ năng lực mà còn hỗ trợ doanh nghiệp đạt được tầm nhìn và thực hiện sứ mệnh một cách hiệu quả.
1.2.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC
Năng lực là một khái niệm trừu tượng đã được nghiên cứu và định nghĩa bởi nhiều học giả trong suốt thời gian qua Thuật ngữ này không ngừng phát triển và hiện đang thu hút sự quan tâm lớn từ cộng đồng nghiên cứu, nhưng vẫn chưa có sự thống nhất về định nghĩa.
Năng lực trong lĩnh vực Kinh tế được xác định là khả năng thực hiện nhiệm vụ một cách đầy đủ và chất lượng, theo quan điểm của nhiều nhà khoa học Luận văn thạc sĩ Kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và khẳng định năng lực này.
Năng lực trong tiếng Việt được định nghĩa là khả năng tự nhiên hoặc phẩm chất tâm sinh lý giúp con người thực hiện một hoạt động với chất lượng cao (Hoàng Phê, 2002) Điều này có nghĩa là năng lực không chỉ là khả năng thực tế mà còn là tiềm năng sẵn có, cho phép cá nhân giải quyết các tình huống trong cuộc sống một cách hiệu quả.
Trong các sách, công trình nghiên cứu, bài báo có liên quan đến năng lực của các tác giả nước ngoài thì năng lực được định nghĩa như sau:
Năng lực được hiểu là khả năng của cá nhân trong việc thể hiện và chứng minh hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng hoặc nhiệm vụ của mình, bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và động lực (Minh Khai Hoang, 2014) Nó là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các đặc điểm cá nhân khác, giúp hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc công việc được giao (McClelland, 1973).
Năng lực của nhân viên được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị, giúp họ thể hiện những kết quả và hành vi làm việc phù hợp với yêu cầu công việc (Peters et al., 1997).
Năng lực là những khả năng có thể đo lường của người lao động, giúp họ đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc (Anne et al., 1998).
Theo cách hiểu thông thường thì năng lực là sự kết hợp của kiến
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh rằng kỹ năng, thái độ và kiến thức, dù đã có sẵn hay tiềm năng, đều có thể được học hỏi và phát triển bởi cá nhân hoặc tổ chức để đạt được thành công trong nhiệm vụ (Rychen và Salganik, 2002).
Năng lực được định nghĩa là khả năng của nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, nhằm đạt được kết quả chất lượng mong muốn trong cả môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức (Dubois et al., 2004).
Năng lực được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và đam mê để hành động một cách hiệu quả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống (Karen et al., 2004).
Có ba phương pháp chính để định nghĩa năng lực: theo định hướng nhân viên, theo định hướng công việc và theo định hướng toàn diện Định nghĩa theo định hướng nhân viên cho rằng năng lực là các hành vi đặc trưng của cá nhân liên quan đến việc thực hiện công việc hiệu quả, được cụ thể hóa qua các biểu hiện hành vi (Boyatzis, 1982) Một tác giả khác bổ sung rằng năng lực là đặc trưng cơ bản của cá nhân liên quan đến tiêu chí thực hiện công việc hiệu quả (Spencer và Spencer, 1993) Theo định hướng công việc, năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt mức độ mong muốn (Stern và Jo, 2010) Cuối cùng, theo định hướng toàn diện, năng lực được hiểu là khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng thực hành và tư duy để thực hiện công việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế yêu cầu khả năng giải quyết vấn đề và linh hoạt trong công việc, đồng thời cần kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để quản lý hiệu quả trong từng tình huống cụ thể (Woodall và Winstanley, 1998).
Năng lực chỉ được xác định qua hành động và công việc của cá nhân Để làm việc hiệu quả, người lao động cần có ba yếu tố: "biết làm" (kiến thức, kỹ năng), "muốn làm" (động cơ, thái độ) và "có thể làm" (sự hỗ trợ từ tổ chức) Năng lực được cấu thành từ sự kết hợp của những yếu tố này.
Kiến thức là tập hợp các thông tin, phương pháp làm việc, quy định, quy trình và thủ tục mà người lao động cần nắm vững để thực hiện hiệu quả công việc được giao.
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, phản ánh xu hướng quản lý dựa trên năng lực đang diễn ra ở cả khu vực công và tư, tại các quốc gia phát triển và đang phát triển Tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như lương bổng, phúc lợi, tuyển chọn, đào tạo, và phát triển đều phải gắn liền với việc xác định năng lực và xây dựng khung năng lực cho từng chức danh công việc Để xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả và khoa học, cần thiết phải có hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng và đầy đủ.
Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên trong một tổ chức thường bao gồm ba tài liệu chính: "Từ điển năng lực", "Khung năng lực" và "Chính sách hoặc Quy chế đánh giá năng lực nhân viên" Những tài liệu này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và đánh giá khả năng của nhân viên, giúp tổ chức phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp chú trọng vào việc áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực, trong đó từ điển năng lực nổi bật Từ điển năng lực là hệ thống văn bản mô tả chi tiết các năng lực và cấp độ cần thiết để đạt được tầm nhìn và thực hiện sứ mệnh của tổ chức Vậy từ điển năng lực là gì và vai trò cũng như tầm quan trọng của nó như thế nào?
Từ điển năng lực là tài liệu mô tả các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc trong tổ chức Nó phân loại năng lực thành hai loại: “năng lực chung”, yêu cầu cho mọi vị trí, và “năng lực riêng”, cần thiết cho từng cá nhân.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế cần phân tích rõ ràng các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc cụ thể, đồng thời "diễn giải" chi tiết các yêu cầu theo tiêu chuẩn của tổ chức, nhằm tạo sự khác biệt so với các tổ chức khác (Peters et al., 1997).
