TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được nhiều học giả nghiên cứu từ cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20 Các nhà nghiên cứu lý thuyết cổ điển đã tập trung vào phân công và chuyên môn hóa công việc nhằm tăng cường hiệu suất lao động Những nghiên cứu này đã đặt nền móng cho sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản trị và quản lý nguồn nhân lực trong thế kỷ 20 và 21 Các học giả nổi tiếng như Frederick Winslow Taylor với lý thuyết cây gậy và củ cà rốt, Abraham Maslow với tháp nhu cầu, Douglas McGregor với lý thuyết X và Y, và Frederick Herzberg với biểu đồ hai yếu tố đã đóng góp quan trọng vào lĩnh vực này.
Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007) tập trung vào sự khác biệt trong động lực làm việc giữa khu vực công và tư, với dữ liệu thu thập từ 3314 nhân viên khu vực tư và 409 nhân viên khu vực công tại Bỉ Kết quả cho thấy phụ nữ thường làm việc ít giờ hơn và dành nhiều thời gian cho công việc gia đình, đồng thời họ bị ảnh hưởng bởi tiền lương và mối quan hệ trong tổ chức Ngoài ra, người lao động lớn tuổi có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức, tìm kiếm môi trường làm việc hỗ trợ hơn là yếu tố tiền lương Cấp bậc quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến số giờ làm việc và sự cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Re’em (2010) mang tên “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” nhằm xác định các yếu tố lý thuyết và chiến thuật thực tiễn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong khu vực công Động lực làm việc được khẳng định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lao động Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là phân tích tổng hợp, dựa trên việc khảo sát tài liệu về động lực làm việc trong cả khu vực công và tư.
Các công trình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về động lực và tạo động lực trong nước đã bắt đầu từ sớm, đặc biệt sau công cuộc đổi mới năm 1986 Các yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển kinh tế xã hội, nhằm cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước trong việc hoạch định chính sách và chiến lược phát triển Một số tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm GS, TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý.
Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội là một chủ đề quan trọng được tác giả Nguyễn Trọng Điều nghiên cứu Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của con người như một yếu tố quyết định trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế và xã hội Việc khai thác tối đa tiềm năng con người không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho toàn bộ nền kinh tế.
“Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”
Luận án tiến sỹ của Vũ Thị Uyên (2008) tại Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, với đề tài “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện nay”, đã tiếp cận từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý Tác giả phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn và phát triển nhu cầu mới để tăng động lực làm việc cho lao động quản lý, đồng thời đề xuất giải pháp tạo động lực cho họ Bên cạnh đó, luận văn thạc sĩ của Đỗ Thị Thu (2008) cũng tại Đại học Kinh tế quốc dân, với chủ đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu”, đã đề cập đến nội dung tạo động lực lao động, nhưng chưa đi sâu vào nghiên cứu Tác giả chủ yếu phân tích thực trạng công tác tạo động lực qua các kích thích tinh thần như bố trí công việc và điều kiện làm việc, đồng thời chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nhưng chưa đề cập đến chính sách tạo động lực cho người lao động.
Nguyễn Thị Thu Mai (2013) trong luận văn thạc sĩ tại Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội đã nghiên cứu về chính sách tạo động lực nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Ninh Bình Tác giả chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm mối quan hệ công việc, không khí làm việc, chính sách tuyển dụng, bố trí lao động, cơ hội thăng tiến và chính sách đào tạo nâng cao trình độ Để cải thiện động lực, tác giả đề xuất các biện pháp khuyến khích cá nhân, xây dựng cơ chế xét thưởng mới, đa dạng hóa hình thức và tần suất thưởng, tăng cường phúc lợi và phụ cấp, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thoải mái với nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Hoàng Quốc Bảo (2014) về “Tạo động lực cho người lao động tại công ty
Luận văn thạc sỹ của TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC đã tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Bài viết gắn lý thuyết với phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty ADCC Tuy nhiên, luận văn còn thiếu sót khi không đề cập đến các vấn đề tâm lý của người lao động, điều này hạn chế khả năng đưa ra các chính sách tạo động lực hiệu quả cho từng đối tượng.
Quách Thị Châu Loan (2015) trong luận văn thạc sỹ của mình tại Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội đã nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện môi trường làm việc và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên trong tổ chức.
Luận văn cung cấp cơ sở lý luận hệ thống về tạo động lực cho người lao động, bao gồm chính sách và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Đồng thời, nghiên cứu áp dụng lý thuyết để đề xuất giải pháp cho công tác tạo động lực tại công ty CP Vinaconex 25 Tuy nhiên, các thống kê phân tích và giải pháp chưa vận dụng triệt để các học thuyết về tạo động lực và chưa liên kết hiệu quả lao động với chi phí cho công tác này.
Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài
Luận án tiến sĩ kinh tế "Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước" của Học viện Hành chính Quốc gia đã hệ thống hóa lý luận về động lực và tạo động lực lao động Nghiên cứu làm rõ sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và ngoài nhà nước, đồng thời xây dựng khung lý thuyết nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, góp phần giải quyết tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công.
Đánh giá chung và khoảng trống nghiên cứu
Nghiên cứu của các nhà khoa học quốc tế có cả ưu điểm và nhược điểm, cho thấy không thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết cho việc tạo động lực trong tổ chức Các lý thuyết hệ thống chung đã được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù từng ngành Những nghiên cứu tiên phong về lý thuyết hệ thống trong quản trị nhân sự đã mở ra cơ hội mới, giúp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn và khai thác tối đa tiềm năng của con người cho sự phát triển của tổ chức.
Các nghiên cứu về tạo động lực cho lao động của các tác giả trong nước đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và áp dụng vào thực tiễn thông qua việc đánh giá thực trạng Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như môi trường làm việc, lương bổng, phúc lợi, cách bố trí công việc, sự hứng thú và triển vọng phát triển đã được phân tích Từ đó, các nghiên cứu rút ra nhận xét về những điểm mạnh và điểm yếu, nguyên nhân và hạn chế trong công tác tạo động lực tại tổ chức, doanh nghiệp Dựa trên phân tích thực trạng, các nghiên cứu đề xuất phương hướng, mục tiêu và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực.
Bài viết chỉ ra rằng, mặc dù có nhiều thành tựu trong nghiên cứu, nhưng đối tượng nghiên cứu vẫn còn hạn chế và chưa xem xét sâu sắc yếu tố tâm lý của người lao động Điều này dẫn đến việc thiếu sót trong việc hiểu rõ mong muốn của họ, từ đó cần xây dựng chương trình hành động thực tiễn hơn nhằm khuyến khích và tạo động lực cho nguồn lực lao động.
Tác giả nhấn mạnh rằng chưa có nghiên cứu nào về việc hoàn thiện công cụ tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên, tạo ra một "khoảng trống" cho nghiên cứu đề tài này.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Các khái niệm cơ bản
Nhu cầu là trạng thái tâm lý thể hiện sự thiếu thốn và mong muốn được đáp ứng, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội Nhu cầu có thể được chia thành hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là tổng hợp các yếu tố thiết yếu giúp con người tồn tại và phát triển trong môi trường nhất định Khi xã hội phát triển, nhu cầu vật chất của con người không ngừng tăng về cả số lượng lẫn chất lượng.
Nhu cầu tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn tâm lý con người, giúp phát triển trí lực và tạo ra môi trường làm việc thoải mái.
Nhu cầu vật chất và tinh thần tuy khác biệt nhưng lại có mối liên hệ chặt chẽ Trong quá trình phân phối, yếu tố vật chất không chỉ chứa đựng yếu tố tinh thần mà còn cần có sự thể hiện qua vật chất để mang lại ý nghĩa sâu sắc hơn Tuy nhiên, vào từng thời điểm, con người thường ưu tiên thực hiện nhu cầu cấp thiết hơn.
Nhu cầu luôn tồn tại, nhưng không phải là yếu tố chính quyết định động lực Thay vào đó, lợi ích mới thực sự là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của con người.
Lợi ích là những gì con người thu được từ các hoạt động, bao gồm lợi ích vật chất và tinh thần Mối quan hệ giữa lợi ích và nhu cầu rất chặt chẽ; khi không có nhu cầu, lợi ích sẽ không xuất hiện Khi nhu cầu được xác định, con người sẽ tìm cách thỏa mãn nó, và kết quả của quá trình này là lợi ích đạt được Sự thỏa mãn nhu cầu càng cao, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn càng được rút ngắn, thì lợi ích cũng sẽ càng lớn.
Hiện tại, có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng tất cả đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện thuận lợi Sự thể hiện của động lực này bao gồm sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Động lực là yếu tố quyết định lý do hành động và thúc đẩy con người làm việc tích cực, hiệu quả và sáng tạo Đặc điểm của động lực lao động gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể, và nó luôn thay đổi tùy theo hoàn cảnh và điều kiện khác nhau Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc, khuyến khích người lao động nỗ lực và sáng tạo trong công việc của họ.
Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để họ làm việc đạt kết quả cao nhất.
2.1.4 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm giúp người lao động hiểu và yêu thích công việc của họ Qua đó, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công tác, góp phần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Để tạo động lực cho người lao động, việc xác định mục tiêu phù hợp với nguyện vọng của họ là rất quan trọng Những mục tiêu này giúp người lao động cảm thấy tin tưởng và an tâm, từ đó khuyến khích họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực và sự sáng tạo, mang lại kết quả cao trong công việc.
Tạo động lực là yếu tố quan trọng để gia tăng sự hấp dẫn của công việc, bao gồm kết quả thực hiện và các lợi ích như lương thưởng Sự hấp dẫn càng cao, lợi ích mang lại cho người lao động càng lớn, từ đó thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được những lợi ích đó Khi cảm nhận được sự hấp dẫn trong công việc, người lao động sẽ làm việc một cách tự nguyện và nhiệt tình Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên nhằm định hướng hành vi của họ theo một hướng tích cực.
Vấn đề tạo động lực lao động thuộc về sự chủ động của tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải xây dựng chính sách phù hợp để khuyến khích nhân viên Điều này bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc và giao tiếp thoải mái nhằm nâng cao động lực làm việc Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có giải pháp hoàn hảo do nguồn lực hạn chế, vì vậy họ cần ưu tiên giải quyết những vấn đề quan trọng nhất trong khả năng của mình để đảm bảo các quyết định và chính sách có thể thực hiện hiệu quả.
