Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nam tiệp

TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Một số nghiên cứu đã được thực hiện

Chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh tế, nhất là khi Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu và cạnh tranh ngày càng gia tăng Nhiều nghiên cứu trong nước đã tập trung vào việc nâng cao CLNNL từ góc độ doanh nghiệp và ngành, phản ánh tầm quan trọng của yếu tố này trong bối cảnh hiện tại.

Trong nghiên cứu “Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hướng đến sự phát triển bền vững của ngành dệt may Việt Nam” tác giả

Nguyễn Thị Bích Thu từ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng nhấn mạnh rằng để phát triển và tăng cường khả năng cạnh tranh, ngành dệt may Việt Nam cần xác định hướng dịch chuyển trong chuỗi giá trị toàn cầu theo mô hình thời trang – công nghệ – thương hiệu Để đáp ứng yêu cầu này và hướng tới phát triển bền vững, ngành cần nguồn nhân lực chất lượng cao Qua phân tích, tác giả chỉ ra rằng lao động chưa qua đào tạo chiếm 55,9%, công nhân kỹ thuật 30%, trung cấp 4,1%, cao đẳng 5,1%, và đại học trở lên chỉ 4% Đặc biệt, cán bộ thiết kế mẫu, marketing và kinh doanh trong lĩnh vực may mặc còn thiếu và yếu Do đó, tác giả khẳng định rằng giải pháp then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tập trung vào hoạt động đào tạo.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Đối với cán bộ quản lý, việc đào tạo một hệ thống kiến thức toàn diện về nền kinh tế thị trường, quản lý và kỹ năng kinh doanh là rất quan trọng Cần bồi dưỡng đội ngũ này về tư tưởng kinh doanh trong giai đoạn mới, giúp họ tiếp cận và xử lý thông tin hiệu quả Họ cũng cần biết cách đánh giá thị trường và lĩnh vực doanh nghiệp, đồng thời nắm vững kiến thức về tâm lý - xã hội để làm việc hiệu quả với con người.

Để nâng cao chất lượng sản phẩm, đội ngũ cán bộ chuyên môn cần được trang bị bởi những nhà thiết kế mẫu và thời trang chuyên nghiệp, có khả năng kết nối giữa thời trang và sản xuất, đồng thời đạt tiêu chuẩn quốc tế.

+ Đối với công nhân lao động: Cần đào tạo cho người công nhân có tay nghề vững vàng, nắm vững khoa học - công nghệ tiên tiến

Tác giả Nguyễn Thị Bích Thu đã chỉ ra hạn chế lớn nhất của ngành dệt may Việt Nam hiện nay Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực chỉ dựa trên trình độ chuyên môn là chưa đầy đủ và không phản ánh hết những hạn chế hiện có Hơn nữa, tác giả chỉ tập trung vào giải pháp đào tạo như một phương án chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành.

Nghiên cứu khoa học “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp dệt may Nam Định” của Thạc sỹ Nguyễn Huy

Bình đã tiến hành phân tích trình độ và thu nhập của đội ngũ cán bộ quản lý tại một số doanh nghiệp dệt may ở tỉnh Nam Định Kết quả cho thấy tỷ lệ nguồn nhân lực (NNL) quản lý trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 12%, trong đó tỷ lệ cán bộ được đào tạo về kiến thức quản lý chỉ dao động từ 5% đến 25%.

Mức thu nhập của nguồn nhân lực (NNL) quản lý tại các doanh nghiệp dệt may Nam Định cao hơn so với NNL quản lý trong các ngành khác trên địa bàn tỉnh, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với một số tỉnh thành lớn như Hà Nội, Đà Nẵng và Bình Dương Dựa trên phân tích thực trạng, tác giả Th.s Nguyễn Huy Bình đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL quản lý trong ngành dệt may tại Nam Định Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào NNL quản lý tại các doanh nghiệp dệt may trong khu vực.

- Đề tài “Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty CP may Thăng Long” luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Thị

Hồng, từ Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP May Thăng Long, bao gồm trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, sức khỏe và đạo đức Tác giả đã phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp nâng cao, nhưng hạn chế lớn của nghiên cứu là chưa phân tích sâu về thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, dẫn đến một số giải pháp thiếu cơ sở vững chắc.

- Đề tài “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh công ty công nghiệp Vĩnh tường” luận văn thạc sỹ của tác giả Vũ Hồng Liên

Trường Đại học Lao động – Xã hội đã tiến hành phân tích và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) dựa trên ba tiêu chí chính: trí lực, thể lực và ý thức của người lao động Bài viết đã làm rõ khái niệm về nguồn nhân lực (NNL) và CLNNL Tuy nhiên, tác giả đã áp dụng các chỉ tiêu đánh giá chung cho cả nhóm lao động gián tiếp và trực tiếp, dẫn đến một số giải pháp đề xuất thiếu tính thuyết phục.

- Đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Bình

Thuận”, luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Văn Dũng (đại học Kinh tế

Bưu điện tỉnh Bình Thuận đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) và các yếu tố ảnh hưởng đến CLNNL Tuy nhiên, các chỉ tiêu và giải pháp hiện tại chủ yếu tập trung vào việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên, mà chưa xem xét các khía cạnh khác như sức khỏe, thái độ làm việc và đạo đức nghề nghiệp Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các bưu điện đang đối mặt với nhiều khó khăn do sự suy giảm khách hàng truyền thống và tư duy làm việc từ thời kỳ bao cấp.

- Đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” – luận án tiến sỹ năm 2013 của NCS

Nguyễn Thị Hồng Cẩm (ĐH KTQD) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) và xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cũng như giải pháp nâng cao CLNNL cho các doanh nghiệp chế biến gỗ tại Việt Nam Mặc dù có nhiều điểm tương đồng với ngành may mặc, nhưng sự khác biệt trong đặc điểm công nghệ sản xuất và lao động giữa hai ngành là đáng kể Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã nỗ lực chắt lọc và kế thừa một số nội dung của luận án để làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thuật ngữ NNL đã xuất hiện trong bối cảnh thay đổi phương thức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong kinh tế lao động Hiện nay, khái niệm NNL được áp dụng rộng rãi trong nền kinh tế Việt Nam, nhưng vẫn còn thiếu sự thống nhất trong các nghiên cứu Các tác giả và tổ chức thường có những định nghĩa khác nhau về NNL, tùy thuộc vào mục tiêu nghiên cứu ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô (doanh nghiệp).

Dưới góc độ vĩ mô của nền kinh tế, khái niệm NNL được nhìn nhận như sau:

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), nguồn nhân lực (NNL) của một quốc gia bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động NNL đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và là nguồn lực con người thiết yếu cho sự phát triển kinh tế.