KẾT CẤU CỦA BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Bộ từ điển năng lực của mỗi tổ chức thường được thiết kế phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa riêng của họ Thông thường, bộ từ điển này bao gồm ba nhóm năng lực chính.
- Nhóm năng lực lãnh đạo - quản lý:
Các yêu cầu đối với công việc quản lý bao gồm hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực như ngân sách và con người, cùng với việc thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá công việc Mỗi chức danh quản lý có tiêu chuẩn năng lực khác nhau, tùy thuộc vào tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý.
Văn hóa và năng lực cốt lõi của tổ chức là yếu tố quan trọng, yêu cầu mọi cá nhân trong tổ chức cần phải nắm vững và thể hiện trong quá trình làm việc.
- Nhóm năng lực chuyên môn:
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là những yếu tố cần thiết cho cá nhân để đảm nhận vị trí công việc cụ thể hoặc bộ phận mà họ đang làm việc.
VAI TRÒ CỦA TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Tổ chức là tập hợp cá nhân hợp tác để đạt mục tiêu chung Năng lực của tổ chức được hình thành từ năng lực của từng cá nhân, được nuôi dưỡng và phát triển thành năng lực cốt lõi đặc trưng của tổ chức đó.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Kết quả đánh giá năng lực giúp nhân viên nhận thức rõ về khả năng của bản thân và cách nhìn nhận từ người khác So sánh với khung năng lực của vị trí công việc hiện tại hoặc tương lai, nhân viên sẽ xác định được những kỹ năng cần cải thiện Điều này thúc đẩy họ chủ động trong việc nâng cao năng lực cá nhân và phát triển sự nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo (Holbeche, 2007).
Nhiệm vụ của quản lý nhân sự bao gồm lựa chọn và phát triển nhân viên, tối ưu hóa năng lực làm việc của từng cá nhân Điều này đòi hỏi việc chọn lựa những cá nhân có năng lực phù hợp, khai thác hiệu quả tiềm năng của họ, và thực hiện đánh giá thường xuyên Ngoài ra, việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực để đáp ứng các yêu cầu mới cũng là một phần quan trọng trong công tác quản lý nhân sự.
Việc xác định năng lực và xây dựng tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc là rất quan trọng Điều này tạo nền tảng cho hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như đánh giá và sắp xếp bậc lương phù hợp với năng lực của nhân viên.
Khung năng lực, hay còn gọi là hồ sơ năng lực, là bộ tiêu chuẩn năng lực được ứng dụng rộng rãi trong quản lý nguồn nhân lực Nó cung cấp một cái nhìn thống nhất về công việc và người đảm trách, giúp nhà quản lý xác định những năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc và đánh giá sự phù hợp giữa công việc và người thực hiện Mỗi chức danh công việc yêu cầu một tập hợp các năng lực cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ, và tập hợp này được gọi là khung năng lực Khung năng lực bao gồm các năng lực và mức độ quan trọng của chúng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực đối với các vị trí công việc cụ thể và yêu cầu về cấp độ thành thạo tối thiểu mà người đảm nhiệm cần đạt được (Peters et al., 1997).
MÔ HÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực được hình thành từ việc tham khảo các tài liệu và nghiên cứu khác nhau, mặc dù có sự khác biệt nhất định Để có cái nhìn tổng quan và logic về các đặc trưng cũng như phương pháp xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên, tác giả đã kết hợp ý kiến từ hội đồng chuyên gia và các nghiên cứu trước đây về năng lực Dưới đây là mô hình đề xuất cho hệ thống đánh giá năng lực.
Hệ thống các chức danh công việc
Xác định các năng lực cần có để đảm bảo đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty
Phân loại năng lực, xác định các cấp độ (thang năng lực), định nghĩa từng cấp độ và tập hợp thành bộ từ điển năng lực
Xây dựng khung năng lực cho từng chức danh công việc bằng cách xác định các năng lực cần thiết tương ứng với cấp độ và tầm quan trọng của chúng, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả.
Xây dựng cơ chế vận hành và chính sách đánh giá năng lực là cần thiết để xác định khoảng cách năng lực hiện tại Việc này giúp đưa ra các biện pháp đào tạo hiệu quả, tổ chức nhân sự hợp lý và xác định chuẩn năng lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức.
Hình 1.1: Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên
(Nguồn: Tài liệu đào tạo của Công ty Tư vấn Đầu tư & Quản lý Doanh nghiệp Macconsult)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Với mô hình trên thì việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực bao gồm 3 phần được thực hiện theo các bước như sau:
Phần xây dựng bộ từ điển năng lực (các bước 1, 2 và 3 của mô hình)
Hệ thống hoá toàn bộ chức danh trong công ty bao gồm việc chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, xác định hệ thống các chức danh, xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh và thiết lập quy chế tổ chức cũng như hoạt động của các phòng ban.
Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty, cần xác định các năng lực thiết yếu dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh đã đề ra, cùng với bộ quy tắc ứng xử và văn hóa doanh nghiệp Việc này giúp định hình rõ ràng các năng lực cần thiết để phát triển và duy trì sự thành công của tổ chức.
Hệ thống đánh giá năng lực bao gồm nhiều đối tượng và lĩnh vực, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khó lượng hóa, đặc biệt là các yếu tố tâm lý, xã hội và kỹ thuật Các đối tượng này thường thiếu dữ liệu thống kê và phụ thuộc vào những yếu tố chưa được xác định rõ ràng Do đó, phương pháp chuyên gia là lựa chọn tối ưu, giúp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, từ lý thuyết đến thực tiễn, nhằm tránh những đánh giá phiến diện.