Các công cụ tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động vào những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:
2.2.1 Các công cụ tạo động lực vật chất
Động lực vật chất là mục tiêu kinh tế và lợi ích kinh tế, tạo ra động cơ cho hành vi và thúc đẩy sự phát triển Nó bao gồm tiền bạc và mọi thứ có thể mua được bằng tiền, như nhà ở, ô tô, xe máy và các vật dụng cần thiết hàng ngày Để người lao động yên tâm công tác, các nhà lãnh đạo cần chú ý đến chế độ lương, thưởng và đãi ngộ, đảm bảo rằng tiền lương và thưởng mà họ nhận được đủ để nuôi sống bản thân và gia đình, đồng thời tăng dần qua các năm.
Công cụ tạo động lực vật chất sử dụng các lợi ích vật chất để đáp ứng nhu cầu của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc và phấn đấu đạt được kết quả cao.
Công cụ vật chất bao gồm công cụ về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu cá nhân được chia thành 5 nhóm, trong đó nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng đầu Đối với doanh nghiệp, tiền lương mà nhân viên nhận là hình thức cơ bản nhất để thỏa mãn nhu cầu này Tuy nhiên, khả năng tiền lương trở thành đòn bẩy kinh tế phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động từ khoản tiền lương đó.
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm.
Tiền lương không chỉ giúp người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu và sinh hoạt, mà còn đảm bảo cho họ có đủ điều kiện tái sản xuất sức lao động Nếu tiền lương quá thấp, nó sẽ không tạo động lực cho người lao động, thậm chí có thể triệt tiêu động lực làm việc Ngược lại, tiền lương sẽ trở thành động lực khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất, mang lại sự an tâm về thu nhập Mức lương cao kích thích người lao động làm việc hăng hái, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Hơn nữa, tiền lương còn phản ánh giá trị công việc và địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội.
Tiền lương không chỉ là phương tiện duy trì và thu hút lao động giỏi mà còn là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh Để đảm bảo vai trò của tiền lương, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc trả lương công bằng cho những lao động có cùng năng lực, đồng thời tăng năng suất lao động nhanh hơn mức tăng của tiền lương bình quân Việc áp dụng các hình thức trả lương hợp lý, như dựa trên trình độ chuyên môn, tầm quan trọng của công việc hay năng suất lao động, sẽ tạo động lực cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ.
Khi mức sống của người lao động còn thấp, việc nâng cao vai trò của tiền lương trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, vì nó đáp ứng nhu cầu vật chất thiết yếu của họ.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và tạo động lực cho người lao động Điều này khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Tiền thưởng có thể được thể hiện dưới dạng tiền mặt hoặc vật chất.
Tiền thưởng không chỉ mang lại lợi ích vật chất mà còn kích thích tinh thần cho người lao động Nó là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá thành tích và khi được sử dụng đúng cách, kịp thời, sẽ thúc đẩy sự nhiệt huyết, nỗ lực và tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong việc hoàn thành kế hoạch Đồng thời, tiền thưởng cũng giúp thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền lương, từ đó đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích của nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người lao động.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, bao gồm các loại như tiền thưởng năng suất, tiền thưởng cho sáng kiến lớn, thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất sớm và thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Việc xây dựng một hệ thống tiền thưởng công bằng và phù hợp là cần thiết, đảm bảo khoảng cách thời gian giữa hoạt động được thưởng và thời điểm nhận thưởng không quá dài Điều này sẽ trở thành công cụ hiệu quả để kích thích người lao động làm việc năng suất hơn.
* Phụ cấp và phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện khó khăn, không ổn định Đây là hình thức bù đắp, bổ sung thu nhập cho người lao động, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.
Phụ cấp là yếu tố quan trọng giúp người lao động nâng cao hiệu suất làm việc trong những điều kiện khó khăn, đồng thời tạo sự công bằng giữa các nhân viên trong môi trường khác nhau Nhờ vào phụ cấp, người lao động cảm thấy yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc Các loại phụ cấp phổ biến bao gồm phụ cấp độc hại và phụ cấp khu vực.
Phúc lợi cho người lao động bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài thù lao trực tiếp, được hiểu là phần thù lao gián tiếp Điều này có nghĩa là phúc lợi cung cấp các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo động lực làm việc.
Phúc lợi được phân thành hai loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc, theo quy định của pháp luật, bao gồm các quyền lợi như bảo hiểm xã hội dành cho người lao động.
Các doanh nghiệp có thể cải thiện phúc lợi cho người lao động bằng cách xây dựng các chương trình hỗ trợ như xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà và mua bảo hiểm sức khỏe, tùy thuộc vào khả năng tài chính của mình.
2.2.2 Các công cụ tạo động lực tinh thần
Động lực tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trạng thái tinh thần của người lao động Các chương trình chăm sóc sức khỏe, khám bệnh định kỳ, tổ chức du lịch và cử người lao động tham gia các lớp học nâng cao chuyên môn không chỉ giúp cải thiện sức khỏe mà còn tạo cơ hội thăng tiến trong công việc Sự tôn trọng và công nhận từ xã hội cũng góp phần quan trọng trong việc gia tăng động lực làm việc, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng các công cụ tạo động lực lao động trong
2.3.1 Nhân tố thuộc về người lao động
- Nhu cầu của người lao động
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát thỏa mãn, và khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chính là động lực thúc đẩy con người làm việc Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, dẫn đến mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và hiểu rõ các nhu cầu cấp bách cũng như lâu dài của người lao động để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả cho họ.
- Đặc điểm cá nhân người lao động :
Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách và tôn giáo có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi làm việc của người lao động Nam giới thường năng động, sáng tạo và có thể lực tốt, trong khi nữ giới lại cẩn thận, tỉ mỉ và kiên trì Những người trẻ tuổi thường nhanh nhẹn và dễ tiếp thu cái mới, nhưng thiếu sự chín chắn, trong khi người lớn tuổi lại có sự suy xét cẩn thận nhưng khó nắm bắt xu hướng mới Để tối ưu hóa hiệu quả nguồn nhân lực, quản lý cần hiểu rõ những yếu tố này và xây dựng chính sách phù hợp nhằm phát huy thế mạnh của từng cá nhân.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc của con người được hình thành từ yếu tố bẩm sinh và quá trình tích lũy kinh nghiệm thực tiễn Khi người lao động có khả năng và kinh nghiệm cao, họ sẽ tự tin hơn trong công việc và mong muốn chứng minh năng lực qua kết quả đạt được Điều này dẫn đến nhu cầu được tôn trọng và đánh giá cao từ cấp trên và đồng nghiệp Do đó, người quản lý cần bố trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường của từng nhân viên để phát huy tối đa hiệu quả làm việc.
Mục tiêu cá nhân là đích hướng tới của mỗi người, định hướng cho hành động và cách thức đạt được mục tiêu Nó tạo ra động lực để cá nhân nỗ lực theo đuổi cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức Để khuyến khích lao động, người quản lý cần kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, giúp nhân viên nhận ra rằng việc đạt được mục tiêu của tổ chức cũng đồng nghĩa với việc hoàn thành mục tiêu cá nhân của họ.
2.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Phong cách lãnh đạo là phương thức làm việc của nhà lãnh đạo, đóng vai trò quan trọng trong quản lý Nó thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy, ảnh hưởng lớn đến tâm lý và kết quả công việc của cấp dưới Để thúc đẩy hiệu quả làm việc và đạt được mục tiêu tổ chức, người lãnh đạo cần xác định phong cách lãnh đạo phù hợp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và quy phạm được chia sẻ giữa các thành viên, định hình hành vi của người lao động Nó xác định đặc điểm riêng của từng tổ chức và phản ánh cách sống của mọi người trong đó Những nét văn hóa đặc trưng, như sự chia sẻ và đoàn kết, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, xây dựng niềm tin và sự tự hào, từ đó gia tăng sự gắn bó và trung thành với tổ chức.
Các chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc và đào tạo, ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Chính sách quản lý nhân sự hợp lý và rõ ràng giúp người quản lý điều hành tổ chức hiệu quả, đạt được mục tiêu và quyền lợi của người lao động Để tạo động lực lao động, người quản lý cần xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, linh hoạt và công bằng.
2.3.3 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Hệ thống luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời đảm bảo lợi ích của nhà nước Luật pháp yêu cầu mọi cá nhân và tổ chức tuân thủ, tạo ra sự công bằng trên thị trường lao động, từ đó khuyến khích người lao động thông qua việc đảm bảo quyền lợi, tự do lựa chọn công việc và nâng cao thu nhập Tuy nhiên, để đạt được điều này, các tổ chức cần thực hiện đúng luật và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động của tổ chức ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Những người làm việc trong các ngành nghề được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và yêu thích công việc, từ đó nỗ lực phấn đấu hơn Ngược lại, nếu công việc thuộc lĩnh vực ít được quan tâm và đánh giá, người lao động có thể cảm thấy không hài lòng và dễ rơi vào tâm lý tự ti, dẫn đến giảm động lực lao động.
- Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo và hỗ trợ cuộc sống của người lao động Nó cung cấp các khoản trợ cấp cho những trường hợp như ốm đau, tai nạn, nghỉ sinh, nghỉ hưu, hoặc mất việc làm Một hệ thống phúc lợi đầy đủ không chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Nhờ đó, hệ thống phúc lợi tạo động lực cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và đạt hiệu quả cao trong công việc.
Các nhân tố này có ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm riêng của mỗi tổ chức, các nhân tố sẽ tác động theo những cách và mức độ khác nhau.
Các tổ chức cần nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực lao động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn.
Kinh nghiệm sử dụng các công cụ tạo động lực lao động ở một số doanh nghiệp.28
2 4.1 Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hoàng Giang
Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hoàng Giang, có trụ sở tại Phường Đoàn Kết, thị xã Lai Châu, tỉnh Lai Châu, chuyên kinh doanh quần áo, nguyên phụ liệu ngành may, và máy móc thiết bị công nghiệp Công ty cũng hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, vận chuyển và giao nhận hàng hóa, cùng với việc kinh doanh máy in, photocopy và thiết bị máy tính Ngoài ra, Hoàng Giang còn đầu tư vào cơ sở hạ tầng khu công nghiệp.
