0018 xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp

0018 xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp 0018 xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp 0018 xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp

42 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ĐỂ ĐỀ XUẤT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO PHÙ HỢP Ngày nhận bài: 28/10/2013 Ngày nhận lại: 17/12/2013 Ngày duyệt đăng: 30/12/2013 Trần Minh Thư Bùi Văn Dự TÓM TẮT Bài viết trình bày trình vận dụng lý thuyết liên quan để xây dựng hệ thống đánh giá lực, qua thực đánh giá lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo thích hợp Để minh chứng cho điều nêu, viết trình bày trích lược kết nhóm tác giả khảo sát cơng ty Cơng Trình Dầu Khí Biển việc xây dựng hệ thống đánh giá lực nhân viên (gồm Từ điển lực, Hồ sơ lực, Quy chế đánh giá lực) thực đánh giá lực 23 quản lý cấp trung; kết đánh giá sở để phân tích nhu cầu đào tạo – khâu quan trọng để đề xuất chương trình đào tạo thích hợp Kết quả, ngồi nhóm chương trình đào tạo đề xuất thuộc “Năng lực chung” (cần thiết tất quản lý cấp trung), cịn có chương trình đào tạo “Năng lực chuyên môn đặc trưng riêng” cho nhóm cơng việc, phù hợp với lực thực tế cụ thể người Sự hợp lý ý nghĩa khảo sát ghi nhận phản hồi tốt từ ban lãnh đạo đối tượng tham gia khảo sát cơng ty Từ khóa: Hệ thống đánh giá lực nhân viên, Từ điển lực, Hồ sơ lực, Phân tích nhu cầu đào tạo, Chương trình đào tạo ABSTRACT This paper presents application process of related theories to establish competency evaluating system by which are used to assess competencies of employees to propose appropriate training programs Proving the above-mentioned points, the paper will show extracted results from experimental survey conducted by paper’s authors at Offshore Service Company about the establishment of competency evaluating system (including “Competency Dictionary”, “Competency Profile”, “Regulation of competency evaluation”) and use documents of the above system to evaluate competencies of 23 middle-managers Results of this competency assessment are among grounds for training needs assessment – the crucial phase of proposing training programs In addition to proposed training programs relating to “General competencies”(important to all middlemanagers), there are training programs about “Professional specialized competencies” for each work group which are suitable for actual competency of each middle-manager The reasonability and significance of the survey results received good acknowledgement and feedback from the board of directors and survey participants at this company Keywords: Competency evaluating system, Competency Dictionary, Competency Profile, Training needs assessment, Training program ThS, Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM Học viên Cao học QTKD, Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 ĐẶT VẤN ĐỀ Đối với doanh nghiệp, người tài sản, nguồn lực tạo nên lợi cạnh tranh bền vững tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu kinh doanh (Trần, 2011) Do đó, để tồn phát triển bền vững, doanh nghiệp quan tâm công tác đào tạo nhằm nâng cao lực cán nhân viên Trong đó, việc đề xuất triển khai chương trình đào tạo có nội dung phù hợp với lực (NL) thực tế nhu cầu đào tạo cán nhân viên (CBNV) mối quan tâm hàng đầu DN Tuy nhiên, kết khảo sát thực tế vào cuối năm 2012 Cơng ty Cơng Trình Dầu Khí Biển cho thấy: nội dung khoảng 30% chương trình đào tạo triển khai chưa thật phù hợp với NL thực tế nhu cầu đào tạo cán nhân viên Sự chưa phù hợp bắt