Phương pháp chuyên gia dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia, mang lại độ chính xác cao hơn so với phương pháp phán đoán độc đoán Những chuyên gia xuất sắc có khả năng nhận diện rõ ràng các mâu thuẫn và vấn đề tồn tại trong lĩnh vực của họ Họ luôn hướng tới tương lai, sử dụng hiểu biết sâu sắc, kinh nghiệm phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén để xác định và bổ sung các năng lực cần thiết Do đó, việc xác định các năng lực cần có chủ yếu áp dụng phương pháp chuyên gia.
Phân loại năng lực là quá trình xác định các cấp độ năng lực, thường được tổ chức theo thang năng lực Mỗi cấp độ sẽ được định nghĩa rõ ràng, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các tiêu chí đánh giá Kết quả của quá trình này sẽ được tập hợp thành bộ từ điển năng lực, cung cấp một tài liệu tham khảo hữu ích cho việc phát triển và đánh giá năng lực cá nhân trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế yêu cầu các năng lực cần thiết được phân chia thành ba nhóm: năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung và năng lực chuyên môn Mỗi năng lực sẽ được định nghĩa rõ ràng và phân loại theo các cấp độ khác nhau Cuối cùng, tất cả các năng lực này sẽ được tập hợp thành một bộ từ điển năng lực toàn diện.
Phần xây dựng khung năng lực (bước 4 của mô hình) bao gồm các việc:
- Xác định các năng lực cần có của từng chức danh công việc
Xác định cấp độ năng lực cho từng chức danh công việc là quy trình quan trọng nhằm xác định mức độ thành thạo tối thiểu (mức năng lực yêu cầu) cần có cho mỗi năng lực Điều này giúp đảm bảo rằng nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc một cách hiệu quả và chuyên nghiệp.
Xác định tầm quan trọng của từng năng lực cho từng chức danh công việc là quá trình đánh giá mức độ cần thiết của các kỹ năng và năng lực tương ứng với từng vị trí cụ thể Việc này giúp đảm bảo rằng người đảm nhiệm công việc có đủ năng lực để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu tổ chức.
Khung năng lực, hay bộ tiêu chuẩn năng lực, được hình thành bằng cách tập hợp tất cả các năng lực cần thiết, mức yêu cầu của từng năng lực, và trọng số tương ứng cho từng chức danh công việc.
Phần xây dựng cơ chế vận hành và tổ chức thực đánh giá năng lực:
Xây dựng cơ chế vận hành là việc thiết lập chính sách và quy chế đánh giá năng lực, nhằm hướng dẫn và đảm bảo quá trình đánh giá năng lực nhân viên diễn ra một cách thống nhất, công bằng và minh bạch.
Tổ chức thực hiện đánh giá năng lực nhằm xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu, từ đó đưa ra các biện pháp đào tạo, tổ chức nhân sự và xác định chuẩn năng lực cho từng giai đoạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Chương 1 của bài viết cung cấp cái nhìn tổng quan về những lý luận cơ bản liên quan đến đánh giá năng lực Nội dung này đóng vai trò là nền tảng khoa học và thực tiễn cho tác giả trong việc phân tích thực trạng đánh giá năng lực nhân viên Đồng thời, từ đó, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký, được trình bày chi tiết trong các chương 2 và 3 của luận văn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ
2.1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Tên giao dịch: Công Ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký
Trụ sở chính: Số 38 Tây Lân, phường Bình Trị Đông A, Bình Tân, Tp HCM Năm thành lập: 2001
Loại hình doanh nghiệp: Cổ phần
Website: www.hongky.com - Tel: 08.62665977
2.1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký, được thành lập vào năm 2001, có nguồn gốc từ Xưởng Cơ khí Hồng Ký hoạt động từ năm 1983 Hiện nay, công ty đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước với quy mô gồm 03 nhà máy và 04 chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Long An.
2.1.3 TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Hồng Ký là sự lựa chọn hàng đầu của đối tác và khách hàng
Chúng tôi mang lại cuộc sống tốt hơn cho con người và xã hội.
Trung thực - Tôn trọng - Chia sẻ - Sáng tạo - Nhiệt huyết - Ham học hỏi
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký là một trong những nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp máy biến thế hàn, máy hàn điện tử, động cơ điện, máy khoan và máy chế biến gỗ, ống thép định hình Với quy mô lớn và chất lượng sản phẩm vượt trội, Hồng Ký cam kết mang đến những giải pháp tối ưu cho nhu cầu của thị trường.
Máy hàn điện tử tiết kiệm từ 50-60% điện năng so với máy hàn truyền thống, đồng thời hiển thị dòng hàn bằng kỹ thuật số Với hiệu suất làm việc cao, sản phẩm còn được trang bị chế độ bảo vệ quá nhiệt và quá tải, đảm bảo an toàn trong quá trình sử dụng.
Motor – Động cơ điện sử dụng công nghệ hiện đại công suất từ 1/2HP đến 20HP, 1 pha và 3 pha hiệu suất cao, ít hao điện
Máy chế biến gỗ Hồng Ký là sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp đầy đủ dịch vụ từ tư vấn, cung cấp, lắp đặt đến chuyển giao công nghệ cho toàn bộ xưởng chế biến gỗ.
Các sản phẩm máy biến thế hàn, máy khoan bàn, máy công cụ của Hồng
Ký được sản xuất trên dây chuyền công nghệ CNC hoàn toàn tự động, mang lại thiết kế nhỏ gọn, độ chính xác cao và tiết kiệm điện năng.
Ngoài ra, Hồng Ký còn phát triển dòng sản phẩm sắt thép định hình chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký có cấu trúc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, với Tổng giám đốc là người chỉ đạo và ra quyết định cho mọi hoạt động Các Giám đốc và Trưởng phòng có nhiệm vụ tư vấn cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực liên quan Tổ chức của công ty được chia thành hai khối chính: sản xuất và văn phòng.