Các công cụ tạo động lực tại Công ty này được sử dụng một cách thành công, trong đó đáng chú ý nhất là:
Áp dụng hai hình thức lương chính là lương theo sản phẩm và lương theo thời gian Lương theo sản phẩm được tính trực tiếp cho cá nhân, phổ biến cho người sản xuất khi họ có quá trình lao động độc lập, dễ dàng định mức và kiểm tra sản phẩm Ngược lại, lương theo thời gian chủ yếu áp dụng cho nhân viên quản lý, trong khi công nhân sản xuất trực tiếp chỉ nhận lương theo thời gian ở những bộ phận không thể định mức chính xác.
Công ty đã triển khai chính sách thưởng cho những ý tưởng sáng tạo, không chỉ dựa vào các hình thức thưởng thông thường Chính sách này nhằm khuyến khích khả năng sáng tạo của người lao động, từ đó tạo ra một phong trào sáng tạo mạnh mẽ, góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Công ty cung cấp phúc lợi cho nhân viên thông qua các chế độ bảo hiểm bắt buộc và tự nguyện, bao gồm bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm mất khả năng lao động Ngoài ra, công ty còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ miễn phí và các chuyến tham quan du lịch để nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.
- Công ty TNHH TM và DV Hoàng Giang có chính sách đào tạo thiết thực và hiệu quả như:
Công ty khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ học vấn bằng cách hỗ trợ một phần chi phí và thời gian cho việc học Tuy nhiên, nhân viên cần cam kết mang về bằng cấp hoặc chứng chỉ; nếu không, họ sẽ phải hoàn trả số tiền đã nhận hỗ trợ.
Công ty sở hữu Trung tâm và xưởng riêng, chuyên đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân theo từng chuyên đề và loại sản phẩm cụ thể.
Công ty cử cán bộ chuyên viên tham gia các lớp tập huấn và khảo sát công nghệ hiện đại tại nước ngoài, đặc biệt là ở Trung Quốc và Singapore.
Đào tạo theo nhu cầu thực tế công việc được xác định bằng công thức: Nhu cầu đào tạo = Kết quả công việc mong đợi - Kết quả công việc hiện tại Sau khi xác định nhu cầu này, công ty sẽ lập kế hoạch và chương trình đào tạo thiết thực, phù hợp với yêu cầu công việc.
2.4.2 Động viên nhân viên như Ritz-Carlton
Ông Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton - tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, đã được tạp chí FEER vinh danh trong danh sách “Những ông chủ tốt nhất châu Á” năm 2003 Ông đã xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp tại Ritz-Carlton, nơi nhân viên được tôn trọng và khuyến khích, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và tạo sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nghệ thuật xây dựng niềm tin và sự trung thành của nhân viên tại Ritz-Carlton dựa vào việc tạo cơ hội cho họ chia sẻ những câu chuyện ý nghĩa Sự đam mê công việc từ các nhà quản lý không chỉ truyền cảm hứng mà còn lan tỏa đến từng nhân viên Hơn nữa, nghệ thuật khen thưởng và phê bình nhân viên một cách “tâm lý” cũng góp phần quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và công ty.
Mỗi sáng, nhân viên tại các khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới họp 15 phút để chia sẻ những câu chuyện có thật về những hành động xuất sắc của đồng nghiệp, gây ấn tượng mạnh với khách hàng Những câu chuyện như một đầu bếp sáng tạo món ăn cho người dị ứng trứng và sữa hay một quản lý trực tiếp xin lỗi khách vì sai sót nhỏ của nhân viên nhanh chóng lan tỏa trong toàn bộ đội ngũ Những câu chuyện này không chỉ khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng phục vụ mà còn tạo cơ hội cho họ trở thành người nổi bật trong nội bộ Việc được công nhận trước đồng nghiệp đã mang lại hiệu quả tích cực, thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn kết trong tập thể.
Tại Ritz-Carlton, nhân viên luôn thể hiện sự hạnh phúc vượt trội so với những ngành nghề khác, nhờ vào sự nhiệt huyết và đam mê với công việc Đội ngũ nhân viên xuất sắc này là kết quả của nghệ thuật lãnh đạo từ các nhà quản lý cấp cao Mỗi sáng, các nhà quản lý di chuyển quanh khách sạn với nụ cười rạng rỡ, thể hiện niềm đam mê công việc và truyền cảm hứng cho từng nhân viên trong khách sạn.
Ritz-Carlton nổi bật với nghệ thuật khen ngợi nhân viên hiệu quả, giúp họ hoàn thiện nhiệm vụ được giao Công ty thường tổ chức các cuộc họp để ghi nhận và khen ngợi những nỗ lực của nhân viên, trong khi việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.
Họ cũng vận dụng công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen-chê-khen”… 2.4.3 Nghệ thuật khích lệ nhân viên của “vua thép” Andrew Carnegie
Andrew Carnegie, được biết đến là ông vua thép của ngành công nghiệp Mỹ, đã từ hai bàn tay trắng vươn lên trở thành triệu phú Hành trình thành công của ông không chỉ là minh chứng cho sự nỗ lực cá nhân mà còn phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của ngành thép tại Hoa Kỳ.
Andrew Carnegie, mặc dù không giỏi chuyên môn, nhưng lại có khả năng chinh phục lòng nhân viên, và những kinh nghiệm của ông đã trở thành bài học quý giá cho các nhà lãnh đạo toàn cầu Một trong những bí quyết thành công của ông, được nhiều doanh nhân ngưỡng mộ, là nghệ thuật dẫn dụ và động viên nhân viên, thông qua việc nhớ tên và thường xuyên khen ngợi họ.
THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HƯNG YÊN
Khái quát công ty TNHH Một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên
3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của công ty Được thành lập theo Quyết định 1407/1998/QĐ-UB ngày 01/08/1998 của UBND tỉnh Hưng Yên với tên gọi Công ty thị chính Hưng Yên, là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc UBND thành phố Hưng Yên Ngày 20/6/2012 dựa trên căn cứ Quyết định Số 928/QĐ-UBND về việc phê duyệt Phương án chuyển đổi công ty Thị chính Hưng Yên thành công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên; số 958/QĐ-UBND ngày 21/6/2012 Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND tỉnh Hưng Yên, hoạt động theo luật Doanh nghiệp Công ty Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên là doanh nghiệp chính chịu trách nhiệm quản lý và làm vệ sinh môi trường; Quản lý, chăm sóc duy trì vườn hoa, cây xanh. Quản lý, sửa chữa và khai thác hệ thống điện chiếu sáng công cộng; Quản lý nghĩa trang nhân dân, phục vụ việc tang lễ và cát táng; Kinh doanh nuôi trồng thuỷ sản tại các hồ nước trong công viên trên địa bàn thành phố Hưng Yên.
Công ty Môi trường và công trình đô thị Hưng Yên không chỉ hoạt động trong lĩnh vực công ích đô thị mà còn cung cấp đa dạng dịch vụ như tổ chức kinh doanh vui chơi giải trí, vận tải hàng hóa bằng đường bộ, xây dựng công trình công ích và kỹ thuật dân dụng Ngoài ra, công ty còn kinh doanh nhà hàng, dịch vụ ăn uống, thương mại cây xanh, cây cảnh, cùng với các vật tư thiết bị chuyên ngành cho công trình đô thị và vệ sinh môi trường.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Công ty TNHH một thành viên MT&CTĐT Hưng Yên, 100% vốn Nhà nước, thuộc UBND tỉnh Hưng Yên, đang thực hiện công tác quét và thu gom rác tại 135 tuyến đường chính của 7 phường nội thành, với tổng chiều dài trên 61 km Mỗi ngày, công ty thu gom và vận chuyển khoảng 70-75 tấn rác Đồng thời, công ty vận hành Khu xử lý chất thải rắn thành phố trên diện tích 12,55 ha, trong đó ô chôn lấp số 1 có diện tích 1,7 ha Để giảm bụi và ô nhiễm môi trường, công ty định kỳ phun nước rửa đường trên 28 tuyến phố chính, tổng chiều dài 26,293 km.
Công ty thực hiện quản lý và chăm sóc 3 khu vực công viên, 6 khu vực vườn hoa và 8 dải phân cách giao thông trên diện tích gần 40 ha, bao gồm 15,3 ha thảm cỏ, hơn 3 ha thảm hoa và lá màu, cùng với 4.000 cây cảnh tạo hình Đặc biệt, công ty duy trì và chăm sóc 15.214 cây xanh đô thị, trong đó có 14.964 cây loại 1, 214 cây loại 2 và 36 cây loại 3 Hàng năm, bên cạnh việc bảo trì hệ thống cây xanh, công ty còn trồng mới hàng nghìn cây xanh trên các tuyến phố mới, đồng thời tổ chức lễ phát động trồng cây đầu xuân do tỉnh tổ chức.
Quản lý và vận hành hệ thống điện chiếu sáng công cộng bao gồm 158 km đường dây, 5.800 bộ đèn, 340 điểm đèn màu trang trí, 102 trạm điều khiển và 5 nút đèn tín hiệu giao thông Hệ thống này đảm bảo duy trì ánh sáng trên các tuyến phố, phục vụ nhu cầu sinh hoạt của người dân, đồng thời góp phần đảm bảo trật tự an ninh và an toàn giao thông Ngoài ra, việc chiếu sáng và trang trí đèn màu cũng được thực hiện để phục vụ các ngày lễ lớn trong năm.
Công tác kinh doanh nuôi trồng thủy sản tại các hồ nước trong công viên động nhằm xen canh trồng lúa và thả cá, kết hợp với khu vực trại cá An Vũ, sẽ giúp tận thu mặt nước Hồ công viên Nam Hoà, An Vũ Qua đó, tăng nguồn thu nộp vào ngân sách Nhà nước.