nguồn từ: (i) 100% nhân viên mức tối thiểu NL mà họ cần phải có để hồn thành cơng việc đảm trách (sau gọi cấp độ thành thạo tối thiểu cần phải có); (ii) công ty thiếu hẳn sở (thang đo) để so sánh (đối chiếu) “cấp độ thành thạo có” nhân viên NL với “cấp độ thành thạo tối thiểu” mà họ cần phải có Cũng qua khảo sát, kết đánh giá NL thực tế người lao động chưa xác định cách hợp lý thuyết phục (hầu hết kết đánh giá NL lao động kết nhận định chủ yếu từ cấp quản lý trực tiếp) Trong đó, xét mặt lý thuyết, để đạt hợp lý thuyết phục, NL thực lao động phải xác định từ hệ thống đánh giá NL nhân viên Sự khác cụ thể đo lường mức NL nhân viên thời điểm đánh giá khác tảng vững thuyết phục để phân tích nhu cầu đào tạo Từ đó, đảm bảo tính phù hợp chương trình đào tạo đề xuất với NL thực tế nhu cầu đào tạo nhân viên Xuất phát từ thực tế trên, viết thực nhằm mục đích ứng dụng lý thuyết liên quan để xây dựng hệ 43 thống đánh giá NL, thực đánh giá NL nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo thích hợp Qua đó, chứng tỏ vai trò hỗ trợ hệ thống đánh giá NL nhân viên đới với hoạt động thiết kế kiểm sốt chương trình đào tạo phù hợp với dẫn chứng trường hợp cụ thể Công ty Cơng trình Dầu khí Biển CƠ SỞ LÝ THUYẾT Các khái niệm liên quan hệ thống đánh giá NL nhân viên Một số khái niệm sử dụng viết sau: Năng lực nhân viên (Competency): bao gồm “kiến thức”, “kỹ năng”, “thái độ” “giá trị” cần thiết mà nhân viên thể thành kết hành vi làm việc đáp ứng yêu cầu công việc giao (Peters et al., 1997) Kiến thức: hiểu biết, tri thức nhận biết dựa sở lý thuyết, hình thành, đúc kết từ kinh nghiệm thực tế mà người cơng nhận tính đắn Có loại kiến thức: kiến thức kiến thức dựa kinh nghiệm thực tế tích lũy Kỹ năng: hình thành từ kiến thức bản, người rèn luyện thực hành công việc thực tế cách thành thạo, khéo léo Kỹ tạo cho họ có khả hoàn thành bước hoạt động cụ thể Kỹ phân thành ba loại: Kỹ kỹ thuật; Kỹ người Kỹ tư Thái độ: phản ánh người cảm thấy điều (sự vật, người hay đồ vật) Thái độ gồm ba yếu tố: nhận thức, tình cảm hành vi Trong tổ chức, thái độ quan trọng ảnh hưởng đến cách ứng xử người công việc Giá trị: niềm tin bền vững lâu dài điều coi quan trọng tình khác Niềm tin định hướng định hành động cá nhân tổ chức Nói cách khác, giá trị nhận thức 44 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 điều tốt hay xấu, hay sai Từ điển lực (Competency Dictionary): bảng mô tả NL cần phải có tất vị trí cơng việc tổ chức Từ điển NL yêu cầu “NL chung” (là NL cần thiết cho vị trí cơng việc tổ chức), “NL riêng” (là NL cần thiết cho cá nhân họ đảm nhiệm vị trí cơng việc cụ thể đó), “diễn giải” chi tiết cho NL theo yêu cầu tiêu chuẩn tổ chức đó, khác biệt với tổ chức khác (Peters et al., 1997) Hồ sơ lực (Competency Profile): Bao gồm “NL chung”, “mức độ quan trọng” NL nhóm vị trí cơng việc tương ứng “cấp độ thành thạo tối thiểu” NL mà người đảm nhiệm vị trí cần phải có (Peters et al., 1997) Ý nghĩa kết (đánh giá) NL nhân viên: Xem xét góc độ đào tạo phát triển, đánh giá NL nhân viên có ý nghĩa lớn: Thứ nhất, nhân viên, kết đánh giá NL giúp nhân viên nhận thức rõ nhìn nhận thân người xung quanh NL thực Khi so sánh với Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc mà nhân viên đảm trách muốn đảm trách tương lai, họ biết rõ cần trau dồi thêm NL Từ đó, nhân viên chủ động việc tự cập nhật nâng cao NL thân (tự nguyện tham gia chương trình đào tạo phù hợp cách tích cực), chủ động việc phát triển nghề nghiệp với niềm đam mê thân vốn điều kiện cần thiết giúp nâng cao hiệu đào tạo (Holbeche, 2007) Thứ hai, tổ chức, kết đánh giá NL