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được tổ chức theo sơ đồ sau:
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Hồng Ký (Nguồn: Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký)
PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRUNG TÂM KINH DOANH KHỐI VĂN PHÒNG
BỘ PHẬN KHO HÀNG HÓA
PHÒNG KINH DOANH MÁY CÔNG
PHÒNG KINH DOANH MÁY CHẾ BIẾN
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÒNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG (QA)
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
2.1.6 QUY CHẾ TỔ CHỨC & HOẠT ĐỘNG CÁC PHÒNG BAN
Công ty Hồng Ký đã xây dựng một cơ cấu tổ chức khoa học, linh hoạt với môi trường kinh doanh, kèm theo quy chế hoạt động chi tiết cho từng phòng ban Quy chế này nêu rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các phòng ban, cũng như giữa các vị trí công việc trong từng bộ phận Dưới đây là tóm tắt chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban tại Công ty Hồng Ký.
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển, kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty theo định hướng đã được thông qua tại cuộc họp thường niên
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc trong công tác quản lý, điều hành công việc của công ty
- Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư của công ty và trình Hội đồng quản trị xét duyệt
- Đại diện công ty trước pháp luật Tổ chức và điều hành mọi hoạt động, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động của công ty
NHÀ MÁY CƠ KHÍ – NHÀ MÁY CƠ ĐIỆN – NHÀ MÁY THÉP
Tiếp nhận yêu cầu sản xuất và triển khai thực hiện sản xuất theo từng chi tiết của đơn hàng, đảm bảo định mức lao động và yêu cầu về chất lượng sản phẩm đúng tiến độ.
- Phối hợp với Phòng QA lập và triển khai các biện pháp cải tiến, khắc phục – phòng ngừa đảm bảo an toàn và chất lượng sản phẩm
Báo cáo kết quả sản xuất và các yêu cầu liên quan cần được thực hiện theo từng kỳ sản xuất Hãy cập nhật thông tin ngay khi có sự thay đổi trong quá trình sản xuất để đảm bảo tính chính xác và kịp thời.
- Xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật liên quan đến sản phẩm: bản vẽ,
Luận văn thạc sĩ Kinh tế tập trung vào việc định mức nguyên vật liệu và tiêu chuẩn kiểm tra nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng Qua đó, nghiên cứu này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp giảm chi phí sản xuất hiệu quả.
- Cập nhật quy trình thiết kế, xây dựng quy trình sản xuất, quản lý và phát hành bản vẽ kỹ thuật
- Bảo đảm chất lượng vật tư đầu vào cho sản xuất, chất lượng trong quá trình và chất lượng đầu ra đúng theo quy cách xuất xưởng
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm: xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng phù hợp để ngăn chặn các sản phẩm không đạt đến tay khách hàng
- Phối hợp với các phòng ban liên quan phân tích số liệu về chất lượng sản phẩm nhằm tìm cơ hội cải tiến hệ thống
BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ:
- Thực hiện giám sát, kiểm soát việc tuân thủ hệ thống quản lý và thực hiện việc kiểm toán nội bộ của các phòng ban, nhà máy
Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp và tính trung thực trong quản lý và điều hành là rất quan trọng Đánh giá các báo cáo tài chính giúp phát hiện những sai sót và thiếu sót Từ đó, đề xuất các giải pháp và biện pháp khắc phục, cải tiến quy trình quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả và độ tin cậy trong hoạt động tài chính.
PHÒNG KẾ HOẠCH – CUNG ỨNG
Để đảm bảo hiệu quả trong quản lý hàng hóa và nguyên vật liệu, cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kho nguyên liệu, thành phẩm, bao bì, cũng như cung ứng dịch vụ và phương tiện vận chuyển hàng hóa một cách kịp thời, hiệu quả và với chi phí hợp lý.
- Dự báo bán hàng, lập kế hoạch sản xuất hàng Đảm bảo tồn kho đủ cung cấp cho sản xuất theo kế hoạch đã đề ra
PHÒNG HÀNH CHÁNH – NHÂN SỰ
Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên Quản trị lương, thưởng và phúc lợi cũng là những yếu tố thiết yếu để thu hút và giữ chân nhân tài Bên cạnh đó, việc xây dựng hệ thống chính sách, quy trình, thủ tục và nội quy lao động rõ ràng sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp.
- Hành Chánh: quản lý công tác hành chánh văn phòng của công ty, quản lý tài sản, dụng cụ văn phòng, công tác y tế và quản lý nhà ăn
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
- An ninh: bảo vệ an ninh trật tự, vệ sinh - an toàn lao động và PCCC PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Thiết lập và quản lý hệ thống mạng nội bộ, cơ sở dữ liệu, email và internet là cần thiết để đảm bảo tính bảo mật, ổn định và tránh tình trạng ách tắc.
- Tham mưu, đề xuất những phương án, giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu hoạt động ngày càng cao của công ty
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chánh theo nguyên tắc tuân thủ pháp luật, chuẩn mực kế toán và theo yêu cầu quản lý công ty
- Tham mưu cho Ban Tổng giám đốc trong việc ra quyết định về tài chánh, tổ chức lưu trữ hồ sơ kế toán của công ty
- Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh, đảm bảo hoàn thành mục tiêu doanh số do công ty đề ra
- Tìm kiếm khách hàng, phát triển thị trường Tổ chức bán hàng, phân phối và thu hồi công nợ
- Quản lý hệ thống thông tin bán hàng và chăm sóc khách hàng
(Nguồn: Quy chế các phòng ban - Công ty Hồng Ký)
2.1.7 TÌNH HÌNH VỀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG
CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP VÀ GIÁN TIẾP
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
( Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)
Qua số liệu trên cho thấy tổng số lao động gián tiếp tại công ty 25.07%
Luận văn thạc sĩ Kinh tế cho thấy sự phù hợp với lĩnh vực hoạt động chính của công ty, đó là sản xuất máy móc cơ khí Đặc biệt, lực lượng lao động chủ yếu của công ty gồm cán bộ và công nhân trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, chiếm tỷ lệ 74.93%.