Công tác quản lý nhà ở thuộc sở hữu Nhà nước bao gồm việc thực hiện hiệu quả quản lý các khu vực nhà ở này Đồng thời, cần tham mưu cho UBND thành phố và UBND tỉnh Hưng Yên trong việc bán nhà và chuyển quyền sử dụng đất theo Nghị định 61/CP của Chính phủ tại địa bàn thành phố.
Công tác quản lý nghĩa trang nhân dân tại Minh Khai và Chùa Diều được thực hiện hiệu quả, đảm bảo quy trình xây dựng mộ chí tuân thủ đúng quy định Dịch vụ tang lễ và cát táng được cung cấp tận tình, chu đáo, không gây phiền hà cho nhân dân Trung bình hàng năm, công tác này phục vụ khoảng 50 gia đình.
70 đám mai táng; 90 - 120 đám cải táng
- Ngành, nghề đăng ký kinh doanh bắt buộc của công ty (ký và thực hiện các hợp đồng với UBND thành phố Hưng Yên):
+ Quản lý và làm vệ sinh môi trường;
+ Quản lý, duy trì vườn hoa, công viên cây xanh;
+ Quản lý và khai thác hệ thống điện chiếu sáng công cộng đô thị;
+ Kinh doanh Nuôi trồng thuỷ sản tại các hồ nước trong công viên trên địa bàn thành phố Hưng Yên;
+ Quản lý nhà thuộc sở hữu Nhà nước và thu tiền cho thuê nhà thuộc sở hữu Nhà nước nộp ngân sách nhà nước theo quy định;
+ Sửa chữa nhà thuộc sở hữu Nhà nước khi bị xuống cấp, hư hỏng;
+ Quản lý nghĩa trang nhân dân, phục vụ việc tang lễ và cát táng;
- Ngành, nghề kinh doanh không bắt buộc:
+ Quản lý, làm vệ sinh môi trường, quản lý chăm sóc, duy trì vườn hoa, cây xanh và phục vụ tang lễ ngoài thành phố Hưng Yên;
+ Kinh doanh dịch vụ vận tải, nhà hàng, khách sạn, vui chơi giải trí;
+ Xây dựng công trình dân dụng, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến
+ Kinh doanh thương mại cây xanh, cây cảnh, vật tư, nguyên liệu máy móc chuyên ngành công trình đô thị và vệ sinh môi trường;
+ Tư vấn khảo sát, quy hoạch, giám sát kỹ thuật, đấu thầu các dự án xây dựng công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị.
Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên có cơ cấu tổ chức được chia thành ba cấp quản lý, với cấp lãnh đạo công ty đứng đầu.
Công ty được quản lý bởi 01 Chủ tịch, 01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc (một phụ trách kỹ thuật và một phụ trách kinh doanh) cùng với 01 Kiểm soát viên Cấp quản lý chức năng bao gồm 4 phòng chuyên môn: Phòng Tổ chức Hành chính với 08 người, Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật với 06 người, Phòng Kế toán – Tài vụ với 08 người, và Phòng Kinh doanh – Dịch vụ với 14 người Cấp quản lý sản xuất trực tiếp có 10 đội, trong đó Đội Vệ sinh Môi trường có 108 người, Đội Quản lý Công viên Cây xanh có 63 người, Đội Quản lý Điện Chiếu sáng Công cộng có 26 người, Đội Tang lễ có 6 người, Đội Xây dựng Quản lý và Sửa chữa Nhà thuê thuộc SHNN có 13 người, Đội Nuôi trồng Thủy sản chỉ còn 01 người, Đội Xe cơ giới có 08 người, Đội Kiểm tra Quy tắc Đô thị có 20 người, Đội Cơ khí có 10 người, và Đội Bảo vệ có 13 người Mỗi phòng và đội đều có 01 trưởng và từ 01 đến nhiều thành viên khác.
Cơ cấu tổ chức gồm 2 phó, yêu cầu tạo động lực cho người lao động phải phù hợp với đặc tính của từng nhóm Điều này bao gồm lao động trực tiếp từ các đội, lao động gián tiếp từ các phòng ban chức năng, và nhóm lãnh đạo của các đội cùng phòng ban.
Các phòng chức năng, đội ngũ và tổ sản xuất được phân quyền mạnh mẽ, giúp cho các quyết định linh hoạt và nhanh chóng phản ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Việc áp dụng các phương pháp và công cụ tạo động lực một cách hợp lý, kịp thời và hiệu quả là điều cần thiết.
Ngoài cơ cấu tổ chức trên còn có các tổ chức khác đã phát huy vai trò của mình như:
Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên thuộc Đảng ủy Khối doanh nghiệp tỉnh, với gần 100 đảng viên trong Đảng bộ.
Công đoàn cơ sở thuộc công đoàn tỉnh được tổ chức thành 4 tổ công đoàn bộ phận, với tổng số đoàn viên lên đến hơn 200 người.
* Tổ chức đoàn thanh niên CS HCM: Có 01 chi đoàn trực thuộc Đoàn tỉnh. Tổng số đoàn viên là 42 người
Công ty đã thiết lập và thực hiện các quy định như Điều lệ, nội quy, quy chế làm việc, quy chế quản lý tài chính nội bộ, chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, và Thỏa ước lao động tập thể Hệ thống này không chỉ giúp đơn vị hoạt động hiệu quả mà còn đảm bảo tính khách quan, bình đẳng và bảo vệ quyền lợi cho tất cả nhân viên trong công ty.
Phòng Tổ chức – Hành chính
Các phòng chuyên môn nghiệp vụ
Các phó giám đốc Đội vệ sinh môi trường
Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên
3.2.1 Thực trạng sử dụng các Công cụ tạo động lực vật chất
Các chính sách về quản lý lao động, tiền lương, thù lao và tiền thưởng của công ty thực hiện theo Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của
Bộ Lao động Thương binh và Xã hội đã ban hành hướng dẫn về quản lý lao động, tiền lương, thù lao và tiền thưởng trong các công ty TNHH một thành viên do Nhà nước sở hữu Hướng dẫn này quy định chế độ tiền lương, thù lao và tiền thưởng áp dụng cho các thành viên Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng trong các công ty này.
Thực tế áp dụng chính sách thu nhập tại công ty TNHH một thành viên MT&CTĐT Hưng Yên như sau:
* Nguồn hình thành quỹ lương:
Tổng quỹ tiền lương của công ty bao gồm chi phí nhân công và một phần chi phí quản lý chung từ hoạt động sản xuất kinh doanh Đối với lao động trực tiếp, quỹ tiền lương phản ánh chi phí nhân công cho khối lượng công việc hoàn thành theo hợp đồng dịch vụ công ích đô thị với UBND thành phố Đối với lao động gián tiếp, quỹ tiền lương là phần chi phí quản lý chung trong dự toán đơn giá được phê duyệt, cùng với các công việc khác Công ty áp dụng chế độ khoán công việc và phân phối tiền lương cho các phòng nghiệp vụ và đội sản xuất trực thuộc.
Tiền lương của bộ phận gián tiếp được phân theo nhóm và hưởng hệ số trên cơ sở tiền lương khoán sản phẩm bình quân ngày của công nhân.
Tiền lương của công nhân được trả theo năng suất, chất lượng, hiệu quả sản xuất kinh doanh và thời gian lao động.
Quỹ lương là số tiền được trích từ nguồn nhân công thực hiện các dịch vụ công ích đô thị đã hoàn thành và được nghiệm thu, bao gồm cả một phần chi phí quản lý chung cùng với các hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ khác.
Công ty thực hiện trả lương hàng tháng dựa trên phân loại chất lượng lao động A, B, C do người lao động tự bình xét từ phòng nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc Mục tiêu là khuyến khích năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, đồng thời nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật và an toàn lao động Do sự đa dạng ngành nghề trong công ty, mỗi ngành có thang lương và định mức lao động riêng, giúp đảm bảo tiền lương giữa các đội sản xuất không chênh lệch quá lớn.
Tiền lương của các đội sản xuất phụ thuộc vào kết quả sản xuất và kinh doanh Để giải quyết lao động dôi dư, công ty có trách nhiệm mở thêm các dịch vụ Công ty điều động lao động phù hợp với kế hoạch sản xuất, đảm bảo lương khoán không thấp hơn mức bình quân Phân loại nhóm bậc thợ cho lao động trực tiếp và điều chỉnh hệ số cho lao động gián tiếp nhằm bảo vệ quyền lợi của những người có tay nghề cao và nhiều năm kinh nghiệm Công ty cũng xây dựng đơn giá nội bộ để khoán cho các tổ, đội sản xuất.
