Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu cụ the
Hệ thống hóa những vấnđề lý luận cơ bảnvề chiến lược kinh doanh, quy trìnhxây dựng chiến hrợc kinh doanh qua ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM.
Phân tích các yếu tố IFE, EFE và SWOT là cần thiết để xây dựng chiến lược cho CTCP BĐS Vạn An Phát Qua việc đánh giá các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài, chúng ta có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng hiện tại của CTCP BĐS Vạn An Phát, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Câu hỏi nghiên cứu
Các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh bao gồm việc hệ thống hóa quy trình xây dựng chiến lược thông qua các công cụ phân tích như ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM Ma trận IFE giúp đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, trong khi ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngoài SWOT tổng hợp cả hai loại yếu tố để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Cuối cùng, QSPM hỗ trợ trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên phân tích đã thực hiện.
Các yếu to IFE, EFE, SWOT đê tò đó là cơ sờ hoạchđịnh chiến hrợc của CTCP BĐS Vạn An Phát được phân tích vàđánh giá nhir thế nào?
Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng cùaCTCP BĐS Vạn An Phát được đềxuất nhir thế nào?
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc thu thập thông tin gián tiếp mà không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng khảo sát Mục tiêu là hiểu biết về lịch sử hình thành công ty, kế thừa các mô hình có sẵn và tránh lặp lại các hành động nghiên cứu trước đó Dữ liệu được thu thập từ website công ty, tài liệu nội bộ và báo cáo tài chính qua các năm.
Cơ SỞ LÝ LUẬN
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Theo Chander (1962), chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của công ty, lựa chọn hướng đi và hành động phù hợp, cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo Quinn (1980), chiến hrợc là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợpcác mục tiêu, chính sách và chuỗi hànhđộng chính thànhmột tông thê thốngnhất.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược là hướng đi và phạm vi phát triển lâu dài của tổ chức, giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường luôn biến đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn được xác định qua tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, cùng với các phương tiện để đạt được những mục tiêu này Mục tiêu của chiến lược là phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu thiệt hại từ các nguy cơ môi trường bên ngoài.
1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh
Khái niệm kinh doanh là một tuyên bố mô tả phạm vi và lý do tồn tại của một ý tưởng kinh doanh cụ thể, tổng hợp các yếu tố quan trọng xác định doanh nghiệp Định nghĩa về khái niệm kinh doanh có sự khác biệt giữa các tác giả.
Một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là một công ty, mà còn có nhiều cách khác nhau để truyền đạt những gì nó làm và lý do tồn tại (Diệp, 2006) Để mô tả một doanh nghiệp một cách hữu ích và cung cấp thông tin rõ ràng, cần giải thích một số yếu tố chính Trước hết, sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cần phải được hiểu một cách dễ dàng.
1.1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động và quyết định giúp doanh nhân đạt được mục tiêu cụ thể Định nghĩa này có thể gây nhầm lẫn cho những người lần đầu tiếp cận.
Chiến lược kinh doanh định hình kế hoạch hành động nhằm đạt được tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, đồng thời hướng dẫn quy trình ra quyết định để nâng cao sự ổn định tài chính trong một thị trường cạnh tranh.
Trong nỗ lực đơn giản hóa, nhiều nguồn trực tuyến định nghĩa chiến lược là một kế hoạch cấp cao giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Mặc dù định nghĩa này chính xác, nhưng nó không cung cấp cái nhìn rõ ràng về cách thực hiện để đạt được những mục tiêu đó (Diệp, 2011).
Những người chỉ trích hệ thống lập kế hoạch chính thức cho rằng chúng ta đang sống trong một thế giới đầy sự không chắc chắn và phức tạp, nơi mà các sự kiện ngẫu nhiên có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả Họ khẳng định rằng ngay cả những kế hoạch chiến lược tốt nhất cũng có thể trở nên vô nghĩa do những thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước Trong bối cảnh này, khả năng phản ứng nhanh với các tình huống thay đổi và điều chỉnh chiến lược là vô cùng quan trọng Các chiến lược kinh doanh giúp giải thích các hành động của nhà quản lý và tổ chức, với mục đích ngắn hạn và dài hạn rõ ràng Tổ chức cần có một định hướng và mục đích lớn, được thể hiện rõ ràng và thường xuyên thông qua một tuyên bố sứ mệnh.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch thiết yếu giúp doanh nghiệp thực hiện sứ mệnh và đạt được mục tiêu Các tác giả có nhiều cách tiếp cận khác nhau để xác định chiến lược kinh doanh, như được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 1 Tổng hợp định nghĩa về chiến lược kinh doanh
Ansoff đề cập đến sự liên kết giữa các tổ chức, hoạt động và thị trường sản phẩm, giúp xác định bản chất thiết yếu của hoạt động kinh doanh mà tổ chức đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch cho tương lai.
Mô hình Andrews tập trung vào việc xác định mục tiêu, mục đích và các chính sách cùng kế hoạch cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra, phù hợp với định hướng kinh doanh hiện tại hoặc tương lai của công ty.
David Chiến lược kinh doanh là phương tiện đê đạt được mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến đổi Điều này được thực hiện thông qua việc cấu hình các nguồn lực và năng lực của tổ chức để đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và thường được xây dựng cho các khoảng thời gian dài, từ 5 đến 20 năm hoặc hơn Mục tiêu chính của chiến lược là đạt được thành công trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong thời gian đó Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra những việc cụ thể phải làm, mà tập trung vào hướng đi tổng thể để đạt được các mục tiêu chiến lược.
Kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho dài hạn, nhưng các số liệu có thể khó dự đoán Trong môi trường kinh doanh hiện đại, sự thay đổi có thể xảy ra bất cứ lúc nào, khiến việc dự đoán trở nên khó khăn Do đó, chiến lược cần có tính định hướng; khi triển khai, cần kết hợp giữa chiến lược có chủ định và những cơ hội kinh doanh phát sinh Việc gắn kết mục tiêu chiến lược với mục tiêu khởi phát là rất quan trọng, và quá trình thực hiện cần phải chuyên nghiệp và không được cứng nhắc.
Chiến lược kinh doanh
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mụctiêu của công ty
1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của công ty
Mồicôngty sẽ cóphươngchâm riêng, sứ mệnh riêng Sir mệnh là một phần trong việc xây dựng danh tiếng cùa côngty bạn và thu hút đổitượng mục tiêu cùa bạn.
Sứ mệnh là một tuyên bố quan trọng xác định lý do tồn tại và phát triển của một tổ chức Nó giúp người nghe và người xem hiểu rõ mục đích cuối cùng của công ty hoặc doanh nghiệp Đồng thời, sứ mệnh cũng trình bày các sản phẩm mà công ty sẽ sản xuất và giới thiệu đến khách hàng cũng như thị trường (Lam, 2011).
Sứ mệnh không chỉ có tác dụng nội bộ mà còn giúp thiết lập các mục tiêu kinh doanh hiệu quả cho cả công ty và khách hàng Nó cung cấp một khuôn khổ rõ ràng để xây dựng thương hiệu cá nhân Đối với khách hàng, sứ mệnh cung cấp thông tin cơ bản về công ty, từ đó tạo dựng hình ảnh thương hiệu Điều này khiến sứ mệnh trở thành công cụ thu hút khách hàng chất lượng cao mà các công ty, tổ chức rất quan tâm Tuyên bố sứ mệnh thường được xây dựng theo ba cách chính: xác định những gì doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng, công bố các dịch vụ công ty cung cấp cho nhân viên và xác định lợi ích của chủ doanh nghiệp.
Sứ mệnh là yếu tố quan trọng giúp con người xác định mục tiêu và nỗ lực đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc Dưới đây là năm bước để xác định sứ mệnh kinh doanh của bạn:
Bước một: Batđầu vói việc xác định thị trường
Để hiểu rõ lý do khách hàng mua sản phẩm của bạn, hãy đặt mình vào vị trí của họ Việc này giúp bạn xác định chính xác các yêu cầu của khách hàng, từ đó khắc phục những lỗi và xây dựng mẫu sản phẩm lý tưởng Mặc dù điều này không được nhắc đến trong sứ mệnh, nhưng nó là bước quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần thực hiện để thiết lập sứ mệnh rõ ràng cho doanh nghiệp của mình.
Bước 2: Xác định những gì doanh nghiệp có thê làm cho khách hàng
Khi xác định đối tượng mục tiêu, bạn cần viết sứ mệnh của công ty một cách logic và rõ ràng, nhấn mạnh giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng Tóm tắt ngắn gọn những điểm đặc biệt và nổi bật của công ty sẽ giúp thu hút sự chú ý Một sứ mệnh không cần quá khiêm tốn nhưng cũng không nên phô trương quá mức, điều này sẽ tạo nên hình ảnh tích cực và thu hút khách hàng đến với sản phẩm của bạn.
Bước 3: Xác định những gì công ty có the làm chonhân viên của mình.
Một công ty thành công cần tạo ra môi trường làm việc tích cực và chế độ đãi ngộ hấp dẫn cho nhân viên Đồng thời, việc thiết lập một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng sẽ giúp mọi người hiểu rõ về giá trị của công ty, từ đó thu hút những nhân tài có thành tích và năng lực cao Hãy chú trọng vào việc phát triển những điểm nổi bật, tính năng và sự khác biệt của công ty để mọi người dễ dàng nhận ra và ghi nhớ.
Bước 4: Thêmnhững gì doanh nghiệp làm cho chủ sở hữu của nó.
Trên thị trường kinh doanh, việc tăng giá trị cổ phiếu là rất quan trọng không chỉ để nâng cao giá trị của công ty mà còn để xây dựng danh tiếng Cổ đông cần thấy được lợi ích từ việc đầu tư vào cổ phiếu của công ty, vì điều này góp phần vào sự phát triển dài hạn Nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc này, thường chỉ tập trung vào khách hàng và mục tiêu thị trường Do đó, cần xây dựng một sứ mệnh bao gồm cả việc gia tăng giá trị cổ phiếu để thu hút sự chú ý từ nhiều đối tượng khác nhau, không chỉ riêng khách hàng.
Bước năm: Thảo luận, xem xétvà sửa đôi
Sau khi hoàn thành bốn bước trên và hình thành ý tưởng cho sứ mệnh kinh doanh của bạn, hãy xem xét và viết lại nó một cách tốt nhất và nhanh chóng nhất có thể Sứ mệnh là biểu tượng quan trọng của công ty, vì vậy hãy cấu trúc và chỉnh sửa nó một cách cẩn thận.
1.2.1.2 Xác định mục tiêu của công ty
Hiệu irng cuối cùng là trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục đích của kế hoạch là xác định hiệu quả cụ thể mà công ty cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường, các công ty chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu của doanh nghiệp là thể hiện xu hướng tồn tại và phát triển, với ba mục tiêu cơ bản.
Thír nhất mục tiêu kinh tế: Lợi nhuậnlà mục tiêu hàng đầu cùa các côngty sản xuất, kinh doanh.
Mục tiêu xã hội của công ty tiện ích là phân phối hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của thế giới Đây là một trong những mục tiêu quan trọng nhất mà công ty cần đạt được.
Thír ba mục đích đáp ứng nhu cầu cụ thê chung của người tiêu dùng tham gia hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu là biểu hiện rõ ràng của mục đích kinh doanh, được xây dựng dần dần qua các cột mốc cụ thể Chúng cần trả lời các câu hỏi quan trọng trong một khoảng thời gian nhất định Để đạt được, mục tiêu phải được thỏa mãn cả về số lượng lẫn chất lượng, đồng thời xác định phương thức thực hiện rõ ràng Các mục tiêu của doanh nghiệp cần được tôn trọng ở mọi giai đoạn phát triển để đảm bảo sự thành công bền vững.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức doanh nghiệp, mặc dù không trực tiếp nhưng có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh Các yếu tố này bao gồm kinh tế, chính trị, văn hóa - xã hội, công nghệ - kỹ thuật và môi trường tự nhiên (Tu, 2019) Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình đánh giá các yếu tố này để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (mối đe dọa hoặc rủi ro) có thể xảy ra, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.
Môi trường chính trị-pháp luật ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các hoạt động chính trị của quốc gia có tính ổn định và các đường lối phát triển sẽ quyết định sự phù hợp cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các hệ thống pháp luật như luật, nghị định, và thông tư, đồng thời điều chỉnh hoạt động kinh doanh để phù hợp với các quy định này Chính phủ giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm soát, khuyến khích và hỗ trợ doanh nghiệp thông qua việc cung cấp thông tin vĩ mô và dịch vụ công cộng Doanh nghiệp nên tận dụng tối đa nguồn thông tin để nắm bắt quy định và tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi nhất.
Môi trường kinh tế cần kiểm soát tốc độ tăng trưởng để điều chỉnh các chỉ tiêu hoạt động doanh nghiệp, từ đó mở rộng sản xuất và gia tăng lợi nhuận Việc kiểm soát lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế là cần thiết để đảm bảo vay vốn và đạt được lợi nhuận tối đa Đồng thời, cần theo dõi thông tin lạm phát và đánh giá cung cầu để có những ứng phó kịp thời với các yếu tố như thiên tai, mất mùa, tăng lãi suất, thuế và chi phí lao động.
Môi trường văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo sự phù hợp giữa doanh nghiệp và xã hội Các giá trị xã hội cần được tôn trọng và chấp nhận, giúp nhà quản trị có cái nhìn đúng đắn trong quản trị chiến lược Những yếu tố hình thành môi trường văn hóa xã hội bao gồm quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ nhận thức và học vấn của xã hội Ngoài ra, việc quan tâm đến tốc độ phát triển dân số, tỷ lệ tăng trưởng, cơ cấu độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và phân phối thu nhập cũng giúp nhận diện xu hướng dân số một cách tổng quát.
Các công cụ đe xây dựng chiến lược
Ma trậnSWOT GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Báng 2 Quy trinh đưa quyết định
1.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Đê xây dựng chiến lược, phải phân tích môi trường bên ngoài, bên trong cùa doanh nghiệp đê xác lập mục tiêu đã đặt ra, từ đó đề ra nhữngchiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp Một trong các phương pháp thường áp dụng trong việcphân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược đó là dựa trên việc phần tích các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factors Evaluation), ma trậnphântích các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation), ư'r đó xây dựng ma trận phân tích những diêm mạnh, diêm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nhằmlàm cơsở xây dựng và lựa chọn chiến hrợc.
Ma trậnđánhgiácácyếu tổ môi trường bên ngoài doanh nghiệp(EEF)giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tốmôi trường tới doanhnghiệp.
Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước.
• Bước 1: Lập danh sách từ 10-20 yểu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có tác động đáng kêđốivới sựthành công của công tytrong ngànhkinh doanh.
Bước 2 trong quy trình đánh giá tầm quan trọng là phân loại các yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Việc xác định tầm quan trọng của từng yếu tố giúp làm rõ vai trò thiết yếu của chúng đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được thể hiện bằng tổng điểm là 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố đại diện, trong đó diêm yếu lớn nhất được đánh giá bằng 1, diêm yếu nhỏ nhất bằng 2, diêm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và diêm mạnh lớn nhất bằng 4 Qua đó, đây là điểm số thể hiện mức độ ứng phó của doanh nghiệp với các cơ hội và rủi ro về môi trường.
• Bước 4: Tính điêm phân loại mỗi yếu tổ bằng cách cộng mức độ quan trọng cùa yếu tố đó với điêm số phân loại tươngứng.
Bước 5 yêu cầu tính tông số điểm cho tất cả các yếu tố thành phần trong ma trận bằng cách tính điểm số từng yếu tố tương ứng với doanh nghiệp Nếu điểm đạt từ 2,50 trở lên, doanh nghiệp có phản ứng tích cực với các thách thức và rủi ro về môi trường Ngược lại, nếu số điểm thấp hơn 2,50, phản ứng của doanh nghiệp sẽ ở mức thấp hơn trung bình.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để thiết lập ma trận so sánh, doanh nghiệp cần phân tích và so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị sẽ nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ, từ đó xác định những ưu thế cạnh tranh và những yếu điểm cần khắc phục Việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là một bước quan trọng trong quá trình này.
• Bước 1: Lập mộtdanh sách khoảng 10 yếu tổ chínhcó tác động quantrọng đối với năng lực cạnhtranh cùa doanh nghiệp trongngành.
Bước 2 trong quy trình phân loại các yếu tố là xác định tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (vô cùng quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ tác động của nó đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3 trong quy trình đánh giá là xác định trọng số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trọng số của từng yếu tố sẽ phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, với 4 là trung bình, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với trọng số của ma trận đê xác định diêm số cùa từng yếutố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của từng yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận Đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách so sánh số điểm với các đối thủ chính trong ngành Năng lực cạnh tranh, một khái niệm rộng lớn, có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng và mục đích Hiểu đơn giản, năng lực cạnh tranh là khả năng vượt qua đối thủ, từ đó đạt được mục tiêu trong các hoạt động phát triển kinh tế hoặc sản xuất, kinh doanh Mặc dù định nghĩa này khá phổ biến, nhưng vẫn có những ý kiến phản bác, như ý kiến của Porter.
(1990) cho rằng năng lực cạnh tranh phải dựa trên năng suất lao động Năng lực cạnh tranh có thêđược dùng ở trung ương/địaphương, doanh nghiệphay thậm chí sản phẩm.
Năng lực cạnh tranh ở cấp độ quốc gia và địa phương phản ánh khả năng của nền kinh tế trong việc duy trì tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân.
• ơ cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh thường chi khả năng giữvàphát triển thị trường,thu lợi nhuậncủa doanhnghiệp.
• ơ cấp độ sảnphâm, năng lực cạnh tranh làkhả năng của một sản phẩm có thê bánđược nhanh với giáthành rẻ sovới những sảnphàm cùng loại trên thị.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng, giá cả, kênh phân phối, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo và chính sách hậu mãi Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng mà còn quyết định vị thế của sản phẩm trên thị trường.
1.3.3 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ là yếu tố quan trọng trong kế hoạch kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp Sau khi phân tích các yếu tố này, nhà quản trị chiến lược sẽ sử dụng ma trận để đánh giá khả năng ứng phó và phân tích điểm mạnh, điểm yếu Điều này giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh hiện có và chuẩn bị nội lực để đối phó với điểm yếu, từ đó đưa ra phương án cải thiện Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
Để bắt đầu, doanh nghiệp cần lập danh sách từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản liên quan đến hoạt động của mình Bước tiếp theo là xác định rõ các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho các chiến lược phát triển tiếp theo.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (đặc biệt quan trọng) Tầm quan trọng của các yếu tố này phụ thuộc vào ảnh hưởng của chúng đối với khả năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.
• Bước 3: Xácđịnh ma trận chocác yếu tố theosố diêm tò 1 tới 4, trong đó 4 là khá mạnh, 3 diêm là rấtmạnh, 2 diêm làrất yếu, 1 diêm là cực yếu.
• Bước 4: Nhân mức độ ảnh hưởng củamỗi yếutố với giá trị cùamatrận đê xác định tông số diêm cùa từng yếu tố.
Bước 5: Tính tổng số điểm của từng yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến điểm tối đa.
Doanh nghiệp sẽ không phụ thuộc vào tổng số các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém về các yếu tố nội bộ Ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5, doanh nghiệp cho thấy sức mạnh trong các yếu tố nội tại.
1.3.4 Ma trận điếmmạnh, điếm yếu, cơ hội,thách thức (SWOT)
THựC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP BĐS VẠN AN PHÁT
Tổng Quan về CTCP BĐS Vạn An Phát
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
VAN AN PHÁT nơi trao gửi niềm tin
Công ty Cổ phần Bất Động Sản Vạn An Phát được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu an cư lạc nghiệp và đầu tư sinh lợi của khách hàng Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt huyết và trẻ trung, công ty đang không ngừng phát triển để trở thành "nơi trao gửi niềm tin" mà khách hàng luôn nghĩ đến.
Công ty CP BĐS Vạn An Phát có địa chỉ tại 49D Phan Đăng Lưu, Phường 7, Quận Phú Nhuận, TP HCM Đại diện pháp lý của công ty là ông Lê Phạm Khoa, được quản lý bởi Chi cục Thuế Quận Phú Nhuận Website chính thức của công ty là vananphatland.com, chuyên cung cấp dịch vụ phân phối và tư vấn đầu tư bất động sản cao cấp tại thị trường Việt Nam.
Tầm nhìn: Bất động sànVạnAn Phát đã đang và sẽnỗ lực phấn đẩu phát triên bền vững, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu ở thị trường
Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực đầu tư, phân phối và quản lý bất động sản, đặc biệt là các sản phẩm đất nền tại các vùng ven như Đồng Nai, Bình Dương, và Bà Rịa Vũng Tàu Trong tương lai, Vạn An Phát sẽ trở thành một địa chỉ uy tín, nơi khách hàng có thể hoàn toàn tin tưởng vào các dự án và sản phẩm mà công ty phân phối Đội ngũ nhân viên và giám đốc của công ty cam kết cống hiến hết mình vì lợi ích của khách hàng, đảm bảo sự hài lòng tối đa về định hướng phát triển mà công ty đang thực hiện, đồng thời góp phần vào sự phát triển mạnh mẽ của cộng đồng yêu thích đầu tư bất động sản.
CTCP VạnAn Phát cung cấp các sản phẩm bất động sản hoàn chỉnh về pháp lý và đồng bộ về cơ sở hạ tầng Chúng tôi cam kết mang đến những gói dịch vụ tư vấn tốt nhất cho khách hàng, giúp họ khai thác những cơ hội sinh lời lớn từ các dự án bất động sản trong và ngoài nước.
Giá trị cốt lõi của công ty bao gồm "Uy tín, chất lượng, hiệu quả", được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững Những giá trị này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cho cộng đồng và xã hội.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triến
• Vạn An Phát đtrợc thành lập bởi nhóm đầu tư nhiều kinh nghiệm ở thị tường BĐS phía đông TP HCM
• Trụ sở Võ Thị Sáu - BĐS Vạn An Phát chính thức được thành lập và đánh dấu bướcđi ngàycàng phát triển của công ty.
Hệ thống sàn giao dịch tại hai chi nhánh Phan Đăng Lưu và Phan Xích Long của Vạn An Phát cam kết mang đến sự chuyên nghiệp tuyệt đối cho tất cả khách hàng.
• Có 5 chi nhánh và 1 trụ sở chính tại TP HCM
• Trụ sở chính: 49D Phan Đăng Lưu, Phường 7, Phú Nhuận, TP HCM.
• Chi nhánh 1: 137 Hoàng Văn Thụ, Phường 8, Phú Nhuận, TP HCM.
• Chi nhánh 2: 185D Lê Quang Định, Phường 7, Bình Thạnh, TP HCM.
• Chi nhánh 3: 372 Lê Quang Định, Phường 11, Bình Thạnh , TP HCM.
• Chi nhánh 4: 100 Phan Xích Long,Phường 3, Bình Thạnh, TP HCM.
• Chi nhánh 5: 190 NguyễnVăn Đậu, Phường 7, Bình Thạnh, TP HCM.
• Sau hơn 8 năm hoạt động trong thị trường bất Động Sản TP HCM, Vạn
An Phát đã không ngừng phát triển và khẳng định vị thế là một trong những sàn giao dịch bất động sản uy tín tại TP HCM, đặc biệt là trong khu vực Đông Sài Gòn.
Hình 3 Sơ đồ tồ chức công ty Vạn An Phát
Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm quản trị toàn diện các hoạt động của công ty, bao gồm tài chính, nhân sự, kinh doanh và các hoạt động hàng ngày Vị trí này điều hành các bộ phận trực thuộc để đảm bảo hoàn thành kế hoạch và nhiệm vụ kinh doanh theo quy chế tổ chức Ngoài ra, Tổng Giám Đốc còn xây dựng kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư, đồng thời bảo toàn và phát huy hiệu quả nguồn vốn đầu tư của công ty.
Phó Tông Giám Đốc đóng vai trò hỗ trợ Tông Giám Đốc trong việc quản lý công ty theo sự phân công và ủy quyền Người này chịu trách nhiệm trước Tông Giám Đốc và pháp luật về các nhiệm vụ được giao hoặc ủy quyền.
Giám đốc hỗ trợ Tông Giám Đốc trong các lĩnh vực chuyên môn và chịu trách nhiệm về nội dung công việc được phân công, cũng như các nhiệm vụ được Tông Giám Đốc uỷ quyền.
Phó Giám Đốc hỗ trợ Giám Đốc trong việc chỉ đạo và điều hành hoạt động của Công ty theo sự phân công Vị trí này cần chủ động và tích cực triển khai, hoàn thành nhiệm vụ được giao, đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về hiệu quả công việc.
Các phòng ban: Thực hiện nhiệm vụ được giaovà chịu tráchnhiệm.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Doanh thu thuần về bán hàng vàcung cấp dịch vụ
Biểu đồ 1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ hr năm 2020 đến năm 2022.
(Nguồn: CTCP Vạn An Phát)
Doanh thu hoạt động tài chính
Biểu đồ 2 Doanh thu hoạt động tài chính từ năm 2020 đến nám 2022
(Nguồn: CTCP Vạn An Phát)
Biểu đồ 3 Thu nhập khác hr năm 2020 đến năm 2022.
(Nguồn: CTCP Vạn An Phát)
Biểu đồ 4 Tồng doanh thu từ năm 2020 đến năm 2022
(Nguồn: CTCP Vạn An Phát)
Giá trị Ti trọng(%) Giátrị Titrọng(%)
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Bảng 3 Giá trị và ti trọng doanh thu qua các năm
(Nguồn: CTCP Vạn An Phát)
Doanh thu hoạt động tài chính
Doanh thu của Công ty BĐS Vạn An Phát thể hiện sự biến động không đồng đều qua các năm Cụ thể, tổng doanh thu năm 2021 đạt 42.595,967 triệu đồng, giảm 2.902,865 triệu đồng, tương ứng với mức giảm 6,81% so với năm trước.
Năm 2022, tổng doanh thu đạt 52.464,834 triệu đồng, tăng 9.868,867 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 18,81% so với năm 2020 Cơ cấu doanh thu cũng ghi nhận sự biến động lớn trong giai đoạn này.
Doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu, dao động từ 24% đến 75% trong 3 năm qua Năm 2021, doanh thu thuần đạt 25.627,170 triệu đồng, giảm 8.844,981 triệu đồng, tương ứng với mức giảm 34,51% so với năm trước.
2020 Trong khi đó năm 2022, Doanh thu thuần hr hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 28.605,065 triệu đồng tăng 2.997,895 triệu đồng tương ứng tăng 10,41% sovới năm 2021.
Doanh thu hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu doanh thu, dao động từ 18% đến 37% Năm 2021, doanh thu hoạt động tài chính đạt 12.063,163 triệu đồng, tăng 3.635,027 triệu đồng nhưng giảm 30,13% so với năm 2020 Đến năm 2022, doanh thu này đạt 13.133,286 triệu đồng, tăng 1.070,123 triệu đồng nhưng vẫn giảm 8,15% so với năm 2021.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (External Environment)
Nguồn nhân lực bao gồm những nhân viên sáng tạo, có tư duy độc đáo và luôn nỗ lực phát triển bản thân Họ không ngừng học hỏi để tạo ra những giá trị tích cực cho tổ chức.
Sự chăm chỉ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, và sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết, cùng với tinh thần trách nhiệm, là những yếu tố quan trọng trong nguồn nhân lực.
Công ty cổ phần Vạn An Phát chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tuyển dụng nội bộ Sự cạnh tranh giữa các nhân viên được duy trì công bằng, với lộ trình thăng tiến rõ ràng dựa trên năng lực cá nhân.
2.2 Phân tích các yếu to môitrường bên ngoài (External Environment)
2.2.1 Môi trường chính trị - pháp luật
Chế độ chính trị Việt Nam có những đặc thù riêng, đảm bảo sự bảo mật quốc gia và hiện đang duy trì sự ổn định, không đe dọa chiến tranh Mối quan hệ bền vững với các quốc gia khác tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động chính trị trong nước, từ đó góp phần vào sự phát triển của các ngành kinh tế trọng điểm Trong đó, ngành bất động sản (BĐS) đang được thúc đẩy đầu tư và phát triển, nhằm đạt được mục tiêu ổn định quốc gia và phát triển lâu dài, bền vững.
Nhà nước khuyến khích các tổ chức và cá nhân đầu tư vào lĩnh vực bất động sản nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội của đất nước trong các giai đoạn và khu vực khác nhau.
Nhà nước khuyến khích và hỗ trợ các tổ chức, cá nhân đầu tư vào bất động sản thông qua việc thành lập quỹ hỗ trợ nhà ở trả chậm, khấu hao, cho thuê và thuê mua cho người có công và người nghèo Đồng thời, nhà nước cũng đầu tư vào hạ tầng khu công nghiệp và cho thuê mặt bằng sản xuất Các dự án hạ tầng kỹ thuật ngoài hàng rào dự án xây dựng có vốn nhà nước, cùng với hạ tầng xã hội và trụ sở cơ quan nhà nước, sẽ được ưu tiên nếu đáp ứng điều kiện ưu đãi đầu tư Chính phủ khuyến khích đầu tư vào các dự án dịch vụ công ích đô thị nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.
Ngành kinh doanh bất động sản được hưởng nhiều ưu đãi từ hệ thống pháp luật, tạo ra giá trị kinh tế và môi trường kinh doanh minh bạch Điều này đảm bảo các điều kiện cần thiết để phát triển bền vững trong lĩnh vực bất động sản.
Chính phủ hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối mối quan hệ với cả doanh nghiệp công và tư nhân, nhằm tạo ra môi trường kinh doanh công bằng Việc tạo điều kiện kinh doanh không chỉ giúp điều tiết kinh tế vĩ mô và kiểm soát tiền tệ, mà còn khuyến khích đầu tư, đồng thời duy trì sự nghiêm khắc với các doanh nghiệp vi phạm pháp luật trong lĩnh vực bất động sản Chính phủ cung cấp thông tin vĩ mô kịp thời cho các nhà đầu tư bất động sản, giúp họ tận dụng các dịch vụ công và thúc đẩy mối quan hệ hợp tác giữa chính phủ và doanh nghiệp Những nỗ lực này góp phần tạo ra một môi trường phát triển thương mại và phi thương mại thuận lợi cho cả chính phủ và doanh nghiệp trong ngành bất động sản.
2.2.2.9 Tốc độtăng trưởng của nền kinh tế
TÀNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011-
Biểu đồ 5 Tốc độ tăng trường GDP cùa Việt Nam giai đoạn 2011-2022 (Nguồn: Sờ kế hoạch và đầu tư)
Nền kinh tế Việt Nam đã thực sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây, đặc biệt là sau ảnh hưởng của dịch Covid-19, tạo động lực và bước đà cho sự phát triển nhanh chóng Biểu đồ cho thấy tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế trong ba năm qua (2020 - 2022) Cán cân kinh tế không chỉ phục hồi mà còn phát triển mạnh mẽ hơn so với thời điểm trước dịch Đây là cơ hội để thúc đẩy phát triển bất động sản và đáp ứng nhu cầu mua sắm, cũng như cải thiện đời sống của người dân.
2.2.2.10 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Ngân hàng Lãi suất ưu đãi (%/năm) Biên độ lãi suất sau ưu đãi
Ngân hàng Phương Đông 8,49 LSCS
Vào đầu tháng 6 năm 2023, một số ngân hàng đã tiếp tục giảm lãi suất chuẩn từ 0,2-0,5 điểm phần trăm, áp dụng cho tất cả các khoản vay hiện có cho đến kỳ điều chỉnh tiếp theo Đối với khách hàng cá nhân vay mua nhà, bất động sản, ô tô hoặc kinh doanh, lãi suất cho các khoản vay mới đã giảm từ 1%-2% mỗi năm.
Theo các chuyên gia, lãi suất chuẩn là lãi suất mà ngân hàng sử dụng để xác định lãi suất cho vay sau thời gian điều chỉnh Đây là mức lãi suất yêu cầu trong quá trình vay, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng khi vay tiền ngân hàng.
Lãi suất vay ngân hàng sau thời gian điều chỉnh được xác định bởi lãi suất chuẩn cộng với chênh lệch cho vay Khi lãi suất chuẩn giảm, lãi suất cho vay cũng sẽ giảm sau khi kết thúc thời gian điều chỉnh Điều này được xem là tín hiệu tích cực cho nền kinh tế và dự kiến sẽ có tác động tốt đến thị trường bất động sản.
Vietnam IXI China IX I Thailand X I US X I Eurozone IX
FINANCIAL TIMES Sources: Refinitiv; national statistics offices
Hinh 4 Dữ liệu lạm phát thế giới Nguồn: Refmitiv
Dữ liệu lạm phát toàn cầu hiện đang gây lo ngại, với áp lực giá cả vẫn cao do cuộc chiến ở Ukraine, ảnh hưởng đến giá năng lượng và lương thực Tuy nhiên, một số quốc gia đã ghi nhận sự giảm bớt áp lực giá nhờ vào việc giảm giá bán buôn năng lượng và lương thực Để đối phó với lạm phát, các ngân hàng trung ương đã thực hiện các biện pháp thắt chặt tiền tệ mạnh mẽ trong năm qua Mặc dù lạm phát vẫn là một vấn đề toàn cầu, nhưng kỳ vọng của nhà đầu tư về lạm phát trong 5 năm tới đã ổn định Tại Việt Nam, tỷ lệ lạm phát tháng 3 là 3,4%, thấp hơn nhiều so với Mỹ (6%) và Eurozone (6,9%), nhưng cao hơn so với Trung Quốc (1%) và Thái Lan (2,8%).
2.2.3 Môi trường văn hóa- xã hội
Biểu đồ 6 Cơ cấu tuổi của Việt Nam (Nguồn: Dân số Việt Nam)
Theo số liệu từ Liên hợp quốc, tính đến ngày 1/9/2023, dân số Việt Nam đạt 99.820.819 người, chiếm 1,24% dân số toàn cầu và đứng thứ 15 trong bảng xếp hạng dân số thế giới Với mật độ dân số là 322 người/km² và tổng diện tích đất liền 310.060 km², 38,77% dân số sống ở thành phố Độ tuổi trung bình của người dân Việt Nam là 33,7 tuổi Dự kiến, dân số sẽ tăng thêm 745.096 người trong năm 2023, đạt khoảng 100.059.299 người vào đầu năm 2024 Tăng trưởng dân số tự nhiên được dự đoán tích cực với số sinh vượt số tử là 737.733 Nếu nhập cư tiếp tục diễn ra như năm ngoái, dân số sẽ tăng thêm 7.363 người, cho thấy xu hướng người nước ngoài đến Việt Nam định cư ngày càng tăng.
Giáo dục phổ thông tại Việt Nam đang có nhiều tiến bộ, với kết quả ấn tượng từ Chương trình Đánh giá Học sinh Quốc tế (PISA) vào các năm 2012 và 2015 Những kết quả này cho thấy mức độ phổ cập giáo dục cao và ổn định, đồng thời thể hiện thành tích vượt trội của học sinh Việt Nam so với nhiều nước trong Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD).
Hình ảnh cạnh tranh
Công ty Khang Điền và Property X thuộc Hưng Thịnh Land là hai đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc, cung cấp các sản phẩm tương tự như CTCP BĐS Vạn An Phát Hiện tại, giá cả và sự khác biệt giữa các sản phẩm vẫn chưa rõ rệt Property X được hỗ trợ bởi tập đoàn Hưng Thịnh, điều này khiến Vạn An Phát gặp khó khăn trong việc mở rộng thị trường Khang Điền đã triển khai dự án The Classia tại TP Thủ Đức và được công nhận là Thương hiệu quốc gia Việt Nam Họ đã tăng vốn điều lệ lên hơn 7.168 tỷ đồng, cam kết phát triển bền vững Property X tự hào là thành viên của Tập đoàn Hưng Thịnh, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực tiếp thị và phân phối bất động sản với đội ngũ 2000 nhân sự và 14 sàn giao dịch trên toàn quốc Với sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược, Property X tiếp tục cung cấp sản phẩm chất lượng cho mọi gia đình, hướng tới xây dựng cộng đồng phát triển bền vững.
BẤT ĐỘNG SẢN CHO MỌI NHÀ
Hình 5: Logo công ty Property X
Nơi đặt niêm tin - Nơi xây tỏ âm
Trong bối cảnh thị trường bất động sản cạnh tranh khốc liệt sau đại dịch, nhiều công ty đã phải thu hẹp hoặc biến mất, tạo cơ hội cho Vạn An Phát vươn lên Công ty đã mạnh dạn xâm nhập vào các thị trường mà đối thủ lùi bước do thiếu vốn hoặc năng lực Để không bị tụt lại phía sau, Vạn An Phát đã áp dụng công nghệ tiên tiến trong quản lý nhân sự và dữ liệu khách hàng, sử dụng phần mềm CRM của Misa để tối ưu hóa việc lưu trữ và phân tích dữ liệu Việc đồng bộ hóa các hệ thống kế toán, nhân sự và quản lý thông qua phần mềm của MISA giúp công ty bắt kịp xu hướng công nghệ hiện đại Sự thay đổi này không chỉ là cần thiết mà còn là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Vạn An Phát, trong khi các đối thủ khác vẫn chưa thực sự áp dụng đồng bộ.
Phân tích môi trường bên trong
2.4.1 Nguồn lực hữuhình và vô hình
CEO của CTCP BĐS Vạn An Phát là người có kỹ năng lãnh đạo xuất sắc, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty Ông sở hữu bằng Thạc sĩ Kinh tế từ một trường đại học quốc tế và đã dẫn dắt nhiều thế hệ nhân viên vượt qua giới hạn bản thân để đạt được doanh thu ấn tượng Với phương châm "Sống có trách nhiệm, mang những giá trị tốt đẹp đến với cộng đồng", ông đã truyền cảm hứng cho toàn bộ đội ngũ tại CTCP BĐS Vạn An Phát.
Hình 7 Giám đốc CTCP Vạn An Phát
Người thừa hành đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công ty, thể hiện đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn riêng để tạo ra giá trị khác biệt Tuy nhiên, vấn đề đào tạo để nâng cao giá trị công ty và kiến thức của bộ phận thừa hành vẫn cần được chú trọng Thực tế cho thấy, bộ máy công ty chưa thực sự gắn kết các bộ phận, dẫn đến hoạt động còn rời rạc.
CTCP BĐS Vạn An Phát hiện đang mở rộng các chi nhánh để tăng cường sự thuận lợi trong thị trường bất động sản Với nguồn tài chính vững mạnh và các dự án được đánh giá cao, công ty đáp ứng tốt nhu cầu mua bán trên thị trường.
Hinh 8 Dự án BĐS của CTCP Vạn An Phát
CTCP BĐS Vạn An Phát đầu tư và phát triển các dự án lớn nhỏ đúng tiến độ và kế hoạch đã đề ra, thể hiện sự mạnh mẽ về nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Mục tiêu của công ty là mang đến những cơ sở vật chất tốt nhất cho từng dự án.
2.4.2 Năng lực cốt lõi của doanhnghiệp
CTCP BĐS Vạn An Phát sở hữu đội ngũ chuyên gia và công nhân kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm, giúp triển khai nhanh chóng các dự án Công ty có khả năng tổ chức thi công xây dựng các dự án đúng theo thiết kế, đảm bảo chất lượng và tính mỹ thuật với chi phí hợp lý.
CTCP BĐS Vạn An Phát đang mở rộng đầu tư vào lĩnh vực bất động sản và đạt được nhiều thành công đáng kể thông qua các dự án tiêu biểu như Phước Bình Lakeview và GoldenCenter.
CTCP BĐS Vạn An Phát có thương hiệu lớn và uy tín trong ngành Bất động sản.
Hinh 9 Dự án BĐS của CTCP Vạn An Phát
2.4.3 Các hoạt độngtrong chuỗi giá trị
Các nguồn vật tư cung ứng cần tuân thủ quy định nhà nước trong xây dựng và bán đấu thầu Thực tế ảo đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giải trí, du lịch, y tế, quân sự và kiến trúc, thay đổi cách con người tương tác với không gian Bất động sản là một trong những lĩnh vực hưởng lợi nhiều nhất từ công nghệ này, và CTCP BĐS Vạn An Phát đang đầu tư vào nó để mang lại trải nghiệm mới cho khách hàng Công nghệ cho phép người dùng cảm nhận chân thực về bất động sản, ví dụ như có thể di chuyển qua từng phòng của căn hộ, khám phá các ngóc ngách và xem cách bố trí đồ đạc Khi kết hợp với kính thực tế ảo, công nghệ này mang đến trải nghiệm gần như tương đương với việc tham quan căn hộ thực.
Hinh 10 Mô hình thực tế áo trong BĐS
Cenhomes là đơn vị tiên phong trong công nghệ bất động sản, giúp CTCP BĐS Vạn An Phát nhanh chóng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Công nghệ thực tế ảo tích hợp hình ảnh và bản đồ khu vực xung quanh, cho phép người mua dễ dàng hình dung về khu vực và lộ trình di chuyển tại căn hộ hoặc tòa nhà.
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)
Các yếu tố bên trong chủ yếu Mực độ Trọng số Giá trị
Cơ cấu bộ máy tổ chức còn thiếu hoàn thiện, với tỷ lệ 0.13 Chính sách đào tạo và đào tạo lại chưa được triển khai, đạt tỷ lệ 0.17 Môi trường kinh doanh đang trải qua nhiều biến động, với tỷ lệ 0.09 Quản lý cấp cao cần có năng lực và tầm nhìn, đạt tỷ lệ 0.12, đồng thời cần ứng dụng công nghệ hiện đại với tỷ lệ 0.1.
Chất lượng sảnphàm cao cấp 0.12 3 0.36
Uytín sảnphàm của công ty 0.16 3 0.48
Phân tích SWOT
2.5.1 Mục tiêu chiến lược của CTCP BĐS Vạn An Phát (SMART)
Tăng lợi nhuận hr 25 - 30 %, tăng trường doanh thu hằng năm từ 30 -40
Bán hết khoảng 30 - 40 % các sản phàm bất động sản hiện có trong giai đoạncuối năm2023 đen tháng 6 năm 2024.
Vạn An Phát cam kết xây dựng và phát triển sản phẩm cao cấp với chất lượng tốt nhất, dựa trên nghiên cứu thị trường và xu hướng sản phẩm trong tương lai gần Chúng tôi sẽ hoàn thiện bộ nhận diện thương hiệu mới vào năm 2025.
Trong giai đoạn 2024 - 2026, mục tiêu là tăng cường phát triển nguồn nhân lực với hơn 70% có trình độ chuyên môn và bằng cấp từ đại học trở lên Để đạt được điều này, cần chú trọng đào tạo nguồn nhân lực có kinh nghiệm nhằm thay thế vào các cấp bậc theo nguồn lực nội bộ, đồng thời đảm bảo sự công bằng trong lộ trình thăng tiến từ 2024 đến 2027.
Xây dựng và thựchiện các hoạt động chiếnlược kinh doanhtheoxu hướng toàn cầu hóa dựa trên những phần tích EFE, IFE giai đoạn 2024 -2027.
KÉT QUA HOẠTĐỘNG KINH DOANH NĂM 2020 -2022
Biểu đồ 7 So sánh kết quâ hoạt động kinh doanh năm 2020, 2021 và 2022 Nguồn: BCTC Vạn An Phát
2.5.2 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Threats, Opportunity)
SWOT O: Cơhội T: Nguy cơ l.GDP tăng
2 Lãi xuất, thị trường tài chính đang ôn định trở lại
3.MÔÍ trường chính trị, pháp luật an toàn.
4.Đầu tư nước ngoài trực tiếp.
S Thu nhập bình quân đầu người tăng. l.Thủ tục pháp lý triên khai dự án còn phírc tạp và tốn thờigian.
2 Tình hình lạm phát tăng cao.
3.Kinh doanh bất động sản có tính chấtchu kỳ
4.ĐỐĨ thủ cạnh tranh ngày càng mạnh
6 Sức mua của người tiêu dùng tăng trờ lại.
8 Việt Nam gia nhâp WTO.
S: Điểm mạnh l Kliả năng tài chính của công ty.
2.Nguồn nhân lực trình độ cao.
3.Tính chuyên nghiệp của nhân viên
4.Quan hệ tốt cơ quan khác s cấp quản lí tông có năng lực, tầm nhìn.
6 ứng dụng công nghệ hiện đại.
7 Chât lượng sản phâm cao cấp
8 Uy tín BĐS cùa công ty-
02, 03, 04, 06: Tạo ra nhữngsản phàmbất động sản đặc biệt phù hợp với mọi tầng lớpxãhội
• Chiến hrợc khác biệt hóa sảnphẩm.
S2,S3,S5,S6,S7,S8 + 01, 04,05,07, 08: Mở rộng đầu tư, thực hiện tất cả các dự án trên thị trường miền Nam, đặc biệt là Long Thành, ĐồngNai
• Chiến lược thâm nhập thịtrường.
Sl, S2, S4, S6, S7, + TI T2, T4: Họp tác với nhà cung cấp, nhằmgiảm giá nguyên vậtliệu xây dựng.
• Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
SI, S2, S3, S7,S8 + Tl, T2, T3, T4 Giới thiệu những bất động sản mới, đáp ứng hơn nữa những nhu cầu của khách hàng.
• Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh.
W: Điếm yếu l.Hoạt động maketing yếu kém.
05, 07 Xây dựng các sản phâm mới đê nhằm tăngnăng lực cạnh tranh.
W1,W3 + T1,T3,T4 Liên doanh, liên kết với các đối tác miềnNam và
Bàng 7 Ma trận SWOT CTCP BĐS Vạn An Phát
2 Cơcấu bộ máytô chức chưahoàn thiện.
3.Chxracó chính sáchđào tạo, đào tạo lại cho nhân viên.
4.MÔĨ trường kinh doanh nhiều biếnđộng.
• Chiến lược phát triên sản phẩm
04, 06, 07, 08 Tăng cường công tác marketing đê thâm nhập thị trường,
• Chiến lược phát triên vàđịnh vị thị trường. cả nước đê phát triên mạnh hơn nữa các dự án.
• Chiến lược liên doanh liênkết.
Wl, W2,W3 + Tl, T2, T3, T4 Điều chỉnhphân công công việc phù hợp, đào tạo đội ngủ quản lý là người Việt.
• Chiến lược tổ chức nhân sự
2.5.3 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thế thay thế
Các yếu tố bên trong
1 Khả năng tài chính của công ty 3 3 9 3 9
2 Nguồn nhân lực trình độ cao 3 3 9 2 6
3 Tính chuyên nghiệp cùa nhân viên 4 2 8 3 12
4 Quanhệ tốt cơ quan khác 3 3 9 3 9
5 Quản lí cấp có năng lực, tầmnhìn 4 3 12 3 12
6 ứng dụng công nghệhiện đại 3 2 6 2 6
Bâng 8 Ma trận QSPM cho nhóm S-O (Nguồn: CTCP BĐS Vạn An Phát)
7 Chất lượng sản phẩm cao cấp 3 3 9 3 9
8 Uy tín sảnphâm cùa công ty 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
2 Lãi xuất, thịtrường tài chính ôn định 4 3 12 4 12
3 Môi trường chính trị, pháp luật ôn định 4 3 12 3 12
4 Đầu tưnước ngoài trực tiếp 3 3 9 4 12
5 Thu nhập bình quân đầu người tăng 4 2 8 3 12
6 Sức mua của người tiêu dùng tăng 3 3 9 2 6
Nhóm chiến lược s - o (Nhóm chiến lược dùng diêm mạnh nắm bắt cơ hội)
Chiến lược khác biệt hóa sảnphẩm: Sl, S2, S5, S6, S7, S8 + 02, 03, 04,
Vạn An Phát tận dụng nguồn nhân lực trình độ cao và đội ngũ quản lý có năng lực, kết hợp với tầm nhìn chiến lược và công nghệ hiện đại Thị trường tài chính miền Nam ổn định cùng với môi trường chính trị và pháp luật vững chắc, đã thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng tăng lên Công ty tập trung vào việc phát triển các sản phẩm đặc biệt nhằm khác biệt hóa thương hiệu của mình, từ đó khẳng định vị thế trên thị trường Sự khác biệt hóa sản phẩm chính là yếu tố then chốt giúp Vạn An Phát tạo dấu ấn mạnh mẽ trong ngành.
Chiến lược thầm nhập thị trường: S2, S3, S5, S6, S7, S8 +01, 04,05, 07,
Vạn An Phát tiếp tục phát huy sức mạnh với đội ngũ lãnh đạo cấp cao có năng lực và tầm nhìn, áp dụng công nghệ hiện đại để cung cấp sản phẩm chất lượng cao Uy tín sản phẩm của công ty cùng với các cơ hội thị trường, như tăng trưởng GDP, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển Đầu tư vào sân bay Long Thành đã gia tăng công suất của thị trường, mở ra nhiều triển vọng mới cho Vạn An Phát.
2.4.3.2 Ma trận QSPM cho nhóm W- o
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thê thay thế
Các yếu tố bên trong
1 Hoạt động maketing yếu kém 3 3 9 3 9
2 Cơ cấu bộ máy tô chúc chưa hoàn thiện 2 4 8 2 4
3 Chưa có chính sách đào tạo, đào tạo lại
4 Môi trường kinh doanh nhiều biến động 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
2 Lãixuất, thị trườngtàichính ôn định 4 3 12 3 12
3 Môi trường chính trị, pháp luật ôn định
4 Đầu tư nước ngoài trực tiếp 3 3 9 3 9
5 Thunhập bình quân đầu người tăng 4 2 8 3 12
6 Sức mua của người tiêu dùng tăng 3 2 6 4 12
Bâng 9 Ma trận QSPM cho nhóm W-O (Nguồn: CTCP BĐS Vạn An Phát)
Nhóm chiến hrợcW-0 (Sử dụngcơ hội đê khắc phục diêm yếu)
Chiến lược phát triển sản phẩm của CTCP BĐS Vạn An Phát bao gồm các sản phẩm Wl, W2 và các sản phẩm từ 02 đến 07 Công ty sẽ tận dụng các cơ hội thị trường trong bối cảnh pháp lý và chính trị ổn định, cùng với lãi suất thị trường ổn định, để phát triển các sản phẩm bất động sản mới nhằm phục vụ lượng khách hàng ngày càng tăng Việc phát triển sản phẩm mới sẽ kích thích hoạt động tiếp thị, từ đó thúc đẩy các chiến dịch marketing và cải thiện cơ cấu tổ chức của công ty.
Chiến lược tiếp thị của Vạn An Phát tập trung vào cơ hội tại thị trường Đồng Nai, với các giai đoạn Wl, W2, W3, W4 cùng các mốc thời gian 01, 04, 06, 07, 08 Bộ phận marketing chuyên nghiệp sẽ nỗ lực tối đa để nâng cao nhận diện thương hiệu, nhằm tiếp cận khách hàng ở mọi tầng lớp xã hội.
Các chiến lược có thê thay thế
Các yếu tố bên trong
1 Khả năng tàichính của công ty 3 3 9 4 12
2 Nguồn nhân lực trình độ cao 3 4 12 3 9
3 Tính chuyênnghiệp của nhân viên 4 3 12 3 12
4 Quanhệ tốt cơ quan khác 3 4 12 3 9
Báng lO.Ma trận QSPM cho nhóm S-T (Nguồn: CTCP BĐS Vạn An Phát)
Nhóm chiến lượt S-T (Dùng điêm mạnh khắcphục các nguy cơ)
5 Quản lí cấp cao có năng lực, tầm nhìn
6 ứng dụng công nghệ hiện đại 3 3 9 3 9
7 Chất lượng sản phâm cao cấp 3 2 6 2 6
8 Uy tín sảnphàm của công ty 3 3 9 3 3
Các yếu tố bên ngoài
1 Thủ tụcpháp lý triển khai dự án còn phức tạp 3 4 12 3 9
2 Tình hình lạm phát tăng cao 2 2 4 3 6
3 Kinh doanh bất động sản có tính chấtchu kỳ 2 3 6 2 4
4 Đối thủ cạnh tranh ngàycàng mạnh 3 3 1 2 6
Tông số điếm hấp dẫn 113 101
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau của Vạn An Phát bao gồm các yếu tố như Sl, S2, S4, S6, S7, cùng với Tl, T2, T4, nhằm tận dụng khả năng tài chính và nguồn nhân lực chất lượng cao Công ty cần khai thác lợi thế từ thị trường và sự hỗ trợ của nhà nước trong việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng cho dự án Để đảm bảo nguồn cung ổn định và giá cả cạnh tranh, Vạn An Phát cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp thông qua việc ký kết hợp đồng dài hạn và hỗ trợ tài chính, nhằm khắc phục tình trạng giá vật liệu xây dựng tăng cao trong quá trình thi công.
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của Vạn An Phát tận dụng năng lực tài chính vững mạnh và nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó mở rộng các loại hình sản phẩm và dịch vụ Điều này không chỉ giúp công ty cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn mà còn tạo ra phương thức thanh toán linh hoạt, giảm thiểu rủi ro cạnh tranh trong bối cảnh thị trường hiện nay Sự uy tín và chất lượng sản phẩm của Vạn An Phát là yếu tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Bảng 11 Ma trận QSPM cho nhóm W-T (Nguồn: CTCP BĐS Vạn An Phát)
Các chiến lược có thế thay thế Phân loại WT1 WT2
Các yếu tố bên trong
1 Hoạt động maketing yếu kém 3 3 9 3 9
2 Cơ cấu bộ máy tô chức chưahoàn thiện 2 3 6 4 8
3 Chưa có chính sáchđào tạo, đào tạo lại 2 2 4 3 6
4 Môi trườngkinh doanh nhiều biến động 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Thủtụcpháp lýtriênkhai dự án cònphức tạp
2 Tình hình lạm phát tăng cao 2 3 6 3 6
3 Kinh doanhbấtđộng sản có tính chấtchu kỳ
4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh 3 3 9 3 9
Tống số điếm hấp dẫn 58 55
Nhóm chiến lượt W-T( khắcphục những điêmyếu, hạn chế những nguycơ)
Chiến lược liên doanh liên kết giữa Wl, W3 + Tl, T3, T4 Vạn An Phát với các bất động sản lớn như Đất Xanh và Novaland tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong ngành Hợp tác với các đối thủ để chia sẻ vốn và kinh nghiệm đầu tư là cần thiết nhằm phát triển thương hiệu và nâng cao chất lượng sản phẩm, với phương châm đôi bên cùng có lợi Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty bất động sản lớn tại Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước cần đoàn kết, hỗ trợ nhau vượt qua khó khăn để phát triển bền vững.
Chiến lược tổ chức nhân sự tại CTCP BĐS Vạn An Phát cần tập trung vào việc khắc phục điểm yếu về nhân lực bằng cách giữ chân các chuyên gia quan trọng Để đạt được điều này, công ty nên tổ chức các khóa đào tạo lại cho nhân viên hiện có nhằm thay thế các chuyên gia nước ngoài, từ đó hạn chế sự phụ thuộc vào nguồn nhân lực bên ngoài Việc này không chỉ giúp tăng cường chất lượng nguồn nhân lực của Vạn An Phát mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.
TÊN CHIÉN LƯỢC Tống Số Điêm
Chiến lược khác biệt hóa sản phàm 145 Chiến lược thâm nhập thị trường 153
Chiếnlược hội nhập dọc về phía sau 113 Chiến lược đa dạnghóa kinhdoanh 101
Chiến lược liêndoanh liênkết 58Chiếnlược tô chức nhân sự 55
Bâng 12 Tồng họp ma trận QSPM
Phân tích ma trận QSPM đã giúp Vạn An Phát xác định các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho giai đoạn 2023 - 2028 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường đạt điểm cao nhất TAS = 153, tiếp theo là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với điểm TAS5, và chiến lược marketing với điểm TAS4 cũng được lựa chọn Cuối cùng, chiến lược phát triển sản phẩm có điểm TAS = 102 được chọn để hoàn thiện kế hoạch kinh doanh Sự kết hợp của các chiến lược này sẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Vạn An Phát trong tương lai.
Các chiến lược ưu tiên để thực hiện bao gồm: thâm nhập thị trường, khác biệt hóa sản phẩm, marketing và phát triển sản phẩm.
Các chiến lược hỗ trợ bao gồm: chiến lược hội nhập dọc về phía sau nhằm kiểm soát nguồn cung, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng thị trường, chiến lược liên doanh liên kết nhằm tối ưu hóa nguồn lực và chia sẻ rủi ro, cùng với chiến lược tổ chức nhân sự để nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển đội ngũ.
Nhận xét chung về các chiến lược:
Tông số diêm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng một nhóm không có sự chênh lệch lớn, cho thấy Vạn An Phát cần thực hiện chiến lược kết hợp nội dung từ nhiều chiến lược khác nhau Việc này không chỉ tập trung vào các chiến lược có tông số diêm hấp dẫn cao nhất.
Thông qua việc phân tích QSPM, Vạn An Phát đã xác định được các chiến lược cụ thể và thực tiễn phù hợp với tình hình hiện tại của tập đoàn Phân tích này không chỉ hỗ trợ cho các chiến lược hiện có mà còn cung cấp tài liệu tham khảo thuyết phục, xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Vạn An Phát.
An Phát trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay đầy thách thức.
KÉT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIÉN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỎ PHẦN VẠN AN PHÁT
Giải pháp chiến lược
3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Vạn An Phát đang tập trung vào thị trường huyện Long Thành tinh Đồng Nai và khôngthực hiện thêm vềdựán khác.
Huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai, có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế nhờ vào hệ thống giao thông huyết mạch Nơi đây đang có 5 tuyến đường cao tốc quan trọng được xây dựng, bao gồm cao tốc Long Thành - Dầu Giây với mức đầu tư 23 nghìn tỷ đồng, cao tốc Dầu Giây - Phan Thiết kết nối huyện Long Thành với các tỉnh miền Trung với mức đầu tư hơn 12 nghìn tỷ đồng, và cao tốc Bến Lức - Long Thành dài 57,8 km, đầu tư 31 nghìn tỷ đồng, giúp kết nối miền Tây mà không cần qua Thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra, cao tốc Dầu Giây - Liên Khương dài 200,3 km với mức đầu tư 4.500 tỷ đồng cũng kết nối huyện Long Thành với các tỉnh Tây Nguyên, cùng với cao tốc Biên Hòa - Vũng Tàu kết nối đến khu du lịch tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Hình 11 Dự án BĐS CTCP Vạn An Phát
Sân bay Long Thành, dự kiến hoàn thành vào năm 2030, sẽ trở thành sân bay quốc tế lớn nhất tại Việt Nam với diện tích gấp 4 lần sân bay Tân Sơn Nhất và 6 lần sân bay Nội Bài Huyện Long Thành có nhiều tiềm năng đầu tư cho cả nhà đầu tư trong nước và quốc tế, khiến nơi đây trở thành lựa chọn lý tưởng cho Vạn An Phát mở rộng và đầu tư bất động sản Trong tương lai, Long Thành thuộc tỉnh Đồng Nai có khả năng trở thành thành phố Đồng Nai nhờ vào sự phát triển của sân bay Long Thành và hệ thống giao thông đa dạng với 5 đường cao tốc và đường vành đai.
4 nối 4 tinh đó là tinh Bình Dương, tinh Tây Ninh, tinh Long An, Thành phố Hồ Chí Minh về dưới huyệnLong Thành tinh Đồng Nai.
Thị trường bất động sản đang phát triển mạnh mẽ với nhiều dự án khu dân cư thu hút đầu tư, trong đó nổi bật là khu dân cư Hưng Lộc Nằm gần các khu công nghiệp như Lộc An - Bình Sơn, Dầu Giây và các công ty lớn như Anova Feed, khu dân cư này thu hút lượng khách hàng đông đảo từ Bắc vào Nam Sự quan tâm này cho thấy uy tín của các dự án đất đai và tiềm năng tăng trưởng giá trị cao trong tương lai.
Hình 12 Dự án Khu dân cư Hưng Lộc
Phát triển mạnh mẽ thị trường bất động sản tại huyện Long Thành thông qua việc xây dựng trung tâm tư vấn và kinh doanh bất động sản Đồng thời, hình thành sàn giao dịch bất động sản qua công nghệ thông tin điện tử sẽ thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực này.
Tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư và kinh doanh bất động sản tại huyện Long Thành, cần thiết phải xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với bộ quản trị đất tại địa phương Đồng thời, lên kế hoạch triển khai phát triển cơ sở hạ tầng tại khu vực đầu tư Sự hỗ trợ từ ngân hàng nhà nước Agribank trong việc cho vay mua sản phẩm của công ty cũng cho thấy sản phẩm có uy tín và đầy đủ pháp lý.
Tin Dụnễưu ĐÒI2023 của AGRI BANK
U agribank ĐỐI VỚI KHẢCH HÀNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỬA (SME)
Lãi suất ưu đãi giâm từ 0,3%- 0,7%/năm so với sàn lãi suat cho vay ngổn hạn của Agribank ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG XUẤT NHẬP KHẨU
Lãi suât ưu đâi thâp hơn đến 1%năm so vãi sán lãi suât hiện hành của Agribank ĐỐI VỚI LĨNH VỰC LÂM SẢN, THUỶ SẢN
Lãi suất ưu đãi của chương trình cho vay tại Agribank dao động từ 1% - 2%/năm, thấp hơn mức lãi suất cho vay bình quân trong cùng kỳ hạn Điều này đặc biệt có lợi cho cán bộ hưởng lương, giúp giảm bớt gánh nặng tài chính.
Tử NGÀN SÁCH NHÀ NƯỚC VAY TIÊU DÙNG
Lâl suốt ưu đởi thâ’p han tử 1,0-1,5%/năm so VỚI lãi suđt cho vay thống thướng của Agrlbank. ĐỐI VỚI CÁN BỘ, CỔNG NHÂN VIẼN NGÀNH Y TẾ
Lãl suât ưu đãi thâp hơn đến 1,5%/năm so với lâi suđt hiện hành, túy tửng thơi hạn vay
1900558818 -(84)24.32053205 I www.agribank.com.vn I 2300 điém giao dịch
Hình 13 Chế độ lãi suất thanh toán của ngân hàng Agribank
Chúng tôi cung cấp chế độ thanh toán linh hoạt với 30% trước và 70% còn lại trong vòng 24 tháng, hoàn toàn không lãi suất Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng mà còn xây dựng sự tin tưởng vững chắc từ phía họ.
Đến năm 2025, Vạn An Phát phấn đấu để 50% khách hàng đầu tư bất động sản trong nước nhận biết về thương hiệu của mình Công ty sử dụng hình ảnh hiệu quả thông qua việc thiết kế tờ rơi bắt mắt và chăm sóc khách hàng Khi khách hàng trở lại, họ sẽ nhận được quà lưu niệm là bìa thiếp có logo và hình ảnh bất động sản, nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp.
Vạn An Phát đã triển khai nhiều chính sách marketing hiệu quả, bao gồm truyền thông để nâng cao nhận diện thương hiệu, áp dụng các chương trình giảm giá sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng, và cung cấp các hình thức mua nhà trả góp, trả trong dài hạn Các chính sách ưu đãi đặc biệt khác cũng được áp dụng nhằm mang thương hiệu bất động sản Vạn An Phát đến gần hơn với khách hàng, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận.
Xây dựng thương hiệu cá nhân
Để trở thành chuyên gia trên mạng xã hội, bạn cần tận dụng các nền tảng như Facebook, Zalo, YouTube, Instagram và đặc biệt là TikTok, một kênh mới mẻ đang thu hút sự chú ý Việc phân tích khách hàng và nghiên cứu thị trường là rất quan trọng để tạo ra những video ấn tượng và độc đáo, nhằm thu hút khách hàng tiềm năng hiệu quả.
Cảm ơn anh chị vì đàghé đến sựkiện mờ bán dự án tại vàothử tuần trước CTCP BĐSVạn An Phát thậtvuivì được anhchị quantâm.
Nếu bạn quan tâm đến bất kỳ sản phẩm nào trong dự án, hãy liên hệ với tôi để được hỗ trợ tìm vị trí tốt nhất Dự án này có nhiều lợi thế từ vị trí địa lý và các tiện ích nội ngoại khu hấp dẫn.
Em rất sẵn lòng để gặp anh/chị vào một ngày gần nhắt để cùng thào luận về dự án tiềmnăngnày.
Càm ơn anh/chị một lần nữa vì đà quan tâm đến dự án.
Chiến lược Email Marketing là một phương pháp thông minh và hiệu quả mà CTCP BĐS Vạn An Phát không nên bỏ qua Việc tạo một email liên lạc rõ ràng và cụ thể về dự án sẽ giúp thu hút sự chú ý và gây ấn tượng với khách hàng Nội dung email cần ngắn gọn, rõ ràng, tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giúp họ dễ dàng nhận diện giá trị của chương trình và quyết định xem nó có phù hợp với họ hay không.
Xây dựng thương hiệu cá nhân là yếu tố cốt lõi cho sự thành công trong kinh doanh Thương hiệu không chỉ là bộ mặt đại diện cho doanh nghiệp mà còn phản ánh giá trị của từng cá nhân trong tổ chức Mỗi nhân viên tại CTCP BĐS Vạn An Phát đều là những người bán hàng, góp phần chia sẻ giá trị tốt đẹp của doanh nghiệp đến cộng đồng Điều này không chỉ thể hiện tinh thần đoàn kết mà còn giúp phát triển giá trị hình ảnh bản thân, từ đó nâng cao thương hiệu của doanh nghiệp.
3.2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phâm
Nhà đầu tư đang chú trọng phát triển sản phẩm đất nền tại huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai, với kế hoạch phát triển cơ sở hạ tầng trong vòng 9 tháng Dự án được chia thành các phân khúc: hoàn thành nền và phân lô trong 3 tháng đầu, xây dựng hệ thống đường huyết mạch và hệ thống nước trong 3 tháng tiếp theo, và hoàn thiện hệ thống điện trong 3 tháng cuối cùng.
CTCP BĐS Vạn An Phát nổi bật với lợi thế cạnh tranh nhờ sự hợp tác với ngân hàng Agribank, cho phép khách hàng vay lên đến 70% giá trị sản phẩm Đặc biệt, công ty còn tạo điều kiện trả chậm lên tới 24 năm khi khách hàng đóng cọc và thanh toán 30% giá trị lô đất mua.