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ
Bảng 2.2: Trình độ nhân viên trong công ty
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Sau đại học 5 1.55 Đại học 49 15.17
(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)
QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ
Năng lực cá nhân và định hướng phát triển nghề nghiệp chưa được gắn kết chặt chẽ với chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Bên cạnh đó, khung năng lực hiện tại còn tồn tại nhiều hạn chế.
Chưa có khung năng lực toàn diện cho tất cả các chức danh trong tổ chức; hiện tại chỉ mới xây dựng khung năng lực cho các vị trí quản lý và một số nhân viên, công nhân ở những vị trí công việc quan trọng.
Việc chưa xây dựng khung năng lực cho từng nhân viên đã dẫn đến thiếu cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này cũng ảnh hưởng đến quy hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa và thay thế trong tổ chức.
Các năng lực của từng vị trí chức danh hiện nay chủ yếu được xác định dựa trên cảm tính, chưa thực sự dựa vào chức năng và nhiệm vụ cụ thể của phòng ban chuyên môn Điều này cần được cải thiện thông qua việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng và đánh giá kết quả đầu ra của mỗi chức danh.
Các năng lực của từng vị trí chức danh không chỉ dựa vào khung năng lực mà còn không phụ thuộc vào yêu cầu công việc, định hướng phát triển nghề nghiệp, quy hoạch nhân sự chủ chốt, và có thể liên quan đến nguyện vọng cá nhân.
2.2.4 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN
Việc đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng Ký chủ yếu diễn ra khi có sự bổ nhiệm các vị trí quan trọng, nhưng quy trình đánh giá chưa được thống nhất do thiếu các quy định hướng dẫn Điều này dẫn đến sự không rõ ràng về mục đích và phương pháp đánh giá, khiến CBCNV không tin tưởng vào kết quả và năng lực đánh giá của cấp trên, như được thể hiện qua kết quả khảo sát.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực
SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH
Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng
Bạn được phản hồi các thông tin giúp nâng cao hiệu quả công việc
3 Anh/chị tin tưởng vào năng lực đánh giá của cấp trên 18 36 21 14 10 2.62 1.221
Cơ hội để phát triển và thăng tiến được thực hiện minh bạch và công bằng
(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)
Dữ liệu từ bảng 2.11 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến đánh giá năng lực đều có điểm trung bình dưới 3 (từ 2.65 đến 2.69) và độ lệch chuẩn từ 1,175 đến 1,233, cho thấy thông tin thu thập ổn định và tương đồng cao Kết quả khảo sát cho thấy số lượng người không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý cao hơn đáng kể so với những người đồng ý, cho thấy sự thiếu tin tưởng vào tính khách quan và công bằng trong công tác đánh giá Cụ thể, 49% không đồng ý về tính khách quan và công bằng trong đánh giá, 53% không đồng ý về việc phản hồi thông tin để cải thiện hiệu quả công việc, và 54% không đồng ý về năng lực đánh giá của cấp trên.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế ý và không đồng ý về sự minh bạch và công bằng trong sự phát triển và thăng tiến được chiếm 52%
Nguyên nhân khiến CBCNV chưa hoàn toàn tin tưởng vào năng lực của người đánh giá, cũng như sự minh bạch, khách quan và công bằng trong công tác đánh giá, thăng tiến và phát triển là do thiếu thông tin rõ ràng và sự giao tiếp hiệu quả.
Công ty hiện chưa có quy định rõ ràng về việc đánh giá năng lực nhân viên, dẫn đến sự không nhất quán trong mục đích và phương pháp đánh giá Điều này gây khó khăn cho việc thực hiện công tác đánh giá một cách hiệu quả.
- Việc đánh giá năng lực chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được thống nhất
Hiện nay, chưa tồn tại một công cụ đánh giá chuẩn mực hay thước đo chính xác nào để xác định đầu vào năng lực và mức độ phù hợp giữa đầu vào và đầu ra kết quả Điều này gây khó khăn trong việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí chức danh.
- Người đánh giá còn thiếu năng lực đánh giá, chưa được đào tạo kỹ năng đánh giá, phản hồi thông tin về kết quả đánh giá
Cấp quản lý điều hành thường đánh giá năng lực nhân viên dựa trên kinh nghiệm, cảm tính cá nhân và cảm tình, thường bị chi phối bởi những thành tích và sự kiện gần đây, thay vì có cái nhìn tổng quát và khách quan hơn.
- Người được đánh giá chưa được hướng dẫn, đào tạo về mục đích đánh giá năng lực và cách thức đánh giá
Công ty Hồng Ký thực hiện đánh giá năng lực nhân viên định kỳ hai lần mỗi năm, tuy nhiên, mục đích chủ yếu chỉ là để tăng lương và xét thưởng cuối năm, mà chưa chú trọng đến phát triển lâu dài và động viên nhân viên Mặc dù còn nhiều hạn chế, Hồng Ký đã xây dựng một hệ thống quy chế rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, cùng với bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế là tài liệu chi tiết và đầy đủ, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên.
Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký đã xây dựng bộ từ điển năng lực và khung năng lực cho các cấp quản lý và một số vị trí quan trọng Tuy nhiên, hệ thống này còn quá sơ sài và thiếu sót, chưa thực hiện đúng vai trò trong việc hỗ trợ doanh nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực Tóm lại, bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, hệ thống này vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục.