1 Đối với lao động trực tiếp:
- Tiền lương của công nhân một ngày được tính như sau:
Tiền lương khoán được hưởng của tổ trong tháng Tổng số công quy đổi trong tháng của tổ
- Tiền lương một tháng của một công nhân được tính như sau:
TL tháng = TL ngày x Số ngày công quy đổi
- Cách tính công quy đổi:
Số công quy đổi = Số công thực tế trong tháng x hệ số nhóm thợ x hệ số(A,B,C)
+ Phân loại nhóm thợ đối với lao động trực tiếp như sau:
Nhóm 1: Gồm thợ bậc 1-3, lái xe bậc 1, bảo vệ bậc 1-3 Hệ số 0,9 Nhóm 2: Gồm thợ bậc 4-5, lái xe bậc 2-3, bảo vệ bậc 4-5 Hệ số 1,05 Nhóm 3: Gồm thợ bậc 6-7, lái xe bậc 4, thủ kho Hệ số 1,2
+ Phân loại chất lượng lao động theo tiêu chí A, B, C
Việc phân loại chất lượng lao động hàng tháng được xếp theo thang điểm từ 1-
1 Hoàn thành toàn bộ công việc nhận khoán đúng tiến độ, đảm bảo số lượng, chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật: 20 điểm
2 Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty, tổ, đội sản xuất: 15 điểm
3 Đảm bảo đủ giờ công, ngày công theo quy định: 15 điểm
4 Có ý thức bảo vệ tài sản, dụng cụ, công cụ lao động, trang thiết bị phương tiện sản xuất: 15 điểm
5 Có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau trong lao động sản xuất: 10 điểm
6 Thực hiện đầy đủ BHLĐ và không để xảy ra mất ATLĐ: 10 điểm
7 Có tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững, có trí tiến thủ, ham học hỏi, có ý thức phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật: 15 điểm
+ Các vi phạm phải trừ điểm:
1 Không hoàn thành nhiệm vụ trong tuần, chất lượng công việc nhận khoán thấp, không đảm bảo tiến độ mỗi lần trừ: 10 điểm
2 Không chấp hành nội quy, quy chế mỗi lần vi phậm trừ: 15 điểm
3 Không đảm bảo đủ ngày công trong tháng: 15 điểm
* Nghỉ việc có báo cáo (Nghỉ ốm, nghỉ con ốm, nghỉ tai nạn lao động)
1 Nghỉ từ 1 đến 3 công so với công quy định trừ mỗi công: 3 điểm
2 Từ từ 4 đến 6 công so với quy định trừ mỗi công: 4 điểm
3 Nghỉ từ 7 công trở lên trừ mỗi công 5 điểm
4 Nghỉ việc tự do không báo cáo, mỗi ngày trừ 30 điểm
5 Thiếu ý thức bảo vệ tài sản, dụng cụ, công cụ lao động, trang thiết bị, phương tiện sản xuất mỗi lần vi phạm trừ: 5 điểm
6 Nếu tài sản bị hư hại gây thiệt hại về kinh tế trừ: 30điểm
7 Không mang đủ BHLĐ mỗi lần trừ: 5 điểm
8 Xảy ra TNLĐ, tai nạn giao thông do lỗi của NLĐ mỗi lần trừ: 30 điểm
Loại A: đạt từ 91-100 điểm Hệ số 1
Loại B: đạt từ 71-90 điểm Hệ số 0,9
Tổ trưởng có trách nhiệm lãnh đạo tổ để hoàn thành kế hoạch, và nếu đạt yêu cầu, sẽ được cộng thêm hệ số trách nhiệm là 0,1 vào số công thực tế Ngược lại, nếu không hoàn thành kế hoạch, hệ số 0,1 sẽ bị trừ đi tương ứng.
2 Đối với lao động gián tiếp.
Ti = Hệ số x (TL ngày / ∑Đi) x ni x Hệ số A, B, C
+ Ti là tiền lương tháng của người thứ i
+ TL ngày là tổng số tiền lương ngày của các đơn vị trực thuộc
+ Đi là tổng số đơn vị trực thuộc
+ ni là số công thực tế đi làm của người thứ i
* Quy định các nhóm hệ số:
Nhóm 1: NVTHPV bậc 1,2,3; Trung cấp bậc 1,2: Hệ số: 1,05 Nhóm 2: NVTHPV bậc 4,5; Trung cấp bậc 3,4; ĐH bậc 1,2 Hệ số 1,1 Nhóm 3: NVTHPV bậc 6,7; Trung cấp bậc 5,6; ĐH bậc 3,4 Hệ số 1,15 Nhóm 4: NVTHPV bậc 8; Trung cấp bậc 7,8; ĐH bậc 5,6 Hệ số 1,2
Nhóm 5: Đại học bậc 7,8 Hệ số 1,25
Nhóm 6: Đội phó Hệ số 1,35
Nhóm 7: Phó trưởng phòng, đội trưởng Hệ số 1,5
Nhóm 8: Trưởng phòng Hệ số 2,0
Nhóm 9: Kế toán trưởng, phó giám đốc, Kiểm soát viên Hệ số 2,5
Nhóm 10: Chủ tịch, giám đốc hệ số 3,0
Phân loại chất lượng theo tiêu chí A, B, C
Giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng và kiểm soát viên cần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tổ chức và điều hành hiệu quả để thực hiện các kế hoạch đã đề ra Họ cũng phải tuân thủ nghiêm túc nội quy, quy chế của công ty cùng với các chế độ chính sách của Nhà nước.
Trưởng và phó phòng chuyên môn nghiệp vụ, cùng đội trưởng và đội phó đội sản xuất, cần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và thực hiện chức năng tham mưu hiệu quả Họ cũng phải áp dụng các biện pháp quản lý và tổ chức điều hành hoạt động của phòng, đội mình, đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt nội quy, quy chế của công ty và các chế độ, chính sách của Nhà nước.
Hoàn thành nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng chưa cao, còn thiếu sót cần rút kinh nghiệm
Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công tác gây hậu quả xấu, vi phạm nội quy, quy chế của công ty
- Đối với cán bộ các phòng chuyên môn, các đội sản xuất
Việc phân loại chất lượng lao động hàng tháng được thực hiện theo thang điểm từ 1-100 và chia thành 3 loại A, B, C, tương tự như tiêu chí áp dụng cho công nhân Các phòng, tổ, đội sẽ họp hàng tháng để bình xét và phân loại lao động theo các tiêu chí này, đồng thời có trách nhiệm mời Giám đốc và Phó Giám đốc phụ trách tham dự chỉ đạo Phòng Tổ chức – Hành chính cũng được mời để theo dõi và tổng hợp kết quả chung.
Công ty đã thiết lập quy chế tiền lương rõ ràng và cụ thể, trong đó tiền lương của cán bộ công nhân viên được phân chia thành nhiều khoản mục khác nhau Các hệ số lương được quy định chi tiết, đảm bảo áp dụng đúng cho từng trường hợp lao động Chính sách tiền lương của công ty cam kết tuân thủ các quy định pháp luật, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho mỗi người lao động.
Quy chế lương được thiết lập nhằm cân bằng lợi ích giữa ban lãnh đạo và người lao động, đồng thời liên kết chế độ trả lương của từng cá nhân với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị và công ty.
Công ty áp dụng chính sách trả lương dựa trên tính chất công việc và kết quả thực hiện, đảm bảo người lao động có trình độ chuyên môn cao và đóng góp đáng kể sẽ nhận mức lương tương xứng Mức lương cũng được xác định theo chức danh quản lý và trách nhiệm, tạo ra sự công bằng trong nội bộ Tuy nhiên, việc triển khai quy chế lương vào thực tế thường gặp nhiều khó khăn.
Công ty tổ chức thi nâng bậc lương hàng năm cho người lao động đủ điều kiện Thời gian nâng bậc lương là 03 năm, và người lao động cần tham gia 02 phần thi: lý thuyết và thực hành Kết quả thi đạt yêu cầu sẽ là căn cứ để xem xét nâng bậc lương Đơn vị tính: đồng.
Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên lao động qua các năm (đồng)
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nguồn: phòng Kế toán Tài vụ 3.2.1.2 Tiền thưởng
Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng các công cụ tạo động lực lao động tại công ty
3.3.1 Nhân tố thuộc về người lao động
Theo khảo sát của phòng nhân sự tại Đại hội người lao động năm 2017, lao động tại Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hưng Yên chủ yếu làm việc vì mục đích tiền lương (55%), tiếp đến là cơ hội được đào tạo và phát triển (20%), và cuối cùng là do môi trường làm việc cùng giá trị lao động nhận được (25%).
Lãnh đạo công ty đã xây dựng các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả dựa trên mục tiêu phát triển cá nhân Đối với những nhân viên có tham vọng, họ được giao những nhiệm vụ thách thức để thể hiện năng lực và có cơ hội thăng tiến lên các vị trí quản lý khi có nhu cầu Ngược lại, những lao động không có ý định thăng tiến sẽ được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo, với chế độ lương, thưởng và phúc lợi ổn định.
- Đặc điểm, khả năng và kinh nghiệm làm việc của lao động
Cơ cấu nhân lực của công ty được tổ chức hợp lý về tính chất, độ tuổi, giới tính và trình độ, đáp ứng hiệu quả nhu cầu lao động Sự điều chỉnh số lượng lao động được thực hiện một cách tối ưu, kết hợp giữa chất lượng và số lượng, nhằm tối đa hóa lợi ích cho cả công ty và người lao động.
* Lực lượng lao động của công ty
Tổng lao động trong công ty đã có sự biến động qua các năm, với 277 người vào đầu năm 2013, giảm xuống còn 245 người vào năm 2014 do bộ phận thoát nước chuyển sang công ty khai thác công trình thủy lợi thành phố theo sự điều động của UBND tỉnh Tuy nhiên, đến năm 2015, số lao động tăng lên 290 người, và tiếp tục đạt 304 người vào năm 2016, phản ánh sự phát triển phù hợp với tình hình thực tế của từng đơn vị và toàn công ty trong quá trình chuyển đổi từ công ty Thị chính Hưng Yên.
Công ty Môi trường và công trình đô thị Hưng Yên có cơ cấu lao động chủ yếu tập trung vào sản xuất, với tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm ưu thế so với lao động gián tiếp Lao động gián tiếp chủ yếu đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến hành chính, nghiên cứu, kinh doanh và đào tạo.
Bảng 3.5: Thực trạng lao động của công ty theo tính chất lao động
5 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong các năm không có nhiều biến đổi Tuy nhiên, vào năm 2016, do việc điều chuyển bộ phận thoát nước sang công ty thủy nông thành phố, số lượng lao động đã giảm Đến năm 2017, việc tiếp nhận thêm các tuyến đường mới phục vụ vệ sinh môi trường và bổ sung nhóm lao động mới đã dẫn đến việc tăng cường lao động gián tiếp tương đương với lao động trực tiếp để đáp ứng khối lượng công việc tăng thêm.
Năm 2016, doanh nghiệp phục vụ công ích đã tăng cường lao động trực tiếp do nhận thêm nhiệm vụ mới, tuy nhiên, số lượng lao động gián tiếp không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, dẫn đến các phòng chức năng không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Bảng 3.6: Thực trạng lao động của Công ty theo độ tuổi
4 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Cơ cấu lao động hiện tại của công ty rất hợp lý, với độ tuổi từ 30-49 chiếm đa số, chủ yếu là lao động trực tiếp Nhóm lao động này có sức khỏe, trình độ và kinh nghiệm phong phú, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty Lao động từ 40-49 tuổi chiếm khoảng 18-21%, trong khi lao động từ 50-59 tuổi, mặc dù có kinh nghiệm, nhưng sức khỏe đã suy yếu, chỉ chiếm 16-20% Đối với lao động dưới 30 tuổi, họ có sức khỏe tốt nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc độc lập, chiếm 18-32% Đáng lưu ý, trong những năm gần đây, tỷ lệ lao động trẻ tuổi làm việc ở bộ phận gián tiếp lại cao hơn so với các nhóm tuổi khác, phản ánh sự bất hợp lý trong phân công công việc.
Bảng 3.7: Thực trạng lao động của Công ty theo giới tính
Tỷ lệ giới tính hiện tại tại công ty là hợp lý, đặc biệt trong các công việc phục vụ công cộng như vệ sinh môi trường và chăm sóc cây xanh, nơi cần những lao động chăm chỉ và tận tâm Đặc biệt, trong bộ phận Vệ sinh môi trường, nữ lao động chiếm đa số, dẫn đến số lượng nữ cán bộ công nhân viên luôn vượt trội hơn.
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ
Số liệu cho thấy, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học năm 2017 tăng so với các năm trước nhờ vào chính sách đãi ngộ của công ty cho những cá nhân có nhu cầu nâng cao trình độ Năm 2015, lao động có trình độ đại học giảm do một bộ phận được chuyển sang công ty khác theo chỉ đạo của lãnh đạo tỉnh Tuy nhiên, các năm còn lại đều ghi nhận sự tăng trưởng về số lượng lao động có trình độ chuyên môn, phản ánh chính sách đúng đắn của công ty trong việc nâng cao năng lực làm việc Số lượng lao động phổ thông cũng tăng qua các năm (trừ năm 2015) do khối lượng công việc của công ty gia tăng, điều này hoàn toàn hợp lý với tình hình thực tế.
3.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Mô hình tổ chức tại công ty hiện nay theo dạng trực tuyến chức năng với các phòng chuyên môn và đội ngũ có trách nhiệm rõ ràng Mặc dù tính chuyên môn hóa của công việc rất cao, nhưng mô hình này chưa phát huy hiệu quả làm việc nhóm và sự phối hợp giữa các cá nhân trong cùng phòng, đội, do mỗi người chỉ tập trung vào một chuyên môn hẹp.
Tại Công ty Môi trường và công trình đô thị Hưng Yên, công tác quản lý nhân lực chủ yếu do Ban lãnh đạo và các trưởng phòng đảm nhiệm, không có bộ phận chuyên trách Phòng tổ chức hành chính chỉ thực hiện công tác xác định lương, thưởng, bảo hiểm và văn thư, do đó vai trò của phòng này trong quản lý nhân lực là hạn chế Nguyên nhân là công ty là TNHH một thành viên mới chuyển đổi, cần nghiên cứu và phê duyệt từ cấp trên để thành lập bộ phận chuyên trách Cách tổ chức hiện tại chưa hoàn toàn hợp lý với quy mô và nhu cầu của công ty.
Văn hóa doanh nghiệp của công ty được xây dựng dựa trên tinh thần tập thể đoàn kết, thân thiện và sự tin cậy giữa các nhân viên Mối quan hệ này không chỉ thể hiện qua sự hỗ trợ trong công việc mà còn trong đời sống hàng ngày, tạo nên một môi trường làm việc tích cực Tinh thần tương thân tương ái và truyền thống tốt đẹp là động lực lớn khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với công ty Công ty đã duy trì và phát triển các truyền thống này, góp phần tăng cường tình đoàn kết và sự chia sẻ trong tập thể Tuy nhiên, để đạt được sự phát triển bền vững, công ty cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực hơn, dựa trên những giá trị cốt lõi hiện có.
3.3.3 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Công ty TNHH một thành viên do nhà nước sở hữu gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh do phải tuân thủ các quy định và áp đặt từ UBND thành phố và tỉnh Việc thay đổi quy chế để phù hợp với từng bộ phận rất khó khăn, dẫn đến khó khăn trong việc tính lương thưởng và các khoản làm thêm giờ Ngoài ra, cách quản lý theo tư tưởng cũ không tiếp nhận được ý tưởng của nhân viên và thường áp dụng các phương pháp không phù hợp với văn hóa địa phương, gây ra sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.
Môi trường kinh doanh của công ty hiện đang ổn định và ít cạnh tranh, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tăng cường nhân lực Do đó, công ty không chỉ cần nâng cao số lượng nhân viên mà còn chú trọng đến chất lượng lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực lao động tại Công ty
* Về công cụ tạo động lực vật chất
- Tiền lương: Việc trả lương của công ty như phân tích ở trên cho thấy Công ty đã thực hiện đổi mới cơ chế, hình thức trả lương như:
+ Khoán quỹ lương cho từng tổ, đội sản xuất, từng phòng ban
Việc trả lương được liên kết chặt chẽ với đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động, tổ đội và phòng ban Tiền lương dựa trên ngày công lao động khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ và chăm chỉ, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Hệ thống tính lương đơn giản giúp người lao động dễ dàng nhận biết mức lương của mình, khuyến khích họ làm việc với năng suất và chất lượng cao Mức lương cơ bản đã đáp ứng nhu cầu sống của nhân viên.
Việc quản lý quỹ lương và đánh giá hiệu suất công việc tại công ty được thực hiện thông qua việc phân loại lao động, trong đó người lao động tự bình bầu và chấm công với sự tham gia của lãnh đạo và các phòng ban liên quan Quá trình này xem xét nhiều yếu tố như kinh nghiệm làm việc, mức độ phức tạp của công việc và trình độ chuyên môn để đảm bảo công bằng trong việc trả lương cho người lao động.
Tiền thưởng là hình thức khen thưởng tại công ty nhằm tăng thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động, từ đó khuyến khích họ làm việc hăng say và hoàn thành nhiệm vụ được giao Công tác đánh giá thành tích tập thể được thực hiện một cách bài bản, góp phần tạo động lực cho nhân viên.
Chế độ phúc lợi của công ty không chỉ đảm bảo quyền lợi vật chất cho người lao động thông qua các chuyến du lịch nghỉ dưỡng và việc trích nộp bảo hiểm đầy đủ, mà còn thể hiện sự quan tâm của Ban Lãnh đạo đối với nhân viên Điều này khích lệ người lao động an tâm công tác, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc.
* Về công cụ tạo động lực tinh thần
Công ty chú trọng đến điều kiện làm việc của nhân viên bằng cách trang bị đầy đủ các tiện nghi cần thiết Nhân viên được sử dụng các phần mềm quản lý hiện đại và nhận được máy móc, thiết bị mới Văn phòng và nhà xưởng được thiết kế sạch sẽ, thoáng mát, đảm bảo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.
Công ty áp dụng nhiều hình thức đào tạo đa dạng, kết hợp hài hòa với điều kiện tổ chức của các đơn vị, đảm bảo lực lượng sản xuất không bị ảnh hưởng Chính sách khuyến khích cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, với việc họ vẫn được hưởng các chế độ theo quy định của Nhà nước Đặc biệt, hình thức đào tạo tại chỗ rất hiệu quả cho việc đào tạo nhân viên mới và bổ sung kỹ năng cho những nhân viên chuyển công việc hoặc được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn.
Cơ hội thăng tiến tại công ty được đảm bảo thông qua quy hoạch nhân sự và ưu tiên tuyển dụng cho những lao động có bằng cấp và tinh thần cầu tiến Điều này không chỉ khuyến khích những người được đề bạt mà còn tạo động lực cho toàn bộ nhân viên nỗ lực học hỏi và nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Mặc dù Công ty đã đạt được nhiều ưu điểm trong việc tạo động lực cho nhân viên, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục Việc khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn sẽ giúp nâng cao hiệu suất sản xuất kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hội nhập và phát triển.
*Về tạo động lực bằng công cụ vật chất
Công tác tiền lương hiện tại chưa đáp ứng được mong đợi của tất cả nhân viên, do quỹ tiền lương phụ thuộc nhiều vào ngân sách nhà nước Việc tính toán lương thưởng còn thiếu minh bạch, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên Hệ thống lương chưa tạo động lực cho nhân viên cống hiến và phát triển kiến thức nghề nghiệp Bên cạnh đó, việc xếp lương cho công nhân viên chưa xem xét đến trình độ và vị trí công tác, gây ra sự bất công trong phân phối.
Công ty hiện chưa có sự đa dạng trong các khoản thưởng, với chế độ thưởng không rõ ràng và thiếu chính sách cụ thể Ngoài ra, nguồn lực cho các hoạt động thi đua khen thưởng cũng chưa được thiết lập Việc đánh giá thành tích cá nhân không được công ty chú trọng, chủ yếu chỉ mang tính hình thức.
* Về tạo động lực bằng công cụ phi vật chất:
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay còn lạc hậu và mang tính hình thức, dẫn đến việc thiếu khoa học và hợp lý trong quy trình này Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến công tác tiền lương, thưởng và phân loại thi đua hàng năm Mặc dù đội ngũ nhân lực có trình độ, nhưng hiệu quả làm việc chưa cao, thiếu trách nhiệm và sự năng nổ Hơn nữa, tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh vẫn chưa được xác định rõ ràng.
Chính sách đào tạo tại công ty chưa được thực hiện một cách bài bản, dẫn đến việc cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên còn hạn chế Các lĩnh vực đào tạo như tin học, phần mềm quản lý, tiếng Anh và pháp luật chưa được chú trọng đúng mức, và công ty cũng chưa xác định rõ đối tượng cần học tập và nội dung cần cập nhật Với yêu cầu chuyên môn hóa cao, công ty cần tuyển dụng cán bộ có chuyên môn sâu và kinh nghiệm, nhưng thị trường lao động hiện tại chưa đáp ứng đủ Do đó, việc nâng cao công tác đào tạo lại là cần thiết, mặc dù hiện tại công tác này vẫn còn yếu kém.
Công ty cam kết tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, tuy nhiên sự phân bổ chưa đồng đều giữa các bộ phận Văn phòng làm việc chưa đáp ứng đủ nhu cầu và bố trí chưa hợp lý, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Công ty đang đối mặt với thách thức lớn trong việc phát triển cán bộ kế cận do thiếu lộ trình nhận dạng và bồi dưỡng Công tác quy hoạch cán bộ chủ yếu dừng lại ở việc đề bạt mà không chú trọng vào việc đào tạo trước đó Đội ngũ quản lý có tuổi trung bình cao, trong khi người trẻ tuổi dưới 30 chưa có cơ hội thăng tiến Thiếu quy trình tuyển dụng và đào tạo từ đầu sẽ gây khó khăn trong tương lai, đặc biệt khi việc tuyển dụng không thể dựa vào phương pháp “điều chuyển” như trước Do đó, cần thiết phải thay đổi phương pháp tuyển dụng hiện tại để khuyến khích sự đổi mới.