giúp tổ chức biết rõ NL nhân viên mức - theo Từ điển NL cần đào tạo lên đến mức phù hợp cơng việc tương lai - theo Hồ sơ NL Khi chương trình đào tạo thiết kế thích hợp với NL thực tế nhu cầu công việc nhân viên (Trần, 2005) Các khái niệm liên quan hệ thống đào tạo nhân viên Một số khái niệm sử dụng viết sau: Phân tích nhu cầu đào tạo: khâu quan trọng trình xây dựng chương trình đào tạo nhằm xác định NL cần thiết với công việc thực tế mà nhân viên cần trau dồi thêm Phân tích nhu cầu đào tạo bao gồm: Phân tích tổ chức (xác định NL chung cần thiết làm việc tổ chức); Phân tích tác nghiệp (xác định NL riêng cần thiết cá nhân đảm nhiệm vị trí cơng việc đó); Phân tích nhân viên (xác định mức độ thành thạo nhân viên tất NL cần thiết) (Mathis & Jackson, 2011) Thông thường, để xác định NL cần đào tạo, khâu phân tích nhu cầu đào tạo thực nhiều hình thức, bảng câu hỏi khảo sát thường sử dụng Tuy nhiên, phương pháp thường mắc phải hai hạn chế: (i) Phần trả lời đáp viên dễ bị cảm tính khơng dựa thước đo cụ thể (ví dụ: Từ điển NL); (ii) Bảng câu hỏi hỏi đáp viên NL cần đào tạo chung cho phận đó, NL thực tế người phận khác nên nhu cầu cần đào tạo cho người khác Chính thế, kết khảo sát khó phản ánh nhu cầu thực tế cần đào tạo nhân viên (Mathis & Jackson, 2011) Đánh giá kết đào tạo: Năm 1975, Donald Kirkpatrick phát triển mơ hình đánh giá kết đào tạo theo bốn cấp độ khác nhau, trình bày (Webster & Lombard, 1998): Cấp độ 1: Phản hồi (Reactions) Đo lường mức độ u thích học viên khóa học Cấp độ 2: Nhận thức (Learning) Đo lường kết học tập học viên TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 nhận thức họ nội dung khóa đào tạo Cấp độ 3: Hành vi (Behavior) Sự thay đổi, tiến hành vi học viên lĩnh vực nghề nghiệp Cấp độ 4: Kết (Results) Đánh giá hiệu ứng, tác động đến doanh nghiệp từ chương trình đào tạo QUY TRÌNH THỰC HIỆN Quy trình xây dựng vận dụng hệ thống đánh giá NL nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo thích hợp minh họa Hình 1, diễn giải sau: Xây dựng hệ thống đánh giá NL nhân viên công đoạn thực 45 nhằm cung cấp sở liệu đầu vào cho việc đề xuất chương trình đào tạo nhân viên Cụ thể: Xây dựng “Từ điển NL”, “Hồ sơ NL”, “Qui chế đánh giá NL” đánh giá “NL nhân viên”: Từ Từ điển NL xây dựng Hồ sơ NL Qui chế đánh giá NL nhân viên Sau đó, dựa vào tài liệu thực đánh giá “NL nhân viên trước đào tạo” Tương tự thế, dựa vào tài liệu để thực đánh giá mức NL khác nhân viên thời điểm khác “NL nhân viên sau đào tạo”, “NL nhân viên sau đào tạo thực hành” Hình Quy trình xây dựng vận dụng hệ thống đánh giá NL để đề xuất chương trình đào tạo thích hợp Phân tích nhu cầu đào tạo Từ điển NL Phân tích tổ chức Các tài liệu khác: Văn hóa tổ chức, định hướng chiến lược, mô tả công việc, Hồ sơ lực (cho nhóm cơng việc) Mức độ quan trọng lực Phân tích tác nghiệp Thứ tự ưu tiên NL cần ĐT Quy chế ĐG NL nhân viên (ĐG) NL nhân viên trước ĐT Phân tích nhân viên Mức độ thành thạo nhân viên Xác định mục tiêu ĐT Đề xuất chương trình ĐT phù hợp Các tiêu chuẩn cần đạt chương trình ĐT Thực ĐT ĐG kết ĐT Cấp độ 1: Phản hồi Cấp độ 2: Nhận thức (ĐG) NL nhân viên sau ĐT So sánh NL nhân viên trước sau ĐT Cấp độ 3: Hành vi Cấp độ 4: Kết (nghiên cứu khác) Không tốt Đã tạo điều kiện để ứng dụng NL ĐT? Tốt Cập nhật Chưa Tạo điều kiện ứng dụng NL ĐT (ĐG) NL “sau ĐT & thực hành” So sánh NL nhân viên “trước ĐT” “sau ĐT & thực hành” Tốt ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN Không tốt Nguyên nhân ĐT không hiệu Rút kinh nghiệm HỆ THỐNG ĐÀO TẠO Rồi 46 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 So sánh mức