Về bộ từ điển năng lực:
- Ưu điểm: tuy chưa đầy đủ và hoàn chỉnh nhưng đã xây dựng được bộ từ điển năng lực
Bộ từ điển năng lực hiện chưa xây dựng một hệ thống đầy đủ các năng lực cần thiết, phù hợp với các giá trị của Hồng Ký, nhằm đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Hơn nữa, việc xác định ý nghĩa cấp độ cho từng năng lực vẫn chưa thống nhất và thiếu rõ ràng về thứ tự tăng dần từ thấp đến cao.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY HỒNG KÝ
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ
Kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty với chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm
Đến năm 2035, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt kế hoạch phát triển, trong đó Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký đã xác định các định hướng phát triển chủ yếu cho công ty.
Phát triển bền vững và hiệu quả là mục tiêu quan trọng, đòi hỏi việc huy động tối đa và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực và vật lực Điều này cần phù hợp với các chủ trương và ưu đãi của nhà nước, đồng thời đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và xã hội.
Chiến lược phát triển đến năm 2025 ưu tiên các nhóm sản phẩm máy móc thiết bị phục vụ công - nông nghiệp và thép cho xây dựng dân dụng Định hướng tập trung vào phát triển sản phẩm cơ khí CNC nhằm hỗ trợ sản xuất trong lĩnh vực công - nông nghiệp, đồng thời ưu tiên sản xuất thép định hình phục vụ cho nhu cầu xây dựng dân dụng.
- Xây dựng, đầu tư và triển khai các dự án nghiên cứu và phát triển nhóm sản phẩm máy công cụ: máy tiện và máy phay CNC
- Mở rộng nhà máy thép, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất thép định hình phục vụ xây dựng dân dụng
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỒNG KÝ
Tại Hồng Ký, mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều dựa trên năng lực, với việc xây dựng và áp dụng khung năng lực cho tuyển dụng, bố trí, giao việc, thuyên chuyển, đề bạt, lương bổng, đãi ngộ, quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên Khung năng lực cũng là cơ sở cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác tại Hồng Ký, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Hồng Ký là xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực tương thích với giá trị cốt lõi, văn hóa và chiến lược kinh doanh của công ty, đồng thời phù hợp với đặc thù của từng công việc Điều này nhằm đảm bảo hoàn thành sứ mệnh và các mục tiêu đã đề ra.
Công ty Hồng Ký đặt mục tiêu hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên nhằm đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của mình Để thực hiện điều này, công ty không ngừng xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học với bộ từ điển năng lực đầy đủ, phù hợp với các giá trị cốt lõi của Hồng Ký Hệ thống này sẽ bao gồm khung năng lực cho tất cả các chức danh và cơ chế thực hiện, đảm bảo tính thống nhất, công bằng và minh bạch trong công tác đánh giá.
3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ Để thực hiện được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi Hồng
Ký phải xác định năng lực cần thiết để thực hiện các giá trị cốt lõi, xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công việc Khung năng lực là công cụ đánh giá chuẩn, đo lường không chỉ đầu vào mà còn đảm bảo sự tương hợp giữa năng lực đầu vào và kết quả công việc đầu ra Cần có một cơ chế vận hành hiệu quả để thiết lập hệ thống đánh giá năng lực.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế về lực nhân viên bao gồm các tài liệu quan trọng như từ điển năng lực, khung năng lực (hay còn gọi là hồ sơ năng lực hoặc tiêu chuẩn năng lực), và chính sách hoặc quy chế đánh giá năng lực nhân viên.
3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Để giúp cho những giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty, sát với thực tế và mang tính khả thi cao, người viết sử dụng phương pháp chuyên gia với đội ngũ chuyên gia là Ban Tổng giám đốc và tất cả các Trưởng phó phòng ban trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty Hồng Ký Sở dĩ, tác giả chọn phương pháp chuyên gia để xây dựng hệ thống đánh giá năng lực là do:
Hệ thống đánh giá năng lực là một mạng lưới phức tạp, bao gồm nhiều đối tượng thuộc các lĩnh vực khác nhau, có phạm vi bao quát rộng lớn và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, đặc biệt là các yếu tố tâm lý, xã hội và kỹ thuật khó lượng hóa Hơn nữa, các đối tượng này thường thiếu hoặc chưa có đủ số liệu thống kê, và phụ thuộc vào nhiều yếu tố chưa được xác định rõ ràng, khiến việc đánh giá trở nên khó khăn và đòi hỏi cơ sở lý luận chắc chắn.
Phương pháp chuyên gia dựa trên việc thu thập ý kiến đánh giá từ các chuyên gia, những người có khả năng nhận diện rõ ràng các mâu thuẫn và vấn đề trong lĩnh vực của họ Các chuyên gia giỏi không chỉ có hiểu biết sâu sắc và kinh nghiệm phong phú mà còn có khả năng nhìn về tương lai để tìm ra giải pháp cho những thách thức hiện tại.
Phương pháp hệ thống chuyên gia mang lại độ chính xác cao hơn so với phương pháp phán đoán độc đoán Đây là một phương pháp dễ thực hiện, cho phép tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, từ lý thuyết đến thực tiễn, giúp tránh những quan điểm đánh giá phiến diện.
- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách thì phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Hình 3.1: Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Công ty Hồng Ký
(Nguồn: Tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến Hội đồng chuyên gia)
3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Để xây dựng bộ từ điển năng lực, cần thực hiện các bước từ 1 đến 5 trong quy trình đánh giá năng lực nhân viên, như được mô tả trong hình 3.1, mục 3.3.2 Trình tự xây dựng bộ từ điển này được tiến hành một cách hệ thống và rõ ràng.