TS Bùi Sỹ Lợi, Phó Chủ nhiệm Uỷ ban về các vấn đề xã hội của Quốc hội, khẳng định rằng nguồn nhân lực (NNL) của một quốc gia hay khu vực là tổng hợp tiềm năng lao động của con người tại một thời điểm nhất định Tiềm năng này bao gồm đạo đức, lối sống, nhân cách, cũng như truyền thống lịch sử và văn hóa dân tộc của một bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, cả những người đang có việc làm lẫn những người chưa có việc làm nhưng có khả năng lao động.

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “NNL bao gồm toàn bộ

Luận văn thạc sĩ về Kinh tế dân cư tập trung vào khái niệm "khả năng lao động", định nghĩa nguồn nhân lực như là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.

Theo quan điểm của PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân (2008)

Nguồn nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, thể hiện khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Sức mạnh này được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là số lượng và chất lượng của những người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Khái niệm NNL trong nền kinh tế vĩ mô được hiểu rõ, nhưng trong tổ chức hay doanh nghiệp, các tác giả lại tiếp cận NNL với nhiều góc độ khác nhau.

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong cuốn "Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội" (2006), nguồn nhân lực doanh nghiệp được định nghĩa là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm số người có trong danh sách lao động và được doanh nghiệp trả lương.

Giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, do Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân biên soạn (2004), định nghĩa nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức là tổng thể tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.

Theo TS Võ Xuân Tiến từ trường đại học Đà Nẵng, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng của con người, trong đó tiềm năng lao động là yếu tố cơ bản nhất Nguồn nhân lực bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người, nhằm đáp ứng yêu cầu của các tổ chức hoặc cấu trúc kinh tế - xã hội cụ thể.

Theo Lê Thị Mỹ Linh trong luận án tiến sĩ kinh tế năm 2009 tại Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những cá nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức đó Nhân lực không chỉ là số lượng mà còn liên quan đến chất lượng, kỹ năng và sự phát triển của từng cá nhân Việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức.

Nhân lực trong tổ chức có sức khỏe và trình độ đa dạng, nhưng khi được động viên và khuyến khích đúng cách, họ có thể tạo thành sức mạnh lớn để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Điều này cho thấy tiềm năng to lớn của nguồn nhân lực khi nhận được sự hỗ trợ kịp thời.

Xem xét từ nhiều góc độ khác nhau, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo nhiều cách Trong bối cảnh nghiên cứu của luận văn này, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được khái quát như một yếu tố quan trọng, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển và thành công của tổ chức.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tập hợp tất cả những người lao động có đủ năng lực và phẩm chất để thực hiện các nhiệm vụ được giao, góp phần vào sự phát triển và thành công của tổ chức.

2.1.2 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực (NNL) thường được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau Sự phân chia này hỗ trợ nhà quản trị trong việc thiết lập các chính sách quản trị NNL một cách hiệu quả nhất.

Theo vị trí của nguồn nhân lực (NNL) trong quá trình sản xuất, NNL được phân thành hai loại: NNL trực tiếp sản xuất và NNL gián tiếp sản xuất NNL trực tiếp sản xuất là những NNL sử dụng công cụ lao động để tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm, bao gồm NNL công nghệ, NNL phụ trợ và NNL phục vụ sản xuất Trong khi đó, NNL gián tiếp là những NNL thực hiện công tác quản lý, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và hiệu quả.

Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Khái quát về chất lượng nguồn nhân lực

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về CLNNL, mỗi nghiên cứu mang đến một cách tiếp cận riêng biệt Do đó, tồn tại nhiều khái niệm và cách hiểu khác nhau về CLNNL.

Theo quan điểm của PGS.TS Phùng Rân: “CLNNL được đo bằng 2 tiêu chí: Là năng lực hoạt động của NNL và phẩm chất đạo đực của NNL đó”.

Năng lực hoạt động được hình thành từ quá trình đào tạo, huấn luyện và kinh nghiệm làm việc Đây là kết quả của sự giáo dục và đào tạo trong toàn xã hội, không chỉ từ một nguồn duy nhất.

Phẩm chất đạo đức của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện rõ nét qua nhân cách của từng cá nhân, được bộc lộ qua thái độ, phong cách làm việc và cách ứng xử giữa các nhân viên trong nội bộ Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Đạo đức kinh doanh và các bên liên quan bên ngoài doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, nhưng khó đo lường Khác với năng lực hoạt động có thể được đánh giá qua các chỉ số cụ thể, phẩm chất đạo đức đòi hỏi sự xem xét sâu sắc trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.

Theo PGS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, trường Đại học Quốc tế Bắc Hà:

“CLNNL được đánh giá qua trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng của

Năng lực lao động (NLĐ) và sức khỏe của họ là hai yếu tố quan trọng trong mỗi tổ chức Để đánh giá chất lượng NLĐ, cần xem xét ba tiêu chí chính: trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng, cũng như sức khỏe Những tiêu chí này có thể được lượng hóa thông qua các cấp bậc học và đào tạo chuyên môn, giúp dễ dàng đo lường và đánh giá.

Theo PGS.TS Mai Quốc Chánh, trường đại học Kinh tế quốc dân:

“CLNNL được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất” Theo quan điểm này, đánh giá

CLNNL được đánh giá từ nhiều khía cạnh mà không coi đó là các tiêu chí bắt buộc Một số mặt có thể được xem xét trong khi những mặt khác không được xem xét Do đó, việc đánh giá CLNNL cần được thực hiện trong một điều kiện cụ thể và hướng đến những mục tiêu rõ ràng.

Dựa trên các quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) từ các tác giả đã đề cập, kết hợp với thực tiễn quản trị, tác giả đã chọn quan điểm của PGS.TS Vũ Thị Mai từ trường Đại học Kinh tế Quốc Dân về CLNNL.

Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phản ánh khả năng làm việc của nhân viên so với yêu cầu công việc Điều này được đánh giá qua ba yếu tố chính: trí lực, thể lực và tâm lực.

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong DN

Các công trình nghiên cứu về CLNNL được công bố trước đây đã xây dựng các tiêu chí đánh giá CLNNL trong DN Tuy nhiên, cho đến nay, chưa

Luận văn thạc sĩ Kinh tế nghiên cứu mô hình xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong sản xuất tại doanh nghiệp may mặc Mô hình này giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh Các tiêu chí đánh giá bao gồm kỹ năng, trình độ chuyên môn, và thái độ làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra cơ sở để phát triển nguồn nhân lực bền vững trong ngành may mặc.

Sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng về chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL), tác giả đã phân loại các tiêu chí đánh giá thành ba nhóm chính: trí lực, thể lực và tâm lực Những tiêu chí này sẽ là cơ sở để đánh giá trực tiếp chất lượng nguồn nhân lực tại công ty CP Nam Tiệp.

Hình 2.1: Mô hình các tiêu chí đánh giá CLNNL trực tiếp sản xuất a Trí lực

Trí lực của NNL trực tiếp sản xuất được đánh giá dựa trên trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, và kinh nghiệm làm việc.

Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực (NNL) chủ yếu được hình thành qua đào tạo và thể hiện qua các bằng cấp như Trung cấp, Cao đẳng và Đại học Trong hoạt động kinh doanh, mọi vị trí công việc đều yêu cầu một trình độ chuyên môn nhất định để đáp ứng yêu cầu công việc Vì vậy, việc trang bị kiến thức chuyên môn cho NNL là rất cần thiết.

Các tiêu chí đánh giá CLNNN trực tiếp sản xuất trong DN may mặc

Kỹ năng nghề nghiệp Kinh nghiệm làm việc

Chất lượng NNL trực tiếp sản xuất trong công ty CP Nam Tiệp

Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh sự thiếu hụt nguồn nhân lực (NNL) có trình độ chuyên môn cao NNL chất lượng sẽ giúp tiếp cận và giải quyết công việc một cách hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.

Kỹ năng nghề nghiệp là khả năng của người lao động (NLĐ) trong việc giải quyết công việc Dù NLĐ có thể được đào tạo giống nhau, nhưng khả năng thực hiện công việc lại khác nhau Kỹ năng nghề chỉ được hình thành và nâng cao thông qua việc thực hành trực tiếp trong môi trường làm việc.

Kinh nghiệm làm việc là yếu tố quan trọng phản ánh thời gian và trình độ làm việc của một cá nhân Người có nhiều kinh nghiệm thường giải quyết công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn so với những người ít kinh nghiệm Sự kết hợp giữa kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và kỹ năng xử lý công việc tạo nên sự lành nghề của người lao động, là tài sản vô giá cho doanh nghiệp Việc khai thác trí lực của nhân viên phụ thuộc vào cách quản lý của doanh nghiệp, trong đó các cấp quản trị đóng vai trò quyết định Để đánh giá thể lực của một cá nhân, cần dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, theo Quyết định số 1613/BYT – QĐ.

- Thể chất nói chung (chiều cao, cân nặng)

Bảng 2.1 Xếp loại thể lực theo chỉ tiêu về chiều cao, cân nặng

(kg) Vòng ngực (cm) Chiều cao

1 163 trở lên 50 trở lên 82 trở lên 155 trở lên 45 trở lên 76 trở lên

5 Dưới 150 Dưới 40 Dưới 74 Dưới 143 Dưới 38 Dưới 70

Nguồn: Quyết định số 1613/BYT-QĐ

Các chỉ tiêu trên đều có thang đo và chuẩn mực nhất định Căn cứ vào quyết định này thì thể lực của NLĐ được phân thành 5 loại:

Thể lực của người lao động (NLĐ) được hình thành và duy trì nhờ chế độ dinh dưỡng, chăm sóc sức khỏe, tinh thần và điều kiện làm việc Mỗi ngành nghề có yêu cầu thể lực riêng để đáp ứng công việc Trong ngành may mặc, hầu hết các công đoạn sản xuất có tính chất nhẹ nhàng, ít nặng nhọc, vì vậy những người có thể lực từ loại 3 trở lên có thể đảm nhận được hầu hết các công đoạn sản xuất.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế c Tâm lực

Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc và ý thức kỷ luật lao động

THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM TIỆP

Khái quát về công ty cổ phẩn Nam Tiệp

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CP Nam Tiệp, được thành lập vào tháng 1/2005 với giấy phép từ Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nam Định, chuyên sản xuất hàng may mặc, chủ yếu là hàng dệt kim, phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu Sau hơn một năm xây dựng cơ sở vật chất và đào tạo nhân lực, công ty chính thức hoạt động vào tháng 10/2006 với 02 phân xưởng may và một trung tâm thiết kế thời trang, tọa lạc trên diện tích hơn 1.000 m² tại cụm Công nghiệp An Xá, thành phố Nam Định.

Quy mô nhà xưởng và máy móc công nghệ hiện đại, cùng với nguồn nhân lực được tuyển dụng và đào tạo chuyên môn bài bản, là những yếu tố then chốt giúp công ty đạt được những bước tiến đột phá trong những năm tới.

Vào tháng 10/2007, công ty đã kỷ niệm một năm hoạt động bằng việc ra mắt thương hiệu thời trang Dantony, đánh dấu sự hiện diện của mình trong ngành may mặc Việt Nam Sản phẩm Dantony không chỉ được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường nội địa mà còn được xuất khẩu sang nhiều quốc gia Đông Âu như Séc, Slovakia, Ba Lan và Ukraine.

Vào tháng 4/2009, sau gần 8 tháng thi công tích cực, công ty đã chính thức khánh thành thêm một phân xưởng may mới Sự kiện này nâng tổng số phân xưởng may lên 3, với hơn 500 lao động thường xuyên làm việc, góp phần tăng cường năng lực sản xuất của công ty.

Vào tháng 11/2010, Ban lãnh đạo công ty quyết định đầu tư thêm phân xưởng may 4, đánh dấu phân xưởng may cuối cùng tại cụm Công nghiệp An Xá Với 4 xưởng may được trang bị máy móc hiện đại và đội ngũ lao động tay nghề cao, công ty đã nâng cao năng lực sản xuất, nhận được sự đánh giá cao từ nhiều khách hàng Các thương hiệu nổi tiếng như Phonix, Elend, Dibang, DHA, và GloriaFILA đã chọn công ty làm đối tác tin cậy trong lĩnh vực gia công hàng may mặc.

Vào tháng 1/2013, công ty đã quyết định mở rộng năng lực sản xuất và thu hút lao động nông thôn bằng cách đầu tư xây dựng xưởng may 05 tại xã Mỹ Trung, huyện Mỹ Lộc và xưởng may 06 tại xã Nam Thắng, huyện Nam Trực Sau 10 tháng triển khai, cả hai xưởng đã đi vào hoạt động, tạo ra hàng trăm việc làm cho người dân địa phương và nâng cao năng lực sản xuất của công ty, đạt doanh thu 100 tỷ đồng.

Vào tháng 1/2015, công ty CP Nam Tiệp đã kỷ niệm 10 năm thành lập bằng việc đưa vào hoạt động phân xưởng may thứ 7 tại xã Khánh Nhạc, huyện Yên Khánh, tỉnh Ninh Bình Chỉ sau một thời gian ngắn, phân xưởng 7 đã nhanh chóng hòa nhịp với quy trình sản xuất của toàn hệ thống, góp phần tạo ra sự tăng trưởng ấn tượng cho công ty sau một thập kỷ hoạt động.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty CP Nam Tiệp

Công ty CP Nam Tiệp có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, với quyền lực cao nhất thuộc về Hội đồng quản trị (HĐQT) Tổng Giám đốc đại diện HĐQT để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, và được hỗ trợ bởi các Phó Tổng Giám đốc cùng các phòng, bộ phận chức năng.

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Phó Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc

Trung tâm Thiết Kế Thời Trang Dantony

Phòng Tài chính - Kế Toán

3.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty CP Nam Tiệp

Tại công ty CP Nam Tiệp, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may mặc được chia thành nhiều công đoạn chuyên môn hóa, tương tự như các doanh nghiệp khác trong ngành.

Hình 3.2: Sơ đồ công nghệ sản xuất sản phẩm may mặc

Sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng, công ty sẽ sản xuất hàng mẫu và thiết lập các thông số kỹ thuật cần thiết Những thông số này sẽ được chuyển giao cho bộ phận kỹ thuật sản xuất tại các phân xưởng Tại đây, quy trình sản xuất sản phẩm sẽ được tiến hành theo các bước đã định.

Trong công đoạn cắt, nguyên vật liệu (NVL) được đưa vào phân xưởng cắt theo lệnh sản xuất, qua quá trình công nghệ, NVL sẽ trở thành bán thành phẩm cắt Nếu sản phẩm cần in hoặc thêu, bán thành phẩm sẽ được chuyển đến công đoạn in hoặc thêu trước khi tiếp tục đến phân xưởng may để thực hiện quy trình may.

Công đoạn may là bước quan trọng trong quy trình sản xuất, nơi mà các bán thành phẩm từ công đoạn cắt được gia công để trở thành sản phẩm hoàn chỉnh Sau khi hoàn tất các công đoạn may, sản phẩm đã gần như hoàn thiện và sẵn sàng cho các bước tiếp theo trong quy trình.

Sản phẩm sau khi hoàn thành công đoạn may sẽ được xử lý để trở nên phẳng Tiếp theo, khâu kiểm tra chất lượng (KCS) đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng đầy đủ các thông số kỹ thuật cần thiết Cuối cùng, trong công đoạn đóng gói, sản phẩm sẽ được gấp và đóng gói theo yêu cầu của khách hàng trước khi được đưa vào kho thành phẩm.

Là Đóng gói Đóng gói

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Công ty CP Nam Tiệp, với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm trong ngành may mặc, đã chứng tỏ sự năng động trong kinh doanh Trong những năm gần đây, công ty luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận, khẳng định vị thế vững mạnh trong lĩnh vực sản xuất.

Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty qua các năm

Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty CP Nam Tiệp

Từ năm 2011 đến 2014, doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục tăng trưởng Năm 2012, mặc dù gặp khó khăn do suy thoái kinh tế, doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng 8,2% và 17% so với năm 2011, tương ứng với giá trị tăng thêm 5,73 tỷ và 1,9 tỷ Đến năm 2013, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa phục hồi hoàn toàn, công ty ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng với doanh thu và lợi nhuận lần lượt tăng 20,2% và 32,2% so với năm 2012.

Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty CP Nam Tiệp

3.2.1 Số lượng nguồn nhân lực

Cùng với việc mở rộng quy mô nhà xưởng và nâng cấp máy móc thiết bị sản xuất, số lượng lao động của công ty cũng đang gia tăng liên tục.

Từ chỗ chưa tới 200 lao động của ngày đầu đi vào sản xuất, đến nay số lượng nguồn nhân lực của công ty xấp xỉ 1.000 lao động.

Trong giai đoạn này, công ty ghi nhận sự tăng trưởng nhân lực hàng năm, với mức tăng 17,7% vào năm 2012 so với 2011, và lần lượt 14,9% và 14,5% trong các năm tiếp theo, đạt mức tăng bình quân 15,7% Đây là một thành tích đáng chú ý trong hoạt động tuyển dụng giữa bối cảnh cạnh tranh gay gắt tại thị trường lao động Nam Định Tuy nhiên, số lao động hiện tại chỉ đáp ứng khoảng 85% công suất thiết kế của các xưởng sản xuất, cho thấy vẫn còn khoảng trống cần được lấp đầy.

Biểu đồ 3.2: Số lượng NNL của công ty qua các năm

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty 3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực

 Cơ cấu NNL xét theo vị trí trong quá trình sản xuất

Trong quá trình sản xuất, nguồn nhân lực (NNL) được phân chia thành NNL trực tiếp và NNL gián tiếp Dựa trên tiêu chí này, cơ cấu NNL của công ty trong những năm qua đã được phản ánh rõ ràng.

Bảng 3.1 Thống kê cơ cấu NNL theo vị trí sản xuất

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng

Gián tiếp sx 52 8,5% 65 9,1% 67 8,1% 72 7,6% Trực tiếp sx 558 91,5% 653 90,9% 758 91,9% 873 92,4% Tổng số 610 100% 718 100% 825 100% 945 100%

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Theo thống kê, giai đoạn 2011-2014, tỷ lệ nguồn nhân lực (NNL) trực tiếp sản xuất của công ty luôn dưới 90%, với xu hướng tăng nhẹ Cụ thể, tỷ lệ này giảm từ 91,5% năm 2011 xuống 9,1% năm 2012, sau đó tăng lên 91,9% và 92,4% trong hai năm tiếp theo Cơ cấu này thường thấy ở các doanh nghiệp may mặc.

Việt Nam, cho thấy tầm quan trọng của NNL trực tiếp sản xuất trong các DN may mặc hiện nay.

Công ty CP Nam Tiệp đã đạt được tỷ lệ lao động gián tiếp sản xuất dưới 10%, phù hợp với tiêu chuẩn ngành Dệt may (90% lao động trực tiếp và 10% gián tiếp) Đây là thành quả từ việc sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực gián tiếp hiệu quả trong những năm qua, cùng với việc nâng cao trình độ quản lý và đầu tư vào công nghệ thông tin, đặc biệt là các phần mềm quản lý như kế toán, thuế và nhân sự Nhờ đó, công ty đã tinh giản bộ máy quản lý nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu công việc ngày càng tăng.

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu NNL theo vị trí trong quá trình sản xuất

 Cơ cấu NNL theo giới tính

Theo thống kê ngành may mặc, khoảng 80% nguồn nhân lực là lao động nữ Tại công ty CP Nam Tiệp, tỷ lệ lao động nữ trong những năm qua không có sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Biểu đồ 3.4: Cơ cấu NNL theo giới tính

Theo thống kê giới tính, năm 2011, lao động nữ trong công ty chiếm 84,43%, và các năm tiếp theo lần lượt là 85,8%, 83,6% và 84,7% Lao động nữ chủ yếu làm việc ở các công đoạn may và kiểm soát chất lượng, trong khi lao động nam tập trung vào các công đoạn cắt, là hơi và đóng gói.

Với tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 85% trong nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo công ty phải đối mặt với áp lực lớn trong việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động Do đó, cần thiết phải hoạch định các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao thể lực của nhân viên trong công ty.

 Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Tại công ty CP Nam Tiệp, lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, dao động từ 41% đến 45% trong những năm gần đây, cho thấy nguồn nhân lực (NNL) trẻ, với nhiều ưu điểm như sức khỏe tốt, tính năng động và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh Tuy nhiên, NNL trẻ cũng gặp một số hạn chế như tâm lý thích thay đổi công việc, thiếu tầm nhìn dài hạn và dễ nản lòng khi không đạt kết quả mong muốn, bên cạnh việc còn yếu về kỹ năng làm việc và kinh nghiệm thực tế Đặc biệt, với hơn 80% là lao động nữ trong độ tuổi sinh đẻ, tình hình này đã tạo ra những xáo trộn nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Trong cơ cấu nguồn nhân lực của công ty, nhóm nhân viên từ 30-45 tuổi chiếm tỷ lệ khoảng 34%, đứng thứ hai Độ tuổi này mang lại sự chín chắn trong suy nghĩ, gắn bó với công việc và tích lũy nhiều kinh nghiệm Lực lượng lao động này đóng góp vào sự ổn định trong hoạt động của công ty.

Tỷ lệ nhân lực trên 45 tuổi trong công ty hiện chiếm khoảng 24%, giảm từ 27% vào năm 2012 xuống 25% năm 2013 và 22% năm 2014 Sự giảm sút này chủ yếu do số lượng lao động nghỉ hưu và không đủ sức khỏe để tiếp tục làm việc.

Cơ cấu nhân lực tại công ty CP Nam Tiệp rất phù hợp với ngành may mặc, với hơn 90% là lao động trực tiếp sản xuất và trên 80% là nữ giới Đặc biệt, hơn 40% nhân lực dưới 30 tuổi cho thấy công ty sở hữu đội ngũ trẻ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.

Thực trạng về chất lượng NNL trong công ty CP Nam Tiệp

Dựa trên lý thuyết đã trình bày trong chương 2, tác giả tiến hành đánh giá năng lực lao động trực tiếp của công ty thông qua ba tiêu chí chính: trí lực, thể lực và tâm lực.

3.3.1 Thực trạng về trí lực a Trình độ chuyên môn

Địa phương này sở hữu nhiều trường và trung tâm dạy nghề về may mặc, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng nhân lực có trình độ chuyên môn Tuy nhiên, chất lượng chuyên môn của nhân lực trực tiếp sản xuất tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế.

Bảng 3.2 T rình độ chuyên môn NNL trực tiếp sản xuất

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng

Theo thống kê, tỷ lệ lao động phổ thông (tốt nghiệp THCS, THPT) trong công ty luôn chiếm tỷ lệ cao, mặc dù có xu hướng giảm từ 68% năm 2011 xuống 53,4% năm 2014 Mặc dù tỷ lệ này vẫn cao so với nhiều doanh nghiệp may mặc khác tại Nam Định, nhưng trình độ chuyên môn của lực lượng lao động này còn hạn chế do thiếu đào tạo đầy đủ về lĩnh vực may mặc, mặc dù họ đã được đào tạo cơ bản về kỹ thuật cắt may và thực hiện một số công đoạn trong quy trình sản xuất.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế triển khai sản xuất các sản phẩm mới, áp dụng các công nghệ và phương pháp sản xuất mới.

Từ năm 2011 đến 2014, tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ trung cấp trong ngành may mặc đã tăng từ 25% lên 37,9%, cho thấy sự gia tăng đáng kể trong đào tạo lao động Nhóm lao động này được đào tạo trong 2 năm tại các trường và trung tâm dạy nghề, trang bị kiến thức chuyên môn cơ bản Nhờ vào những kiến thức này, họ có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau trong quy trình sản xuất hàng may mặc, bao gồm cắt, may, kiểm soát chất lượng, cũng như triển khai nhanh chóng và hiệu quả các sản phẩm, đơn hàng và công nghệ sản xuất mới.

Tỷ lệ nhân lực trực tiếp sản xuất có trình độ cao đẳng tại công ty trong những năm qua tuy có tăng nhưng vẫn ở mức khiêm tốn, chỉ đạt 8,7% trong tổng số 873 lao động vào năm 2014 Sự ổn định của tỷ lệ này trong các năm 2011 và 2012 (7%) cho thấy cần có sự quan tâm đặc biệt đối với nguồn nhân lực này Những lao động có trình độ cao đẳng không chỉ được trang bị kiến thức chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực may mặc mà còn có hiểu biết về an toàn lao động, pháp luật và quản lý Họ không chỉ đảm bảo hiệu quả trong quy trình sản xuất mà còn có khả năng đảm nhận các vị trí quản lý như tổ trưởng, quản đốc phân xưởng và kỹ thuật.

Biểu đồ 3.6: Trình độ chuyên môn NNL trực tiếp sản xuất năm 2014

Trong những năm qua, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực (NNL) trực tiếp sản xuất tại công ty đã có những chuyển biến tích cực Tuy nhiên, khi so sánh với một số doanh nghiệp khác tại tỉnh Nam Định, công ty vẫn gặp phải những hạn chế về trình độ chuyên môn của NNL.

Bảng 3.3 So sánh trình độ chuyên môn NNL trực tiếp sản xuất

TT Đơn vị Quy mô

Trình độ chuyên môn Tổng

1 Công ty CP Nam Tiệp 873 8,7% 37,9% 53,4% 100%

2 Công ty CP May Nam An 1.020 10% 36,5% 53,5% 100%

3 Công ty CP May Nam Định 837 11% 38,9% 50,1% 100%

4 Công ty CP May Sông Hồng 8.762 15% 43,5% 41,5% 100%

Nguồn: Điều tra của tác giả năm 2014

Theo số liệu điều tra năm 2014, tỷ lệ nhân lực trực tiếp sản xuất có trình độ chuyên môn cao đẳng của Công ty CP Nam Tiệp thấp hơn so với ba công ty khác, trong khi tỷ lệ lao động phổ thông lại cao hơn Điều này là một vấn đề cần được Ban lãnh đạo công ty chú trọng.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế b Kỹ năng nghề nghiệp

Quy trình sản xuất trong ngành may mặc hiện nay được chia thành nhiều công đoạn, mỗi công đoạn yêu cầu người lao động có kỹ năng nghề nghiệp nhất định Tại công ty CP Nam Tiệp, kỹ năng cơ bản của NNL trực tiếp sản xuất được hình thành qua học tập tại các trường đào tạo nghề, đào tạo nội bộ và rèn luyện trong quá trình làm việc Để đánh giá kỹ năng nghề của NNL tại công ty, tác giả sẽ phân tích ba kỹ năng nghề quan trọng dựa trên chương trình đào tạo nghề may của Tổng cục dạy nghề và kinh nghiệm thực tế.

 Sử dụng thành thạo một số thiết bị chính như: máy cắt, máy 1 kim, vắt sổ, máy trần.