khác NL: Khi đo lường mức NL nêu trên, tiến hành so sánh cặp NL “NL nhân viên trước đào tạo” “NL nhân viên sau đào tạo”, “NL nhân viên trước đào tạo” “NL nhân viên sau đào tạo thực hành” Sự khác biệt từ việc so sánh sở cho việc xác nhận tính hiệu thật khóa đào tạo Vận dụng hệ thống đánh giá NL nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo: khâu thể rõ trình vận dụng nêu Để đảm bảo phù hợp nội dung đào tạo, khâu “Phân tích nhu cầu đào tạo” thực dựa vào hệ thống đánh giá NL, kết đánh giá NL nhân viên số tài liệu liên quan khác Cụ thể sau: Phân tích tổ chức: dựa “Từ điển NL” số tài liệu “định hướng chiến lược”, “văn hóa cơng ty” Phân tích tác nghiệp: dựa “Từ điển NL”, “Hồ sơ NL” tài liệu “bảng mơ tả cơng việc” Phân tích nhân viên: dựa “Từ điển NL”, “Hồ sơ NL” “kết đánh giá NL nhân viên” (tương ứng với ô “NL nhân viên trước đào tạo” Hình 1) Sau Phân tích tổ chức Phân tích tác nghiệp, “NL” “mức độ quan trọng NL” tương ứng xác định Đồng thời, sau Phân tích nhân viên, “mức độ thành thạo nhân viên” khả đáp ứng yêu cầu Hồ sơ NL nhân viên xác định “Mức độ quan trọng NL” “mức độ thành thạo nhân viên” NL tương ứng sở để xác định “thứ tự ưu tiên” NL cần đào tạo Đề xuất chương trình đào tạo Từ “thứ tự ưu tiên” NL cần đào tạo vừa xác định, thiết lập “mục tiêu đào tạo”, đề xuất “chương trình đào tạo” tương ứng “tiêu chuẩn” mà chương trình phải đảm bảo Vai trò hỗ trợ hệ thống đánh giá NL nhân viên việc đánh giá kết đào tạo Như trình bày, thơng qua hệ thống đánh giá NL với sản phẩm kết đo lường NL nhân viên thời điểm khác chu trình đào tạo Sự góp mặt giá trị thể ý nghĩa hỗ trợ rõ nét giai đoạn đánh giá kết đào tạo sau: Các cấp đánh giá kết đào tạo Sau “thực đào tạo”, sở “tiêu chuẩn” cần đánh giá, tiến hành “đánh giá kết đào tạo” theo cấp độ (bài viết xem xét cấp độ 1, 3, riêng đánh giá cấp độ trình bày nghiên cứu khác, phạm vi tác động cấp độ phức tạp xét kết hoạt động tổ chức) Đối với đánh giá kết đào tạo cấp độ (Phản hồi) cấp độ (Nhận thức): Ở giai đoạn thực đo lường cảm nhận học viên cách thức tổ chức khóa học, cơng tác chuẩn bị, phương pháp đào tạo, giảng viên, phù hợp với mục tiêu chương trình đào tạo loại kiến thức, kỹ mà học viên lĩnh hội từ khóa học Cụ thể lưu ý: Để thực tốt việc đánh giá kết đào tạo hai cấp độ này, cần phối hợp tốt giảng viên phụ trách khóa học cán phụ trách đào tạo công ty chuẩn bị bảng câu hỏi khảo sát thống nội dung, hình thức kiểm tra cho phù hợp “Từ điển NL” “Hồ sơ NL” công ty Đánh giá kết đào tạo hai cấp độ (i) cho phép xác nhận lại NL học viên chuyển sang mức – sau đào tạo lý thuyết (tương ứng với ô “NL nhân viên sau đào tạo” Hình 1) hay chưa? (ii) sở cho việc “Rút kinh nghiệm” cho lần đào tạo sau Đối với đánh giá kết đào tạo TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 cấp độ (Hành vi): Khác với đánh giá kết đào tạo cấp độ 2, việc đánh giá cấp độ thường phải thực theo định kỳ, sau hồn tất khóa học lý thuyết thời gian để học viên có hội vận dụng điều học vào thực tế Qua đó, đồng nghiệp có thời gian quan sát thay đổi học viên công việc Cụ thể lưu ý: Để thực tốt việc đánh giá kết đào tạo cấp độ này, Phòng Nhân cần chuẩn bị kế hoạch thật cẩn thận bao gồm việc sau: Cần giải thích rõ lý cần thực việc quan sát cho đối tượng tham gia (WHY); Ai (WHO) có trách nhiệm quan sát hành vi học viên (WHOM); Nội dung (WHAT) quan sát ghi nhận; Quan sát lúc (WHEN); Nơi diễn thay đổi học viên (WHERE); Và tất thông báo cách thức thực hiện, biểu mẫu ghi kết quan sát cần phải thống (HOW) Sản phẩm đánh giá kết đào tạo cấp độ cho thấy NL học viên chuyển sang mức – sau đào tạo lý