Tác giả cho rằng, Các công cụ tạo động lực lao động của Công ty còn nhiều hạn chế do những yếu tố sau:
Một là, Bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý
Công ty chưa chú trọng đúng mức đến công tác nhân sự do thiếu hụt cán bộ chuyên trách, dẫn đến khó khăn trong việc hoàn thành nhiều nhiệm vụ cùng lúc Hơn nữa, các cán bộ quản lý không được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ quản lý, gây ra sự thiếu sót trong việc nghiên cứu và tổ chức bố trí nhân sự một cách hợp lý.
Hai là, chưa quan tâm đúng mức đến nguồn lao động
Căn cứ đề ra giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động tại Công
VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HƯNG YÊN
4.1 Căn cứ đề ra giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên
4.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty
Dựa trên các lĩnh vực đăng ký kinh doanh, tỉnh sẽ mở rộng mạng lưới dịch vụ công cộng đến các thị trấn, khu dân cư và khu công nghiệp Đồng thời, tỉnh cũng sẽ tăng cường năng lực xử lý chất thải công nghiệp và chất thải nguy hại.
Mở rộng đa ngành, đa nghề nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, bao gồm kinh doanh nuôi trồng thủy sản, dịch vụ vận tải, nhà hàng, khách sạn, và vui chơi giải trí Ngoài ra, tổ chức còn kinh doanh cây xanh, cây cảnh, và vật tư nguyên liệu phục vụ công cộng đô thị và vệ sinh môi trường Các dịch vụ tư vấn như khảo sát, quy hoạch, giám sát kỹ thuật và đấu thầu các dự án xây dựng công trình hạ tầng đô thị cũng được chú trọng Đầu tư vào trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật và cải tiến công cụ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng lao động, giảm chi phí và tăng lợi nhuận là những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển.
4.1.2 Căn cứ mục tiêu của Công ty từ nay đến năm 2021
4.1.2.1 Mục tiêu phát triển chung
* Trên lĩnh vực công ích đô thị
Quản lý và khai thác hiệu quả các công trình hạ tầng đô thị tại Hưng Yên là rất quan trọng Cần chú trọng đến việc thực hiện các dịch vụ công cộng như vệ sinh môi trường, duy trì công viên cây xanh và hệ thống điện chiếu sáng Điều này không chỉ giúp tôn tạo mà còn giữ gìn cảnh quan môi trường đô thị, đảm bảo thành phố luôn Sáng - Xanh - Sạch - Đẹp.
Phát triển, mở rộng mạng lưới dịch vụ công đến các thị trấn, thị tứ, các khu dân cư, khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh.
Tăng cường năng lực xử lý chất thải công nghiệp và chất thải nguy hại.
* Trên lĩnh vực kinh doanh
Mở rộng kinh doanh trong các lĩnh vực như hút hầm vệ sinh, vệ sinh công sở và duy trì cây xanh trong khuôn viên các cơ quan, đơn vị Đầu tư vào xây dựng khu vui chơi, giải trí và phát triển dịch vụ kinh doanh Tiếp tục triển khai các dự án đầu tư xây dựng, bao gồm Khu xử lý chất thải rắn thành phố (giai đoạn 3) và chỉnh trang vườn hoa đô thị, cùng với việc trồng bổ sung và thay thế cây xanh trên một số tuyến đường.
Thực hiện cổ phần hóa công ty Đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự ổn định và phát triển của công ty.
4.1.2.2 Mục tiêu tạo động lực lao động
Công ty luôn coi trọng yếu tố con người trong phương hướng hoạt động tương lai Lãnh đạo Công ty cam kết tạo động lực cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất và chất lượng công việc Do đó, Công ty tập trung vào việc phát triển các chính sách hỗ trợ người lao động.
- Tăng cường công tác tiếp thị để mở rộng thị trường.
- Hoàn thiện hình thức trả lương phù hợp để nâng cao tính cạnh tranh.
- Chính sách thưởng hợp lý để kích thích người lao động, thu hút và giữ gìn người lao động giỏi.
Chúng tôi cam kết tập trung vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm giảm tỷ lệ lao động phổ thông và nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học.
Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động tại công ty TNHH
ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên
4.2.1 Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực vật chất
4.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương Để tiền lương thực sự tạo được động lực lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động thì hệ thống tiền lương cần đảm bảo các yêu cầu: phản ánh giá trị công việc, kết quả làm việc, tính đến mức lương trên thị trường lao động…
Hệ thống trả lương cần tuân thủ nguyên tắc trả lương công bằng cho những lao động có cùng năng lực, đảm bảo rằng năng suất lao động tăng trưởng nhanh hơn mức lương trung bình Đồng thời, cần duy trì mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các nhóm lao động ở các ngành nghề khác nhau.
* Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, chế độ trả lương của công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản:
Công ty đã xây dựng quy chế tiền lương cụ thể và rõ ràng, với tiền lương của cán bộ công nhân viên được phân chia thành nhiều khoản mục khác nhau Cách tính hệ số lương cũng được quy định chi tiết, đảm bảo rằng chính sách tiền lương cho từng lao động phù hợp với quy định pháp luật.
Quy chế lương được thiết kế để cân bằng lợi ích giữa ban lãnh đạo và người lao động, liên kết chế độ trả lương cá nhân với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty áp dụng chính sách trả lương dựa trên tính chất công việc và kết quả thực hiện, đảm bảo người lao động có trình độ chuyên môn cao và có nhiều đóng góp nhận mức lương xứng đáng Bên cạnh đó, lương cũng được xác định theo chức danh quản lý và điều hành, kèm theo trách nhiệm tương ứng Chính sách này góp phần tạo ra sự công bằng trong nội bộ công ty.
Việc áp dụng quy chế lương trong thực tế gặp nhiều khó khăn do tổng quỹ lương của công ty phụ thuộc vào ngân sách nhà nước Thang bảng lương hiện tại có nhiều cấp bậc khác nhau, gây trở ngại trong việc trả lương Để giải quyết vấn đề này, công ty có thể áp dụng các giải pháp nhằm đơn giản hóa bậc lương và hình thức trả lương cho người lao động.
* Giải pháp đổi mới cụ thể:
Để đảm bảo công bằng trong mức lương, công ty cần đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên và xác định mức lương phù hợp với những đóng góp của họ Việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí là cần thiết, giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình cũng như của đồng nghiệp Thù lao của nhân viên nên được điều chỉnh dựa trên kết quả công việc thực hiện, không cố định, nhằm tạo ra mối liên hệ rõ ràng giữa thu nhập và hiệu suất Điều này sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đạt được mức thù lao cao hơn.
Để hoàn thiện hệ thống trả lương hợp lý, cần kết hợp giữa lương cơ bản và lương biến đổi Lương cơ bản là khoản tiền cố định trả theo cấp bậc công việc, áp dụng cho tất cả nhân viên trong biên chế hoặc làm việc theo hợp đồng Trong khi đó, lương biến đổi là phần lương linh hoạt, phản ánh hiệu suất làm việc và đóng góp của từng cá nhân.
Lương của người lao động bao gồm hai loại: lương cơ bản và lương biến đổi, trong đó lương cơ bản đảm bảo một mức ổn định cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc, bất chấp những biến động bên ngoài Lương biến đổi được thiết kế để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và đạt hiệu quả cao hơn Công ty sẽ xác định lương cơ bản dựa trên ngạch, bậc của từng nhân viên trong hợp đồng lao động, sau đó cộng thêm phần lương biến đổi dựa trên năng suất lao động và kết quả công việc của họ Sự kết hợp hợp lý giữa hai loại lương này sẽ tạo ra một cơ cấu lương hiệu quả, hỗ trợ lẫn nhau.
- Các hình thức tính lương nên được áp dụng cho từng loại lao động trong công ty như sau:
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, lương được tính theo sản phẩm, với điều kiện lao động tương đối độc lập Việc định mức và kiểm tra giúp xác định cách tính lương riêng biệt Đơn giá trả lương cần được tính toán cụ thể theo quy chế của Công ty và phải ổn định trong một khoảng thời gian nhất định để đảm bảo tính bền vững.
Nhân viên văn phòng nhận lương theo thời gian, tức là dựa vào cấp bậc và thời gian làm việc thực tế Ngoài ra, phần lương "mềm" được tính dựa trên doanh thu của công ty.
+ Đối với cán bộ quản lý các cấp thì tính lương theo vị trí việc làm kèm theo phụ cấp trách nhiệm
4.2.1.2 Hoàn thiện công tác tiền thưởng
Giải pháp tiền thưởng tại Công ty cần được cải thiện do nhiều lao động cho rằng hệ thống thưởng hiện tại không hợp lý, dẫn đến sự bất ổn trong công tác này Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên, làm giảm hiệu quả của tiền thưởng và triệt tiêu động lực lao động.
Ngoài tiền lương, công ty nên bổ sung tiền thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc Việc khen ngợi thành công kịp thời và nhấn mạnh thành tích cá nhân là rất quan trọng Mỗi nhân viên cần nhận thức rằng khả năng thăng tiến của họ phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân và chất lượng công việc.
Công ty cần xây dựng một chính sách thưởng rõ ràng và toàn diện từ đầu, với các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích Bên cạnh việc khen thưởng cho tập thể và phòng ban, cần chú trọng đến các phần thưởng dành cho cá nhân xuất sắc Ngoài các phần thưởng vật chất, công ty cũng nên chú trọng đến phần thưởng tinh thần như lời tán dương và động viên nhân viên.
