TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU NGÀNH TIÊU DÙNG NHANH
Ngành hàng tiêu dùng nhanh
FMCG, hay hàng tiêu dùng nhanh, là ngành bao gồm các sản phẩm có vòng đời ngắn và biên lợi nhuận nhỏ Mặc dù vậy, những sản phẩm này thường được tiêu thụ với số lượng lớn và có tỉ lệ mua lại cao, dẫn đến lợi nhuận tích lũy đáng kể.
Sản phẩm FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) bao gồm các mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, như thực phẩm, đồ uống, hàng chăm sóc cá nhân, sản phẩm gia dụng, thực phẩm chức năng, sản phẩm vệ sinh và giặt ủi, văn phòng phẩm, cũng như điện tử tiêu dùng.
Phân tích SWOT của ngành FMCG chỉ ra rằng mạng lưới phân phối hiệu quả là điểm mạnh, trong khi công nghệ thấp là điểm yếu và cấu trúc thuế bất thường là mối đe dọa (Deloitte, 2009; Kumar, 2009) Khả năng phản ứng nhanh chóng là yếu tố phân biệt chính của chuỗi cung ứng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh Joerg (2006) nhấn mạnh rằng việc áp dụng hiệu quả cách tiếp cận phản hồi từ khách hàng (ECR) là yêu cầu thiết yếu cho sự thành công của ngành FMCG.
Cấu trúc ngành hàng FMCG
1.2.1 Đặc điểm chung của ngành FMCG
Ngay từ cái tên gọi “Hàng tiêu dùng nhanh” đã toát lên đặc điểm tiêu biểu của ngành hàng này
1 Là các mặt hàng thiết yếu, giá thành rẻ, thường xuyên được mua lại
FMCG bao gồm các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, cần thiết cho cuộc sống hàng ngày của con người, với giá thành tương đối rẻ và thường được đóng gói nhỏ gọn, tiện lợi cho việc sử dụng thường xuyên Đặc điểm nổi bật của các sản phẩm FMCG là thời hạn sử dụng ngắn, dẫn đến tỉ lệ mua lại cao và tốc độ bán hàng nhanh chóng.
2 Khối lượng bán lớn, lợi nhuận trên từng sản phẩm thấp
Ngành hàng FMCG không chỉ chú trọng vào doanh thu từ từng sản phẩm mà còn tập trung vào tổng số lượng bán ra Mục tiêu chính của họ là gia tăng lượng hàng hóa đưa vào thị trường Với tổng lợi nhuận lớn, thị trường hàng tiêu dùng nhanh trở thành một lĩnh vực hấp dẫn và đầy tiềm năng.
3 Luôn thay đổi, làm mới mình
Ngành công nghiệp FMCG luôn đầy thách thức và không có chỗ cho sự nhàm chán, vì các chuyên gia phải liên tục đổi mới tư duy kinh doanh Từ tốc độ đưa hàng hóa lên kệ đến sự phát triển nhanh chóng của sản phẩm mới, mọi thứ đều biến đổi không ngừng Hơn nữa, các thương hiệu cũng trải qua sự thay đổi nhanh chóng, với 40% trong số những thương hiệu FMCG nằm trong top 100 cách đây 20 năm đã đổi tên.
- FOOD AND BEVERAGES (Thực phẩm và đồ uống): Thực phẩm và đồ uống thường thuộc danh mục FMCG do tuổi thọ ngắn và tỷ lệ doanh thu cao
● Thực phẩm chế biến, chẳng hạn như bánh mì, mì ống và khoai tây chiên.
● Thực phẩm ăn liền, chẳng hạn như các gói hạt hoặc khoai tây chiên giòn.
● Đồ uống, chẳng hạn như nước đóng chai, cốc cà phê và lon soda.
Sản phẩm chăm sóc cá nhân là nhu cầu thiết yếu của hầu hết người tiêu dùng, thường xuyên được sử dụng và mua với giá cả phải chăng Những sản phẩm này không được thiết kế để sử dụng lâu dài và bao gồm nhiều loại như kem dưỡng da, thuốc nhuộm tóc, son môi, mỹ phẩm, chất khử mùi, xà phòng tắm và sản phẩm chăm sóc răng miệng.
Sản phẩm chăm sóc sức khỏe có nhu cầu cao và được phân phối rộng rãi, bao gồm các mặt hàng như băng dán, ống tiêm, bao cao su, Aspirin, thuốc giảm đau và nhiều loại thuốc khác có thể mua mà không cần đơn Những sản phẩm này thường không được sản xuất để tồn tại lâu dài, do đó, việc hiểu rõ về chúng là rất quan trọng cho sức khỏe cộng đồng.
Sản phẩm chăm sóc gia đình thường được tiêu chuẩn hóa, có độ bền thấp và được phân phối rộng rãi với giá thành thấp Các mặt hàng này bao gồm dung dịch tẩy rửa, khăn lau bếp, giấy vệ sinh, thuốc tẩy và khăn lau bụi, đáp ứng nhu cầu thiết yếu trong mỗi hộ gia đình.
1.2.3 Các hoạt động của chuỗi cung ứng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh
Hình 1 Các hoạt động trong chuỗi cung ứng của một nhà cung cấp hàng hóa
Các kênh phân phối chính của sản phẩm FMCG
● Kênh truyền thống (GT): Cửa hàng tạp hoá, gian hàng trong chợ, quầy bán hàng lưu động,
● Kênh hiện đại (MT): Siêu thị, cửa hàng tiện lợi, trung tâm thương mại, sân bay, Ngoài ra còn có thể phân phối qua kênh:
● Kênh Key Account: Căn tin trường học, bệnh viện, khu vui chơi giải trí, khách sạn,…
● Kênh phân phối online: sàn TMĐT (Shopee, Lazada, Tiki, Sen Đỏ, ), mạng xã hội (Facebook, zalo, instagram, youtube,….), webshop,….
● Kênh phân phối đa kênh kết hợp: Phân phối cùng lúc trên cả kênh offline và online.