thuyết qua trải nghiệm (cũng tương ứng với ô “NL nhân viên sau đào tạo” Hình 1) So sánh mức NL học viên làm sở để kiểm soát tính hiệu đào tạo Khi có kết mức “NL nhân viên sau đào tạo” (lý thuyết/ hay lý thuyết qua trải nghiệm), tiến hành so sánh với mức “NL nhân viên trước đào tạo” để đánh giá kết đào tạo: Nếu xét thấy kết đánh giá NL sau đào tạo tốt so với trước đào tạo chương trình đào tạo đạt hiệu quả, nên “Rút kinh nghiệm” để phát huy 47 lần đào tạo sau Tuy nhiên, kết đánh giá NL sau đào tạo không tốt so với trước đào tạo cần tiếp tục xem xét rằng: tổ chức tạo điều kiện để nhân viên có hội ứng dụng kiến thức đào tạo vào thực tiễn công việc chưa? Khi đó: Nếu xét thấy tổ chức tạo điều kiện để nhân viên ứng dụng kiến thức đào tạo rồi, lúc cần tiếp tục làm rõ nguyên nhân dẫn đến tình trạng đào tạo khơng hiệu để “Rút kinh nghiệm” cho lần đào tạo sau Nếu xét thấy tổ chức chưa tạo điều kiện để nhân viên ứng dụng kiến thức đào tạo, lúc cấp quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên có hội ứng dụng kiến thức vào thực tế Sau tạo điều kiện để nhân viên thực hành kiến thức học, tiến hành đánh giá NL nhân viên (tương ứng với ô “NL nhân viên sau đào tạo & thực hành” Hình 1) Sau đó, so sánh với mức “NL nhân viên trước đào tạo” để đánh giá kết đào tạo Tức là, thực so sánh “NL trước đào tạo” “NL sau đào tạo & thực hành” Nếu so sánh thấy “NL sau đào tạo & thực hành” tốt so với “NL trước đào tạo” nên “Rút kinh nghiệm” cho thực khóa đào tạo sau; ngược lại, khơng tốt cần làm rõ nguyên nhân dẫn đến tình trạng đào tạo không hiệu “Rút kinh nghiệm” cho khóa đào tạo sau Từ khâu “Rút kinh nghiệm” quy trình thực luân chuyển thơng tin khâu “Đề xuất chương trình đào tạo phù hợp” (nhánh bên phải Hình 1) để phát huy điểm tích cực hạn chế tồn nhằm tiếp tục cải thiện thực chương trình đào tạo sau Ngồi ra, khâu “Rút kinh nghiệm” thể việc “cập nhật” tài liệu hệ thống đánh giá NL nhân viên bao gồm Từ điển NL, Hồ sơ NL, Qui chế đánh giá NL (nhánh bên trái Hình 1) Từ khâu “Rút kinh nghiệm” này, quy trình đào tạo TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 48 lặp lại liên tục gia tăng tính hiệu sau chu trình đào tạo TĨM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT TẠI CƠNG TY CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN Để chứng minh làm rõ thêm cho trình bày trên, viết tóm tắt trích lược kết nhóm tác giả khảo sát xây dựng Cơng ty Cơng trình Dầu khí Biển việc xây dựng vận dụng hệ thống đánh giá NL nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo tương ứng Hệ thống đánh giá NL nhân viên Hệ thống đánh giá NL nhân viên xây dựng gồm tài liệu: “Từ điển NL”, “Hồ sơ NL”, “Quy chế đánh giá NL nhân viên” Từ hệ thống tài liệu này, tiến hành đánh giá NL 23 quản lý cấp trung (QLCT) Phần trình bày trích lược kết đạt được: Từ điển lực Từ tài liệu thứ cấp bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc, sổ tay nhân viên, có 28 NL đề xuất nháp Từ điển NL Sau đó, thơng qua vấn Trưởng phịng, có 11 NL khác đề xuất bổ sung thêm Kết Từ điển NL xác định bao gồm 39 NL cụ thể chia thành nhóm NL: kiến thức (gồm lực), kỹ (21 lực), thái độ (8 lực), giá trị (5 lực) Trong đó, NL bao gồm hai phần: định nghĩa NL diễn giải cấp độ thành thạo NL tương ứng Cụ thể, Bảng trình bày trích lược Từ điển NL Cơng ty Cơng trình Dầu khí Biển NL “Kiến thức quy định, quy chế ngành Dầu khí” Bảng Trích lược Từ điển NL doanh nghiệp quan sát thực nghiệm Kiến thức quy định, quy chế ngành Dầu khí (Ký hiệu K02) Định nghĩa: Mức độ hiểu biết quy định quy chế Nhà Nước (Bộ Công Thương, Bộ Khoa Học Công Nghệ, Tài Nguyên Môi