Để tạo động lực cho người lao động, việc bình chọn và xét thưởng cần được thực hiện thường xuyên hơn, không chỉ giới hạn hàng năm Thời gian xét thưởng nên được rút ngắn xuống còn hai quý một lần, đồng thời cần có các hình thức thưởng đột xuất cho những cá nhân có thành tích xuất sắc Việc này sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và khuyến khích nỗ lực của nhân viên.
Kiến nghị
4.3.1 Với Lãnh đạo công ty
Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động, công ty cần thực hiện liên tục và linh hoạt trong việc áp dụng các công cụ tạo động lực vật chất và tinh thần, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như mức sống và nhu cầu của người lao động.
- Nên có chế tài đủ mạnh để việc thưởng, phạt nghiêm minh, rõ ràng
Lãnh đạo công ty cần chú trọng hơn đến tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, bao gồm cả các tổ đội và phòng ban, để tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất lao động.
- Áp dụng tất cả các khoản khen thưởng theo mức tối đa quy định của công ty đối chiếu với quy định chung và các công ty cùng ngành.
Nhà nước cần mạnh dạn cải cách quản lý công ty nhà nước, đặc biệt là trong các chính sách về tiền lương, tiền thưởng và nhân sự lãnh đạo Doanh nghiệp nên được tự quyết định chế độ phân phối tiền lương và thưởng Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, cần có quy định giới hạn nhiệm kỳ như lãnh đạo các cơ quan dân cử để tránh tình trạng lãnh đạo giữ chức vụ quá lâu, dẫn đến hiệu suất kém do thiếu tính năng động và sáng tạo Hơn nữa, cần khắc phục tình trạng người đứng đầu sử dụng cấp phó kém hơn, gây ra sự trì trệ trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo Nếu tình trạng này kéo dài, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động và khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên cũng như các công ty nhà nước khác, Nhà nước cần mạnh dạn thực hiện cổ phần hóa Điều này sẽ giúp phát huy những ưu điểm và tiến bộ trong quản lý, điều hành doanh nghiệp mà thế giới đã công nhận ở loại hình công ty cổ phần.
Công tác tạo động lực trong lao động đóng vai trò quan trọng đối với cả người lao động và doanh nghiệp Việc này không chỉ kích thích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, mà còn giúp tăng thu nhập cho chính họ Đồng thời, tạo động lực giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao, doanh thu lớn và nâng cao uy tín trên thị trường Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên.
Công tác quản lý nhân sự cần chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động thông qua kiến thức khoa học và các công cụ hiệu quả Đổi mới trong một lĩnh vực cụ thể là chưa đủ, vì hiệu quả chỉ đạt được khi xem xét đồng bộ với các vấn đề khác trong quản lý nhân sự Cần tránh tuyệt đối hóa vai trò của một công cụ tạo động lực nào đó hoặc lạm dụng một công cụ mà coi nhẹ các công cụ khác, đồng thời cần tính đến mối liên hệ tương hỗ giữa các công cụ để tạo ra sự hài hòa trong công tác quản lý.
Qua khảo sát và phân tích, để nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động tại công ty TNHH Một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên, lãnh đạo cần chú trọng đến tiền lương, tiền thưởng, hoàn thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo, cũng như cải thiện môi trường làm việc Đồng thời, công ty nên tập trung vào yếu tố con người, công nghệ và mở rộng thị trường để tăng cường hiệu quả sản xuất, doanh thu và thu nhập cho người lao động.
Luận văn "Hoàn thiện công cụ tạo động lực lao động tại Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên" nhằm hệ thống hóa lý thuyết động lực và hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động Mục tiêu của luận văn là đề xuất giải pháp cải tiến công cụ tạo động lực trong quản lý nhân sự, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và góp phần vào sự phát triển của công ty.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Ngô Thị Việt Nga, người đã hướng dẫn và hỗ trợ tác giả với những ý kiến quý báu, giúp hoàn thiện đề tài luận văn Thạc sỹ này.
Xin chân thành cảm ơn!
3 Bộ Lao động - TBXH (2013), Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 về việc hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương, thù lao và tiền thưởng trong công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu
4 Buelens & Van den Broeck (2007), nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”
5 Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên (2013,
2014, 2015, 2016, 2017), “Báo cáo Tổng kết, phân tích hoạt động kinh doanh”
6 Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên (2017),
“Quy chế khoán và phân phối tiền lương”,” Quy chế về công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật”, “Quy chế thi nâng bậc thợ”, '
7 Chính phủ (2010), Nghị định số 42/2010/NĐ-CP ngày 15/4/2010 về việc Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng và Luật Sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng.
8 Douglas Mc Gregor(1960), “Lý thuyết X và Y”
9 Đỗ Tuấn Tùng (2009), Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
10 Frederick Winslow Taylor (1911), Lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”;
11.Fridetick Herzberg (1959), biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động;
12 Giáo trình Quản lý học (2012), NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
13 Hoàng Quốc Bảo (2014), Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
Tháp”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
15 Nguyễn Hữu Thọ (2013), Luận văn Thạc sỹ “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại điện lực Sìn Hồ”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
16 Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Kỹ Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;
17 Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án tiến sỹ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.
18 Nguyễn Thị Thu Mai (2013), Luận văn thạc sỹ “Chính sách tạo động lực nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Ninh Bình”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
19 Quách Thị Châu Loan (2015), Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
20.Re’em (2010), nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”
21 Vroom & Brown (1964), thuyết kỳ vọng;
22 Vũ Thị Uyên (2008), Luận án Tiến sỹ "Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Để đánh giá các công cụ tạo động lực lao động của Công ty TNHH MTV Môi trường và Công trình đô thị hiện nay, qua đó giúp tìm ra những mặt còn hạn chế nhằm đề xuất thêm các giải pháp góp phần hoàn thiện hơn các chính sách tạo động lực cho lao động tại công ty, xin anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin theo những câu hỏi dưới đây Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.
I ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ NHẬN BIẾT CỦA LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
(Anh/chị vui lòng đánh dấu √ vào lựa chọn phù hợp)
1 Anh/chị có nhận thấy mình được tạo động lực khi làm việc không?
2 Theo anh/chị Công ty đang sử dụng các hình thức tạo động lực là? (Có thể chọn nhiều nhiều nội dung):
1 Tiền lương cao 6 Cơ hội thăng tiến
2 Công việc phù hợp 7 Mối quan hệ đồng nghiệp
3 Môi trường làm việc tốt 8 Được tự chủ
4 Đào tạo 9 Hình thức khác (nêu chi tiết)
3 Theo anh/chị các hình thức tạo động lực trên, hình thức nào là quan trọng nhất?
II ĐÁNH GIÁ VỀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA HỌ TẠI CÔNG TY
4 Anh/ chị có hài lòng với mức lương hiện tại của mình không
5 Anh/chị được trả lương, chia thưởng có tương xứng với năng lực không 1. Rất phù hợp 2 Phù hợp
3. Bình thường 4 Không phù hợp
6.Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ áp dụng có công bằng không
1. Rất Công bằng 2 Công bằng
3. Bình thường 4 Không công bằng
7 Lương được trả có đủ chi phí cho sinh hoạt của anh/chị không?
1. Rất Hài lòng 2 Hài lòng
3. Bình thường 4 Không hài lòng
8 Theo anh/chị thì Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ có ngang bằng với nơi khác không
9 Ngoài tiền lương anh/chị có nhận được tiền thưởng không?
10 Thời điểm anh/chị nhận được tiền thưởng thường là?
1 Cuối quý 2 Dịp tổng kết
3 cuối năm 4 không có thời gian cụ thể
11 Anh/ chị đánh giá thế nào về công tác tiền thưởng của công ty
1.Rất hợp lý 2 Hợp lý
3. Bình thường 4 Không hợp lý
12 Ngoài tiền lương, tiền thưởng anh/chị còn được nhận khoản hỗ trợ nào khác không?
13.Anh/ chị đánh giá thế nào về chế độ phụ cấp và phúc lợi của công ty
14 Anh/chị có hài lòng với công việc được giao hiện nay hay không?
15 Công việc của anh/chị đang làm có phù hợp với năng lực, sở trường không? (Chọn ô sát nhất với ý kiến của anh/chị)
1. Rất phù hợp 2 phù hợp
3. Không rõ ràng 4 không phù hợp
16 Công việc anh/chị đang đảm nhiệm hấp dẫn, phong phú và đa dạng ? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất)
3. Không rõ ràng 4 không đồng ý
17 Anh/chị được tạo điều kiện để phát huy sáng tạo, năng lực và sở trường của mình trong công việc? (Chọn ô mà anh /chị đồng ý nhất)
3. Không rõ ràng 4 không đồng ý
18 Công ty có tổ chức cho anh/chị đi tham quan, du lịch thường xuyên không?
1 Hàng năm 3 Rất hiếm khi
19.Môi trường làm việc tại đơn vị của anh/chị thế nào?
20 Anh/chị có được trang bị đầy đủ công cụ, phương tiện cần thiết để làm việc không?
1 Rất đầy đủ 3 Tạm đủ
21 Theo anh/chị mối quan hệ giữa các lao động tại công ty như thế nào?
23 Thái độ của mọi người đối với anh/chị như thế nào? (Có thể chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)?
1 Vui vẻ, hay giúp đỡ 3 Không quan tâm
2 Bình thường 4. Tuỳ người có thái độ khác nhau. 24.Anh/chị đánh giá thế nào về khối lượng công việc mà mình đang đảm nhiệm?
1 Vượt quá khả năng 3 Bình thường
2 Phù hợp 4 Không phù hợp
25 Anh/chị có quan tâm đến chương trình đào tạo
1 Rất quan tâm 3 Bình thường
2 Quan tâm 4 Không quan tâm
26 Công tác đào tạo có chuyên sâu?
1 Rất Chuyên sâu 3 Bình thường
2 Ít chuyên sâu 4 Không chuyên sâu
27 Kiến thức đào tạo có giúp ích cho công việc
1 Rất cần thiết 3 Bình thường
2 Quan trọng 4 Không cần thiết
28 Đào tạo có đúng người đúng chuyên ngành
1. Rất phù hợp 2 phù hợp
3. Không rõ ràng 4 không phù hợp
29 Công tác đào tạo có thường xuyên không
1 Thường xuyên xảy ra 3 Rất ít khi
2 có nhưng thỉnh thoảng 4 Không có
30 Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo