Hức năng hoạch định trong quản trị (nhóm n g u never give up)

MÔN QUẢN TRỊ HỌC Tiểu luận: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up Vũ Thanh Bình Nguyễn Tấn Đạt Nguyễn Lê Ngọc Hằng ểu Ti Trần Gia Huy Văn Thị Diệu Huyền ận lu Nguyễn Vũ Khánh Lan Lữ Thanh Long nh ki Trương Yến My Ngô Thành Nam tế 10 Phạm Nguyễn Minh Nga ới m ất nh LỜI MỞ ĐẦU Hoạch định bốn chức thiết yếu nhà quản trị, đồng thời coi chức ưu tiên tảng quản trị Đây công việc mà nhà quản lý phải thực từ đầu để triển khai hoạt động để đạt mục tiêu xác định Chức hoạch định bao gồm trình xác định mục tiêu tương lai phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu Tất nhà quản trị cấp bậc phải thức công tác hoạch định Thông qua hoạch định , nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức hoạt động cần thiết nhằm đạt thành công ngắn hạn dài hạn Khi nhà quản lý thiếu tư chiến lược, thiếu khả hoạch định hoạt động kinh doanh doanh nghiệp khơng thể phát triển lâu bền Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh bối cảnh tồn cấu hóa, hoạch định cách có hiệu ngày trở nên quan trọng Việc giúp doanh nghiệp ổn định, đứng vững phát triển Qua tiểu luận “Chức hoạch định quản trị”, mong giúp người đọc hiểu thêm chức quan trọng quản trị này, cách thức để lập kế hoạch hồn hảo Để từ đó, người đọc áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích công việc học tập ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH Theo lý thuyết gần hai giáo sư tiếng ngành Quản trị học James Stoner Stephen Robbins Quản trị bao gồm chức Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) Kiểm tra (Controlling) Có thể hiểu đơn giản chức sau: - Hoạch định xác định mục tiêu, nhận định hội, rủi ro đưa phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu nhất, tận dụng tối đa nguồn lực giảm thiểu rủi ro; - Tổ chức phân công công việc cho phận cá nhân tổ chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.; - Điều khiển việc tuyển dụng, đào tạo bố trí nhân hoạt động nhân khác nhằm thúc đẩy khả làm việc thành viên tổ chức; - Kiểm tra xem xét kết hoạt động, đưa giải pháp cho vấn đề, từ thúc đẩy thành tích tổ chức hướng đến mục tiêu đặt Đây bước cuối công việc quản trị, khép lại chu kỳ quản trị, mở chu kỳ quản trị mới; Trong phần bàn luận chức cơng việc quản trị, chức Hoạch định Chúng ta xem xét vấn đề sau: - Khái niệm hoạch định; Ti - Tầm quan trọng (mục đích hoạch định); ểu - Hoạch định hiệu hoạt động; lu - Phân loại kế hoạch; ận - Vai trò hoạch định cấp quản trị; - Quy trình lập kế hoạch nh ki I KHÁI NIỆM “Hoạch định trình ấn định mục tiêu xác định biện pháp tốt tế để thực mục tiêu đó.” (1) ới m 1() Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh ất nh Từ khái niệm này, hiểu hoạch định q trình bao gồm: - Lập mục tiêu cụ thể; - Đánh giá hội, rủi ro; - Xem xét tài nguyên: lao động, vốn; - Từ yếu tố trên, đưa phương pháp tốt để thực mục tiêu cách hiệu quả, tận dụng nguồn lực hội, giảm thiểu rủi ro II TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) Mục đích cuối cơng việc hoạch định đưa mục tiêu phương pháp cụ thể Trong chức quản trị, nói Hoạch định chức quan trọng nhất, tiến hành công việc muốn đạt điều phải làm để đạt điều Có nhiều cơng ty thất bại hoạch định sai mục tiêu - Một ví dụ điển hình Ford việc tung Edsel vào tháng năm 1957 Có nhiều sai lầm việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên mẫu xe không thu hút khách hàng, thời điểm tung thị trường khơng phù hợp (vào thời mẫu xe thường bán vào tháng 11 năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá thành cao khách hàng nhắm đến xe rẻ hơn, hết việc quảng cáo thái xe mà khơng có khảo sát thị trường Kết Edsel tồn năm (từ 1957 đến 1960) với doanh số 60.000 năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2) Ti - Một ví dụ tiếng khác P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu ểu giới sản phẩm chăm sóc cá nhân – có đánh giá sai lầm việc hoạch định số lượng thương hiệu phụ nhãn hàng Họ cho nhiều lựa chọn lu ận cho khách hàng doanh số cao Họ tung đến 52 thương hiệu phụ dòng sản phẩm kem đánh Crest 31 thương hiệu phụ dòng sản phẩm ki nh dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders Sự thật khách hàng hoàn toàn bối rối trước tế ới m 2() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất Kogan Page, Mĩ ất nh hàng loạt sản phẩm cuối Crest chiếm 15% thị phần kem đánh thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại xa (3) Như vậy, qua hai ví dụ thấy rằng, hoạch định có vai trị quan trọng việc kinh doanh hoạt động tổ chức khác Khơng có hoạch định hoạch định yếu dẫn đến thất bại nặng nề III HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “Trong kinh doanh bạn khơng lập kế hoạch, điều có nghĩa bạn chuẩn bị kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4) Một hoạch định để gọi hiệu cần đáp ứng tốt với trước hết yêu cầu sau: Tạo tư có hệ thống để tiên liệu tình quản trị Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví bánh lái, định hướng doanh nghiệp, công ty Nhà quản trị - thuyền trưởng - phải vạch nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình khác nhau, tính không chắn, xoay chuyển khả hiển nhiên khơng tránh Tính khơng chắn cơng tác hoạch định dự đốn, dự báo việc xảy tương lai mơi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đốn nằm ngồi kiểm sốt doanh nghiệp Một điều nhìn nhận yếu tố bất lợi đến lại tạo tiền đề cho yếu tố bất lợi khác xảy Vì thế, việc hoạch định kĩ có bề sâu - tức có hệ thống - điều khơng thể coi nhẹ Ti Phối hợp nỗ lực tổ chức trình thực mục tiêu ểu Hoạch định biện pháp cho phép khai thác tối đa mạnh doanh nghiệp, tận dụng hội kinh doanh, hạn chế nguy cho doanh nghiệp lu ận Việc hoạch định lại bị chi phối sáng tạo thuận tình tập thể Các định hoạch định đưa phải nhận đựơc đồng tình thơng suốt hầu hết ki nh thành viên tổ chức Bởi câu tục ngữ “Một làm chẳng nên non - Ba chụm lại nên hịn núi cao” ln nhắc nhở sức mạnh đoàn kết lòng tế Tập trung vào mục tiêu tránh lãng phí ới m 3() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất Kogan Page, Mĩ 4() Lời vàng cho nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994 ất nh Như phần nói, hoạch định cần đưa gói biện pháp cho phép khai thác tối đa mạnh doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu Một tập trung vào mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp hồn thành cơng tác với mức hao phí, rủi ro thấp Bởi hoạch định chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt tương lai Tạo hợp tác phối hợp cá nhân phận tổ chức Tuy hoạch định công tác cá nhân (nhà quản trị) mục tiêu khâu lại nhằm điều phối nhân lực tài lực doanh nghiệp vào quy trình làm việc Cơng điều hành hoạt động doanh nghiệp ln làm nhà quản lí đau đầu Từng cá nhân, phận tổ chức có chức cách vận hành riêng, hoạt động lãnh vực chuyên môn cụ thể, tất mang trách nhiệm tạo nên thành chung doanh nghiệp Giờ đây, hoạch định tốt, nhà quản lí biết cách phối hợp cá nhân phận, triệt tiêu mâu thuẫn nội bộ, cơng kích vốn từ lâu mối nguy cho cơng ty, làm khăng khít mối quan hệ cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức phận với phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy Tăng độ linh hoạt thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi “Thương trường chiến trường” – ngày thương trường chí cịn chiến trường độ khốc liệt quy mô Một công ty ăn nên làm dưng tuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư kẻ cho vay phen nháo nhào Nhưng “ông lớn” vừa khỏi thị trường lập tức, cơng ty lại xuất chen chân Ti vào, chỗ công ty xấu số Thời buổi này, ngưịi tiêu dùng liên tục bị cơng ểu “độc” chiêu khuyến nằm hàng loạt chương trình khuyến rầm rộ hãng đưa Một CEO phát biểu “Bạn cần có thêm khách hàng mua sản phẩm lu ận bạn bạn bỏ xa đối thủ rồi.” Ở thời ‘Khách hàng thượng đế’ này, để tồn tại, doanh nghiệp phải tỏ linh hoạt ứng biến tốt với thay đổi ki nh môi trường kinh doanh Họ phải bỏ nhiều thời gian cơng sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau sức chiêu dụ khách hàng mục tiêu tạo dựng lòng tế trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng Ngoài nhân tố Khách hàng, nhiều yếu ới m tố khác ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp Vì khâu Hoạch định ất nh định sống doanh nghiệp trứơc biến động không ngừng yếu tố bất lợi Cần xét đến sai lệch không nhỏ hoạch định thực tế để từ có kế hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, cần tránh thay đổi tuỳ tiện liên tục dẫn đến nguy không đạt đựơc mục tiêu thất bại chắn Phát triển tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu Hoạch định thiết lập mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra Bởi thành viên không chắn họ làm gì, cố gắng đạt điều họ khơng thể xác định họ có đạt hay khơng Lợi ích việc hoạch định hiệu khiến việc kiểm tra tốt biểu diễn qua hình 1.1 Hoạch định Mục tiêu Kế họach Kiểm tra Hình 1.1: Quan hệ Chức hoạch định Kiểm tra Chi tiết sơ đồ 1.2 đây: ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh Bước 2: Phát mối nguy, rủi ro hội Bước 7: Tiếp tục hoạch định Bước 1: Phát triển mục tiêu Bước 4: Phát triển KH Bước 3: Chẩn đoán đưa điểm mạnh, điểm yếu Bước 6: Kiểm tra đánh giá kết Bước 5: Thực thi kế hoạch Hình 1.2: Quy trình Hoạch định Kiểm tra IV PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH Mục tiêu Mục tiêu Kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược Ti Kế hoạch tác nghiệp ểu Kế hoạch tác nghiệp lu Kế hoạch đơn dụng Kế hoạch thường trực Kế hoạch thường trực ận Kế hoạch đơn dụng Dự án ki Dự án Ngân sách Ngân sách nh Chương trình Chương trình Chính sách Chính sách Thủ tục Thủ tục Quy định Quy định tế Hình 1.3: Các loại hoạch định (5) ới m Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh ất nh Hoạch định chiến lược 1.1 Khái niệm Hoạch định chiến lược trình xây dựng mục tiêu hình thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức dài hạn, tiến hành nhà quản trị cấp cao tổ chức 1.2 Nội dung - Xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn cho tổ chức; - Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát; - Phân bổ nguồn lực để thực kế hoạch nhằm đạt mục tiêu Hoạch định tác nghiệp 2.1 Khái niệm Hoạch định tác nghiệp hoạch định liên quan đến việc triển khai kế hoạch tình cụ thể thời gian ngắn 2.2 Nội dung - Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn; - Sử dụng nguồn lực phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đề 2.3 Phân loại 2.3.1 Kế hoạch đơn dụng - Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm đơn giản chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên Ti - Dự án: có quy mơ nhỏ, phần chương trình lớn bị giới ểu hạn nguồn lực thời gian hoàn thành - Ngân sách: kế hoạch để phân bổ tài cho chương trình, dự án, lu ận hoạt động định, khoảng thời gian dự kiến Đây để kiểm tra mức hiệu hoạt động tổ chức nh ki 2.3.2 Kế hoạch thường trực - Chính sách: đường lối đạo tổng quát, thiết lập giới hạn việc tế đưa định ới m - Thủ tục: hướng dẫn chi tiết để thực sách điều kiện cụ thể ất nh - Quy định: tuyên bố việc phép thực hay không phép thực hành động hoàn cảnh cụ thể So sánh hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp Phương diện so Hoạch định chiến lược sánh Giống nhau: Hoạch định tác nghiệp Đều trình xây dựng mục tiêu kế hoạch thực Khác nhau: - Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao - Thời hạn Vài năm trở lên - Phạm vi - Mục tiêu Quản trị gia thừa hành, cấp Ngắn hơn, hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng Bao quát lãnh vực rộng Đi sâu thực chi tiết lớn, sâu vào chi tiết xác định cụ thể Dài hạn Ngắn hạn V VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ Hoạch định chức quan trọng nhất, loại hình tổ chức với quy mơ lớn hay nhỏ, hoạch định ln có ý nghĩa to lớn doanh nghiệp Đối với nhà quản trị, hoạch định có vai trị chính: - Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với tình tốt hơn, khắc phục hoạt động thụ động mà dẫn đến tổn thất cho doanh nghiệp; Ti nhau); ểu - Có sách, biện pháp quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động lực lu - Tập trung nguồn lực để hoàn thành công việc trọng tâm tổ chức ận thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn trải mỏng cho tất cả, kết cục nh ki khơng hồn thành nhiệm vụ doanh nghiệp; - Cho phép nhà quản trị phối hợp nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại tế hiệu kinh tế cao ới m Về bản, cấp quản trị doanh nghiệp chia thành cấp: cấp cao (toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân) Muốn xây ất nh 10 Mục tiêu đòi hỏi nổ lực làm việc khoa học Một mục tiêu đặt đơn chẳng có ý nghĩa Mục tiêu cần nổ lực tất thành viên tổ chức, chịu trách nhiệm cao nhiệm vụ người Và đồng thời, cách thức tiến hành thực mục tiêu khoa học, hợp lý góp phần tăng khả đạt mục tiêu, hạn chế cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu đề nhà quản trị Việc đặt mục tiêu cho tổ chức doanh nghiệp phải nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, trách nhiệm họ, chun mơn kiến thức họ II SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU Một tổ chức hay cụ thể doanh nghiệp muốn tồn phát triển vững mạnh khơng thể khơng có mục tiêu Trên thực tế, có nhiều mục tiêu mang tính chất khác Và gắn với đối tượng, phân, tiêu chí khác ta có mục tiêu khác hình thành nên hệ thống vô đa dạng Xét mức độ cụ thể ta có mục tiêu định tính mục tiêu định lượng Những mục tiêu định lượng thường kèm với số, mang tính cụ thể, rõ ràng Một doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau 1500 sản phẩm, mục tiêu định lượng Mục tiêu định tính thường khơng gắn với số cụ thể, xác định tính chất, mức độ, khả thành cơng chẳng hạn mức độ hài lịng khách hàng dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công chiến dịch Ti marketing ểu Xét theo thứ tư ưu tiên tổ chức có hai loại mục tiêu mục tiêu hàng đầu mục tiêu thứ hai Những mục tiêu hàng đầu quan trọng, định ảnh lu ận hưởng to lớn đến tồn tại, phát triển thành đạt tổ chức Những mục tiêu doanh số, lợi nhuận, thị trường, số tăng trưởng… mục tiêu hàng đầu Bên ki nh cạnh đó, mục tiêu thứ hai khơng phần quan trọng, liên quan mật thiết đến tính hiệu tổ chức không hẳn ảnh hưởng đến sống tổ chức tế Các mục tiêu mức độ hài lịng khách hàng sản phẩm mua, ới m sách bảo hành, tính hiệu chiến dịch quảng cáo… Thế nhưng, xét đến cùng, không nên đánh giá cao mục tiêu mà bỏ quên mục tiêu khác, hai ất nh 18 quan trọng, vấn đề phải biết xác định mục tiêu cho rõ ràng, cụ thể, hợp lý mang tính khả thi Trong tổ chức có nhiều phận phận đảm nhiệm chức khác thống hệ thống Và mục tiêu chung tổ chức chia thành mục tiêu cho phận tạo mục tiêu khác nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với phận bán hàng có mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán quý, năm gắn với phận sản xuất có mục tiêu liên quan đến suất, chất lượng sản phảm… Ngoài ra, kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu tổ chức là: mục tiêu chiến lược mục tiêu tài “Sức khỏe” tổ chức phản ánh thơng qua kết tài chính, người ln mong muốn có kết tài khả quan ảnh hưởng đến sống cịn tổ chức Do đó, việc