Các thành phần tham gia vào hệ thống phân phối bao gồm:
Có 3 loại thành phần cơ bản của kênh phân phối là: Nhà sản xuất, Trung gian phân phối, Người tiêu dùng cuối cùng Trong đó trung gian phân phối sẽ bao gồm: Nhà phân phối, Nhà bán buôn/ bán sỉ, Đại lý, Điểm bán lẻ,…chịu trách nghiệm làm cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong vấn đề phân phối sản phẩm
Các mô hình phân phối điển hình trong FMCG
● Mô hình phân phối 2 cấp: Nhà sản xuất => Điểm bán => Người tiêu dùng cuối
● Mô hình phân phối 3 cấp: Nhà sản xuất => Nhà phân phối => Điểm bán => Người tiêu dùng cuối.
Hình 2 Mô hình phân phối 2 cấp
Management Đại học Kinh tế Quố…
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Việt Nam
Kiến thức cơ bản về Logistics và quản lý…
HOẠT ĐỘNG Logistics CỦA Shopee
Hàng FMCG được tiêu thụ liên tục, do đó, cần đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp là cách duy nhất để nhà sản xuất tiếp cận gần nhất với người tiêu dùng Tại Việt Nam, bạn có thể dễ dàng bắt gặp nhiều tiệm tạp hóa, cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini trên mỗi con phố, dẫn đến việc chúng được gọi chung là “nền kinh tế trong hẻm.”
Công ty Phân phối Tiên Tiến (AD) là đơn vị phân phối độc quyền sản phẩm sữa Mead Johnson từ Hoa Kỳ, với hơn 200.000 điểm bán và nhà phân phối Thương hiệu bánh kẹo Richy của Công ty TNHH Thương mại Sản xuất Hoàng Mai đã có mặt tại 4.800 siêu thị và hơn 100.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc Ngoài ra, gia dụng Elmich có gần 4.000 nhà phân phối, khẳng định sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường.
Hàng hóa được vận chuyển từ nhà sản xuất đến các nhà phân phối cấp 1, cấp 2, và sau đó chuyển tiếp đến các đại lý hoặc nhà bán lẻ, trước khi đến tay người tiêu dùng Do đó, chi phí đầu tư cho hệ thống phân phối chiếm tỉ trọng lớn trong ngân sách của công ty.
Mức độ toàn cầu hóa của FMCG
Nguồn: Global FMCG Market Research Report | 2022-2030
Thị trường FMCG toàn cầu được định giá 1,65 tỷ USD vào năm 2021 và dự đoán sẽ tăng ở tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm (CAGR) là 8,56 % từ năm 2022 đến 2030.
Tai lieutieu luan hay ve incoterm…
Vị trí của Unilever trong chuỗi cung ứng FMCG toàn cầu
1.4.1 Vị thế của Unilever trên thế giới
1.4.2 Unilever trong chuỗi cung ứng FMCG toàn cầu
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP UNILEVER VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Unilever được thành lập vào ngày 02/09/1929 từ sự sáp nhập giữa Lever Brothers, một công ty sản xuất xà bông tại Anh, và Margarine Unie, một công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà Lan Trong nửa sau của thế kỷ 20, Unilever đã đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng hoạt động ra toàn cầu.
Mặc dù Unilever chính thức thành lập vào năm 1930, nhưng các công ty hợp nhất để hình thành doanh nghiệp hiện tại đã được thành lập từ trước thế kỷ 20.
Unilever, ban đầu được biết đến với tên gọi Lever Brothers, bắt đầu từ việc kinh doanh thực phẩm trước khi chuyển sang sản xuất xà phòng và đạt được nhiều thành công Ý tưởng kinh doanh này được khởi xướng bởi William Hesketh Lever, con trai duy nhất trong gia đình có bảy chị em gái.
William là người duy nhất trong gia đình được cha mẹ giao phó công việc kinh doanh trà, cà phê, hạt tiêu và một số mặt hàng tiêu dùng khác Nhờ thừa hưởng doanh nghiệp từ cha, William đã xây dựng nhà máy sản xuất riêng và trở thành công dân giàu có nhất Vương quốc Anh thời bấy giờ.
Năm 1884, Lever đã mua một xưởng sản xuất xà phòng nhỏ và đạt được thành công với sản phẩm xà phòng độc đáo Lever’s Pure Honey Sau đó, công ty tiếp tục giới thiệu dòng sản phẩm mới chất lượng cao mang tên Sunlight.
Nhờ vào các chiến dịch tiếp thị hiệu quả, nhà máy sản xuất xà phòng của Lever đã tăng trưởng từ 20 đến 450 tấn/tuần chỉ trong một năm, giúp Sunlight trở thành một trong những loại xà phòng nổi tiếng nhất tại Anh Thành công này đã tạo động lực cho Lever quyết tâm xây dựng một nhà máy sản xuất xà phòng quy mô lớn, mua 23 hecta đất trên bờ sông Mersey Dự án được thiết kế bởi kiến trúc sư nổi tiếng William Owen và bắt đầu khởi động vào tháng 3/1888 Từ đó, Lever đã mở thêm ba nhà máy sản xuất xà phòng mới tại Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản xuất ra ngoài biên giới Anh, thiết lập nhà máy tại Mỹ và mở rộng sang Úc, Canada, Đức và Thụy Sĩ Đến năm 1911, Lever Brothers đã chiếm lĩnh thị trường tại quê hương, với một trong ba bánh xà phòng trên thị trường là sản phẩm của họ.
Năm 1906, Lever đã mua lại Vinolia, một công ty sản xuất xà phòng, và vào năm 1910, ông tiếp tục mua Hudson's, một hãng sản xuất bột giặt lớn tại Anh Từ năm 1910 đến 1915, Lever tiếp tục mở rộng bằng cách mua thêm ba công ty sản xuất xà phòng khác ở Anh, trong đó có Pears, một đối thủ cạnh tranh chính của Unilever.
Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, Unilever, được hình thành từ sự hợp nhất giữa Margarine Union (Hà Lan) và Lever Brothers, đã mở rộng hoạt động sang châu Phi và củng cố vị trí trên thị trường quốc tế Lever không chỉ tập trung vào thị trường nội địa mà còn phát triển sản phẩm mới trong lĩnh vực bơ thực vật (margarine) Sự kiện này diễn ra vào tháng 9 năm 1929, đánh dấu sự ra đời của một liên minh Anh-Hà Lan mang tên Unilever.
Thập kỷ 1930-1939 đánh dấu giai đoạn đầu tiên đầy thách thức của Unilever, bắt đầu với cuộc Đại suy thoái và kết thúc bằng Chiến tranh thế giới thứ hai Trong bối cảnh khó khăn, công ty không chỉ hợp lý hóa hoạt động mà còn tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm.
Trong giai đoạn 1940-1949, Unilever bắt đầu hoạt động rời rạc trên toàn cầu, nhưng doanh nghiệp vẫn không ngừng mở rộng sang thị trường thực phẩm và gia tăng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.
Giai đoạn 1950-1959 chứng kiến sự bùng nổ kinh doanh nhờ vào công nghệ mới và sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế Châu Âu, dẫn đến mức sống tăng cao tại phương Tây Đồng thời, các thị trường mới cũng được mở ra ở những nền kinh tế đang phát triển trên toàn cầu.
Trong thập niên 1960, khi nền kinh tế toàn cầu đang mở rộng, Unilever cũng không ngừng phát triển Tập đoàn này đã giới thiệu các sản phẩm mới, thâm nhập vào những thị trường chưa được khai thác và thực hiện một chương trình mua lại đầy tham vọng.
Thập niên 1970 chứng kiến những điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao, tạo ra một giai đoạn đầy thách thức cho mọi người Trong bối cảnh đó, ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) phải đối mặt với khó khăn đặc biệt khi các nhà bán lẻ lớn gia tăng sức ép cạnh tranh.
Trong giai đoạn 1980-1989, Unilever đã trở thành một trong những công ty hàng đầu toàn cầu Tuy nhiên, công ty quyết định tập trung vào việc tinh gọn danh mục đầu tư và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, nhằm chú trọng vào các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi của mình.
Cơ cấu tổ chức
Hình 8 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Unilerver
Nguồn: Website chính thức của Unilerver
Sứ mệnh, tầm nhìn
Unilever, khi được thành lập, đã đặt ra sứ mệnh “Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống” nhằm mang đến một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người thông qua các sản phẩm của mình Sứ mệnh này ngày càng được thể hiện rõ nét trong từng sản phẩm của tập đoàn, với mục tiêu chung là nâng cao sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người Những thương hiệu nổi tiếng như Omo, Dove, Close-up và Lipton là minh chứng cho sự đa dạng và cam kết của Unilever trong việc phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng.
Tầm nhìn của Unilever, mặc dù có sự khác biệt giữa các quốc gia, vẫn dựa trên một nền tảng chung toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến Unilever cam kết phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt động xã hội, nhằm giảm thiểu tác hại tới môi trường Họ tin rằng những hành động tích cực không chỉ cải thiện doanh nghiệp mà còn giúp xây dựng một tương lai bền vững, nơi doanh nghiệp phục vụ tốt cho xã hội Điều này đã dẫn đến sự ra đời của Kế Hoạch Phát Triển Bền Vững, được triển khai cách đây 10 năm, với mục tiêu tách biệt sự phát triển doanh nghiệp khỏi tác động tiêu cực đến môi trường và gia tăng ảnh hưởng tích cực đến xã hội.
- 1,3 tỷ người được hỗ trợ cải thiện sức khỏe và vệ sinh từ năm 2010
- 100 % năng lượng điện lưới được tái tạo trên toàn cầu
- 67 % nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững
Sản phẩm
Unilever hiện có hơn 400 nhãn hàng có mặt trên khắp thế giới
Hình 9 Một số nhãn hàng của Unilever
Có 5 dòng sản phẩm chính của Unilever:
● Sức khỏe và sắc đẹp: Dove, Sunsilk, Vaseline… đã đạt doanh thu hơn 12,3 tỷ € năm 2022
● Chăm sóc cá nhân: Rexona, Dove, Lifebuoy, Axe….Doanh thu 13,6 tỷ € vào năm 2022.
● Chăm sóc nhà cửa: OMO, Domestos, Cif and Comfort Doanh thu 12,4 tỷ € vào năm 2022.
● Dinh dưỡng: Hellmann’s, Knorr, The Vegetarian Butcher and Horlicks Doanh thu khoảng 13,9 tỷ € vào năm 2022.
● Kem: Wall’s, Ben & Jerry’s and Magnum Doanh thu khoảng 7,9 tỷ € vào năm 2022.
Chiến lược kinh doanh của Unilever
Trước đây công ty từng sử dụng 2 chiến lược đó là chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia
Chiến lược quốc tế là phương pháp cạnh tranh nhằm tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc chuyển giao và tận dụng sản phẩm cũng như kỹ năng vượt trội của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế Chiến lược này đã được áp dụng trước năm 1990.
Cách tiếp cận thị trường của tập đoàn này tương đồng ở tất cả các quốc gia mà họ hoạt động, chỉ điều chỉnh để đáp ứng các yêu cầu tối thiểu của từng địa phương.
Bán sản phẩm tương tự trên toàn cầu, nhưng thực hiện các điều chỉnh nhỏ để phù hợp với sở thích và nhu cầu của từng quốc gia địa phương.
● Xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều phối tập trung các hoạt động kinh doanh của mình trên toàn thế giới
Công ty đã thành công trong việc chuyển giao lợi thế cạnh tranh ra nước ngoài, tận dụng kinh nghiệm sản xuất và ưu thế về sản phẩm cùng kỹ năng để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Khuyết điểm của mô hình hiện tại bao gồm việc chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu riêng biệt của từng khu vực, chi phí hoạt động của tập đoàn cao, và khả năng phát triển sản phẩm toàn cầu hay khu vực còn hạn chế.
Vì vậy công ty đã xem xét chuyển đổi sang sử dụng chiến lược đa quốc gia.
2.5.2 Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược đa quốc gia là phương pháp cạnh tranh giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị sản phẩm và lợi nhuận bằng cách điều chỉnh sản phẩm phù hợp với từng thị trường nước ngoài.
Thời gian sử dụng chiến lược: 1990-2000
Mỗi công ty con tại từng thị trường chịu trách nhiệm về sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm Ví dụ, ở Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty đã triển khai chiến lược này để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con chuyên phát triển một thị trường quốc gia riêng biệt Mỗi đơn vị hoạt động như một trung tâm lợi nhuận và tự quản lý hiệu suất kinh doanh của mình.
Chiến lược của Unilever tập trung vào việc địa phương hóa sản phẩm và chiến lược tiếp thị để phù hợp với sở thích của từng thị trường Công ty điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối dựa trên hệ thống bán lẻ địa phương Để thúc đẩy quá trình này, Unilever tuyển dụng các nhà quản lý bản địa, như người Mỹ điều hành công ty con Lever Brothers tại Mỹ và người Ấn Độ quản lý chi nhánh tại Ấn Độ.
Unilever đã tập trung vào bốn ngành công nghiệp chính, thực hiện sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty Từ năm 1996 đến 1999, công ty chú trọng vào năng lực cốt lõi, tổ chức các hoạt động dựa trên sự kết hợp giữa chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại địa phương Nhờ đó, Unilever đã đạt được thành công trong việc phát triển và mở rộng thị trường mới.
Unilever áp dụng chiến lược tinh giảm nhằm cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới Chiến lược này giúp công ty nhận diện đặc điểm thị trường địa phương, tận dụng lợi thế vùng miền và xây dựng mối quan hệ tốt với các đại diện địa phương, đồng thời tiết kiệm thời gian di chuyển cho nhân viên Là một công ty đa quốc gia, Unilever cũng hướng đến việc khai thác lợi thế tại các quốc gia và khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế và chính trị.
Chiến lược đáp ứng nhu cầu địa phương giúp công ty nghiên cứu kỹ lưỡng sở thích của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau, từ đó nhanh chóng và hiệu quả điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với các xu hướng mới.
Nhược điểm của chiến lược hiện tại là khó chuyên sâu và dễ trùng lặp giữa các bộ phận, dẫn đến việc phân tán nguồn lực và công việc Các công ty con của Unilever có hoạt động tạo giá trị tương tự nhưng không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất, gây khó khăn trong việc xâm nhập vào các khu vực khác Mặc dù Unilever liên tục tung ra sản phẩm mới, nhưng không tạo được dấu ấn riêng, dẫn đến thất bại trước đối thủ cạnh tranh như P&G, công ty này đã áp dụng các chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả Để tồn tại và phát triển, Unilever cần phải thay đổi chiến lược của mình.
Kết hợp với kinh nghiệm từng có ở 2 chiến lược trên, công ty Unilever đã chọn chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược xuyên quốc gia là một phương pháp cạnh tranh hiệu quả, giúp tối ưu hóa lợi nhuận bằng cách giảm chi phí trên toàn cầu, đồng thời nâng cao giá trị sản phẩm thông qua việc điều chỉnh cho phù hợp với từng thị trường cụ thể.
Các doanh nghiệp có quyền tự chủ lớn trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất và marketing để thích ứng hiệu quả Đồng thời, việc phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị giúp giảm chi phí một cách tối ưu.
Lý do mà Unilever lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược kinh doanh quốc tế của mình có thể được kể đến như:
MỐI LIÊN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU VÀ HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA UNILEVER
Động cơ hình thành chuỗi cung ứng toàn cầu
Unilever, với đa dạng sản phẩm, hiện diện trên toàn cầu và điều chỉnh từng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của từng quốc gia mà vẫn giữ nguyên bản chất Công ty đã thành công trong việc xây dựng nhiều thương hiệu, tạo ra giá trị thiết thực không thể thay thế cho người tiêu dùng Sản phẩm của Unilever mang lại lợi ích cụ thể, đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.1.2 Nguồn cung nguyên liệu của Unilever
Unilever đang nỗ lực hướng tới sự bền vững trong sản phẩm tiêu dùng và chăm sóc sắc đẹp, với 67% nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững Công ty cam kết giảm sự phụ thuộc vào hóa dầu, thay thế bao bì nhựa nguyên sinh từ dầu mỏ bằng nhựa tái chế Sự chuyển đổi này đã nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ người tiêu dùng và các nhà phân phối, đồng thời góp phần giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, như việc loại bỏ dầu cọ, nguyên nhân gây ra phá rừng và lạm dụng lao động.
3.1.3 Chi phí sản xuất của Unilever
Unilever tối đa hóa chi phí sản xuất bằng cách sử dụng bao bì nhựa tái chế, giúp giảm thiểu chi phí từ nguồn nguyên liệu tự nhiên Công nghệ tái chế không chỉ thúc đẩy đổi mới trong thiết kế bao bì mà còn nâng cao hiệu suất và giảm trọng lượng, cho phép Unilever Việt Nam cắt giảm lượng nhựa dư thừa không cần thiết.
Unilever đã đầu tư vào việc thiết lập nhà máy sản xuất và chuyển giao công nghệ sản xuất cho các quốc gia trên toàn thế giới Các nhà máy này được chuyển giao một cách bài bản nhằm đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, môi trường và an toàn sức khỏe.
Unilever hiện sở hữu hơn 149.000 nhân viên toàn cầu và hơn 400 nhãn hàng có mặt tại hơn 190 quốc gia 81% nhãn hàng của họ là những thương hiệu dẫn đầu thị trường, với 13 nhãn hàng đạt doanh thu 1 tỷ đô la trong năm 2020 và 14 nhãn hàng nằm trong top 50 toàn cầu theo Katar Mỗi ngày, hơn 2,5 tỷ người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Unilever, cho thấy sự hiện diện mạnh mẽ của công ty này trong ngành hàng tiêu dùng Với mạng lưới 25 triệu nhà bán lẻ, Unilever đã đạt doanh thu ấn tượng trong năm 2020.
51 tỷ Euro trong đó 58% đến từ các thị trường mới nổi.
3.1.5 Nhu cầu của khách hàng
Khách hàng của Unilever có nhu cầu đa dạng về sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, bao gồm chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình, thực phẩm và đồ uống Họ đặc biệt quan tâm đến việc Unilever không ngừng cải tiến chất lượng, tính năng và công dụng của các sản phẩm Một số nhu cầu cụ thể của khách hàng có thể bao gồm sự đổi mới và nâng cao trải nghiệm sử dụng sản phẩm.
● Sản phẩm chăm sóc cá nhân như sữa tắm, kem đánh răng, dầu gội và nước hoa.
● Sản phẩm chăm sóc gia đình như chất tẩy rửa, nước giặt và chất khử mùi.
● Thực phẩm và đồ uống như sữa, nước ngọt, kem và bánh kẹo.
● Sản phẩm thân thiện với môi trường và có nguồn gốc bền vững.
● Giá cả cạnh tranh và sự đa dạng trong sản phẩm.
Cấu trúc chuỗi cung ứng của Unilever
Unilever hợp tác với nhiều nhà sản xuất nguyên liệu để cung cấp các thành phần chính cho sản phẩm của mình, bao gồm dầu ăn, bơ, dầu dừa, đường, gia vị và các sản phẩm hữu cơ khác Chẳng hạn, Cargill chuyên sản xuất đậu nành và dầu hạt cải trắng, trong khi ADM (Archer Daniels Midland) cung cấp dầu thực vật, đường cùng các loại bột và tinh bột BASF cũng đóng vai trò quan trọng với việc sản xuất hương liệu và phụ gia thực phẩm.
Unilever cần các vật liệu như bao bì, đóng gói, máy móc và thiết bị để sản xuất sản phẩm của mình Các nhà cung cấp như Dow Chemical Company cung cấp hóa chất và nguyên liệu cho sản phẩm chăm sóc cá nhân, trong khi Procter & Gamble cung cấp đồ dùng gia đình và sản phẩm chăm sóc cá nhân, đáp ứng nhu cầu sản xuất của Unilever.
Unilever sở hữu nhiều nhà máy sản xuất trên toàn cầu để chế biến các sản phẩm của mình, sử dụng nguyên liệu và vật liệu từ các nhà cung cấp khác Một số nhà sản xuất nổi bật trong chuỗi cung ứng của Unilever bao gồm Procter & Gamble, Nestle và Kraft Heinz.
Unilever sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn, bao gồm đại lý, nhà phân phối và các kênh bán lẻ như siêu thị, cửa hàng tạp hóa, giúp vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng trên toàn cầu Khách hàng đóng vai trò quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng của Unilever, họ mua sản phẩm qua nhiều kênh bán lẻ khác nhau, từ đó tạo ra doanh số bán hàng cho tập đoàn.
Các nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu
a, Nhóm nhân tố thị trường
Có nhiều yếu tố thị trường đã tác động đến Unilever trong thời gian qua, bao gồm:
Tỉ lệ sinh trưởng dân số và chi tiêu tiêu dùng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm hàng ngày như sữa tắm, xà phòng và kem đánh răng Khi dân số gia tăng, nhu cầu cho các sản phẩm này cũng tăng theo, buộc doanh nghiệp phải đảm bảo nguồn cung đáp ứng đủ Xu hướng tiêu dùng hiện nay cho thấy người tiêu dùng đang chuyển sang các sản phẩm thiên nhiên, hữu cơ và không chứa chất bảo quản, điều này khiến Unilever phải thích ứng để đáp ứng nhu cầu thị trường Bên cạnh đó, điều kiện kinh tế toàn cầu suy giảm và tăng trưởng chậm ở một số khu vực có thể ảnh hưởng tiêu cực đến doanh số của Unilever.
Chi phí nghiên cứu và phát triển bao gồm các khoản chi cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ sản xuất, cũng như tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm chi phí hiệu quả.
Chi phí sản xuất là tổng hợp các khoản chi cần thiết để tạo ra sản phẩm, bao gồm chi phí vật liệu, nhân công, máy móc, thiết bị và các chi phí liên quan khác trong quá trình sản xuất.
Chi phí quảng cáo và tiếp thị của Unilever bao gồm các khoản chi cho chiến dịch quảng cáo, phân phối sản phẩm, chi phí bán hàng và các chi phí khác nhằm xây dựng và quản lý thương hiệu Chi phí hành chính và nhân sự bao gồm các khoản chi cho việc quản lý hoạt động công ty như chi phí nhân sự, văn phòng, đi lại và các chi phí quản lý khác Chi phí tài chính liên quan đến các khoản chi phí từ tài chính và ngân hàng, bao gồm chi phí vay vốn, quản lý rủi ro và các chi phí khác trong hoạt động tài chính của Unilever.
- Cạnh tranh về nguồn cung nguyên liệu
Biến đổi trong quy trình sản xuất và nguồn cung cấp, bao gồm thay đổi về vật liệu đóng gói, công nghệ sản xuất và yêu cầu bảo vệ môi trường, yêu cầu doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp chất lượng và phù hợp.
Unilever đã hợp tác với State of Flux để nghiên cứu cách các nhà cung cấp đánh giá chất lượng mối quan hệ kinh doanh với công ty Kết quả nghiên cứu đã giúp Unilever thực hiện các biện pháp can thiệp nội bộ, củng cố vị thế của mình trong mắt đối tác, từ đó thu hút được những nhà cung cấp phù hợp và chất lượng nhất.
- Cạnh tranh thị trường tiêu thụ
Unilever đã ghi nhận lợi nhuận 9,4 tỷ euro và dòng tiền tự do 7,7 tỷ euro, đồng thời giữ vị trí hàng đầu toàn cầu về tính bền vững, với cam kết kinh doanh bền vững được công nhận rộng rãi 35% doanh thu của công ty đến từ ba thị trường lớn nhất: Trung Quốc, Ấn Độ và Mỹ Tuy nhiên, Unilever phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đặc biệt là các công ty nhắm vào thị trường đang tăng trưởng nhanh ở Châu Á và Đông Nam Á, như Procter & Gamble, Nestlé và Coca-Cola.
Thị trường bán lẻ đang chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ với xu hướng mua sắm trực tuyến ngày càng gia tăng Cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Amazon và Alibaba đang tác động đến chiến lược của Unilever trong việc phát triển các kênh bán hàng trực tuyến Để đáp ứng thách thức này, Unilever đang tích cực mở rộng thị trường thương mại điện tử và đã quy tụ hơn 700 chuyên gia từ nhiều lĩnh vực để củng cố hoạt động kinh doanh trực tuyến của mình Kết quả là, sản phẩm của Unilever đang đạt được thành công cạnh tranh đáng kể trên các nền tảng thương mại điện tử toàn cầu.
Cạnh tranh để thu hút nhà đầu tư và vốn đầu tư trong ngành công nghiệp FMCG đang gia tăng mạnh mẽ, đặc biệt khi lĩnh vực này sở hữu tiềm năng tăng trưởng lớn.
Unilever tiếp tục duy trì vị thế hàng đầu trong ngành FMCG với chiến lược dài hạn tập trung vào đổi mới sáng tạo, tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm, hợp tác với các đối tác chiến lược, và mở rộng kinh doanh tự động.
Chính sách thuế: Chính phủ có thể thay đổi chính sách thuế đối với Unilever, ảnh hưởng đến lợi nhuận và hoạt động kinh doanh của công ty.
Chính phủ có thể gia hạn thời gian xét duyệt cấp phép môi trường cho Unilever trong các dự án và hoạt động kinh doanh, đồng thời áp đặt các yêu cầu bảo vệ môi trường nghiêm ngặt hơn.
Chính phủ có quyền áp đặt lệnh trừng phạt và hạn chế xuất khẩu đối với Unilever nếu công ty này vi phạm các quy định về thương mại quốc tế hoặc thực hiện các hành động không đúng đắn trong hoạt động kinh doanh.
Chính sách đầu tư của chính phủ có thể yêu cầu Unilever tăng cường đầu tư vào các khu vực địa phương hoặc áp đặt các yêu cầu khác liên quan đến đầu tư, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư của công ty.
Chính phủ có thể yêu cầu Unilever tuân thủ các quy định về lao động, bao gồm lương tối thiểu, giờ làm việc và an toàn lao động, điều này sẽ tác động đến chi phí và hoạt động kinh doanh của công ty.
Unilever hợp tác với các tổ chức chính phủ địa phương nhằm đảm bảo tuân thủ quy định về môi trường và an toàn lao động, đồng thời thúc đẩy lợi ích phát triển kinh tế xã hội cho cộng đồng.
Tại Châu Âu, Châu Mỹ, Hoa Kỳ: Unilever tuân theo các hạn chế và hướng dẫn quy định do
Hoạt động chức năng quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
●Logistics: Logistics đóng vai trò chủ lực trong việc triển khai thực hiện thành công các chiến lược của công ty.
Trung tâm toàn cầu tại Singapore quản lý nguồn cung ứng chiến lược cho Unilever tại châu Á, Phi, Trung và Đông Âu, bao gồm việc chọn nhà cung ứng và ký kết hợp đồng Các văn phòng quốc gia chỉ thực hiện hoạt động mua bán và không có quyền lựa chọn nhà cung ứng nếu không được trung tâm giao quyền.
Unilever đã triển khai vi tính hóa toàn bộ quy trình giao nhận hàng, áp dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các khách hàng lớn Điều này không chỉ giúp giảm đáng kể lượng tồn kho của đối tác mà còn giải quyết hiệu quả vấn đề tồn kho mà các nhà bán buôn đang gặp phải hiện nay.
Unilever đã chọn hướng đi outsourcing cho hệ thống phân phối và logistics tại hầu hết các thị trường, hợp tác với các tập đoàn và công ty thứ ba để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Vào ngày 16/12/2021, Tập đoàn Maersk, một trong những công ty vận tải hàng đầu thế giới, đã công bố thỏa thuận hợp tác với Unilever về quản lý chuỗi cung ứng vận chuyển hàng hóa quốc tế Hợp tác này sẽ chính thức có hiệu lực từ năm 2022.
Maersk sẽ cung cấp dịch vụ quản lý vận hành vận tải hàng không và đường biển quốc tế dựa trên nền tảng chuỗi cung ứng kỹ thuật số NeoNav Unilever đã chọn Maersk vì chuyên môn logistics và công nghệ NeoNav, giúp họ có cái nhìn tổng thể về các liên kết trong chuỗi vận chuyển Nền tảng NeoNav cũng cung cấp tri thức hữu ích để tối ưu hóa chuỗi cung ứng, bao gồm việc kiểm soát lượng khí thải carbon của doanh nghiệp.
Unilever đã đặt mục tiêu cắt giảm 40% lượng khí thải carbon trong lĩnh vực logistics vào năm 2020 và hướng tới việc trung hòa carbon trước năm 2030 Chi phí logistics và lượng carbon thải ra thường đi đôi với nhau, vì vậy các hoạt động giảm chi phí cũng thường dẫn đến việc giảm khí thải Chiến lược của Unilever được xây dựng trên hai trụ cột chính: giảm số km cần di chuyển và phủ xanh cho những km cần thiết.
Giảm số km di chuyển là một trong những cách hiệu quả để tối ưu hóa vận chuyển hàng hóa Sử dụng các chiều cao pallet khác nhau giúp tận dụng tối đa không gian và trọng lượng cho phép trong các toa tàu Năm 2017, Unilever tại Trung Quốc đã điều chỉnh kích thước pallet bằng cách thêm một lớp bổ sung, từ đó tăng khả năng lấp đầy hàng hóa lên 11%, tiết kiệm 500.000 € và giảm lượng khí thải CO2.
Unilever chủ yếu vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, nhưng đang nỗ lực chuyển đổi sang sử dụng đường sắt và đường biển để cải thiện hiệu quả logistics Tại Trung Quốc, công ty đã triển khai Chương trình Giao thông Thông minh, tăng cường sử dụng đường sắt nhằm giảm phát thải CO2 và chi phí vận chuyển, đồng thời đảm bảo thời gian giao hàng nhanh chóng Đến cuối năm 2016, hơn 40% sản phẩm của Unilever tại Trung Quốc đã được vận chuyển bằng đường sắt.
+Phủ xanh số km phải đi: phức tạp hơn và liên quan đến việc đầu tư vào công nghệ mới và nhiên liệu thay thế.
Unilever đang chuyển hướng đầu tư vào các nguyên liệu thay thế cho dầu Diesel, bao gồm khí nén tự nhiên (CNG) và khí thiên nhiên hóa lỏng (LNG) Quyết định này được đưa ra do LNG phát thải ít hơn 11% khí CO2, giảm 95% chất thải hạt và 35% oxit nitơ so với Diesel Ở nhiều quốc gia, LNG còn có giá thành thấp hơn và ổn định hơn Xe tải sử dụng CNG có khả năng vận chuyển lên đến 3,5 triệu dặm mỗi năm Kế hoạch tăng cường sử dụng CNG lên 250 xe vào năm 2018 dự kiến sẽ tiết kiệm tới 12 triệu USD chi phí nhiên liệu và giảm 6.000 tấn khí thải CO2 trong vòng ba năm.
Unilever tại Hà Lan sử dụng đội xe chạy bằng khí tự nhiên hóa lỏng (LNG) giúp giảm lượng khí thải carbon dioxide, nitơ oxit và hạt vật chất so với động cơ diesel Tại Thụy Điển, công ty này cũng triển khai một số phương tiện sử dụng nhiên liệu sinh học từ chất béo và dầu thực vật.
Unilever đã đầu tư khoảng 33 tỷ euro (€33 billion) vào một danh mục đa dạng bao gồm thực phẩm, nguyên liệu, bao bì, hàng hóa và dịch vụ tiếp thị Với hơn 1.300 nhân viên chuyên nghiệp, công ty tập trung vào việc mua sắm cạnh tranh, tìm nguồn cung ứng bền vững và thiết lập các mối quan hệ đối tác có mục đích Hệ sinh thái gồm 54.000 nhà cung cấp của Unilever cũng được tận dụng để thử nghiệm công nghệ mới, nâng cao khả năng phục hồi dịch vụ và giải quyết các vấn đề lớn mà xã hội và môi trường đang đối mặt.
Để hợp tác với Unilever, tất cả cá nhân, doanh nghiệp và tổ chức cần sử dụng Hệ thống Đánh giá Nhà cung cấp (USQS), một nền tảng toàn cầu duy nhất cung cấp cái nhìn tổng quan về mạng lưới đối tác của Unilever USQS giúp các đối tác hiểu rõ hơn về tiêu chí hoạt động của Unilever và hỗ trợ họ đáp ứng các yêu cầu cần thiết để kinh doanh, bao gồm các tiêu chí trong Chính sách đối tác có trách nhiệm (RPP).
Xác định các đối tác đã được phê duyệt cho các sản phẩm và dịch vụ mà chúng tôi muốn mua
Chúng tôi thực hiện thẩm định cần thiết và đánh giá rủi ro dựa trên nguồn gốc hàng hóa hoặc dịch vụ cùng với các khu vực địa lý mà đối tác hoạt động.
Xác định nơi cần xác minh kiểm tra thêm và lưu giữ lịch sử kiểm tra đã được thực hiện
Giúp chúng tôi xác định đối tác nào cần hỗ trợ để đáp ứng Yêu cầu bắt buộc của Chính sách đối tác có trách nhiệm
Unilever thực hiện Chương trình Tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm nhằm cam kết kinh doanh một cách chính trực và minh bạch Chương trình này tôn trọng nhân quyền phổ quát và bảo vệ tính bền vững của môi trường, theo đúng nội dung Chính sách Đối tác có trách nhiệm (RPP).
● Tổ chức sản xuất (operations)
Unilever đã thiết lập hơn 300 nhà máy trên toàn cầu, với vị trí đặt tại các khu công nghiệp thuận lợi cho hoạt động logistics Tại Việt Nam, Unilever hiện có 5 nhà máy, được phân bố tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa.
ĐÁNH GIÁ HẠN CHẾ VÀ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU UNILEVER
Đánh giá
Unilever sở hữu một chuỗi cung ứng mạnh mẽ, được thể hiện qua điểm số cao từ các chuyên gia dành cho thương hiệu nổi tiếng toàn cầu đến từ Hà Lan Đồng thời, Unilever cũng được đánh giá cao về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).
- Đưa ra một tầm nhìn rõ ràng cho việc quản lý chuỗi cung ứng thông qua 5 chiến lược về quản lý chuỗi cung ứng của Unilever:
Chiến lược toàn cầu rõ ràng và hiệu quả là yếu tố then chốt trong các quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng Nhờ vào việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn cầu, sản phẩm sẽ dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn, giảm thiểu các rào cản trong quá trình phân phối.
Để giảm chi phí hiệu quả, cần tập trung vào việc giám sát thường xuyên các chỉ số KPI tiêu chuẩn toàn cầu và thu thập dữ liệu một cách nhất quán.
+ Phương pháp tiếp cận toàn cầu nhất quán, cung cấp sản phẩm xuất sắc.
+ Quy trình được thiết lập để cho phép thực hiện đổi mới nhanh chóng và hiệu quả về chi phí
Unilever áp dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng để quản lý dòng sản phẩm hiệu quả hơn, sử dụng các loại chuỗi cung ứng khác nhau cho từng quốc gia nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng địa phương Một điểm nổi bật trong quản lý chuỗi cung ứng của Unilever là việc tự động hóa quy trình bằng rô-bốt (RPA), hỗ trợ từ khâu đặt hàng đến thanh toán qua các điểm kiểm soát dịch vụ khu vực Với hơn 20 rô-bốt đã tự động hóa hàng trăm quy trình, Unilever có kế hoạch mở rộng mô hình này trong tương lai.
Unilever sở hữu một mạng lưới phân phối rộng rãi, cho phép thương hiệu tiếp cận mọi ngóc ngách địa lý trên toàn cầu Với khả năng phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng đến mọi khu vực, Unilever đã khẳng định được vị thế mạnh mẽ của mình trên thị trường Sự hiện diện toàn cầu của các mặt hàng thương hiệu Unilever chính là một lợi thế lớn, giúp công ty đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi.
Unilever sở hữu lợi thế cạnh tranh nổi bật so với Procter and Gamble nhờ vào sự linh hoạt về giá cả và chuyên môn trong các kênh phân phối, cho phép tiếp cận mọi ngóc ngách toàn cầu Công ty đã nhận diện và tận dụng thế mạnh của mình, với quy mô hoạt động lớn và sự hiệp lực giữa 270 cơ sở sản xuất trên toàn thế giới tính đến thời điểm hiện tại.
Hướng tới việc gia tăng sản phẩm thân thiện với môi trường, khách hàng ngày càng chú trọng đến việc lựa chọn các thương hiệu có chiến lược xanh hóa chuỗi cung ứng, bao gồm việc cắt giảm khí thải.
Unilever đã khởi động chương trình "Vững vàng Việt Nam" nhằm hỗ trợ cộng đồng vượt qua đại dịch Covid-19, thể hiện cam kết của công ty trong việc hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc chung tay phòng, chống dịch bệnh Những hoạt động này không chỉ giúp người dân vượt qua khó khăn mà còn góp phần xây dựng một Việt Nam vững mạnh hơn trong bối cảnh đại dịch.
Unilever sở hữu hơn 1600 nhãn hiệu sản phẩm, nhưng chỉ 400 nhãn hiệu chiếm hơn 90% tổng doanh số Điều này dẫn đến tình trạng nhiều sản phẩm có lợi nhuận thấp, khi những thương hiệu kém hiệu quả không mang lại nhiều lợi nhuận, trở thành một trong những điểm yếu của công ty.
Unilever hoạt động tại hơn 100 quốc gia và phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, bao gồm các tập đoàn toàn cầu như P&G và Nestlé, cùng với các công ty địa phương.
Unilever đang chịu sự phụ thuộc lớn vào mạng lưới các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm, khiến hành vi và quyết định của người mua bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tư vấn của các nhà bán lẻ Hiện nay, xu hướng các cửa hàng bán lẻ lớn xây dựng thương hiệu riêng thay vì dựa vào nhiều nhà cung cấp khác đang gia tăng, tạo ra mối đe dọa lớn cho Unilever trong việc duy trì lợi nhuận.
Unilever cung cấp các sản phẩm hàng tiêu dùng dễ bị bắt chước và thay thế bởi các nhãn hàng tương tự Tại các địa phương, người tiêu dùng thường ưa chuộng sản phẩm tự nhiên và truyền thống với giá cả phải chăng, điều này khiến cho các mặt hàng của Unilever có nguy cơ bị thay thế cao.
Giải pháp
- Đặt ưu tiên hàng đầu cho sản xuất các sản phẩm tiêu dùng có nhu cầu cao
Trong bối cảnh các quy định mới được áp dụng để giảm thiểu sự lây lan của COVID-19, Unilever vẫn duy trì sản xuất ở mức 85% so với sản lượng bình thường tại 221 khu vực trên toàn cầu Công ty đã tăng cường sản xuất các mặt hàng thiết yếu như sản phẩm làm sạch và vệ sinh nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc biệt, Unilever đã chuyển đổi một trong những nhà máy ở Anh để sản xuất nước rửa tay.
- Thúc đẩy hơn nữa chính sách tìm kiếm nhà cung ứng có trách nhiệm (CSR) thông qua các hành động:
● Có một kế hoạch kinh doanh có nêu rõ các mục tiêu tác động đến môi trường.
Đào tạo người lao động là cần thiết để họ nắm vững trách nhiệm xã hội và hiểu rõ về việc đánh giá cũng như thực thi các mục tiêu môi trường Điều này bao gồm việc nhận thức đầy đủ về các yêu cầu tối thiểu của luật pháp địa phương, quốc gia và quốc tế liên quan đến các tiêu chuẩn môi trường.
● Công ty cần phải có giấy phép hợp lệ liên quan đến việc sử dụng và xử lý/ loại bỏ các nguồn nguyên liệu.
Để cải thiện liên tục các tác động đến môi trường, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bên liên quan, bao gồm cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
Thể hiện khả năng lãnh đạo của bạn bằng cách cam kết công khai về các mục tiêu và kết quả môi trường Đồng thời, nâng cao nhận thức về tác động môi trường từ cơ sở kinh doanh và quy trình hoạt động của bạn.
- Xem xét, sáng tạo và đưa ra các mẫu mã mới
Unilever đã tận dụng thời kỳ COVID-19 để thay đổi chiến lược đổi mới và ra mắt sản phẩm, với nhiều thương hiệu nhanh chóng lên kế hoạch cho các sản phẩm mới Một số sản phẩm sẽ bị trì hoãn, trong khi một số khác sẽ được thúc đẩy nhanh hơn, tùy thuộc vào thói quen mua sắm của người tiêu dùng Công ty đã đẩy nhanh ra mắt sản phẩm làm sạch từ thực vật tại Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu trong bối cảnh dịch bệnh Đồng thời, tại Brazil, Unilever đã hợp tác với Heineken để phát triển sản phẩm nước rửa tay phân phối tại Sao Paulo.
Nghiên cứu sự thay đổi liên tục trong hành vi của người tiêu dùng là yếu tố then chốt để xây dựng kế hoạch tăng trưởng dài hạn Việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng mà còn thấu hiểu sâu sắc hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Unilever đang thích nghi với sự thay đổi lâu dài trong hành vi của người tiêu dùng, tập trung vào việc phục hồi bền vững Ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 đã thúc đẩy công ty điều chỉnh chiến lược để đáp ứng nhu cầu mới của thị trường.
19 đã làm thay đổi đến nhu cầu ngắn hạn
Unilever đang trải qua sự chuyển mình mạnh mẽ trong thói quen mua sắm của người tiêu dùng, từ cửa hàng địa phương đến sàn thương mại điện tử Do đó, công ty cần liên tục nghiên cứu hành vi người tiêu dùng ở từng giai đoạn để lựa chọn kênh phân phối phù hợp và đảm bảo sản phẩm được giao đến tay khách hàng một cách kịp thời.
Unilever có khả năng điều chỉnh chu kỳ dự báo hàng tháng để phản ánh và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng đang thay đổi liên tục Bằng cách áp dụng công nghệ để thu thập thông tin về cảm xúc và khai thác insight, công ty có thể hiểu rõ hơn về thị trường Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình cung cấp sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách suôn sẻ.
- Điều hướng các thay đổi trong danh mục nhu cầu của khách hàng