Theo khảo sát, chỉ có 10,8% công nhân, tương đương 40 người, thành thạo cả 4 thiết bị chính (máy cắt, máy 1 kim, máy trần, máy vắt sổ) Tỷ lệ công nhân thành thạo 2 và 3 thiết bị lần lượt đạt 44,9% và 37,6% Tuy nhiên, phần lớn công nhân vẫn gặp khó khăn trong việc sử dụng thiết bị cắt.

Chỉ có 6,7% công nhân sử dụng thành thạo một thiết bị, chủ yếu là những người mới tuyển dụng và chưa có trình độ chuyên môn Họ đang trong quá trình đào tạo kết hợp giữa lý thuyết và thực hành trên các loại máy móc và thiết bị khác nhau.

Bảng 3.4 Kỹ năng sử dụng máy móc, thiết bị của NNL trực tiếp sản xuất

TT Sử dụng thành thao Số lượng nhân lực Tỷ lệ

Quy trình may sản phẩm hiện nay được chia thành nhiều công đoạn nhỏ và chuyên môn hóa sâu về công nghệ nhằm tăng năng suất lao động Tuy nhiên, quy trình này thường xuyên thay đổi do các nguyên nhân khách quan và chủ quan Để đảm bảo sản xuất liên tục, Ban lãnh đạo công ty chú trọng nâng cao kỹ năng sử dụng thành thạo các thiết bị chính trong quy trình may cho toàn bộ nhân lực trực tiếp Đặc biệt, công ty tập trung vào các thiết bị có tính chất công nghệ tương tự như máy một kim, hai kim, máy trần và máy vắt sổ thông qua đào tạo tại chỗ và sắp xếp luân phiên trong từng tổ sản xuất Kết quả là 82,5% nhân lực trực tiếp sản xuất có khả năng sử dụng thành thạo từ 2 đến 3 thiết bị.

Kỹ năng may thành thạo là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân lực trực tiếp sản xuất, giúp đảm bảo thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật cho các sản phẩm chủ yếu của công ty Phân tích dữ liệu điều tra từ các công nhân tham gia vào công đoạn may cho thấy kết quả năng suất tích cực, phản ánh sự hiệu quả trong quy trình sản xuất.

Biểu đồ 3.7: Kỹ năng may sản phẩm của NNL trực tiếp sản xuất

Theo số liệu, 75,5% công nhân trực tiếp sản xuất có kỹ năng đạt chuẩn trong may các sản phẩm chính của công ty, thể hiện qua năng suất và chất lượng sản phẩm Trong đó, 20,1% công nhân đạt mức độ rất thành thạo, trong khi chỉ có 4,4% chưa thành thạo, chủ yếu là do mới vào làm và đang trong quá trình đào tạo.

Mặc dù công nhân đã quen với công việc, nhưng khi chuyển sang các đơn hàng có mẫu mã phức tạp và yêu cầu kỹ thuật cao, họ thường phải mất từ 2 đến 3 ngày để làm quen với công việc, ngay cả khi có sự hỗ trợ từ bộ phận kỹ thuật Điều này cho thấy cần có sự quan tâm từ Ban lãnh đạo công ty để triển khai các giải pháp nâng cao kỹ năng nghề cho người lao động.

 Khả năng phát hiện các lỗi kỹ thuật của các sản phẩm trong quá trình sản xuất

Mặc dù công ty hiện nay đã áp dụng quy trình sản xuất hàng may mặc với bước kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) trước khi nhập kho, nhưng việc phát hiện các lỗi kỹ thuật của sản phẩm vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.4.1 Thực trạng nâng cao trí lực

Với đội ngũ nhân lực chủ yếu có trình độ lao động phổ thông và kỹ năng nghề còn hạn chế, công ty đã chú trọng vào việc đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên trực tiếp sản xuất Hoạt động đào tạo trong những năm qua tập trung vào việc hoàn thiện và cải thiện kỹ năng nghề, đáp ứng yêu cầu công việc.

Bảng 3.10: Số lượt lao động được đào tạo nâng cao kỹ năng nghề

So sánh năm 2013/2012 So sánh năm 2014/2013 Tăng, giảm Tỷ lệ Tăng, giảm Tỷ lệ

Số lượt lao động được đào tạo 95 137 190 + 42 44% + 53 39%

Dữ liệu thống kê cho thấy hoạt động đào tạo và nâng cao kỹ năng nghề cho nguồn nhân lực (NNL) đã tăng liên tục qua các năm, với mức tăng 44% vào năm 2013 so với năm 2012 và 39% vào năm 2014 so với năm 2013 Các kỹ năng chủ yếu được đào tạo và nâng cao cho NNL trực tiếp trong sản xuất bao gồm

- Sử dụng thành thạo một số thiết bị may chính như: máy 1 kim, máy hai kim, máy vắt sổ, máy trần.

- May đảm bảo thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật các sản phẩm chủ yếu của công ty.

Trong quá trình sản xuất, việc phát hiện các lỗi kỹ thuật của sản phẩm đã được cải thiện nhờ nỗ lực đào tạo Kỹ năng nghề của nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất trong công ty có sự chuyển biến tích cực, với 82,5% công nhân có khả năng vận hành thành thạo từ 2 đến 3 loại máy chuyên dụng Ngoài ra, 75,5% công nhân đạt kỹ năng chuẩn và 20,1% có kỹ năng thành thạo trong việc may các sản phẩm chủ yếu của công ty.

Ban lãnh đạo công ty chú trọng đến việc tuyển dụng nhân lực có trình độ chuyên môn cao, bên cạnh việc nâng cao kỹ năng nghề thông qua đào tạo nội bộ Các hình thức tuyển dụng được triển khai đa dạng nhằm thu hút ứng viên chất lượng.

- Thông báo tuyển dụng tại công ty và các vị trí đông người qua lại trên địa bàn thành phố Nam Định

- Đăng quảng cáo tuyển dụng trên đài truyềnh hình Nam Định

- Tham gia tuyển dụng tại Hội chợ việc làm do Sở Lao động –Thương Binh và Xã Hội tỉnh Nam Định tổ chức

- Liên kết tuyển dụng với các trường, các trung tâm đào tạo nhân lực chuyên môn

Ban lãnh đạo công ty không chỉ triển khai nhiều hình thức tuyển dụng đa dạng mà còn đầu tư một nguồn kinh phí đáng kể cho hoạt động này.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế Đơn vị tính: triệu đồng

Biểu đồ 3.11 Chi phí hoạt động tuyển dụng qua các năm

Nguồn: PhòngTài chính - Kế toán

Trong vòng 3 năm qua, chi phí cho hoạt động tuyển dụng đã tăng gấp đôi, từ 58,5 triệu đồng năm 2011 lên 115,4 triệu đồng năm 2014 Sự gia tăng này, cùng với nỗ lực của bộ phận nhân sự, đã mang lại những cải tiến tích cực trong quy trình tuyển dụng.