xác định mục tiêu tài quan trọng Đồng thời, mục tiêu chiến lược phần thể tương lai tổ chức Mục tiêu chiến lược đường phát triến nhằm giúp tổ chức tìm chỗ đứng tìm cách đứng vững thị trường, mơi trường cạnh tranh Mục tiêu chung cịn phân chia thành mục tiêu nhỏ gắn với hoạt động phận dĩ nhiên giao cho nhà quản trị cấp lớn nhỏ khác Nhưng rõ ràng, tất phải hướng mục tiêu sứ mệnh Mỗi phận, thành viên cố gắng để đạt mục tiêu đó, định đường phát triển tổ Ti chức có hướng đề hay khơng Sự hình thành mục tiêu với tầm ểu quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc chức khác hình thành nên thống mục tiêu vô đa dạng Thế nhưng, mục tiêu đa dạng lu mệnh tổ chức ận vô thống tất nhằm đạt mục tiêu chung, mục tiêu sứ ki Mục tiêu định lượng nh III CÁC LOẠI MỤC TIÊU tế Là mục tiêu có xác định rõ số lượng thời gian cần đạt được.Các hoạt động ới m tổ chức qui nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian mục tiêu Thời gian chiều kích cần quan tâm xác định mục tiêu, chẳng hạn mục ất nh 19 tiêu ngắn hạn, tầm trung dài hạn Do đó, thứ tự ưu tiên thời tính có liên hệ chặt chẽ với Quản trị viên tùy theo cấp bậc trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính nhắm đến hiệu mục tiêu, phối hợp nhân bước vào tiến trình đạt mục tiêu, số mục tiêu định lượng đo lường như: lợi nhuận, doanh thu doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu người quốc gia năm… Mục tiêu định tính Là mục tiêu khơng xác định rõ thời gian số lượng cần đạt được, chúng đo lường như: mục tiêu đổi máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề công nhân doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị ngành cao ổn định,…Trong thực tế, thường gặp mục tiêu mang tính định tính Ví dụ: “đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;… Với mục tiêu định tính này, người hiểu theo kiểu, khó thống khơng thể đo lường cách xác khơng có thước đo cụ thể Và vậy, ta khó kiểm tra đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu Vì vậy, xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển mục tiêu định tính sang định lượng Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lịng”, bạn chuyển thành: “80% khach hàng trở lại” Khi đó, số “80%” đủ cụ thể & đo lường Mâu thuẫn mục tiêu Hoạt động tổ chức gắn liền với mục tiêu định sẵn Các mục tiêu liên Ti hệ với nhiều người nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư tổ chức, phủ, ểu nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất thành phần nhắm đến quyền lợi riêng họ Giới đầu tư chủ nhân muốn kiếm lu ận nhiều lợi nhuận, phủ muốn thu thuế thời hạn bảo vệ môi trường khỏi ô nhiễm, nhân công cần phân phối làm việc cách cơng bằng… Những địi hỏi ki nh thành phần dể đem đến xung đột tiến trình thực mục tiêu Do vậy, quản trị viên khơng phải động mà cịn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn tế cơng việc, cơng ích chung mà cơng ích xã hội tổ chức quan ới m trọng ất nh 20 Một cách khác để xác định mục tiêu xác định xem mục tiêu mục tiêu thực hay cơng bố Mục tiêu cơng bố thường lời phát biểu thức mục tiêu mà tổ chức muốn cá nhân liên quan biết tin tưởng Tuy nhiên, mục tiêu công bố rõ ràng báo cáo năm tổ chức, lời phát biểu thức nhà quản trị… thường mâu thuẫn với bị tác động nặng nề kì vọng xã hội tổ chức Đơi lúc mâu thuẫn mục tiêu xảy tổ chức phải đáp ứng yêu cầu nhiều nhóm tác nhân khác tác nhân khác có cách đánh giá hoạt động khác Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật tổ chức, mục tiêu mà tổ chức thật theo đuổi quan sát hành động, cơng việc thành viên tổ chức IV ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) Không phải tất mục tiêu đề Có số mục tiêu hẳn mục tiêu khác Làm bạn phân biệt chúng? Điều yếu tố tạo nên mục tiêu cụ thể? Và mục tiêu thiết lập tốt? ểu Ti ận lu ki Đặc điểm mục tiêu thiết lập tốt nh (S) Specific: Mục tiêu đặt phải rõ ràng, tránh tình trạng mập mờ, rắc rối Phải tế thể xác bạn muốn chuyện xảy Yếu tố SPECIFIC giúp tập trung sức lực để làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ, biết cần phải làm ới m Để làm chuyện có thêm cơng cụ nhỏ là: WHAT, WHY HOW ất nh 21 - WHAT: Mình thực muốn làm gì? Vấn đề làm phải nhóm cơng ty? … - WHY: Tại hàng tá mục tiêu phải ưu tiên cho trước Tại đến chưa thực được? Tại phải tâm đạt mục tiêu? … - HOW: Làm để làm điều đó? Làm để bước nhỏ? … Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ kết đặt hành động Kết cuối nhân tố quan trọng định việc đề mục tiêu nào, mục tiêu đặt phải phản ánh điều (M) Measurable: Yếu tố là, mục tiêu phải đo lường định lượng Nếu mục tiêu định lượng việc đánh giá đạt mục tiêu hay không đơn giản nhiều Giả sử mục tiêu mà tổ chức bạn hướng đến “sản xuất sản phẩm chất lượng cao” Đối với bạn, sản phẩm “chất lượng cao” ? Vì có nhiều cách định nghĩa chất lượng, mục tiêu đưa phải đưa cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm bạn có chất lượng cao hay khơng Thậm chí lĩnh vực khó định lượng, bạn phải tìm vài cách cụ thể để xác định xem mục tiêu bạn có đạt khơng (A) Attainable: Tại phải đặt mục tiêu mà bạn khơng thể xác định có đạt mục tiêu hay khơng? Khi bạn xác định mục tiêu quan trọng với bạn nào, bạn bước hình dung đường để biết mục tiêu thành Ti thực Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển thứ cần thiết quan niệm, khả ểu năng, kỹ năng, lực tài để thực hóa mục tiêu Đây dịp để bạn nhìn lại khứ, định thân đẩy bạn khỏi ước mơ, sáng lu ận suốt lúc lựa chọn hành động sống Sự lựa chọn hành động giúp bạn đến gần mục tiêu đẩy bạn xa, cân nhắc ki nh (R) Relevant: Độ dài mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn bạn Nếu bạn đặt mục tiêu cụ thể xa vời quá, bạn chưa đến thành cơng, lửa đam tế mê bạn tắt dĩ nhiên bạn bỏ qua bên Và khơng nên ngắn ới m bạn dễ dàng đạt bạn thành thỏ chạy đua “Rùa Thỏ” Hãy để nhỉnh khả bạn Điều liên tục giúp bạn hành động ất nh 22 (T) Time-bound: Khi đề cập đến việc xác định cách thức đánh giá việc hồn thành mục tiêu, mục tiêu rõ ràng cần phải định rõ khung thời hạn cụ thể Mặc dù bạn thích mục tiêu kết thúc mở tính linh hoạt nó, thực tế mục tiêu không xác định khung thời hạn lại làm cho tổ chức linh hoạt Sở dĩ có điều bạn khơng chắn cần phải hồn thành mục tiêu hay nên loại bỏ mục tiêu khơng hồn thành Một mục tiêu cụ thể xác định rõ khung thời hạn cụ thể * Ngồi ra, mục tiêu cụ thể có tính thách thức phải mục tiêu khả thi Những mục tiêu dễ dàng hay mục tiêu khó đạt tới khơng thúc đẩy người Yếu tố tiếp theo, mục tiêu cụ thể cần trình bày văn Điều dường nhiều thời gian, việc viết mục tiêu khiến người ta phải cân nhắc cẩn thận Thêm vào đó, mục tiêu viết chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng việc phải thực mục tiêu Cuối cùng, mục tiêu cụ thể cần phải phổ biến tới tất thành viên tổ chức Việc người nhận thức rõ mục tiêu bảo đảm tất họ trạng thái, tinh thần làm việc giống giúp cho mục tiêu tổ chức hồn thành Các bước việc xác lập mục tiêu rõ ràng Ti Những bước mà nhà quản trị cần phải tiến hành thiết lập mục ểu tiêu? Quá trình xác lập mục tiêu bao gồm bước sau: 2.1 Đánh giá lại sứ mạng – mục đích quan trọng tổ chức: Những tuyên bố lu ận khái quát sứ mạng tổ chức điều tổ chức muốn đạt tới hướng dẫn chung cho điều mà thành viên tổ chức cho quan trọng Do cần ki nh thiết phải xét đến sứ mạng tổ chức trước thảo mục tiêu mục tiêu phản ánh sứ mạng tổ chức tế 2.2 Đánh giá nguồn lực sẵn có: Bạn khơng nên đề mục tiêu mà ới m bạn đạt tới với nguồn lực có hạn Mặc dù mục tiêu cần có tính thách thức phải thực tế Bởi vì, nguồn lực bạn có ất nh 23 khơng đủ để bạn đạt mục tiêu dù bạn cố gắng