Trường, Cục Hàng Hải) vấn đề liên quan đến hoạt động Dầu khí Cơng ty Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ – Hiểu biết cách không đầy đủ quy định, quy chế có liên quan đến cơng việc thuộc phạm vi trách nhiệm – Hiểu biết cách đầy đủ quy định, quy chế liên quan đến công việc thuộc phạm vi trách nhiệm – Đề cập xác văn quy định, quy chế hành chi phối trực tiếp đến cơng việc phịng ban – Có khả vận dụng kết hợp để đưa đề xuất thích hợp – Hiểu nắm rõ tường tận quy định, quy chế ngành Dầu khí có liên quan đến hoạt động Công ty – Thường xuyên cập nhật quy định, quy chế thay đổi có liên quan – Nhận dạng đánh giá mức độ ảnh hưởng quy định, quy chế công ty – Phổ biến ảnh hưởng quy định, quy chế đến đối tượng có liên quan Cơng ty Tổng cơng ty Hồ sơ lực Hồ sơ NL công ty xây dựng cho 10 nhóm cơng việc khác Trong trình bày “NL chung” “cấp độ thành thạo tối thiểu” (theo thang đo cấp độ định nghĩa Từ điển NL) mà người đảm nhiệm vị trí thuộc nhóm cơng việc tương ứng cần phải có để hồn thành cơng việc Ngồi ra, Hồ sơ NL trình bày “mức độ quan trọng” NL tương ứng theo mức (từ đến 3) Tích số “mức độ quan trọng” “cấp độ thành thạo tối thiểu” “điểm yêu cầu” NL tương ứng đối TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 với người đảm nhiệm vị trí công việc cụ thể “Tổng điểm yêu cầu” tất NL tổng điểm yêu cầu cá nhân đảm nhiệm vị trí cơng việc Ví dụ Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc phịng Dự án Hàng Hải, với yêu cầu NL “Kiến thức Công ty” “cấp độ thành thạo tối thiểu” 4, “mức độ quan 49 trọng” NL 3, “điểm yêu cầu” NL 3x4=12 Tương tự thế, tính “điểm u cầu” cho NL cịn lại “Tổng điểm u cầu” nhóm vị trí cơng việc Phịng Dự án Hàng Hải 362 Cụ thể, trích lược Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc phịng Dự án Hàng Hải trình bày Bảng Bảng Trích lược Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc phịng Dự án Hàng Hải Mã số NL Năng lực Mức độ quan trọng Cấp độ thành thạo tối thiểu cần phải có lực Cấp độ Diễn giải cấp độ lực Điểm yêu cầu KIẾN THỨC K01 Kiến thức Công ty – Biết quy mô, lịch sử, cấu tổ chức công ty – Biết đối tượng khách hàng mục tiêu, đối tác công ty – Hiểu thuận lợi khó khăn “vị trí địa lý” công ty tạo trình thương thảo với khách hàng, đối tác – Hiểu chất lượng sản phẩm, dịch vụ phân khúc khách hàng mục tiêu – Biết tình hình kinh doanh cơng ty … … … … … … … 12 KỸ NĂNG S01 … Khả Tự điều chỉnh – Chủ động tìm hiểu, trang bị kiến thức sách có thay đổi Cơng ty quy định/ quy chế có liên quan Nhà nước hỗ trợ người khác đáp ứng kịp thời thay đổi … … … … TỔNG ĐIỂM YÊU CẦU Quy chế đánh giá lực Đây quy định công ty nhằm hướng dẫn thực công tác đánh giá NL nhân viên Nội dung quy chế trình bày rõ: mục đích cơng tác đánh giá NL nhân viên, phương pháp đánh giá (phương pháp 1800), đối tượng tham gia đánh giá, quy trình đánh giá, phiếu đánh giá cách điền vào phiếu đánh giá, phương thức tổng hợp kết đánh giá (tính điểm), thời điểm đánh giá, cách phổ biến kết đánh giá NL nhân viên 362 Kết đánh giá NL 23 quản lý cấp trung Dựa tài liệu hệ thống đánh giá NL nhân viên, thực đánh giá NL 23 QLCT cơng ty Có tất 520 phiếu đánh giá hợp lệ thuộc hai loại phiếu đánh giá thiết kế nhằm thu thập ý kiến đáp viên “mức độ thành thạo” QLCT NL Hai loại phiếu gồm: “Phiếu tự đánh giá” 23 QLCT tự đánh giá mức NL mình; 50 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 “Phiếu đánh giá” dành cho đối tượng khác (cấp quản lý, nhân viên, đồng nghiệp ngang cấp) đánh giá NL QLCT Từ liệu thu thập được, xác định điểm đánh giá “cấp độ thành thạo” NL người đánh giá thông qua bước: (i) Tính “điểm trung bình - khơng trọng số” điểm đánh giá nhóm đối tượng tham gia đánh giá mẫu phiếu đánh giá theo NL cụ thể; (ii) Tính “trung bình có trọng số” “điểm trung bình tính bước (i)” Theo thống với lãnh đạo công ty, nhóm đối tượng tham gia đánh giá xác định theo phương pháp phản hồi 1800, trọng số nhóm tham gia đánh sau: (Cấp quản lý: Bản thân người đánh giá: Đồng nghiệp ngang cấp: Nhân viên) (30%:30%:20%:20%) Kết quả, “cấp độ thành thạo” cho NL cụ thể (cũng “cấp độ NL thực tế” người đánh giá) xác định “Điểm thực tế” cho NL tính cách lấy “cấp độ NL thực tế ” nhân (x) với “mức độ quan trọng” NL (được xác định Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc tương ứng) “Tổng điểm thực tế” người đánh giá tổng điểm số thực tế tất NL có phiếu đánh giá Tỷ lệ “tổng điểm thực tế” “tổng điểm yêu cầu” “mức độ trung bình NL” người đánh giá có so với yêu cầu công việc Để minh họa, Bảng trích lược kết đánh giá NL trước ĐT Phó phịng Hành nhân (HCNS) cơng ty Bảng tập trung trình bày NL thuộc “kiến thức” (KT) “kỹ năng” (KN) chưa đạt yêu cầu Hồ sơ NL (tức NL có “điểm thực tế” < “điểm yêu cầu”) Tổng hợp kết quả đánh giá NL trước đào tạo (ĐT) 23 QLCT tại cơng ty thấy rằng: Có 18/23 QLCT (tương đương 78%) đạt yêu cầu, tức có NL thực tế đáp ứng yêu cầu công việc (như mô tả Hồ sơ NL tương ứng) Có 5/23 QLCT (tương đương 22%) chưa đạt mức NL yêu cầu cần phải bồi dưỡng, trau dồi để nâng cao NL Các NL (chủ yếu thuộc nhóm KT KN) cần trau dồi thêm là: Kiến thức về: công ty, pháp luật, hệ thống quản lý chất lượng ISO An tồn sức khỏe nghề nghiệp OHSAS, chun mơn Kỹ năng: suy nghĩ sáng tạo, giải vấn đề, hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, huấn luyện người khác, làm việc nhóm, quản lý căng thẳng, giao tiếp, đàm phán, quản lý dự án, ngoại ngữ, tin học văn phịng, tay nghề chun mơn nghiệp vụ TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 51 Bảng Trích lược kết đánh giá NL Phó phịng HCNS Mã số NL Mức độ quan trọng Năng lực Cấp độ NL thực tế /cấp độ NL yêu cầu Điểm thực tế / Điểm yêu cầu KIẾN THỨC K03 KT pháp luật 3/5 9/15 KỸ NĂNG KN Tư tích cực S04 KN thiết lập ưu tiên 4/5 12/15 S05 KN giải vấn đề 4/5 12/15 KN Làm việc với người S06 KN giao tiếp 4/5 12/15 S10 KN tổ chức 4/5 12/15 S12 KN huấn luyện người khác 4/5 12/15 S14 KN làm việc nhóm 4/5 12/15 S16 KN quản lý căng thẳng 3/4 9/12 3/4 9/12 KN Kỹ thuật S17 KN tay nghề & chuyên môn nghiệp vụ THÁI ĐỘ ……… GIÁ TRỊ ……… Tổng điểm 415/468 Tỷ lệ điểm thực tế điểm yêu cầu (Mức độ trung bình NL) 89% Đề xuất chương trình đào tạo Để đảm bảo tính hệ thống phù hợp với khóa học chương trình đào tạo thực tế, số NL có nội dung liên quan gộp chung thành “chuyên đề” (CĐ) tương ứng Có hai dạng chuyên đề: chuyên đề chung (CĐC – dành cho tất QLCT) chuyên đề riêng (CĐR – đặc trưng cho nhóm cơng việc cụ thể) Phân tích nhu cầu đào tạo xác định thứ tự ưu tiên đào tạo Các thông số thể “mức độ quan trọng” NL (theo thang đo mức tương tự thang đo dùng Hồ sơ NL) “mức độ thành thạo” QLCT NL (với thang đo chi tiết gồm cấp độ thành thạo) thực “phân tích nhu cầu đào tạo” thơng qua khảo sát định lượng, với đối tượng khảo sát cấp quản lý, đồng nghiệp, thuộc cấp (nhân viên) thân QLCT (theo phương pháp 180o) Dựa kết này, tiến hành xác định TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 52 “mức độ quan trọng” CĐ (trung bình khơng trọng số “mức độ quan trọng” NL tương ứng) “mức độ thành thạo” quản lý cấp trung CĐ (trung bình khơng trọng số “mức độ thành thạo” QLCT NL tương ứng) Khâu “Phân tích nhu cầu đào tạo” dựa vào “mức độ quan trọng” “mức độ thành thạo” –theo CĐ vừa nêu – để xác định thứ tự ưu tiên đào tạo “chuyên đề chung (CĐC)” cho tất QLCT “chuyên đề riêng (CĐR)” cho cá nhân QLCT Thứ tự ưu tiên đào tạo CĐC cho tất QLCT Các “NL chung” (được xác định từ Hồ sơ NL) hình thành nên “CĐC” tương ứng Dựa trên: (a) “mức độ quan trọng” CĐC (b) số lượng QLCT chưa đáp ứng yêu cầu Hồ sơ NL (dựa so sánh “kết đánh giá NL” QLCT với “cấp độ thành thạo tối thiểu” cần có NL ghi Hồ sơ NL tương ứng) Từ đó, tiến hành xác định thứ tự ưu tiên CĐC cần đào tạo theo bước: (i) nhóm CĐC có QLCT chưa đáp ứng theo yêu cầu Hồ sơ NL ưu tiên đào tạo trước, (ii) CĐC có “mức độ quan trọng” cao (Giá trị trung bình mức độ quan trọng – sau gọi Mean quan trọng) ưu tiên đào tạo Cụ thể, Bảng minh họa trích lược kết thứ tự ưu tiên đào tạo cho tất QLCT CĐC (trong bảng trình bày CĐC có QLCT chưa đáp ứng theo u cầu Hồ sơ NL khơng trình bày CĐC đáp ứng) Bảng Trích lược thứ tự ưu tiên đào tạo CĐC cho tất QLCT QLCT (23 người) Thứ tự … 23 Tên CĐC B.Đ Giang V.C Thành … P.T.H Hạnh Tất QLCT CĐC1 2,898/1 2,805/2 … 2,560/1 2,601/1 CĐC2 2,800/3 2,000/5 … 2,200/3 2,350/2 CĐC3 2,000/5 2,500/3 … 2,000/5 2,345/3 CĐC4 2,811/2 2,332/4 … 2,294/2 2,336/4 2,000/5 … CĐC5 2,300/5 CĐC6 2,685/4 1,979/6 … 2,103/4 2,280/6 CĐC7 2,000/5 3,000/1 … 2,000/5 2,100/7 Ghi chú: CĐC1: Chuyên đề chung – “CĐ Kiến thức – Kỹ Năng quản lý”;… 2,898/1 “Mean quan trọng” CĐC1 công việc ông Giang Tại Bảng 4, ô liệu chứa giá trị “Mean quan trọng” CĐC xét “thứ tự ưu tiên đào tạo” CĐC cho cá nhân tương ứng (được ghi “Mean quan trọng”/ “Thứ tự ưu tiên đào tạo”), thí dụ Ơng Bùi Đình Giang (Phó “thứ tự ưu tiên đào tạo” CĐC1 ơng Giang phịng Hành Nhân sự), ô tương ứng CĐC1 ghi 2,898/1 nghĩa “Mean quan trọng” CĐC1 2,898 giá trị lớn so với giá trị “Mean quan trọng” CĐC khác ông Giang Do đó, ơng này, CĐC1 có TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 ưu tiên đào tạo trước tiên Tương tự cho CĐC khác, thứ tự ưu tiên đào tạo CĐC Ông Giang theo thứ tự giảm dần là: CĐC1, CĐC4, CĐC2, CĐC6, CĐC3 CĐC7 (hai CĐC có “mean quan trọng” nhau) Bằng cách tương tự, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo CĐC QLCT lại (tổng cộng 23 người) từ xác định thứ tự ưu tiên đào tạo CĐC cho tất QLCT công ty theo tiêu chí nêu (như liệu cột cuối bên phải Bảng Thứ tự ưu tiên đào tạo “CĐR” cho cá nhân QLCT: Từ điển NL Hồ sơ NL nhóm vị trí cơng việc cơng ty trình bày NL chung cho QLCT công ty mà chưa chi tiết NL thuộc “chun mơn nghiệp vụ” Chính thế, phân tích nhu cầu đào tạo, ngồi việc xem xét NL xác định Từ điển NL, Hồ sơ NL kết đánh giá NL nhân viên tương ứng, thơng qua “Phân tích tác nghiệp” chi tiết NL chuyên môn nghiệp vụ mang tính chất đặc trưng riêng bao gồm “KT chun mơn” “KN tay nghề & chuyên môn nghiệp vụ” cho nhóm cơng việc cụ thể xác định Tiếp theo đó, tiến hành xác định “mức độ quan trọng” NL Đồng thời, việc “Phân tích nhân viên” xác định “mức độ thành thạo” QLCT NL tương ứng Tiếp tục xác định “mức độ quan trọng” CĐR (tương ứng với NL thuộc chuyên môn nghiệp vụ) “mức độ thành thạo” QLCT CĐR Căn vào đó, thứ tự ưu tiên đào tạo CĐR cho QLCT xác định theo tiêu chí: (i) CĐR mà QLCT chưa thành thạo (là CĐR có bình qn gia quyền “Mean thành thạo” NL tương ứng nhỏ 3,5 – thông số xác định theo thống với lãnh đạo cơng ty) xem xét đào tạo; (ii) ưu tiên đào tạo CĐR có “mức độ quan trọng” cao (Mean quan trọng cao hơn); (iii) CĐR có “mức độ quan trọng” ưu tiên đào tạo CĐR mà QLCT thành thạo (Mean thành thạo thấp hơn) Cụ thể, Bảng minh họa trích lược kết thứ tự ưu tiên đào tạo CĐR cho QLCT (trong bảng trình bày đại diện số CĐR có QLCT chưa thành thạo (“Mean thành thạo”