Bảng 3.11: Trình độ chuyên môn NNL trực tiếp sản xuất tuyển dụng

Nguồn: phòng Nhân sự công ty

Tỷ lệ nhân lực (NNL) có trình độ chuyên môn trung cấp (TC) và cao đẳng (CĐ) được tuyển dụng ngày càng tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2014 khi áp dụng giải pháp liên kết tuyển dụng với các trường và trung tâm đào tạo nghề may tại thành phố Nam Định, đạt 86,5% (trong đó TC chiếm 72,4% và CĐ chiếm 13,1%) Đây là một giải pháp quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty cần duy trì và phát triển trong tương lai để nâng cao trình độ chuyên môn của NNL trong công ty.

3.4.2 Thực trạng nâng cao thể lực

Để duy trì và nâng cao sức khỏe cho nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất, Ban lãnh đạo công ty đã thực hiện nhiều biện pháp phòng ngừa bệnh tật và cải thiện thể lực trong những năm qua.

 Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho NNL công ty

Từ năm 2012, Ban lãnh đạo công ty đã hợp tác với Bệnh viện Đa khoa Sài Gòn để tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, tuân thủ theo thông tư số 14/2013/TT-BYT của Bộ Y tế.

Trong 3 lần tổ chức khám sức khỏe gần đây số lượng lao động tham gia đạt trung bình xấp xỉ 94% Việc khám sức khỏe định kỳ đã giúp cho Ban lãnh đạo công ty có sự đánh giá chính xác về sức khỏe và tình hình bệnh tật của NNL Qua đó có các biện pháp nhằm phòng ngừa và giảm thiểu các tác nhân gây bệnh, xây dựng các chính sách hỗ trợ đối với người lao động mắc bệnh hiểm nghèo.

Bảng 3.12 T ỷ lệ lao động tham gia khám sức khỏe

Tiên thức Năm 2012 Năm 2013 Năm

Số LĐ tham gia khám sức khỏe 613 701 825

 Nâng cao chất lượng suất ăn cho người lao động

Cung cấp suất ăn đầy đủ và cân đối về giá trị dinh dưỡng là yếu tố quan trọng giúp người lao động có đủ năng lượng cho công việc Trong những năm qua, Ban lãnh đạo công ty đã nỗ lực cải thiện chất lượng suất ăn nhằm đảm bảo dinh dưỡng và vệ sinh an toàn thực phẩm Mặc dù không xảy ra vụ ngộ độc thực phẩm nào, nhưng chất lượng dinh dưỡng của suất ăn vẫn còn nhiều vấn đề Theo khảo sát, 87% người tham gia cho rằng suất ăn hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu dinh dưỡng, điều này cũng được cán bộ công đoàn công ty xác nhận.

Bảng 3.13 Định mức chi phí suất ăn cho người lao động

Tỷ lệ Định mức chi mỗi suất ăn 11.000 12.500 15.000 + 2.500 +13,6% +2.500 +20%

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Mặc dù chi phí cho mỗi suất ăn đã tăng qua các năm, nhưng mức chi hiện tại vẫn chưa đảm bảo giá trị dinh dưỡng đầy đủ cho người lao động trực tiếp sản xuất, đặc biệt là những người tiêu hao nhiều năng lượng trong quá trình làm việc, khi so với giá cả của các mặt hàng lương thực - thực phẩm thiết yếu.

 Đẩy mạnh phong trào thể dục - thể thao trong toàn công ty Đẩy mạnh hoạt động thể dục – thể thao giúp người lao động rèn luyện

Luận văn thạc sĩ Kinh tế sức khỏe nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giảm căng thẳng và mệt mỏi sau một ngày làm việc, điều này đã trở thành định hướng hoạt động chính của Công đoàn công ty trong những năm qua Với sự hỗ trợ tinh thần và vật chất từ Ban lãnh đạo, công ty đã tổ chức thường xuyên các hoạt động thể dục - thể thao từ năm 2012 đến nay.

Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty, một giải bóng đá nữ phong trào đã được tổ chức, thu hút sự tham gia của 8 đội bóng đến từ 7 phân xưởng sản xuất và khối văn phòng.

+ Giải cầu lông chào mừng quốc tế lao động 1-5

+ Giải chạy việt dã chào mừng ngày Phụ nữ Việt Nam 20 – 10

Các phong trào thể dục – thể thao thu hút hàng trăm cán bộ công nhân viên, tạo ra bầu không khí vui vẻ và đoàn kết trong công ty Điều này giúp người lao động cải thiện sức khỏe và nâng cao tinh thần, từ đó hoàn thành tốt công việc được giao.

3.4.3 Thực trạng nâng cao tâm lực

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM TIỆP

Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

4.1.1 Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty CP Nam Tiệp đã đạt được một số kết quả nhất định trong những năm qua và đang tận dụng cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho tương lai Trọng tâm của kế hoạch này là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất, coi đây là điều kiện tiên quyết để đạt được các mục tiêu đề ra.

Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn tới:

Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh

Stt Các chỉ tiêu Đ/v tính

1 Tổng doanh thu tỷ đồng 130 155 185

3 Thu nhập bình quân/tháng triệu đồng 4,5 5,2 6,0

Trong giai đoạn này, Ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm trung bình khoảng 20%, với mục tiêu cụ thể là tăng kim ngạch xuất khẩu may mặc FOB từ 15% đến 20% mỗi năm Đồng thời, lợi nhuận hoạt động kinh doanh cũng hướng tới mức tăng trưởng từ 15% đến 18% hàng năm.

Để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận, cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động lên 6 triệu đồng vào năm 2017.

4.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để đạt được các mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới và cả những giai đoạn kế tiếp, Ban lãnh đạo công ty đã đặt trọng tâm vào việc nâng cao CLNNL trong công ty Trong đó kiên định với quan điểm phát triển toàn diện NNL gắn mới mục tiêu phát triển công ty Cụ thể:

Để đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm, cần đảm bảo số lượng nguồn nhân lực (NNL) phù hợp Cơ cấu NNL cần được cân đối giữa NNL trực tiếp và NNL gián tiếp Việc sắp xếp và bố trí NNL phải dựa trên trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và yêu cầu công việc cụ thể.

Bảng 4.2: Dự kiến số lượng NNL công ty trong 3 năm tới

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

1 NNL gián tiếp sản xuất 90 8,7% 102 8,5% 112 8,3%

2 NNL trực tiếp sản xuất 950 91% 1.098 91,5% 1.238 91,5%

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Về chất lượng NNL, đặc biệt là NNL trực tiếp sản xuất cần đảm bảo:

Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong ngành may mặc, người lao động cần có trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp vững vàng, đồng thời nắm vững công nghệ may mặc hiện đại Họ cũng cần được trang bị kiến thức về an toàn và vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, và luật lao động Việc từng bước hội nhập vào thị trường toàn cầu với các tiêu chuẩn quốc tế như SA8000, WRAP, và BSCI là điều cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh.

NNL cần có thể lực tốt để làm việc hiệu quả trong môi trường áp lực cao, đòi hỏi năng suất và chất lượng liên tục Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt yêu cầu NNL duy trì trạng thái làm việc hưng phấn và có khả năng làm việc với cường độ lớn.

NNL luôn thể hiện thái độ làm việc tích cực và tuân thủ nghiêm ngặt kỷ luật lao động Việc loại bỏ các hành vi phi đạo đức và những nhân viên có thái độ làm việc không tích cực, yếu kém là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Một số giải pháp nâng cao CLNNL tại công ty CP Nam Tiệp

Để nâng cao chất lượng năng lực lãnh đạo (CLNNL) trong công ty, Ban lãnh đạo cần triển khai đồng bộ một số giải pháp nhằm tạo ra sự đột biến, bên cạnh việc hoàn thiện và phát huy những kết quả đã đạt được trước đó.

4.2.1 Giải pháp nâng cao trí lực Đối với NNL trực tiếp sản xuất tại công ty, việc nâng cao trí lực nguồn nhân lực tập trung thông qua hoạt động đào tạo và tuyển dụng với mục tiêu cụ thể là nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cho NNL. Để đạt được mục tiêu này, theo tác giả ban Lãnh đạo công ty cần tập trung vào một số giải pháp sau: a Liên kết đào tạo giữa công ty với các trường, các trung tâm đào tạo nhằm nâng cao chất lượng với NNL trực tiếp sản xuất đáp ứng được yêu cầu của công ty trong giai đoạn tới

Trên địa bàn tỉnh Nam Định hiện có nhiều cơ sở đào tạo về may mặc như Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp và Cao đẳng Công Nghiệp Nam Định, nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và đào tạo chuyên ngành Tuy nhiên, dữ liệu thống kê và phỏng vấn người lao động cho thấy, dù nhiều nhân lực có trình độ từ trung cấp trở lên và được đào tạo chuyên môn, họ vẫn không đáp ứng ngay yêu cầu công việc Do đó, các công ty thường phải tổ chức đào tạo lại cho nhân lực sau khi tuyển dụng.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Để giải quyết các vấn đề tồn tại và đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực trong công ty, cần thiết thiết lập sự liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và các trường, trung tâm đào tạo nghề may mặc Liên kết đào tạo có thể được thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau.

Hình 4.1: Sơ đồ các hình thức liên kết đào tạo

Thực hành và thực tập là hình thức liên kết chặt chẽ giữa nhà trường, các trung tâm đào tạo và doanh nghiệp trong quá trình đào tạo Sau khi học lý thuyết, học sinh và sinh viên sẽ được thực hành và thực tập tại các công ty, giúp họ áp dụng kiến thức vào thực tế.

Tuyển dụng sau đào tạo là mô hình hợp tác giữa nhà trường, trung tâm đào tạo và công ty, nhằm kết nối nguồn lao động chất lượng Qua hình thức này, học sinh và sinh viên sau khi tốt nghiệp sẽ được giới thiệu việc làm tại các công ty, giúp họ dễ dàng bước vào thị trường lao động.

Xây dựng điều chỉnh chương trình đào tạo Các hỗ trợ đào tạo

Thực hành, thực tập Tuyển dụng sau đào tạo

Tuyển dụng trước, đào tạo sau

Tổ chức, đào tạo bồi dưỡng tập trung tại DN

- Tuyển dụng trước, đào tạo sau: Công ty tuyển dụng lao động và gửi cho nhà trường, trung tâm đào tạo liên kết đào tạo theo yêu cầu.

Công ty tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn cho nguồn nhân lực, mời các trường học tham gia để truyền đạt kiến thức và giảng dạy.

Nhà trường tiến hành xây dựng và điều chỉnh chương trình đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động Qui trình này bao gồm việc giới thiệu mục tiêu đào tạo và tiếp thu ý kiến đóng góp từ các công ty để bổ sung và điều chỉnh nội dung chương trình cho phù hợp.

Công ty cung cấp nhiều hình thức hỗ trợ đào tạo, bao gồm hỗ trợ cơ sở vật chất, tổ chức tham quan nơi sản xuất, báo cáo chuyên đề, và cấp học bổng cho học sinh, sinh viên.

Tùy thuộc vào nhu cầu liên kết, công ty có thể phối hợp với nhà trường và các trung tâm đào tạo để thực hiện một hoặc nhiều hình thức liên kết đào tạo Trong quá trình thực hiện, cần chú ý đến một số vấn đề quan trọng để đảm bảo hiệu quả của hoạt động này.

Để đảm bảo tính pháp lý cho liên kết, cần có hợp đồng, cam kết hoặc bản ghi nhớ Đồng thời, việc thống nhất các biện pháp tổ chức và quản lý rõ ràng là cần thiết để quá trình thực hiện diễn ra suôn sẻ.

Để nâng cao chất lượng đào tạo, cần thống nhất chương trình giữa các trường, trung tâm đào tạo và công ty, đảm bảo nội dung đào tạo đầy đủ và phù hợp với yêu cầu công việc Đồng thời, việc xây dựng đội ngũ hướng dẫn nghề tại công ty cần đạt tiêu chuẩn nghề nghiệp nhất định để đáp ứng nhu cầu thực tế.

Việc xây dựng đội ngũ hướng dẫn nghề đạt tiêu chuẩn tại công ty là rất cần thiết, ngay cả khi có sự đa dạng hóa hình thức liên kết đào tạo với các trường và trung tâm Điều này đặc biệt quan trọng do tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo vẫn chiếm một phần trong cơ cấu tuyển dụng của công ty Sau khi tuyển dụng, việc đào tạo và hướng dẫn nghề cho nhân viên là cần thiết để nâng cao chất lượng lao động.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế yêu cầu nhân lực phải trải qua đào tạo tại công ty, điều này giúp Ban lãnh đạo xây dựng đội ngũ hướng dẫn nghề đạt tiêu chuẩn Đội ngũ này không chỉ tham gia sản xuất mà còn đào tạo và hướng dẫn kỹ năng nghề Để triển khai giải pháp này, Ban lãnh đạo cần có kế hoạch cụ thể.

Quy hoạch và phát triển đội ngũ hướng dẫn nghề trong doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng, đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng Điều này càng trở nên cần thiết trong bối cảnh hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực tại công ty theo các tiêu chuẩn quốc tế ngày càng gia tăng.

Tiêu đề	Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nam Tiệp
Tác giả	Trần Đại Nghĩa
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Vũ Hùng
Trường học	Đại học Kinh tế quốc dân
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	104
Dung lượng	886,22 KB