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA CÔNG TY
XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ, NĂNG LỰC CHUNG & CHUYÊN MÔN ĐỊNH NHĨA CÁC CẤP ĐỘ
TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC
& CẤP ĐỘ LẠI THÀNH
BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA TỪNG CHỨC DANH
XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ, TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC CỦA TỪNG CHỨC DANH CÔNG VIỆC
TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC, CẤP ĐỘ & TRỌNG SỐ TỪNG NĂNG
LỰC THÀNH KHUNG NĂNG LỰC
XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH
(CHÍNH SÁCH/QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC)
TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH
Hồng Ký đã triển khai chiến lược “Tái cấu trúc công ty” từ năm 2013, mang lại nhiều thuận lợi cho việc nghiên cứu, đặc biệt trong dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps Công ty đã thực hiện tốt hai phần: xây dựng hệ thống lương theo vị trí công việc (P1) và hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc (P3) Tác giả đã kế thừa tài liệu nội bộ như bản đồ chiến lược, hệ thống BSC – KPI, cơ cấu tổ chức và các mô tả công việc Hệ thống chức danh của 11 đơn vị do Hồng Ký xác định gồm 134 chức danh, hầu như không có sự thay đổi Hệ thống chức danh công việc của phòng HC-NS được sử dụng làm minh họa cho việc xây dựng từ điển năng lực và khung năng lực, phục vụ cho việc đánh giá năng lực trong phòng.
Bảng 3.1: Các chức danh công việc thuộc Phòng HC – NS Công ty Hồng Ký
CHỨC DANH TÊN CHỨC DANH
1 HK.PNS.TP.1 Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
2 HK.PNS.NV.2 Nhân viên Nhân sự
3 HK.PNS.NV.3 Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo
4 HK.PNS.NV.4 Nhân viên Hành chính
5 HK.PNS.NV.5 Nhân viên Lễ tân
6 HK.PNS.NV.6 Nhân viên Lái xe
7 HK.PNS.NV.7 Nhân viên Nấu ăn - Tạp vụ
8 HK.PNS.NV.8 Nhân viên Bảo vệ
(Nguồn: Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ
Sau khi hoàn thiện hệ thống chức danh, bước tiếp theo là xác định các năng lực cần thiết để đạt được tầm nhìn, thực hiện sứ mệnh và duy trì các giá trị cốt lõi của công ty.
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ
3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Để giúp cho những giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty, sát với thực tế và mang tính khả thi cao, người viết sử dụng phương pháp chuyên gia với đội ngũ chuyên gia là Ban Tổng giám đốc và tất cả các Trưởng phó phòng ban trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty Hồng Ký Sở dĩ, tác giả chọn phương pháp chuyên gia để xây dựng hệ thống đánh giá năng lực là do:
Hệ thống đánh giá năng lực bao gồm nhiều đối tượng và lĩnh vực, chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố khó lượng hoá, đặc biệt là các yếu tố tâm lý, xã hội và kỹ thuật Các đối tượng này thường thiếu dữ liệu thống kê đầy đủ và phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà hiện tại chưa có cơ sở lý luận vững chắc để xác định.
Phương pháp chuyên gia dựa vào ý kiến đánh giá từ các chuyên gia để đạt được kết quả hiệu quả Những chuyên gia xuất sắc có khả năng nhận diện rõ ràng các mâu thuẫn và vấn đề trong lĩnh vực của họ Họ không chỉ có kiến thức sâu sắc và kinh nghiệm phong phú, mà còn có khả năng nhạy bén trong nghề nghiệp, luôn hướng về tương lai để tìm ra giải pháp cho những thách thức hiện tại.
Phương pháp hệ thống chuyên gia mang lại độ chính xác cao hơn so với phương pháp phán đoán độc đoán Phương pháp này dễ thực hiện và tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, từ lý thuyết đến thực tiễn, giúp tránh những quan điểm đánh giá phiến diện.
- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách thì phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Hình 3.1: Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Công ty Hồng Ký
(Nguồn: Tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến Hội đồng chuyên gia)
3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Các bước xây dựng bộ từ điển năng lực bao gồm 5 bước, theo quy trình hệ thống đánh giá năng lực nhân viên được mô tả trong hình 3.1 - mục 3.3.2 Trình tự thực hiện các bước này diễn ra như sau:
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA CÔNG TY
XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ, NĂNG LỰC CHUNG & CHUYÊN MÔN ĐỊNH NHĨA CÁC CẤP ĐỘ
TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC
& CẤP ĐỘ LẠI THÀNH
BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA TỪNG CHỨC DANH
XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ, TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC CỦA TỪNG CHỨC DANH CÔNG VIỆC
TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC, CẤP ĐỘ & TRỌNG SỐ TỪNG NĂNG
LỰC THÀNH KHUNG NĂNG LỰC
XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH
(CHÍNH SÁCH/QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC)
TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH
Hồng Ký đã triển khai chiến lược “Tái cấu trúc công ty” từ năm 2013 với nhiều giải pháp và dự án, tạo điều kiện thuận lợi cho nghiên cứu Đặc biệt, dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps đã được thực hiện hiệu quả, bao gồm xây dựng hệ thống lương theo vị trí công việc (P1) và hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc (P3) Tác giả đã kế thừa các tài liệu nội bộ như bản đồ chiến lược, hệ thống BSC – KPI, cơ cấu tổ chức, và quy chế hoạt động của các phòng ban Hệ thống chức danh của 11 đơn vị, với 134 chức danh được trình bày trong phụ lục 04, gần như không có sự thay đổi Phòng HC-NS được sử dụng làm ví dụ cho hệ thống chức danh của Hồng Ký, là cơ sở để tác giả xây dựng từ điển năng lực và tổ chức đánh giá năng lực cho các chức danh trong phòng này.