nỗ lực hết sức, bạn khơng nên đề Điều giống chuyện người có thu nhập 50.000 đơ-la năm khơng có thêm nguồn tài khác mà lại đề mục tiêu xây dựng nhà trị giá triệu đô-la năm Mặc dù người có làm việc chăm đến điều bất khả thi 2.3 Tự định mục tiêu hay với hỗ trợ người khác: Những mục tiêu phản ảnh kết mà tổ chức mong đợi; đó, nên tương xứng với mục tiêu khác tổ chức lĩnh vực khác Những mục tiêu cần phải cụ thể, đo lườngđược bao gồm khung thời hạn rõ rệt 2.4 Viết mục tiêu phổ biến cho tất người có liên quan: Lợi ích việc viết phổ biến mục tiêu trình bày phần trước (phần I) 2.5 Đánh giá kết xem có đạt mục tiêu hay khơng: Và đưa sửa đổi cần Một mục tiêu thiết lập, viết phổ biến, điều có nghĩa nhà quản trị sẵn sàng phát triển kế hoạch theo đuổi mục tiêu V THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG Đặc điểm - Mục tiêu theo quan điểm truyền thống hình thành từ cấp cao nhất, sau chia thành mục tiêu nhỏ cho cấp tổ chức - Mục tiêu từ cấp cao có tính hướng dẫn Các nhà quản trị cấp tùy thực ểu Ti vào nhận định tình hình phịng ban để làm cho mục tiêu cụ thể Ưu điểm lu ận - Mục tiêu hình thành theo hệ thống từ xuống, nên có tính qn cao, phù hợp với mục tiêu chung công ty; ki nh - Tiết kiệm thời gian họp hành, thảo luận; - Các phịng ban cơng ty dễ dàng thiết lập mục tiêu cho tế cách dễ dàng hợp lý, có hướng dẫn từ mục tiêu cấp cao ới m ất nh 24 Khuyết điểm - Các cá nhân cơng ty khơng hiểu sâu sắc tình hình cơng ty họ người thừa hành mục tiêu từ truyền xuống; - Không xác định cách rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hành thành viên; - Không lôi kéo cá nhân tham gia vào q trình xây dựng mục tiêu cho cơng ty nên khơng có lợi việc phát huy tính sáng tạo, đột phá, nhiệt tình trách nhiệm cá nhân công việc họ làm Không tạo điều kiện hội cho thăng tiến, phát huy lực cá nhân; - Làm cho việc kiểm tra, đánh giá nhân viên trở nên khó khăn hơn; - Khơng tạo điều kiện cho nhà quản trị thành viên hiểu hơn, xét phương diện cá nhân công việc chung VI QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU – MBO (Management By Objectives) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thành hình vào thập niên 1950 (với tác giả tiên phong Peter F Drucker Mc Gregor), áp dụng rộng rãi doanh nghiệp nước ngày trở nên phổ biến với vai trò phương pháp quản trị tối ưu Phương pháp phản ánh rõ nét trình phát triển quản trị doanh nghiệp, từ quản trị mang tính huy theo chiều dọc với phương pháp quản trị theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản trị theo mục tiêu mang tính kết nối cơng tác theo chiều ngang (MBO) Ti Định nghĩa ểu MBO phương pháp quản trị mà thành viên, phận thuộc tổ chức tự nguyện ràng buộc tự cam kết hành động suốt trình quản trị theo mục lu ận tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra Nhà quản trị thuộc cấp xác định mục tiêu rõ ràng; mục tiêu thành viên tự cam kết tự kiểm sốt Điều thể ki mục tiêu tổ chức) nh mặt ưu việt phương pháp MBO hợp yêu cầu tổ chức (hay hài hoà tế ới m ất nh 25 Quá trình MBO ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh 26 ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh 27 Trình bày mục tiêu chiến lược dài hạn Thể mục tiêu toàn xác định tổ chức Đặt mục tiêu Đặt mục tiêu công việc cá thể Thiết lập mục tiêu ngành Thiết kế hoạch định Trình bày kế hoạch hành động Tự kiểm soát Thực tiến hành sửa chữa Đánh giá toàn việc thực hiện, bổ sung… Duyệt xét định kì ểu Ti Duyệt xét tiến tới mục tiêu lu Đặc điểm phương pháp MBO ận 3.1 Các yếu tố - Sự cam kết quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO ki nh Đây yếu tố bản, thiếu MBO khơng thể triển khai - Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung tế - Sự tự giác, tự nguyện phần tử tổ chức để thực mục tiêu chung ới m - Tổ chức kiểm sốt định kì việc thực kế hoạch thực hành động điều chỉnh thích hợp ất nh 28 3.2 MBO đóng vai trò ngày quan trọng quản trị - Ban đầu, MBO xem phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ doanh nghiệp (căn vào kết đạt vào cuối kì so với mục tiêu đặt mà nhà quản trị đánh giá mức độ hoạt động doanh nghiệp) - Sau đó, MBO phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt hợp tác lao động - Gần MBO công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược - Hiện MBO đóng vai trị (thay phụ trợ cho cơng việc quản trị trước đây) tiến trình quản trị hay hoạt động quản trị gắn liền với MBO hình với bóng Ưu điểm nhược điểm phương pháp MBO 4.1 Ưu điểm - Giúp doanh nghiệp nâng cao suất, hiệu tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp, nguồn lực người - Có cam kết cấp yêu cầu, hiệu công việc họ - Tạo điều kiện cho cá nhân có hội phát triển lực Mọi thành viên thực tham gia vào việc đề mục tiêu thân Các cá nhân hiểu quyền hạn tự sáng tạo, phát huy tính động nhận giúp đỡ tích cực từ cấp để hồn thành mục tiêu Khuyến khích tính chủ động cấp tham gia vào việc thiết lập mục tiêu Tạo kích thích tinh thần hăng hái nâng cao trách nhiệm Ti thành viên phận tham gia việc quản trị Nhờ thành viên hiểu rõ ểu mục tiêu tổ chức xác định đắn mục tiêu thân - Kiểm soát dễ dàng, chủ động sát Nắm bắt kịp thời khả thực lu cá nhân ận công việc thành viên tổ chức sở kết thực mục tiêu ki đồng hành động nh - Làm cho mục tiêu tổ chức cá nhân đạt thống Tạo trí tế - Tổ chức phân định rõ ràng Mỗi thành viên tổ chức có nhiệm vụ ới m riêng (nhưng có điểm chung hướng tới mục tiêu chung toàn doanh nghiệp) ất nh 29 4.2 Nhược điểm: - Sự thay đổi môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng, gây bối rối trước tình - Cần cơng cụ quản lí tốt, cấp quản lí có lực mơi trường nội lí tưởng Cần nhân viê có phẩm chất tốt, có lực đặc biệt tinh thần tự giác, tự nguyện hành động mục tiêu chung - Tốn thời gian - Sự nguy hiểm tính cứng nhắc, hội bị bỏ qua ngần ngại thay đổi mục tiêu hoàn cảnh ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh 30 KẾT LUẬN Quản trị phần thiếu hoạt động tổ chức, cơng ty… Trong đó, hoạch định bước đầu tiên, tảng để tiếp tục thực giai đoạn khác quản trị Ta thấy khơng có hoạch định q trình tổ chức, điều khiển, kiểm sốt thực Giống người thợ xây muốn xây tường, ông ta phải tính tốn, ước lượng trước ngun vật liệu, vị trí, cách làm…; khơng có cơng việc chẳng có tường xuất Mỗi tổ chức phải trải qua chu trình đời sống bao gồm giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành có suy thối Đối với giai đoạn, cần có hoạch định khác nhau, phục vụ cho thời kì phát triển Các giai đoạn có xảy hay khơng phụ thuộc nhiều vào hoạch định Bài tiểu luận nhóm chúng tơi cung cấp kiến thức khái niệm, vai trị, ý nghĩa cơng tác hoạch định trình quản trị; tiến trình để hoạch định; loại hoạch định, kĩ thuật quản trị hoạch định; tầm quan trọng mục tiêu hoạch định Cùng với hệ thống dẫn chứng thấy tầm quan trọng hoạch định tiến trình hoạt động cơng ty, tổ chức Các kiến thức nhằm làm để hoạch định tốt, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu, mục tiêu tổ chức ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO Modern Management Samuel C.Certo – NXB Prentice – Hall, Hoa Kì, 2001 Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time Matt Haig - NXB Kogan Page, Hoa Kì, năm 2005 Lời vàng cho nhà kinh doanh Nhiều tác giả - NXB Trẻ, TP.HCM, năm 1994 Giáo trình Quản trị học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM – NXB Phương Đông, TP.HCM, năm 2006 Quản trị học PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Thống kê, TP.HCM, năm 2009 Các trang điện tử: http://www.quantrikinhdoanhk1.info http://www.tailieu.vn ểu Ti ận lu nh ki tế ới m ất nh 32