Bảng 3.1: Các chức danh công việc thuộc Phòng HC – NS Công ty Hồng Ký
CHỨC DANH TÊN CHỨC DANH
1 HK.PNS.TP.1 Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
2 HK.PNS.NV.2 Nhân viên Nhân sự
3 HK.PNS.NV.3 Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo
4 HK.PNS.NV.4 Nhân viên Hành chính
5 HK.PNS.NV.5 Nhân viên Lễ tân
6 HK.PNS.NV.6 Nhân viên Lái xe
7 HK.PNS.NV.7 Nhân viên Nấu ăn - Tạp vụ
8 HK.PNS.NV.8 Nhân viên Bảo vệ
(Nguồn: Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ
Sau khi xác định hệ thống chức danh, bước tiếp theo là xác định các năng lực cần thiết để đạt được tầm nhìn, thực hiện sứ mệnh và đảm bảo các giá trị cốt lõi của công ty.
Việc xác định hệ thống năng lực cần thiết cho Công ty Hồng Ký được thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty Quá trình này áp dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các năng lực phù hợp Các bước thực hiện được tiến hành theo trình tự rõ ràng nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc phát triển năng lực của tổ chức.
Các Trưởng phòng ban, dựa trên chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban, sẽ xác định các năng lực cần thiết cho phòng ban của mình và gửi thông tin này đến hội đồng chuyên gia (HĐCG).
Thư ký HĐCG tổng hợp các năng lực cần thiết từ các phòng ban chuyên môn và gửi đến từng chuyên gia để thu thập ý kiến đồng ý, không đồng ý hoặc đề xuất bổ sung thêm các năng lực.
Thư ký Hội đồng Chuyên gia sẽ tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia để xác định các năng lực cần thiết cho từng phòng ban chuyên môn, theo nguyên tắc quá bán Cụ thể, nếu có từ 7 chuyên gia trở lên đồng ý hoặc không đồng ý về một năng lực, năng lực đó sẽ được chọn hoặc loại bỏ Trong trường hợp số lượng ý kiến đồng ý và không đồng ý bằng nhau, Hội đồng sẽ tổ chức cuộc họp để biểu quyết và quyết định về việc chọn hay loại bỏ năng lực đó.
Hội đồng chuyên gia đã phân loại các năng lực cần thiết thành ba nhóm chính: năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung (những năng lực thiết yếu cho mọi vị trí công việc), và năng lực chuyên môn riêng biệt của từng phòng ban.
- Tập hợp tất cả năng lực cần có của từng Phòng ban chuyên môn ta có được Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Công ty Hồng Ký sở hữu một hệ thống năng lực đa dạng với 96 năng lực được phân chia thành các nhóm và loại năng lực khác nhau.
Bảng 3.2: Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký
CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ ĐỂ ĐẢM BẢO ĐẠT ĐƯỢC
TẦM NHÌN – SỨ MỆNH - GIÁ TRỊ CỐT LÕI HỒNG KÝ
Hoạch định chiến lược NL.002
Phát triển tổ chức NL.003
Quyết đoán NL.004 Ảnh hưởng đến người khác NL.005 Kiểm soát hệ thống quản lý NL.006
Chấp nhận rủi ro NL.007
Quản lý đội nhóm NL.009
Quản lý năng lực NL.010
Quản lý kết quả công việc NL.011
Quản lý ngân sách NL.012
Quản lý rủi ro NL.013
Phát triển nhân viên NL.014
Nhận thức về tổ chức NL.015
Tinh thần đội nhóm NL.016 Định hướng tự phát triển NL.017
Hoạch định cá nhân NL.018
Phân tích và giải quyết vấn đề NL.019
Nhạy bén, sáng tạo NL.021
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Quan hệ đối ngoại NL.022
Cung cấp thông tin NL.024
Phát triển khách hàng NL.028
Thương lượng, đàm phán NL.029
Kiến thức sản phẩm NL.030
Công nợ khách hàng NL.031
Phục vụ khách hàng NL.032
Chính sách bán hàng NL.033
Quản lý thương hiệu NL.034
Nghiên cứu thị trường NL.035
Phát triển sản phẩm NL.037
Chăm sóc khách hàng NL.038
Kiểm sóat tài chính NL.039
Báo cáo tài chính NL.040
Phân tích tài chính NL.041
Hạch toán kế toán NL.043
Lưu trữ hồ sơ chứng từ NL.044
Hệ thống thông tin quản trị NL.045 Quản lý rủi ro tài chính NL.046
Thu hồi công nợ NL.047
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Hoạch định nguồn nhân lực NL.048 Lương, thưởng và phúc lợi NL.049 Đào tạo & phát triển NL.050
Tuyển dụng nhân sự NL.051 Đánh giá năng lực NL.052 Đánh giá kết quả công việc NL.053
Quan hệ lao động NL.054
Quản lý và phát triển chính sách (NL.055) là yếu tố quan trọng trong việc thiết lập khung pháp lý cho tổ chức Cung cấp dịch vụ hành chánh (NL.056) đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ Quản lý cơ sở vật chất văn phòng (NL.057) giúp duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp Quản lý phòng cháy chữa cháy (NL.058) là cần thiết để bảo vệ tài sản và an toàn cho nhân viên Quản lý chi phí hành chánh (NL.059) tối ưu hóa ngân sách và nguồn lực Quản lý an ninh trật tự (NL.060) bảo đảm an toàn cho tất cả mọi người trong tổ chức Cuối cùng, quản lý an toàn lao động (NL.061) là yếu tố không thể thiếu để bảo vệ sức khỏe và an toàn cho nhân viên.
Nắm vững kiến thức về mua sắm và cung ứng là rất quan trọng trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp Điều phối nguyên vật liệu và hàng hóa hiệu quả giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất Sắp xếp và quản lý nguyên vật liệu, hàng hóa một cách hợp lý không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm.