tham luận 1 tổng công ty cao su đồng nai những giải pháp kỹ thuật & yếu tố tác động nâng cao năng suất, chất lượng vườn cây

Chính sự linh hoạt, năng động trong quản lý, điều hành, kịp thời đưa ra những quyết định phù hợp với từng điều kiện thực tế cụ thể trong từng giai đoạn sản xuất của các cấp từ TCT đến nô

Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 1

(Tổng Công ty Cao su Đồng Nai) NHỮNG GIẢI PHÁP KỸ THUẬT & YẾU TỐ TÁC ĐỘNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG VƯỜN CÂY

–––––––––––––––––

Tổng Công ty cao su Đồng Nai có diện tích vườn cây hơn 35.000 ha trên địa bàn 48 xã, 5 huyện, 01 thị xã Long Khánh và một phần của Thành phố Biên Hòa thuộc tỉnh Đồng Nai, đa số là diện tích tái canh lần 1 hoặc lần 2 Tuy cơ cấu tuổi cây có nhiều bất lợi cộng với những khó khăn phức tạp của nội tại và từ bên ngoài, trong năm 2011 đơn vị đã hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình, đó là:

- Sản lượng mủ cao su khai thác thực hiện được 36.303 tấn so kế hoạch vượt 2.303 tấn, đạt tỷ lệ 107%

- Tổng doanh thu đạt 3.847 tỷ đồng, trong đó doanh thu cao su 3.142 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 151% so năm 2010 và 117% so kế hoạch năm

- Lợi nhuận trước thuế đạt 1.877 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 176% so năm 2010

và 135% so kế hoạch năm

- Nộp ngân sách nhà nước: 599 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 130% so năm 2010 và 138% so kế hoạch năm

- Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu thuế và các chỉ tiêu khác

- Công tác TCTM: 2.401 ha đạt 100% kế hoạch năm Chăm sóc vườn cây KTCB: 7.889,31 ha đạt 100% kế hoạch năm

Thành tích trên là kết quả của sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CB.CNVC trong toàn đơn vị, là hiệu quả thu được sau những cải tiến tích cực trong công tác quản lý chung của toàn Tổng Công ty

Trước khi trình bày nội dung chính của tham luận, xin sơ lược tình hình chung của Đồng Nai như sau:

Năm 2010 là năm thể hiện rõ nét nhất sự hội tụ của những khó khăn cùng với diễn biến thời tiết bất lợi tại Đồng Nai, dẫn đến việc sản lượng thực hiện giảm đến gần 6.000 tấn so với kế hoạch ban đầu,và từ đó, làm đảo lộn tất cả chỉ tiêu kinh tế khác của Tổng công ty như năng suất, tiền lương, lợi nhuận,… Những khó khăn đó là:

Về chủ quan: còn nhiều sai sót trong công tác quản lý và cán bộ, điều

hành sản xuất, công tác phòng chống tiêu cực mất cắp mủ - nhất là trong nội bộ công nhân còn phức tạp; chế độ tiền lương và khen thưởng còn chưa kích thích tốt người lao động; còn những trường hợp vi phạm về qui trình kỹ thuật…

Về khách quan:

- Cơ cấu tuổi cây bất hợp lý: vườn cây nhóm 3 chiếm 40% # 10.035 ha, trong đó cạo tận thu hơn 8.000 ha và diện tích không đúng giống 4.288 ha # 17% (năng suất bình quân khoảng 1,1 – 1,2 tấn/ha)

Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 2

- Diện tích trong qui hoạch dự án của nhà nước, Tập đoàn, địa phương lên đến trên 6.000 ha, đã cạo tận thu nhiều năm (trồng từ năm 1976, 1977,…), chưa xác định được thời gian thực hiện – năng suất rất thấp có vườn cây chỉ còn

4 tạ/ha nhưng không thể thanh lý để trồng lại vì dự án chưa khởi động Mặt khác, nếu thanh lý để đất trống sẽ không quản lý được

- Đất đai và dinh dưỡng vườn cây: về cơ bản đất đai thuộc dạng thích hợp cho kinh doanh cây cao su, tuy nhiên do hầu hết đã qua canh tác hàng chục năm, hơn nữa trước đây chỉ đơn thuần bón phân vô cơ, ít sử dụng phân hữu cơ, chưa quan tâm nhiều đến xói mòn – rửa trôi đất

- Điều kiện thời tiết cực kỳ phức tạp và khó khăn, nắng hạn kéo dài trên

7 tháng ảnh hưởng lớn đến việc ổn định tán lá vườn cây; sau đó mưa dầm kéo dài làm mất nhiều ngày cạo, …

Từ những điều kiện như trên, với chỉ tiêu kế hoạch sản lượng năm 2011

là 34.000 tấn, chúng tôi rất băn khoăn không biết năng lực vườn cây có đáp ứng được hay không? và đơn vị có hoàn thành được nhiệm vụ hay không?

Rút kinh nghiệm những mặt còn hạn chế tồn tại của năm 2010, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát của Lãnh đạo tập đoàn, sự hỗ trợ của các ban ngành địa phương; ngay từ đầu năm 2011, TCT đã rà soát thực tế sản xuất và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết nhanh những khó khăn,… đó là: tổ chức tốt ra quân đầu năm về khai thác và TCTM Các nông trường đăng ký các chỉ tiêu phấn đấu vượt sản lượng tạo khí thế thi đua ở các đơn vị - tác động mạnh đến tinh thần hăng say lao động của công nhân

(i) - Về kỹ thuật: từ thực trạng của vườn cây tập trung củng cố dứt điểm

những sai phạm tồn tại của các năm trước, không vì sản lượng mà vi phạm QTKT cạo; Xây dựng và điều chỉnh chế độ cạo phù hợp theo từng năm cạo, từng lô; Trang bị máng chắn mưa, mái che mưa; Chấp hành nghiêm túc các qui định chung về kỹ thuật cạo… Việc xây dựng kế hoạch cũng được thực hiện khoa học hơn chứ không chạy theo chỉ tiêu năm sau phải cao hơn năm trước

Tích cực phòng trị bệnh Nứt vỏ do nấm Botryodiploidia (trên 7.000 ha)

và bệnh rụng lá Corynespora (gần 2.000 ha), bước đầu có hiệu quả và vườn cây

đã dần được phục hồi (theo đánh giá của Bộ môn BVTV, Viện NCCS)

Tăng cường bổ sung phân bón vườn cây, tăng dần lượng phân hữu cơ, bón phân theo chẩn đoán dinh dưỡng 8.000 ha

(ii) - Công tác bảo vệ sản phẩm và phòng chống tiêu cực lấy cắp mủ:

Về nội bộ TCTy, triển khai rộng rãi trong công nhân về Thỏa ước lao động, những qui định về phòng chống tiêu cực; tăng cường công tác kiểm tra, quản lý; củng cố công tác kiểm tra, nghiệm thu mủ; và xử lý kịp thời, thỏa đáng những vi phạm Ngoài lực lượng bảo vệ, các nông trường thành lập tổ tự vệ, phân công tổ chức kiểm tra, bám vườn cây 24/24

Mặt khác, tiếp tục xây dựng mối quan hệ và phối hợp giữa các đơn vị, TCT với các cơ quan, Ban ngành địa phương TCT phối hợp Ban chỉ đạo 27 của

Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 3

UBND tỉnh Đồng Nai cùng các huyện, xã tăng cường các biện pháp ngăn chặn tình trạng trộm cắp, mua bán mủ trái phép ở những nơi xen kẽ dân, địa bàn phức tạp thì phối hợp với lực lượng quân sự tổ chức hành quân dã ngoại, hạn chế lớn tiêu cực bên ngoài Tình hình tiêu cực trong công nhân và bên ngoài so với năm trước giảm đáng kể

(iii) - Chính sách lao động tiền lương: Về lao động bố trí lao động hợp

lý các nhóm cây, tăng cường tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân Điều phối và có chính sách hỗ trợ lao động từ nông trường thừa sang nông trường thiếu để cân đối lao động Tiền lương là yếu tố quyết định trong công tác quản lý Năm 2011 tiền lương và đơn giá phân bổ hàng tháng hợp lý, phối hợp với nâng đơn giá cho vườn cây nhóm 3 và vườn cây cạo tận thu Các chế độ chính sách khác cũng được quan tâm hơn, cụ thể là chi lương hỗ trợ các tháng nghỉ cạo đầu năm 1 triệu đồng/người; 6 tháng đầu năm chi thưởng các nông trường, công nhân

có thành tích xuất sắc; từ tháng 9 ngoài đơn giá tiền lương, thưởng bổ sung 2 triệu đồng/tấn đạt và vượt Việc phát động các phong trào thi đua theo từng giai đoạn cụ thể được người lao động hưởng ứng và đạt được những thành quả rất quan trọng

(iv)- Công tác quản lý: thực hiện việc sắp xếp, củng cố và luân chuyển

cán bộ quản lý giữa các nông trường Bố trí lãnh đạo nông trường phù hợp với năng lực và điều kiện cụ thể để phát huy khả năng và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Công tác cán bộ cấp tổ đội cũng được củng cố, sắp xếp lại hợp lý hơn Bên cạnh đó, TCT cũng tăng cường công tác kiểm tra cơ sở, tích cực đeo bám vườn cây, người lao động và cán bộ cấp dưới để kịp thời ngăn chận và chấn chỉnh sai phạm trong sản xuất hàng ngày

Xử lý nghiêm những sai phạm trong công tác quản lý cán bộ

Ban Lãnh đạo Tổng Công ty thường xuyên đeo bám cơ sở, kiểm tra, trực tiếp tham dự các cuộc họp về công tác quản lý, công tác lãnh đạo của Đảng ở các

cơ sở - nghe cán bộ công nhân hiến kế để cùng tháo gỡ khó khăn kịp thời đã góp phần cho việc hoàn thành kế hoạch năm 2011

Vai trò trách nhiệm, tính năng động, sâu sát của Ban Giám đốc các nông trường, đội, tổ cũng góp phần quan trọng, động viên công nhân đeo bám vườn cây, giảm thiểu tình hình tiêu cực, tăng năng suất lao động

Kính thưa Quý đại biểu;

Từ những kết quả đạt được trong năm 2011 chúng tôi nhận thấy rằng: thành quả sản xuất của một đơn vị thì vai trò người đứng đầu là nhân tố quyết định Chính sự linh hoạt, năng động trong quản lý, điều hành, kịp thời đưa ra những quyết định phù hợp với từng điều kiện thực tế cụ thể trong từng giai đoạn sản xuất của các cấp từ TCT đến nông trường - sử dụng một cách có hiệu quả chế

độ tiền lương như là một công cụ để điều hành sản xuất, kết hợp với các hoạt động đoàn thể phát động phong trào thi đua sản xuất, phòng chống tiêu cực, rèn luyện tay nghề công nhân, thực hiện nghiêm túc qui trình kỹ thuật,… đã đóng vai trò tích cực trên mọi mặt để hoàn thành nhiệm vụ chung của Tổng công ty

Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 4

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng nhận thấy rằng để phát huy và thể hiện đúng hiệu quả của một biện pháp kỹ thuật thì đòi hỏi phải có các yếu tố “cần và đủ” Chẳng hạn muốn tuân thủ đúng QTKT thì phải có chế độ lương-thưởng kịp thời

và phù hợp (đủ sống và tích lũy) để động viên, khuyến khích gia tăng sản xuất; công nhân mới an tâm làm việc, bảo vệ sản phẩm mình làm ra, phòng chống tiêu cực

Tổng Công ty cao su Đồng Nai cũng đưa ra một số giải pháp mà đơn

vị sẽ thực hiện trong năm 2012, định hướng đến năm 2015 như sau:

1 Xây dựng cơ cấu tuổi cây: là yếu tố cần thiết để bảo đảm duy trì tốt về

năng suất, sản lượng Trong bối cảnh của Đồng Nai cần thanh lý khoảng 10.000

ha từ nay đến năm 2015, tập trung cho vườn cây đã tận thu và chất lượng kém

2 Xác định cơ cấu giống thích hợp: Căn cứ bộ giống cao su của Ngành

để xây dựng tỷ lệ thích hợp Hiện nay, bộ giống sau 5 năm có thay đổi, bổ sung; đối với những công ty có diện tích trồng mới lớn khó có thể bảo đảm được tỷ lệ theo qui định, thường có xu hướng chọn một vài giống tốt nhất theo khuyến cáo

Vì vậy, trên qui mô sản xuất đại trà nếu xảy ra sự cố thì ảnh hưởng trực tiếp tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị (chẳng hạn bệnh Nứt vỏ, rụng lá

Corynespora,… xảy ra phổ biến trong vài năm gần đây)

3 Xây dựng vườn cây theo tiêu chuẩn 5 năm KTCB và bình quân chu kỳ trên 2 tấn/ha: đề nghị đất trồng mới phải được thanh lý sớm để bảo đảm

được các yêu cầu về kỹ thuật như dọn đất, thiết kế lô trồng, cài ải, xử lý đất,… Chuẩn bị cây giống tốt, trồng đúng vụ, bảo đảm các kỹ thuật về chăm sóc, thâm canh thì mới đạt được mục tiêu trên Thực tế tại công ty, hàng năm đều có diện tích trễ (tháng 9 hoặc cuối tháng 9) vài trăm hecta – làm tăng chi phí dọn đất, không bảo đảm các tiêu chuẩn kỹ thuật, phát sinh chi phí tưới nước nếu gặp hạn

Kế hoạch năm 2012, Tổng Công ty thực hiện trên 50 ha bầu 5 tầng lá và

kế hoạch từ năm 2013 trở đi áp dụng rộng; diện tích TC-TM là cơ sở rút ngắn thời gian KTCB – 5 năm đưa vào khai thác

Một nguyên tắc cơ bản trong nông nghiệp là tính thời vụ rất cao Do đó,

dù cho có biện pháp kỹ thuật là tiên tiến nhưng nếu triển khai thực hiện không đúng thời vụ thì kết quả sẽ không được như mong muốn, thậm chí kết quả còn kém hơn kỹ thuật cũ

4 Công tác thâm canh vườn cây: tiếp tục các chương trình thâm canh

đầu tư phân bón theo hướng hữu cơ hóa, hố tích mùn; bảo vệ và chống xói mòn;

ưu tiên sử dụng nhiều nguồn chất xanh tại chỗ để cải tạo đất

Trên đây là những ý kiến của chúng tôi tham luận cùng Đại hội

Trước khi dứt lời xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo cùng các Ban của Tập đoàn đã tận tình quan tâm, hỗ trợ giúp Tổng Công ty Cao su Đồng Nai hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2011; các đơn vị trên địa bàn Đồng Nai và lân cận đồng lòng phối hợp, cộng tác trong công việc; và các Công ty bạn đã chia sẻ những khó khăn với chúng tôi trong thời gian qua

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 5

(Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng)

TRẢ LƯƠNG THEO DOANH THU TẠO ĐỘNG LỰC NÂNG CAO

HIỆU QUẢ SXKD & ĐỜI SỐNG NGƯỜI LAO ĐỘNG

–––––––––––––––

Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng được thành lập ngày 06/09/1978 trên mảnh đất giàu truyền thống cách mạng, nơi thành lập chi bộ Đông dương Cộng sản Đảng ngày 28/10/1929 Sau 33 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty cao su Phú Riềng đã trở thành một doanh nghiệp lớn, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, đời sống người lao động không ngừng được cải thiện, đã và đang góp phần đáng kể trong việc phát triển của Ngành Cao su Việt Nam và địa phương Hiện tại Công ty đang quản lý 37.500 ha đất, trong đó 18.500 ha cao su, 19.000 ha rừng Tổng số lao động đang làm việc trong Công ty là: 7.038 người được tổ chức thành 12 nông trường trồng và khai thác cao su; 02 nông lâm trường; 02 nhà máy chế biến mủ cốm và latex; 01 trung tâm y tế 100 giường bệnh; 01 trung tâm văn hóa thể thao; 1 trại chăn nuôi Đạt được thành quả đó là nhờ sự nỗ lực lao động quên mình của nhiều thế hệ CB-CN Công ty Nhưng bên cạnh đó cũng phải kể đến những chính sách của Nhà nước về tiền lương, đặc biệt là từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu, thực sự là động lực quan trọng nâng cao hiệu quả SXKD và đời sống người lao động

Trong tham luận này, chúng tôi xin được phân tích, làm rõ về nhận định trên

I Chính sách trả lương theo sản phẩm trước năm 2002 (Năm bắt đầu

trả lương theo doanh thu)

Việc trả lương theo sản phẩm cũng có thể xem là một chính sách tiền lương tiến bộ Tiền lương gắn liền với kết quả công việc, khuyến khích người lao động chăm sóc tốt vườn cây, cạo nhiều mủ, tận thu sản phẩm tốt Tuy nhiên, những hạn chế, bất cập cũng hình thành cùng với đà phát triển của nền kinh tế thị trường, đã tạo ra không ít khó khăn cho Công ty Đó là:

1 Việc trả lương theo sản phẩm mà cái gốc xuất phát từ tính toán lương theo thang bảng lương nhà nước chia cho định mức để lấy đơn giá trả lương, đã không theo kịp đà tăng mức lương bình quân xã hội Bên cạnh đó, Công nhân cao su phải làm việc ngoài trời mưa, nắng, địa bàn thuộc vùng sâu, vùng xa Trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề khác lại nằm trong khu công nghiệp, Đô thị cơ sở hạ tầng phát triển, các dịch vụ phục vụ đời sống vật chất, tinh thần tốt, với cách trả lương năng động, môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn Điều đó đã tác động đến nhiều Công nhân trẻ có trình độ văn hóa, tay nghề cao, sức khỏe tốt thôi việc, gây thiếu hụt lao động cả về số lượng và chất lượng

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 6

2 Trả lương theo sản phẩm, với đơn giá cố định, khi giá bán, doanh thu, lợi nhuận tăng, đơn giá tiền lương không tăng theo, tạo ra sự chênh lệch khá lớn giữa đơn giá tiền lương và giá bán sản phẩm Tiền lương không hấp dẫn, Hệ quả

là, không khuyến khích người lao động giao nộp hết sản phẩm, mà ngược lại, công nhân luôn tìm mọi cách bớt xén mủ bán ra ngoài Đồng thời họ cũng ít quan tâm đến nâng cao chất lượng sản phẩm mủ để bán được giá cao hơn Vấn nạn này thực sự nổi cộm trong những năm 2000 và 2001 rất khó khắc phục, gây thiệt hại cho Công ty và nhà nước

II Chính sách trả lương theo doanh thu:

Từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu được áp dụng, đã tạo

ra những thay đổi lớn trong cả phương diện quản lý doanh nghiệp và đời sống người lao động:

1 Tiền lương người lao động gắn liền với hiệu quả SXKD của Công ty, đơn giá tiền lương được điều chỉnh linh hoạt theo diễn biến thị trường, tạo ra động lực kích thích sản xuất phát triển Người lao động quan tâm hơn tới năng suất, chất lượng sản phẩm vì nó liên quan tới giá bán, doanh thu và trực tiếp tác động đến tiền lương, thu nhập và các quyền lợi khác của họ Người lao động hầu như không còn trộm cắp mủ bán ngoài, ngược lại còn tham gia tích cực vào công tác bảo vệ sản phẩm

2 Trong thời kỳ trả lương theo doanh thu, giá cao su có xu hướng tăng dần theo đà tăng trưởng của kinh tế thế giới Từ đó tiền lương được tăng theo phù hợp mức lương chung của xã hội và đặc biệt là trong những năm gần đây, mức lương công nhân cao su đã cao hơn mức bình quân, đời sống người lao động được nâng cao rõ rệt Thu nhập người lao động tăng, tạo ra sức cạnh tranh tốt cho các Công ty giữ được lao động lành nghề, thu hút lực lượng thanh niên vào làm việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Phương pháp trả lương theo doanh thu tạo ra động lực mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả SXKD, nâng cao đời sống người lao động, đây chính là nguồn lực

to lớn của Công ty Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn lực này thế nào để có hiệu quả lớn nhất thì tùy thuộc vận dụng thực tiễn tại các đơn vị Đối với Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chúng tôi xin báo cáo những nét chính mà chúng tôi đã làm để đại hội tham khảo

Kính thưa Đại hội

Cơ cấu tiền lương chiếm gần 70% giá thành tiêu thụ sản phẩm Năm

2011 tổng quỹ lương của Công ty 1.115 tỷ đồng Việc sử dụng có hiệu quả nguồn quỹ lương này, biến nó thành động lực mạnh mẽ cho sản xuất phát triển

là vấn đề cực kỳ quan trọng, cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo ra hiệu ứng tốt trong toàn Công ty

1 Thứ nhất: Trước hết Lãnh đạo Công ty cam kết trước toàn thể cán bộ

công nhân viên chức là “toàn bộ nguồn quỹ lương trên chỉ dùng để trả lương đến tận tay người lao động, nghiêm cấm việc sử dụng tiền lương không đúng mục đích lương” Với cam kết này đã tạo được lòng tin của người lao động

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 7

2 Thứ hai: là đảm bảo các nguyên tắc cơ bản công bằng, dân chủ và

công khai minh bạch trong tiền lương

o Về công bằng: Trên thực tế không thể thực hiện được công bằng tuyệt

đối và cũng rất khó đánh giá thế nào là công bằng khi trong đơn vị có rất nhiều

vị trí công tác khác nhau, đơn giá và tiền lương khác nhau Vì vậy chúng tôi xác định nếu phương án, kế họach tiền lương được sự đồng thuận của tập thể cán bộ công nhân đơn vị, mức thu nhập tiền lương giữa các khu vực hợp lý thì có nghĩa

là công bằng được đảm bảo Muốn vậy phải xây dựng các quy chế quy định chế

độ, chính sách rõ ràng mà cụ thể là:

- Xây dựng và ban hành quy chế trả lương để thực hiện Quy chế quy định cách thức trả lương cho từng đối tượng lao động Đối với bộ máy quản lý phục vụ đánh giá mức độ phức tạp và yêu cầu trách nhiệm của từng vị trí công tác, chấm điểm làm cơ sở trả lương

- Khi xây dựng đơn giá cho từng đối tượng công việc, tổ chức tiến hành khảo sát bằng phiếu câu hỏi người lao động trả lời thực tế về quá trình lao động, lao động phụ trợ, thu nhập tiền lương… kết hợp với quan sát trực tiếp để xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại công việc, từng nhóm vườn cây phù hợp với hao phí lao động trên đơn vị sản phẩm

o Về dân chủ: Thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở, cán bộ công nhân

được tham gia vào quá trình xây dựng chính sách, đơn giá tiền lương, được biết

để thực hiện tốt Chính vì vậy, Công ty đã thành lập hội đồng lương công ty sử dụng trí tuệ tập thể để xem xét mọi khía cạnh vấn đề về tiền lương tham mưu cho lãnh đạo công ty Cán bộ công nhân viên các đơn vị đều được tham gia góp

ý về phương án kế hoạch tiền lương của công ty và đơn vị, các ý kiến góp ý đều được trân trọng, xem xét phân tích thấu đáo làm cơ sở cho cải tiến về công tác tiền lương Đồng thời tổ chức hội nghị tiền lương để các đơn vị tham gia thảo luận về phương án, kế hoạch lương tạo sự đồng thuận cao trong tập thể cán bộ công nhân viên chức

- Giao và tăng quyền chủ động trong việc điều hành sử dụng kế hoạch tiền lương cho cơ sở Giám đốc các đơn vị trực thuộc được chủ động điều tiết đơn giá tiền lương cho từng lô để điều tiết thu nhập của người lao động cho phù hợp

o Về công khai minh bạch: Tất cả các chế độ chính sách của công ty

đều được phổ biến đến người lao động thông qua các cuộc họp, chia sẻ thông tin trên mạng internet của công ty, đồng thời được niêm yết tại nhà tổ của các đơn

vị để công nhân đọc Các nội dung phải công khai là: kế họach sản lượng, chất lượng, sản lượng thực hiện, đơn giá tiền lương của từng nhóm cây, phần cây, tiền lương, thưởng … để họ biết theo dõi và kiểm tra

3 Thứ ba là: Điều hành tiền lương một cách linh hoạt, thường xuyên

xem xét điều chỉnh đơn giá tiền lương cho sát tình hình của đơn vị, diễn biến giá

cả thị trường và kết quả sản xuất, có lộ trình tăng đơn giá nhất là mùa gia tăng sản lượng nhằm khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất hoàn thành vượt

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 8

mức kế hoạch Chủ động tính toán đưa ra đơn giá cao có thể được ngay từ đầu năm Nhưng đồng thời, phải đảm bảo an toàn, cân đối được quỹ lương cả năm, không để tình trạng phải giảm đơn giá nửa chừng gây ra tâm lý bất lợi trong công nhân, ảnh hưởng tới kết quả sản xuất

4 Thứ tư là: Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra việc sử dụng tiền lương tại cơ

sở đảm bảo sử dụng có hiệu quả, đúng nguyên tắc, đúng quy định về tiền lương

Kính thưa đại hội

Từ việc vận dụng thực hiện đồng bộ các giải pháp trên công ty đã tạo ra

cơ chế chính sách về tiền lương phù hợp với tình hình thực tiễn của mình Tạo

sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân viên chức, tạo động lực chủ yếu để công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 05 năm liền công

ty nằm trong câu lạc bộ 02 tấn của Tập đoàn, 06 năm liền là một trong những đơn vị dẫn đầu về trồng mới tái canh, chăm sóc vườn cây KTCB, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thu nhập của người lao động đều vượt cao so với kế hoạch

PHẦN KIẾN NGHỊ:

Cao su là ngành sản xuất nông nghiệp, năng suất sản lượng phụ thuộc chủ yếu vào chu kỳ sinh lý tuổi cây và các yếu tố tự nhiên như khí hậu thời tiết, thổ nhưỡng đất đai… Sản lượng tăng cao khi vườn cây ở độ tuổi sung sức, thời tiết thuận lợi Sản lượng sụt giảm khi vườn cây già cỗi thanh lý tái canh hoặc thời tiết bất lợi Về doanh thu phụ thuộc vào hai yếu tố sản lượng và giá bán, giá

cả thị trường thì luôn bấp bênh không ổn định Chính vì vậy doanh thu, lợi nhuận các doanh nghiệp ngành nông nghiệp biến thiên liên tục, năm tăng, năm giảm là lẽ thường Nhưng cơ chế hiện nay cứng nhắc theo yêu cầu tăng liên tục, năm sau phải cao hơn năm trước, mặt khác khi doanh thu vượt kế hoạch, doanh nghiệp bị lũy thoái tiền lương, vượt càng nhiều thì tiền lương được hưởng càng xuống thấp Những bất cập trong chính sách như trên buộc các doanh nghiệp phải đối phó, chuyển doanh thu hoặc giữ hàng tồn kho cho năm sau Ngắt khúc quá trình kinh doanh không liên tục, tạo nguy cơ rủi ro hoặc mất cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp

Từ những lý do trên chúng tôi đề nghị Nhà nước có cơ chế đặc thù cho ngành nông nghiệp trong việc tích lũy dự phòng tiền lương để ổn định sản xuất

và thu nhập tiền lương của người lao động trong những năm chu kỳ giảm Không lệ thuộc vào tốc độ tăng, chỉ lệ thuộc vào việc hoàn thành kế hoạch giao Cho hưởng lương lũy tiến khi vượt kế họach doanh thu để khuyến khích tăng trưởng Chúng tôi tin rằng những vấn đề trên mà được Nhà nước chấp thuận sẽ

là động lực to lớn để các doanh nghiệp ngành nông nghiệp phát triển

Kính thưa Đại hội, thực tiển trong những năm qua khẳng định thực hiện trả lương theo doanh thu và vận dụng có hiệu quả chính sách này tại Công ty Cao su Phú Riềng đã tạo ra cơ chế chính sách tiền lương phù hợp Xây dựng được lòng tin của người lao động với quản lý các cấp, tạo dựng mốt đoàn kết

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 9

nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân Công ty, là động lực chủ yếu để Công ty phát triển toàn diện

Chúng tôi nghĩ rằng bất cứ một phương án tiền lương nào cũng khó mà đạt đến mức hoàn chỉnh, hơn nữa xã hội ngày càng phát triển, chính sách về tiền lương thường xuyên được bổ sung đổi mới, vì vậy chúng tôi phải thường xuyên cặp nhật điều chỉnh cho phù hợp Chúng tôi cũng mong muốn rằng, được trao đổi hợp tác, học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị bạn để tiếp tục hòan thiện, đổi mới cơ chế chính sách tiền lương của mình làm động lực để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn

Cuối cùng, xin kính chúc Đoàn Chủ tịch, các vị Đại biểu khách quý cùng toàn thể Đại hội sức khỏe - hạnh phúc Chúc Đại hội thành công tốt đẹp

Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 10

(Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa)

VỀ CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC THU MUA MỦ

CAO SU TIỂU ĐIỀN

–––––––––––––––

Công ty CP cao su Phước Hòa có 15.277 ha cao su gồm 07 nông trường trên địa bàn 03 huyện Tân Uyên, Phú Giáo và Bến Cát tỉnh Bình Dương là vùng trọng điểm cao su, trong đó diện tích cao su tiểu điền khá lớn (hơn 72.500 ha) và sản lượng ngày càng tăng (hơn 115.000 tấn); công ty có 03 nhà máy chế biến với tổng công suất là 27.000 tấn/năm, sản xuất ra các sản phẩm SVR CV50, SVR CV60, latex, SVRL, SVR 3L, SVR 10 tiêu thụ trong nước và xuất khẩu đến hơn 30 nước trên khắp thế giới Trên địa bàn công ty trú đóng có rất nhiều nhà máy chế biến cao su

Qua nhiều năm đầu tư nâng cao chất lượng chế biến mủ, công ty đã từng bước xây dựng được thị trường trong, ngoài nước Thương hiệu cao su Phước Hòa đã được khách hàng tín nhiệm Với nhu cầu mua cao su ngày càng nhiều, trong khi sản phẩm từ vườn cây của công ty không đủ đáp ứng vì sản lượng vườn cây công ty liên tục giảm do thanh lý để tái canh lại Ngoài ra, trong những năm 1992-1995 do tình hình công ty thiếu vốn nghiêm trọng, công ty đã thực hiện việc giao khoán đất theo nghị định 01 của Chính phủ cho CBNV trồng cao

su, khi có sản phẩm sẽ bán lại cho công ty

Nhờ có sản lượng thu mua công ty đã đáp ứng yêu cầu cho khách hàng với số lượng ổn định và tạo thêm việc làm và lợi nhuận cho công ty, tăng thêm thu nhập cho CBNV và cũng như thể hiện được vai trò chủ đạo, định hướng thị trường của doanh nghiệp nhà nước như chủ trương của đảng, nhà nước đã đề ra Đặc biệt từ 2008 đến nay, có những lúc giá cả thị trường biến động mạnh việc công ty tổ chức tốt công tác thu mua mủ cho người trồng cao su tiêu thụ được sản phẩm làm ra, không bị tư thương ép giá, nhất là khi thị trường mậu biên Trung Quốc đóng cửa

Chính từ những lý do trên công ty đã tổ chức thu mua mủ nguyên liệu từ vườn cây khoán (1.000 ha) và các hộ tiểu điền từ năm 2001 đến nay Kết quả thu mua những năm gần đây như sau:

Để đạt được kết quả trên là kết quả phấn đấu cả quá trình của công ty từ Ban Tổng Giám đốc đến các phòng ban, đơn vị liên quan và cả công nhân lao động trực tiếp Công ty CP cao su Phước Hòa xin được chia sẻ một số biện pháp đẩy mạnh công tác thu mua mủ nguyên liệu như sau:

Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 11

1 Công ty có chủ trương và nhận được sự thống nhất cao từ Ban Tổng

giám đốc đến các phòng ban, xí nghiệp Được sự lãnh đạo và hỗ trợ của Lãnh đạo Tập đoàn CNCS và UBND tỉnh Bình Dương về mọi mặt (kể cả việc cho công ty vay vốn để công ty tổ chức thu mua mủ nguyên liệu)

2 Công ty đã thành lập Ban thu mua trong đó phân công rõ trách

nhiệm của từng thành viên, việc thu mua được tổ chức tại nhiều điểm tại các nhà máy và 7 nông trường

3 Công tác quản lý chất lượng mủ nguyên liệu: Do chất lượng mủ

tiểu điều không đồng đều, được thu gom từ nhiều nơi và nhất là một số hộ chạy theo lợi nhuận đã cho thêm vào mủ nhiều tạp chất khác nhằm tăng khối lượng và

độ mủ nên chất lượng mủ nguyên liệu từ thu mua không tốt bằng mủ nguyên liệu khai thác từ vườn cây công ty, đòi hỏi công ty phải kiểm tra kỹ chất lượng nguyên liệu đầu vào để có thể chế biến ra sản phẩm tốt Công ty đã có hướng dẫn cách bảo quản mủ nguyên liệu và các phát hiện hóa chất bỏ vào mủ nước cho khách hàng, công ty đã có biện pháp phạt và thông báo danh sách các hộ cho tạp chất vào mủ và nhờ có sự phối hợp chặt chẻ giữa các bộ phận từ bộ phận thu mua, Xí nghiệp chế biến, phòng Quản lý chất lượng, phòng Thanh tra bảo vệ nên chất lượng mủ nguyên liệu đầu vào được kiểm soát và có thể sản xuất ra các sản phẩm tốt

4 Chế biến được SVR CV50 – SVR CV60 từ nguyên liệu mủ thu

mua và có thị trường tiêu thụ ổn định: Nhờ kiểm soát được chất lượng

nguyên liệu đầu vào và với kinh nghiệm trong việc sản xuất ra sản phẩm SVRCV50, SVRCV60 nên tất cả sản lượng thu mua đều được sản xuất sản phẩm SVRCV50-60 và đạt tỷ lệ xuất khẩu trên 98% (trong khi nếu sử dụng nguyên liệu thu mua để làm SVR3L thì màu thường sẩm hơn so với nguyên liệu của công ty) Giá sàn chỉ đạo của VRG về giá bán SVR CV60 cao hơn SVR 3L

ít nhất là 01 triệu đồng/tấn, có lúc như tháng 5, 6/2010 chêch lệch 7 triệu đồng Trong khi sản xuất SVR CV vẫn dựa trên dây chuyền chế biến SVR 3L và chi phí tăng thêm không nhiều Công ty có khách hàng tiêu thụ ổn định sản phẩm SVR CV50-SVR CV60 qua nhiều năm liên tục xây dựng thị trường Hàng năm khách hàng đều ký hợp đồng dài hạn mua các chủng loại này và nhờ có hợp đồng dài hạn nên khi thị trường sụt giảm giá liên tục thì công ty có giá bán cao hơn giá thời điểm nên từ đó công ty có thể mua nguyên liệu với mức giá ổn định tốt hơn giá các nhà máy xung quanh địa bàn

5 Chính sách đối với nhà cung ứng nguyên liệu: Công ty có chính

sách đối với các nhà cung ứng (có thông báo công khai) như đối với nhà cung ứng bán liên tục 1 tháng, 1 năm thì có đơn giá cao hơn 2 và 5 đồng/TSC so với các hộ bán không thường xuyên Các hộ bán liên tục trên 01 năm còn được công

ty bù giá thêm khi thị trường sụt giảm liên tục Giải quyết thỏa đáng các yêu cầu của nhà cung ứng, thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn để giúp họ biết cách phát hiện các tạp chất pha vào mủ nước và cách bảo quản mủ nước

6 Chính sách giá và thanh toán linh hoạt: Để có thể cạnh tranh được

với giá thu mua với các nhà máy tư nhân đóng trên địa bàn (hiện trên địa bàn

Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 12

tỉnh Bình Dương và Bình Phước có trên 30 máy chế biến mủ tư nhân) công ty có

cơ chế giá mua linh hoạt theo thị trường và điều chỉnh liên tục (có ngày điều chỉnh 2-3 lần) và thông báo kịp thời; công ty thanh toán tiền bán mủ cho khách hàng ngay sau 01 ngày dưới các hình thức tiền mặt hay chuyển khoản Việc tổ chức thu mua phải được thực hiện tốt, đáp ứng được yêu cầu của các hộ tiểu điền nhất là khâu nghiệm thu chất lượng phải đảm bảo chính xác, khách quan và chi trả tiền phải nhanh chóng Đối với diện tích vườn cây khoán 963 ha giao cho cán bộ nhân viên, công ty đã có hợp đồng khoán quy định rõ trách nhiệm bán sản phẩm cho công ty, hàng năm đều giao kế hoạch sản lượng cho từng hộ và có hình thức kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên không hoàn thành./

Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 13

(Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom)

MỘT SỐ KẾT QUẢ VÀ KINH NGHIỆM TRỒNG MỚI, CHĂM SÓC VƯỜN CÂY KTCB 2009, 2010; KỸ THUẬT LÀM VƯỜN TUM BẬU

Được sự cho phép của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, C.ty TNHH PTCS Phước Hòa Kampong Thom xin tham luận một số kết quả và kinh nghiệm trồng mới, chăm sóc vườn cây KTCB 2009, 2010; kỹ thuật làm vườn tum bầu 4 tầng lá; kỹ thuật trồng và chăm sóc thảm phủ đậu kuzud

I Vườn cây kiến thiết cơ bản 2009 - 2010:

- Theo khảo sát đánh giá đất trồng cao su vùng dự án là đất rừng khợp giàu, thành phần sét cao vì thế công ty đã chủ động trồng bầu có tầng lá ngay từ những năm đầu tiên khi dự án đi vào hoạt động và tăng cường bón phân hữu, trồng thảm phủ để tăng mùn cho đất Kết quả vườn cây KTCB 2009; 2010 và trồng mới 2011 được đánh giá là vườn cây sinh trưởng phát triển tốt

- Vườn cây KTCB 2009-2010 ngoài việc bón phân vô cơ theo qui định, công ty còn thực hiện bỏ sung phân hữu komix cho vườn cây 2kg/cây và có chế

độ chăm sóc cho cây sinh trưởng kém, cây dặm Đối với cây sinh trưởng kém và cây dặm tăng thêm một bón vô cơ vào cuối mùa mưa, và cuốc lật tủ bồn giữ ẩm trong mùa nắng Từ đó vườn cây phát triển được đồng đều đảm bảo đường vanh theo qui định Kết quả kiểm kê cuối năm vườn cây 2009 đường vanh bình quân đạt 21,25cm vượt 4,25cm so với qui định Vườn cây 2010 đường vanh bình quân đạt 11,24cm và có một số diện tích đường vanh đạt trên 14cm

- Để vườn cây phát triển tốt ngay từ những năm đầu công ty đã cho trồng thảm phủ trên toàn diện tích vườn, phần diện tích trồng muộn không trồng kịp thảm phủ năm đầu tiên sang đầu mùa mưa năm sau cho trồng ngay Thảm phủ luôn di trì được độ ẩm, giữ nước, lấn ác các loại cỏ dại khác và tạo chất hữu cơ tăng độ mùn cho đất Vườn cây 2009 công ty không thực hiện cày ép xanh chỉ

sử dụng hóa chất phun kiểm soát không cho đậu bò quấn lên cây Riêng vườn cây 2010 tổ chức cày ép sanh hai lần; lần 1 vào đầu mùa mưa; lần 2 vào cuối mùa mưa Băng đậu giữa luồng 6 chưa lại 2m

Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 14

II KỸ THUẬT TRỒNG MỚI

1 Chuẩn bị đất trồng mới

- Đất trồng mới là đất mới khai hoang do vậy mặt bằng cần phải san lấp

kỹ, các tàn dư thực vật phải được thu gom sạch

- Cày lâm: Việc cây lâm rất quan trọng vì đất mới khai hoang hệ thống

rễ tầng đất mặt rất nhiều nếu không cày lâm việc chăm sóc trồng mới, cày chăm sóc sẽ gây ảnh hưởng đến cây trồng rễ cây có thể gây gãy cây trồng bất cứ lúc nào

- Thiết kế lô, hàng trồng: Lô vuôn diện tích thiết kế 24.2ha đã trừ đường, mật độ thiết kế 512 cây/ha

- Khoan hố: qui cách hố 60 x 60 x 60cm, khoan xong phơi ải 5-7 ngày

- Bón lót: lượng phân bón lót 2kg phân vi sinh + 3kg phân chuồng hoai

đã ủ với vôi Trước khi bón lót phải cuốc phá lớp mặt thành hố lắp xuống 1/2

hố, sau đó bón lượng phân nói trên trộn đều với lớp đất trong hố rồi lắp đầy hố, cắm lại tiêu giữa hố Thời gian bón lót ít nhất 10 ngày trước khi đem cây ra trồng

2 Thời vụ trồng mới

Thời vụ trồng mới bắt đầu từ tháng 1/6 đến 15/8 kéo dài tối đa đến hết tháng

8 Tuy nhiên do trồng tum cắm 4 tầng lá nên yêu cầu đất phải thật sự đủ ẩm, mưa đều chính vụ Trồng tum bầu 4 tầng lá nếu đất không đủ ẩm, gặp nắng 5-7 ngày cây sẽ bị vàng, tuột lá gây ảnh hưởng đến sự phát triển sau này, nặng có thể gây chết

3 Trồng mới

- Khi xác định đất đủ ẩm, mưa đều thực hiện trồng mới

- Cây giống chuẩn bị sẵn ngay trong vườn ương, để bảo đảm bầu không

bị nhảo thuận lợi cho việc bốc xếp lên xe, vận chuyển và công nhân trồng mới phải làm nhà che bầu khi trời mưa, mỗi nhà che trung bình từ 1.800 đến 2.000 bầu Do trồng mới với diện tích lớn vào thời điểm chính vụ trên vườn ương luôn

có từ 15-20 nhà che

- Yêu cầu kỹ thuật công nhân tuyệt đối không được cằm cổ cây bầu trong bất kỳ trường hợp nào vì bầu 20 x 50cm trọng lượng bầu nặng sẽ gây ảnh hưởng đến sức sống của cây và cũng có thể gây chết ngay khi vừa trồng xong

- Những cây yếu cần phải có cây choái làm điểm tựa để cột cây đứng thẳng không để cây nghiêng ngã

- Các yêu cầu kỹ thuật khác điều thực hiện theo qui trình kỹ thuật của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

4 Chăm sóc vườn cây trồng mới

- Phân bón thúc/1ha gồm: 80kg urê Phú Mỹ; 100kg lân nung chảy Ninh Bình; 20kg kali Liên Xô và 50kg DAP vì trồng tum bầu 4 tầng lá nên nhu cầu phân bón thúc tăng hơn so với qui trình kỹ thuật

Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 15

- Thời gian bón phân chia ra 3 lần bón: 20 ngày sau trồng bón lần 1 và

cứ 30 ngày sau khi bón 1 thì bón lần 2 và lần 3 thời gian bón giống lần 2

+ Lần 1 bón toàn bộ lượng phân DAP, bón theo phương pháp chọt 4 lỗ quanh gốc, cách gốc 20cm, sâu 15-20cm

+ Lần 2 bón 40% (N; P2O5: K2O); lần 3 bón 60% lượng phân còn lại

- Phương pháp bón: cuốc rãnh quanh theo tán lá

- Các yêu cầu kỹ thuật chăm sóc khác đều thực hiện theo qui trình kỹ thuật

- Mùa nắng nên phun dinh dưỡng qua lá như komix nước, ba lá xanh, liều lượng theo hướng của nhà sản xuất Thời gian phun từ sáng từ 5-7 giờ, chiều 16-19 giờ

5 Bảo vệ thực vật

- Vườn trồng mới tuyệt đối không được phun thuốc trừ cỏ khi đã trồng cây xong

- Trên vườn cây TM thường xuất hiện bệnh Corynesspora gây hại trên

lá, chồi non, bệnh botryodiploidia gây hại trên thân và mắt ghép cần phải phun phòng cho vườn cây sử dụng hổ hợp thuốc Hecxaconazol phòng trị bệnh

corynespora và carbendazim phòng trị bệnh botryoiploidia Thời gian phun

phòng 10 ngày phun lần, phun 3 lần nếu không thấy xuất hiện bệnh thì dừng phun

III KỸ THUẬT LÀM TUM BẦU 4 TẦNG LÁ

- Đất vườn ương vô bầu là đám xám bạc màu, thành phần sét tương đối cao vì thế sử dụng lượng phân chuồng vào bầu 150-200g/ bầu và phân lân 15-20g/bầu Khi vô bầu song bầu đất phải tròn đều không được gãy ở giữa

2 Cây tum

- Trước khi trồng tum 2 - 3 ngày, bầu phải được tưới nước cho đến khi đất trong bầu bảo hòa, ướt tới đáy bầu và phải sữa bầu cho đứng không được nghiên ngã

- Cây stum phải có rể đuôi chuột thẳng, dài tối thỉu 30cm và đường kính đạt từ 14mm trở lên đo cách cổ rễ 10cm

Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 16

- Xử lý tum trước khi cắm vào bầu: cắt phần ngọn gốc ghép ở vị trí phía trên mắt ghép 5-7cm, tất cả các rễ bàng được loại bỏ hết, rễ đuôi chuột cắt chừa lại 30-35cm cách cổ rễ và bôi vaseline lên các vết cắt

- Để kích thích sự nảy mầm của rễ tum, nhúng tum vào dung dịch hồ rễ đất mặt trộn phân bò tươi, phân lân (4%) pha nước thành 1 hổn hợp sền sệt sau

đó cắm tum vào bầu Trước khi cắm tum dùng cây khoét một lỗ ở giữa tâm bầu, cắm tum vào lỗ sao cho mí dưới mắt ghép cách đất 1-2cm Ém đất chặt chung quanh rễ tum Tum trồng đến đâu tưới đến đó

- Sau khi cắm tum 3-5 ngày phun dinh dưỡng kích mầm Antonik tạo cho mần ghép nảy mầm sớm và đồng đều hơn, cứ 7 ngày phun 1 lần và phun 3 lần

3 Chăm sóc

- Do tum cắm vào tháng 10-11 hàng năm, thời tiết nắng nóng nhiệt độ từ 30-350C vì vậy phải che lưới giảm bớt ánh sáng chiếu trực tiếp vào cây tum Do diện tích vườn ương lớn 25ha nên không làm dàn che mà phủ lưới trực tiếp lên tum đối với hàng chiết, hàng đôi cho phủ rơm lên giữa hai hàng tum Thời gian

dỡ lưới 15-20 ngày sau khi cắm tum khi cây đã động mầm, rơm thì không cần

- Vườn ương phải giữ sạch cỏ và tưới nước đầy đủ

- Bón phân hổn hợp DAP liều lượng bón 2-5 g/bầu, bón lần 1 khi cây có

2 tầng lá ổn định, các lần sau bón cách nhau 30 ngày Xới phá ván mặt bầu đến đâu bón đến đó và tưới nước ngay sau khi bón phân xong

4 Phòng trị bệnh vườn ương

- Trong vườn ương thường xuất hiện 2 loại bệnh nấm gây hại

corynesspora gây hại trên lá, chồi non Nấm nấm botryodiploidia gây hại trên

thân và gốc ghép

- Sử dụng hổ hợp thuốc Hecxaconazol phòng trị bệnh corynespora và

carbendazim phòng trị bệnh botryoiploidia

- Liều lượng sử dụng (20ml Hecxaconazol + 5 lít nước sạch) + (30ml

carbendazim + 5 lít nước sạch) trộn đều hổn hợp lại rồi phun Phun ướt đều hai mặt lá, thân, mắt tháp, gốc tháp Thời gian phun phòng 10 ngày phun 1 lần

5 Chuẩn bị bầu đem trồng

- Sau khi cây đạt 3 tầng lá ổn định tiến hành đảo bầu lần thứ nhất, các lần sau đảo bầu khi tầng lá tiếp theo ổ định Để đảo bầu được đồng loạt trên vườn ương nên sử dụng KNO3 (1,25%) phun đều trên hai mặt lá, thân làm cho thân, lá cứng lại tạo điều kiện thuận lợi cho việc đảo bầu

- Tum cắm thường tỉ lệ nảy mầm không đồng đều vì vậy khi đảo bầu kết hợp phân loại ngay lần đầu tiên, bầu 3 tầng lá theo 3 tầng lá và 2 tầng theo 2 tầng lá, các lần đảo bầu sau cũng vậy Việc phân loại bầu theo cùng tầng lá giúp việc chăm sóc trong vườn ương dể dàng và đem ra trồng mới giúp vườn cây sinh trưởng phát triển được đồng đều hơn

Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 17

- Trước khi trồng đảo bầu lần cuối từ 7-10 ngày để trong vườn ương cho cây ổn định mới đưa ra trồng, giữ cho bầu vừa đủ ẩm tránh long gốc vỡ bầu

- Vì trồng tum bầu 4 tầng lá nên khâu bốc xếp, vận chuyển ra lô rất quan trọng Khi đưa bầu lên xe cần phải xếp thật chặt và vận chuyển phải đi chậm hạn chế tối đa độ rung lắc

IV TRỒNG THẢM PHỦ ĐẬU KUZUD

- Thời vụ trồng tốt nhất trồng vào đầu mùa mưa 6-8 hàng năm, không nên trồng muộn

- Sau khi trồng mới vừa song tiến hành cày một đường giữa hàng 6 để trồng đậu, cày đến đâu trồng đậu ngay đến đó

- Xử lý hạt giống: hạt giống trước khi trồng cần phải loại bỏ hạt lép, hạt xấu để bảo đảm mật độ khi hạt mọc

- Gieo hạt: gieo hai hàng theo kiểu nanh sấu, hàng cách hàng 30cm, cây cách cây 60cm, gieo hạt sau đó lắp lên 1 lớp đất vừa kín hạt

- Chăm sóc đậu:

+ Giai đoạn đầu sau khi trồng hạt vừa nảy mầm lên khỏi mặt đất chú ý kiểm tra thường xuyên nếu phát hiện cào cào, sâu ăn lá phải tiến hành phun thuốc Bi58 Đậu kuzud ở giai đoạn này nếu bị cắn ngang không mọc được mà chết luôn

+ Đậu kuzud thường sinh trưởng chậm hơn so với các loại cỏ giai khác ở giai đoạn đầu 15-20 ngày sau trồng do vậy cần phải làm cỏ Làm cỏ sạch giữa hai hàng đậu và mỗi bên làm cỏ rộng ra 60cm, chỉ cần làm cỏ 1 lần

+ Khi làm cỏ xong cần phải phun komix qua lá để đậu phát triển nhanh lấn át các loại cỏ dại khác

- Quản lý thảm phủ: đối với thảm phủ trồng năm đầu tiên chỉ cần cày ép xanh một làn vào cuối mùa mưa (15-30 tháng 10) Cày chừa lại bề rộng thảm phủ giữa 02 hàng cao su 2m là tốt nhất

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 18

(Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh)

PHÁT ĐỘNG PHONG TRÀO THI ĐUA ĐỂ HOÀN THÀNH NHIỆM

VỤ SXKD VÀ CÁC GIẢI PHÁP THU HÚT, CHĂM LO ĐỜI SỐNG

CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG

–––––––––––––––

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đã đi vào hoạt động gần 15 năm, đến nay đã có 18 đơn vị trực thuộc, 1600 CBCNV và hơn 500 hộ dân hợp đồng, địa bàn sản xuất trải dài trên 9 huyện và nước Bạn Lào, các đơn vị đóng chủ yếu

ở vùng sâu, vùng xa, vùng cực kỳ khó khăn; nhất là các đơn vị càng thành lập về sau thì càng sâu, càng xa; vì quỹ đất ngày càng hạn hẹp, khó khăn trong công tác chuyển đổi giải phóng mặt bằng Bên cạnh đó điều kiện tổ chức sản xuất chủ yếu ngoài trời, trên nền nhiệt của tiểu vùng khí hậu Duyên hải miền trung “chảo lửa, túi mưa”, nên bão, lũ xảy ra thường xuyên Trên các khó khăn đó đã và đang đặt ra cho Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh một thách thức lớn trong việc tổ chức điều hành hoạt động sản xuất để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Lãnh đạo Tập Đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam giao hằng năm

và không ngừng từng bước chăm lo đời sống của CNLĐ

Nhìn chung trong năm 2010 và năm 2011 thuận lợi vẫn là cơ bản, giá cao su tăng ở mức cao và ổn định Công ty luôn được lãnh đạo Tập đoàn, Công đoàn Cao su Việt Nam và địa phương quan tâm, chỉ đạo và tạo điều kiện giúp

đỡ Cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty luôn tin tưởng vào sự phát triển của Công ty, một lòng đoàn kết, gắn bó, nổ lực để phấn đấu, vượt qua khó khăn, thi đua sôi nổi, rộng khắp nên trong các năm đã cơ bản hoàn thành nhiệm vụ SXKD, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước đều đạt và vượt kế hoạch

đề ra, lương CNLĐ năm sau cao hơn năm trước Các chỉ tiêu khai hoang, trồng mới, tái canh, chăm sóc bảo vệ rừng đều cơ bản hoàn thành Một số dự án quan trọng tiếp tục được hoàn thiện và đưa vào sử dụng như Nhà máy gạch công suất:

35 triệu viên/năm, nhà máy chế biến Cao su công suất: 4.500tấn/năm, đang triển khai phát triển Cao su sang nước bạn Lào; đời sống CNLĐ không ngừng được cải thiện và nâng cao, Công ty ngày càng phát triển bền vững và khẳng định được vai trò và vị thế trong tỉnh nhà

Bên cạnh đó Công đoàn đã làm tốt công tác tuyên truyền, giáo dục trong CNVC- LĐ, đặc biệt là giáo dục chính trị tư tưởng và tổ chức tốt các phong trào hành động cách mạng, trọng tâm là phong trào thi đua lao động sản xuất về trước kế hoạch từ 05% đến 10% trong CNVC- LĐ, trong đó trọng tâm là phòng trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi; phong trào tự nguyện đóng góp phân chuồng bón cho vườn cây kinh doanh để nâng cao năng suất sản lượng vườn cây và phong trào đóng góp cọc chống để chống đỡ cho vườn cây khi mùa mưa bão đến; kết quả trong năm 2010 đã vận động được 2.200 tấn phấn chuồng, 15.000 cọc chống, năm 2011 đã vận động được 2.500 tấn phân chuồng

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 19

và 19.700 cọc chống và các phong trào này đã trở thành nề nếp đối với CNLĐ trong toàn Công ty; đi đôi với việc phát động phong trào là tổ chức tốt công tác

sơ kết, tổng kết, đánh giá, rút kinh ngiệm, biểu dương nhân điển hình khen thưởng kịp thời nên phong trào rất hiệu quả, được tập thể CNLĐ thực hiện hưởng ửng cao

Để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng cho CNVC-LĐ, Công đoàn đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng và ký kết TƯLĐTT đúng luật tại Đại hội CNVC hàng năm, đồng thời phù hợp với điều kiện thực tế và tình hình SXKD của đơn vị Trên cơ sở đó, quyền lợi của CNVC-LĐ cơ bản được đảm bảo; phối hợp cùng chuyên môn nghiệm thu sản phẩm cho CNLĐ, tiến hành kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, trả lương, trả thưởng, giao khoán vườn cây, khoán sản lượng và các chế độ khác đối với người lao động

Cùng với chuyên môn, Công đoàn đã phối hợp làm tốt công tác chăm lo đời sống cho CNLĐ Ngoài các chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ chính sách khác được đảm bảo, thực hiện chủ trương xoá đói giảm nghèo, từng bước nâng cao đời sống trong CNLĐ, sự nỗ lực cố gắng của mỗi đoàn viên, CNLĐ, Công đoàn đã xây dựng phong trào phát triển kinh tế hộ gia đình trong toàn thể CNLĐ với dự án vay vốn 1,5 tỷ để CNLĐ vay phát triển kinh tế hộ gia đình, trong đó 01 tỷ vay của Tập đoàn, 500 triệu trích từ quỹ phúc lợi

Đi đôi với việc mở rộng quy mô sản xuất là quy hoạch đất xây dựng các cụm làng CNLĐ gắn với địa bàn sản xuất và vận dụng triển khai dự án di dãn dân xây dựng kinh tế mới của tỉnh năm 2010 để hỗ trợ cho 53 hộ với tổng chi phí 601 triệu đồng và năm 2011 thực hiện hơn 03 tỷ trong đó 2,25 tỷ đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và 750 triệu đồng đầu tư cho hộ trợ di dân, két hợp với triển khai hiệu quả chương trình nhà ở Mái ấm Công đoàn do Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam và BTV Công đoàn Cao su Việt Nam phát động, đến nay đã thành lập được 12 cụm làng, với 96 hộ gia đình tập trung, trong đó có 07 cụm với quy mô khá, nhiều hộ gia đình công nhân nhà trên 100 triệu đồng

Điều kiện lao động sản xuất của nghành cao su nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh nói riêng, đặc biệt là các đơn vị như vùng Tây Bắc, Duyên Hải miền Trung và Tây Nguyên trên các lĩnh vực đều làm việc trong môi trường khó khăn, nhất là các đơn vị đang thời kỳ KTCB, thu nhập lại không ổn định vì chịu sự chi phối trực tiếp và rất lớn của thị trường, các đơn vị vùng sâu, vùng xa, những nơi quy hoạch mới, các điều kiện phục vụ nhu cầu sinh hoạt đời sống thiếu thốn, bên cạnh đó sự phát triển của Xã hội kéo theo nhu cầu lao động sản xuất và hưởng thụ của con người ngày một cao lên thì nếu Đảng ủy, HĐTV, Ban Tổng Giám đốc, Công đoàn, Đoàn Thanh Niên Công ty không có giải pháp, không quan tâm đến diều kiện tổ chức sản xuất, đến thu nhập tiền lương, các điều kiện đáp ứng về nhu cầu về sinh hoạt và phục vụ đời sống thì khó hoàn thành được nhiệm vụ được giao và Công ty TNHH MTV Cao

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 20

su Hà Tĩnh đã đang làm được điều này và xem đây là giải pháp quan trọng để hoàn thành nhiệm vụ SX, chăm lo đời sống, thu hút CNLĐ

Từ những kết quả đã đạt được như trên chưa phải là nhiều nhưng đã giúp phần nào cải thiện được đời sống của CNLĐ, hiện nay có nhiều hộ gia đình đã

có tới 5-6 con bò, 5-7 con lợn, có hàng trăm con gà, nhiều công nhân đã có 4 -5

ha rừng kinh tế và có khoảng 30% hộ có hồ ao cá, đời sống ổn định, không còn

hộ đói, tỷ lệ hộ nhà tranh tre, tạm bỡ từ 21% giảm xuống 11%, đa số CNLĐ đã

có phương tiện xe gắn máy và phương tiện nghe nhìn, có 100% hộ công nhân có điện thắp sáng

Bên c ạnh đó Công đoàn không ngừng tăng cường công tác tham gia

qu ản lý Doanh nghiệp

Công đoàn đã tích cực, chủ động và có trách nhiệm trong công tác tham gia quản lý, thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở, cụ thể hoá phương châm “Công nhân biết, công nhân bàn, công nhân làm, công nhân kiểm tra” BTV cùng Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo Đại hội CNVC-LĐ và Hội nghị các tổ chức đúng luật và

có hiệu quả Thông qua Đại hội, Hội nghị đó phát huy dân chủ và trí tuệ của đông đảo CNVC-LĐ trong toàn Công ty và đã có hơn 100 ý kiến hàng năm về sửa đổi, bổ sung TƯLĐTT, những nội dung về định mức đơn giá, tiền lương, các chế độ chính sách liên quan đến người lao động Với vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mình Công đoàn đã tham gia tích cực trong việc xây dựng kế hoạch SXKD, phương án trả lương, thưởng, đề án nhân sự sắp xếp bố trí cán bộ hợp lý giữa các phòng ban, giám sát xây dựng định mức khai thác, công tác BHLĐ, tham gia xác định suất đầu tư; nghiệm thu sản phẩm và phúc tra nghiệm thu cho CNLĐ, công tác tài chính, vật tư, chi trả lương, ở một số đơn vị, cụ thể hoá những chế độ, chính sách của người lao động, bao gồm: việc làm, tiền lương, tiền thưởng, nâng lương, BHLĐ, BHYT, BHXH, qua đó tập hợp và đề xuất những kiến nghị với HĐTV, Ban Tổng Giám đốc trong công tác quản lý, điều hành và những vấn đề có liên quan đến quyền và trách nhiệm của CNVC-

LĐ, góp phần giữ vững đoàn kết nội bộ, củng cố quan hệ lao động trong Doanh nghiệp và bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của CNVC-LĐ

Kiến nghị đề xuất:

1 Kính đề nghị Tập đoàn sớm xem xét định hướng cho Công ty trong việc tổ chức lại Nông trường Kỳ Anh II về giải quyết việc làm cho CNLĐ và công tác tổ chức của đơn vị sau khi tỉnh có chủ trương xây dựng Đập Rào trổ có khả năng ngập 600ha Cao su của Nông trường

2 Sớm giải quyết cho Công ty được đảo nguồn vốn vay từ ngân hàng SHB với lãy suất cao sang vay Công ty Tài chính Cao su để giảm bớt áp lực trả lãi suất vay hiện nay của Công ty (21,5%/năm)

3 Hiện tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đã có 18 đơn vị trực thuộc, 1.650 CBCNV-LĐ, trong đó có trên 65% là các đơn vị đóng ở vùng sâu,

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 21

vùng xa, đường sá đi lại khó khăn, chưa có điện thắp sáng, chưa có nhà trẻ Để thu hút lao động và từng bước ổn định đời sống, giảm bớt khó khăn cho các hộ gia đình CNLĐ Kính đề nghị BTV Công đoàn Cao su Việt Nam xem xét hộ trợ kinh phí đầu tư xây dựng nhà trẻ tại Nông trường Thanh Niên với quy mô các hộ gia đình công nhân gửi con được cả ngày và hộ trợ đầu tư xây dựng đường điện thắp sáng mang tên Công trình ánh sáng Công đoàn tại NT Khe Dâu và NT Cẩm Xuyên

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 22

(Ban Kế hoạch Đầu tư)

TÁI CẤU TRÚC TẬP ĐOÀN – MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP & LỘ TRÌNH

–––––––––––––––

Trước thực trạng nền kinh tế đất nước bộc lộ những bất cập, Hội nghị Trung Ương III đã quyết định chủ trương tái cấu trúc nền kinh tế với nhiệm vụ trọng tâm trong 5 năm tới là tái cấu trúc đầu tư, cơ cấu thị trường tài chính và tái cấu trúc Doanh nghiệp Nhà nước Thực hiện chủ trương trên, Thủ tướng Chính phủ ban hành Chỉ thị 03/TTg ngày 17-01-2012, các Tập đoàn kinh tế trong đó có Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam lập đề án tái cấu trúc trình Thủ tướng Chính phủ trong quý I năm 2012 Tập đoàn đã triển khai ở cấp Tập đoàn và hướng dẫn các đơn vị thành viên lập đề án tái cơ cấu của đơn vị mình

Vấn đề đặt ra là cần xác định tại sao Tập đoàn phải tái cấu trúc trong điều kiện kết quả kinh doanh của Tập đoàn trong những năm qua là khả quan và

dự kiến sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới? Và tái cấu trúc cái gì? với lộ trình như thế nào? để việc tái cấu trúc thực sự hiệu quả, không phải thực hiện hình thức, theo phong trào, để đạt được các mục tiêu chính là tái cấu trúc lại mục tiêu, ngành nghề, tập trung nguồn lực vào ngành nghề chính, sắp xếp mô hình quản lý để tăng cường hiệu lực quản lý, tăng cường hơn nữa hiệu quả kinh doanh

Để trả lời các câu hỏi trên, cần có phải có cái nhìn thật sự khách quan về Tập đoàn, mô hình Tập đoàn nói chung và Tập đoàn cao su nói riêng, dù trong giai đoạn thí điểm nhưng đã phát huy được những mặt mạnh:

- Tập trung được nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính để thực hiện các mục tiêu, chương trình lớn

- Xác lập được vị trí trong thương thảo với đối tác nước ngoài

- Điều tiết được sản lượng, giá cả sản phẩm

- Các doanh nghiệp cùng ngành hàng nhưng không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp nên việc chuyển giao sáng kiến, học tập kinh nghiệm được tiến hành thường xuyên, giúp tăng năng suất, hạ giá thành và tăng hiệu quả

- Tạo cơ sở để phát triển các ngành công nghiệp liên quan đến sản phẩm chính như công nghiệp chế biến gỗ, công nghiệp cao su

- Tập đoàn chi phối, điều tiết được các hoạt động của từng doanh nghiệp thành viên một cách nhịp nhàng, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh chung

Trong thời gian qua với chủ trương phát triển đa ngành, đa nghề, số lượng doanh nghiệp thành viên Tập đoàn phát triển khá nhanh, đến thời điểm hiện nay toàn Tập đoàn có 168 đơn vị thành viên, trừ công ty mẹ và các đơn vị

sự nghiệp; có 115 công ty, Tập đoàn chi phối và 48 công ty, Tập đoàn đầu tư tài chính dài hạn, chi tiết như sau:

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 23

1.2 Công ty Mẹ giữ trên 50% vốn 12 1 2 1 3 2 21

- Về quan hệ sở hữu: có sự sở hữu đan chéo trong Tập đoàn, khá nhiều trường hợp một công ty có nhiều cổ đông trong cùng Tập đoàn dẫn đến bản thân công ty Mẹ và một số công ty thành viên phải quản lý nhiều đầu mối, làm phân tán nguồn lực về quản lý và trong chừng mực nào đó khó kiểm soát dòng vốn luân chuyển trong Tập đoàn

- Về ngành nghề kinh doanh: Chưa phát triển được các ngành nghề liên quan đến cao su có giá trị gia tăng cao như công nghiệp cao su, trong một số ngành có tính cạnh tranh cao như chế biến gỗ, khu công nghiệp mỗi doanh nghiệp là một tổ chức độc lập, chưa có tổ chức mang tính chuyên môn hóa cao

để giảm chi phí tiếp thị, tăng vị thế về quy mô, thống nhất tiêu chuẩn kỹ thuật, phân công khách hàng và giới hạn việc cạnh tranh nội bộ Ngoài ra một số lĩnh vực Tập đoàn không có nhân sự am hiểu sâu về quản lý, kỹ thuật

- Về công cụ quản lý: việc quản lý thực hiện theo phương pháp truyền thống, chưa sử dụng các công cụ hỗ trợ và hiện đại trong quản lý nên việc quản

lý chưa kịp thời, giảm hiệu lực quản lý

Với những bất cập như nêu trên, trong điều kiện nhiệm vụ kế hoạch 2011-2015 của Tập doàn khá lớn: trồng mới khoảng 200.000 ha (trong nước khoảng 60.000 ha, nước ngoài khoảng 140.000 ha) để đến 2015 tổng diện tích đạt khoảng 500.000 ha; duy trì và phát triển các sản phẩm công nghiệp đã có, phát triển sản phẩm có nhu cầu sử dụng cao su thiên nhiên Phấn đấu đến 2015

có sản lượng 1 triệu bộ xăm lốp và các sản phẩm nhúng như chỉ thun, găng tay, nệm công suất 10.000 – 15.000 tấn/năm; tăng gấp đôi công suất gỗ tinh chế,

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 24

sản lượng quy đổi khoảng 50.000 m3 Tiếp tục mở rộng sản xuất gỗ nhân tạo như MDF, wood Pallet, okan sản lượng đạt khoảng 400.000 m3; tiếp tục đầu

tư và khai thác có hiệu quả các khu công nghiệp đã được Chính Phủ giao làm chủ đầu tư, đến 2015 diện tích cho thuê đạt khoảng 3.000 ha thì việc tái cấu trúc lại Tập đoàn là việc làm thực sự cần thiết để Tập đoàn dồn vốn, nguồn lực quản lý vào các lĩnh vực ưu tiên, tạo cơ chế để từng nhóm ngành nghề đủ sức cạnh trang, phát triển bền vững và góp phần xây dựng thương hiệu chung cho Tập đoàn

Khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp khá rộng, có thể hiểu nôm na là rà soát lại toàn bộ hệ thống để có quyết sách bao gồm từ chủ trương như mục tiêu đầu tư, cơ cấu tổ chức, định vị vị thế công ty đến những giải pháp, biện pháp cụ thể cho từng công ty, từng danh mục đầu tư Từ thực trạng của Tập đoàn, dự kiến các nội dung chính như sau:

1 Kiến nghị bổ sung ngành đầu tư khu công nghiệp là ngành kinh doanh chính:

Việc xác định đây là lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn căn cứ vào những lý do:

- Đối tượng kinh doanh là đất cao su chuyển đổi nên liên quan mật thiết đến ngành chính của Tập đoàn

- Hiện Tập đoàn có quy mô các khu công nghiệp thuộc loại lớn ở Việt Nam, tham gia đầu tư 17 khu công nghiệp trong đó trực tiếp quản lý, điều hành

13 khu với diện tích đất tự nhiên 10.000 ha, đất cho thuê 5.000 ha, đã hình thành được một bộ phận quản lý chuyên nghiệp, việc thu hút đầu tư và hiệu quả ở một

số khu công nghiệp có tiến triển tốt Ngành kinh doanh này không những không làm ảnh hưởng đến các ngành chính khác mà tương lai còn tạo thêm nguồn thu

để phát triển Tập đoàn

- Việc Tập đoàn đầu tư các khu Công nghiệp đem lại hiệu quả tổng hợp: Đất cao su khi bị thu hồi không được đền bù tiền đất theo quy định của Luật Đất đai, chi phí đền bù của nhà đầu tư khi lấy 01 ha cao su thấp hơn nhiều lần so với 01 ha đất của dân, nếu Tập đoàn không đầu tư vô hình chung đã chuyển lợi thế của Tập đoàn cho doanh nghiệp khác Trong thực tế từ khi có thông báo số 108/TB-VPCP ngày 30/3/2009 của Thủ tướng Chính phủ cho phép Tập đoàn ưu tiên làm chủ đầu tư các dự án phát triển khu công nghiệp, khu dân

cư trên đất cao su chuyển mục đích sử dụng thì việc các nhà đầu tư nhắm vào đất cao su để lập dự án giảm hẳn, điều này giúp hạn chế việc giảm diện tích cao su

Tập đoàn với vị thế là một doanh nghiệp lớn, rất thuận lợi trong đàm phán với đối tác để thu hút nhà đầu tư vào khu công nghiệp, nhất là với các công

ty đa quốc gia

Đặc điểm đầu tư khu công nghiệp là đầu tư theo hình thức cuốn chiếu, nhà đầu tư thuê đất đến đâu mới đầu tư cơ sở hạ tầng đến đó Khi công ty quản

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 25

lý vườn cây thực hiện dự án khu công nghiệp, thì đất chưa cho thuê công ty vẫn tiếp tục khai thác cao su, đất không bị bỏ trống, trong khi đó khi giao đất cho nhà đầu tư ngoài Tập đoàn quản lý, công ty phải cưa cắt toàn bộ cây cao su, nếu chưa cho thuê hết, đất sẽ được bỏ trống Như vậy nếu Tập đoàn đầu tư thì đất đai sẽ được sử dụng hiệu quả hơn

Giải quyết việc sắp xếp một phần lao động khi phải cưa cắt cây cao su chuyển sang khu công nghiệp

Đây là ngành kinh doanh có hiệu quả, tỷ suất lợi nhuận trên 30% vốn điều lệ trong điều kiện hoạt động bình thường, sử dụng nguồn vốn tự có ít so với tổng mức đầu tư và tạo nguồn tích luỹ khá lớn, do nhu cầu vốn chủ sở hữu không lớn nên không làm ảnh hưởng lớn đến nguồn lực của Tập đoàn

2 Cổ phần hoá Công ty TNHH MTV:

Là một nội dung quan trọng trong định hướng tái cấu trúc các Tập đoàn của Chính phủ, riêng Tập đoàn vấn đề này các quan điểm chưa thật nhất quán,

do vậy dự kiến:

2.1 Công ty TNHH MTV cao su:

- Đối lượng chính là các công ty cao su, thuộc diện nông lâm trường, việc cổ phần hóa vườn cây gắn với cơ sở chế biến trong thời gian qua đã được Tập đoàn triển khai thực hiện thí điểm Trong quá trình thực hiện, Nhà nước và

Tập đoàn nhận thấy cần có đánh giá tổng thể để có quyết định phù hợp Thực

hiện theo chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Nông nghiệp đang tiến hành tổng kết, sau khi có tổng kết của Bộ Nông nghiệp và phê duyệt của Chính Phủ Tập đoàn sẽ thực hiện theo lộ trình

- Nếu việc tổng kết hoàn thành sớm và chủ trương cổ phần hóa các công

ty cao su tiếp tục thực hiện, Tập đoàn sẽ thực hiện theo lộ trình: Đến 2015 sẽ cổ phần hóa khoảng 12 công ty, mỗi năm khoảng 2 - 3 công ty với diện tích khoảng

40 - 50.000 ha cao su để phù hợp với khả năng tiếp nhận của thị trường Các công ty còn lại ở khu vưc Tây nguyên và miền Trung hiệu quả chưa cao sẽ tiếp tục thực hiện đến 2020 Để bảo đảm quyền chi phối của Nhà Nước, các công ty

cổ phần hóa Tập đoàn sẽ nắm giữ khoảng 65% cổ phần

2.2 Công ty Tài Chính TNHH MTV cao su:

- Đặc điểm các dự án cao su là thời gian đầu tư dài, với mức vay trên 50% như trước đây, thời gian vay vốn phù hợp phải trên 12 năm, thời hạn này rất ít ngân hàng chấp thuận tài trợ Do vậy công ty Tài Chính Cao su được thành lập và hiện hoạt động như một công cụ tài chính của Tập đoàn, chủ yếu hỗ trợ nguồn vốn cho các dự án của Tập đoàn bị khó khăn về nguồn vốn

- Với mục tiêu như trên nên hiệu quả kinh doanh của Công ty Tài Chính không cao và hiện tại lĩnh vực Tài chính không hấp dẫn nhà đầu tư nên dự kiến

sẽ tiến hành cổ phần hóa vào năm 2015-2016

3 Bán cổ phần để chuyển thành công ty đại chúng các công ty cổ phần thuộc ngành chính:

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 26

Nguyên tắc là Tập đoàn sẽ bán cổ phần ra công chúng (IPO) các công ty hiện nay chỉ có cổ đông sáng lập và tỷ lệ vốn Tập đoàn nắm giữ lớn, dự kiến tiến

độ và cách thực hiện như sau:

- Các công ty cao su: Thực hiện theo nguyên tắc tương tự như cổ phần hoá các công ty cao su Phần lớn vừa thành lập sau năm 2005 để thực hiện các

dự án phát triển cao su ở các vùng đất mới nên từ nay đến 2015 chủ yếu thực hiện nhiệm vụ đầu tư dự án, chưa có sản phẩm hoặc hiệu quả thấp nên chủ yếu

sẽ thực hiện trong giai đoạn 2016-2020 khi các công ty này hoạt động ổn định

- Các công ty công nghiệp cao su: là lĩnh vực chưa phát triển, hiệu quả còn thấp nên chưa thực hiện IPO trong giai đoạn này

- Các công ty Gỗ: Công ty CP MDF Quảng Trị hoạt động khá ổn định sẽ IPO giai đoạn 2013-2014 để thu hút vốn đầu tư mở rộng nhà máy và Tập đoàn thu hồi một phần vốn đầu tư các dự án khác Công ty MDF DongWha sẽ thực hiện IPO sau năm 2015 khi nhà máy hoạt động ổn định Đối với công ty gỗ khi IPO Tập đoàn sẽ giữ cổ phần chi phối theo quy định của Nhà nước

- Các công ty Khu công nghi ệp: Việc IPO sẽ tiến hành đồng thời vói việc

tổ chức sắp xếp lại, ngoài 4 công ty đã là công ty đại chúng sẽ đăng ký giao dịch trên sàn GDCK khi đủ điều kiện, các công ty còn lại theo quy hoạch và đặc điểm từng khu vực, sẽ tiến hành IPO khi cho thuê được 50% quỹ đất, dự kiến trong giai đoạn đến 2015 sẽ IPO 3 khu và sau 2015 sẽ IPO 4 khu Do mối liên hệ chặc chẽ về đất đai, các công ty Khu công nghiệp sau IPO Tập đoàn dự kiến vẫn giữ

cổ phần chi phối

4 Thoái vốn ngoài ngành chính:

4.1 Đối với các khoản đầu tư tài chính dài hạn:

Thực hiện trên quan điểm thu hẹp danh mục đầu tư để tập trung nguồn lực cho các công ty thành viên, dự kiến:

- Thoái 100% vốn ở các công ty Tập đoàn không chi phối, bao gồm 40 công ty, trong đó các công ty trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán thực hiện trong 2012 và 2013

- Chỉ giữ lại 7 công ty vì có quan hệ mật thiết đến hoạt động, gồm 02 công ty chế biến gỗ ở Hà Tĩnh phục vụ cho việc tận thu gỗ từ lâm phần do 02 công ty cao su đang quản lý, 01 công ty cảng phục vụ cho các khu công nghiệp,

02 dự án đường BOT ở tỉnh Bình Phước qua vùng cao su và 01 khoảng góp vốn cho công ty café để trồng cao su

Tổng giá trị vốn thu hồi do thoái vốn khoảng 1.390 tỷ đồng trong toàn Tập đoàn, mức thu hồi này đang được dự kiến với giá cổ phiếu ở thời điểm hiện tại, là mức giá khá thấp, dưới giá trị thực của doanh nghiệp, nếu tình hình thị trường chưng khoán tốt hơn, giá trị này sẽ tăng tương ứng

4.2 Các công ty Tập đoàn chi phối:

- L ĩnh vực Thủy điện:

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 27

Với 2 dự án đã hoạt động: Thủy điện Bảo Lộc sử dụng biểu giá chi phí tránh được, dù chi phí đầu vào tăng đáng kể do lãi vay tăng (khi xây dựng tính toán 12%/năm, năm 2011 là 20%/năm) nhưng công ty có lợi nhuận sau thuế trên

12 tỷ đồng và kế hoạch 2012 nếu lãi suất khoảng 16%/năm lợi nhuận trên 30 tỷ đồng, tuy nhiên hiện nay thị trường đang mất niềm tin vào các dự án thủy điện nên chưa thể bán bớt cổ phần, do vậy dự kiến sẽ thoái vốn giai đoạn 2013-2014 Thủy điện Sông Côn II công suất 63 MW khai thác thương mại từ năm 2009, kết quả kinh doanh 2 năm này khá tốt nhưng từ năm 2011 do chênh lệch tỷ giá quá lớn, giá bán điện bị EVN khống chế nên trả được nợ đúng kỳ nhưng kết quả

2011 hoà vốn và năm 2012 nếu EVN không tăng giá mua có khả năng sẽ bị lỗ,

do vậy dự kiến chỉ có thể thoái vốn vào năm 2015 - 2016

04 dự án gồm Phú Yên, Dak Sin, Dak Ruồi, Sông Nam - Sông Bắc: Đang gặp khó khăn, chưa thể thoái vốn ngay vì đang đầu tư, chưa có doanh thu; ngoài ra, các dự án đang gặp khó khăn về nguồn vốn, các ngân hàng không chấp thuận cho vay khi vốn đối ứng chỉ 30% như hiện tại, việc huy động vốn từ các

cổ đông ngoài Tập đoàn không thực hiện được vì: (1) Nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia yêu cầu chi phối trong khi đó đây là lĩnh vực chưa cho phép nhà đầu tư nước ngoài chi phối; (2) Nhà đầu tư trong nước không có nguồn lực Việc không thu xếp được vốn dẫn đến công trình bị kéo dài tiến độ, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn thậm chí có thể mất vốn

Để giải quyết Tập đoàn dự kiến tăng vốn đối ứng lên khoảng 50% tổng vốn để có thể huy động được nguồn vốn vay ngân hàng, vốn đầu tư thêm dự kiến là 620 tỷ đồng, từ nguồn vốn điều lệ hiện có của Tập đoàn, thu từ kết quả thoái vốn các dự án khác

Nếu giải quyết được nguồn vốn các dự án sẽ vận hành thương mại lần lượt từ 2012-2014, các dự án này sử dụng biểu giá chi phí tránh được nên giá bình quân khá cao, bán được CDM nên sau vận hành khoảng 2 năm các chỉ tiêu hiệu quả sẽ tương đối tốt (tương tự dự án Bảo Lộc), khi đó sẽ tiến hành thoái vốn (dự kiến Phú Yên 2015-2016 và các dự án khác vào 2016) Khi thoái vốn, Tập đoàn dự kiến chỉ giữ lại cổ phần khoảng 30-35% cho các dự án nguồn điện này

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 28

Từ nay đến 2015 lần lượt thoái vốn 11 công ty, giữ lại với mức vốn Tập đoàn khoảng 35% là các công ty dịch vụ tư vấn đầu tư, xây dựng chuyên ngành cao su (công ty cổ phần hóa), các công ty đường BOT trên địa bàn cao su (Bình Dương, Bình Phước), các công ty quản lý các khu dân cư nông thôn trên đất cao su

Công ty CP Thương Mại Dịch vụ Du lịch cao su Việt Nam là đơn vị quản lý dự án khách sạn Móng Cái, dự án này hiện nay rất khó khăn, không trả được lãi và nợ vay, Tập đoàn đang thực hiện nhiều biện pháp để giải quyết các khó khăn về tài chính để duy trì hoạt động công ty, bảo vệ uy tín Tập đoàn Việc thoái vốn trong giai đoạn này là không khả thi, Tập đoàn sẽ tiếp tục tìm biện pháp để giảm dần khó khăn cho công ty và không loại trừ các giải pháp bán, khoán, cho thuê theo quy định của Nhà nước

+ Tổng hợp thoái vốn ngoài ngành chính:

- Từ 2012-1015: Thoái 100% vốn 43 công ty; sáp nhập 3 công ty vào công ty thành viên, thoái một phần vốn 12 công ty Tổng số vốn dự kiến thu hồi: 2.528 tỷ đồng

- Từ 2016-2020: Tiếp tục thoái vốn để giảm vốn Tập đoàn 8 công ty với

số vốn dự kiến thu hồi 1.743 tỷ đông

5 Sắp xếp lại mô hình tổ chức:

Mục đích và nguyên tắc chính là giảm số đầu mối quản lý trực tiếp của công ty Mẹ và các công ty thành viên chủ chốt, hình thành các Tổng công ty (công ty Mẹ) có quy mô lớn, quản lý theo từng khu vực và nhóm ngành để tăng tính chuyên môn hóa Các Tổng công ty được hình thành trên cơ sở lựa chọn công ty mạnh nhất trong nhóm ngành, khu vực, giới hạn việc thành lập mới công ty Mẹ chỉ thực hiện thuần công tác quản lý Với nguyên tắc trên dự kiến sắp xếp lại mô hình như sau:

- Nhóm các công ty cao su: Về cơ bản không thay đổi vì quy mô các công ty đều đủ lớn, phù hợp với khả năng quản lý của công ty sản xuất Nông

nghiệp; với những công ty lớn, có quy mô trên 20.000 ha hoạt động như một

Tổng công ty; chỉ cổ phần hóa, bán bớt cổ phần theo lộ trình được Chính phủ

phê duyệt Trong quá trình bán bớt cổ phần, đối với các công ty có nhiều công ty

thành viên Tập đoàn là cổ đông sáng lập, sắp xếp để mỗi công ty sẽ giữ lại 2 cổ đông là công ty Mẹ Tập đoàn và công ty chịu trách nhiệm chính trong việc hổ

trợ kỹ thuật, nhân sự

Riêng 2 khu vực Lào và miền núi phía bắc, địa bàn khá xa công ty Mẹ, quy mô từng công ty nhỏ, sẽ chọn mỗi khu vực 1 công ty để hình thành 2 Tổng công ty

- Nhóm Ngành công nghi ệp cao su: Ngoài 2 công ty hiện có, mua thêm

cổ phần để giữ quyền chi phối công ty sản xuất băng tải, đầu tư thêm các công ty

ở lĩnh vực sản xuất găng tay, chỉ thun và xăm lốp xe các loại Trong các công ty này sẽ hình thành một công ty Mẹ quản lý chuyên sâu về lãnh vực Công nghiệp

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 29

cao su

+ Ngành gỗ: hình thành 01 tổng công ty quản lý tất cả các công ty sản xuất gỗ gia dụng địa bàn Đông Nam bộ, tổng công ty sẽ quản lý một nhà máy tinh chế có công suất lớn, thực hiện công tác xây dựng thương hiệu, thị trường, thiết kế sản phẩm điều tiết, phân công đơn hàng và các khâu sản xuất cho

các công ty khác

- Ngành khu công nghiệp: Tổng công ty cao su Đồng Nai là một đầu mối quản lý các dự án trên đất của công ty Các khu công nghiệp còn lại sẽ tập trung vào một đầu mối, công ty lớn nhất sẽ quản lý với tư cách công ty Mẹ với 7 công ty con, việc hình thành Tổng công ty được tiến hành từng bước phù hợp với năng lực của công ty được chọn làm công ty Mẹ

6 Hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ Tập đoàn:

- Trên cơ sở Điều lệ Tập đoàn và các văn bản Pháp quy có liên quan, tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy định về quản lý nội bộ

- Tăng cường công tác đào tạo cán bộ nguồn cho các công ty Mẹ (Tổng công ty) để đáp ứng theo mô hình quản lý mới

- Chuẩn hóa các quy trình quản lý nội bộ, chuẩn hoá các hệ thống báo cáo phù hợp với yêu cầu quản lý của Tập đoàn và các cơ quan quản lý Nhà nước, tận dụng tối đa công nghệ thông tin và các tiến bộ trong công nghệ thông tin vào quản lý theo khả năng tiếp nhận trong toàn Tập đoàn như chương trình quản lý thống kê, quản lý dự án, văn phòng điện tử, họp trực tuyến, kế toán hợp nhất, quản lý nhân sự, quản lý mua sắm, quản lý tài nguyên (vườn cây, nhà máy) qua vệ tinh (chương trình GIS) các chương trình này hoàn thành trong giai đoạn 2015 và đến 2020 hoàn thành chương trình GRP tích hợp quản lý toàn bộ tài nguyên Tập đoàn

- Tiến hành việc xếp hạng doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế để tăng cường vị thế Tập đoàn lẫn huy động vốn trên thị trường vốn khu vực và thế giới

Với nội dung Tái cấu trúc như trên, kết quả là giảm số đầu mối quản lý của Tập đoàn so với hiện nay, từ 168 công ty sẽ giảm xuống 116 công ty, riêng công ty Mẹ số đầu mối quản lý trực tiếp từ 83 công ty hiện nay xuống còn 57 công ty ( trong đó riêng cao su 40 công ty) giảm 26 công ty, hình thành 5 công

ty Mẹ ( Tổng công ty) để tăng cường tính chuyên môn hoá, tăng cường hiệu lực quản lý cho một số nhóm ngành nghề, khu vực

Tổng giá trị thoái vốn đến 2015 là 2.528 tỷ đồng, nếu trừ phần đầu tư bổ sung để đủ điều kiện thoái vốn 1.141 tỷ đồng thì số thoái vốn tuyệt đối là 1.407

tỷ đồng, số vốn đầu tư ngoài ngành chính đến cuối năm 2015 là 2.400 tỷ đồng, bằng 6% tổng vốn chủ sở hữu của Tập đoàn và từ 2016-2020 tiếp tục thoái vốn

dự kiến thu hồi 1.743 tỷ đồng, đến thời điểm này số vốn đầu tư ngoài ngành chính chỉ chiếm dưới 2% vốn chủ sở hữu của Tập đoàn

Tuy nhiên việc thực hiện tái cấu trúc với những nội dung nêu trên hiện nay có khá nhiều khó khăn, các khó khăn chính là:

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 30

- Hiện nay kinh tế vĩ mô chưa thật ổn định, lòng tin của giới đầu tư cả trong và ngoài nước bị suy giảm, các Tập đoàn và Tổng công ty đều có phương

án thoái vốn dẫn đến cung lớn hơn cầu

- Một số dự án của Tập đoàn góp vốn với các Tập đoàn lớn theo quy hoạch của Chính phủ hiện đang đầu tư, phần lớn các đơn vị này hiện nay đều rất khó khăn nguồn vốn khó có khả năng mua lại phần vốn Tập đoàn đã góp

- Các dự án khu công nghiệp của Tập đoàn về nguyên tắc có lợi thế cạnh tranh rất lớn với các khu công nghiệp bên ngoài, nhưng hiện nay khá nhiều khu đang ở trong tình trạng hoạt động cầm chừng Nguyên nhân chủ yếu là lãnh đạo công ty chưa thật sự năng động trong tìm kiếm khách hàng, chưa xem tiêu chí hoạt động của công ty kinh doanh khu công nghiệp phải là: Khách hàng là thượng đế, nhiều khu đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư rất kém, điều này không chỉ ảnh hưởng trong ngắn hạn mà về lâu dài khó thu hút đầu tư

- Số lượng công ty chế biến gỗ khá nhiều nhưng chưa có định hướng rõ ràng trong phát triển, chỉ đặt mục tiêu chính là được mua chỉ định gỗ cao su và bán gỗ phôi, phần giá trị gia tăng ở khâu tinh chế chưa được quan tâm đúng mức

- Ở từng khu vực chưa thật sự hình thành những công ty thật sự nổi trội

cả về quy mô, năng lực lãnh đạo, hiệu quả bộ máy quản lý công ty để cáng đáng vai trò một Tổng công ty

- Những năm qua tình hình vốn các công ty thuận lợi, nhất là các công ty cao su, dẫn đến ý thức tiết kiệm, cân nhắc trong đầu tư bị xem nhẹ; hình thành tâm lý xây dựng hình ảnh công ty thông qua các hoạt động, công trình hoành tráng

- Ở các công ty mới, chưa thật sự xem công tác đào tạo cán bộ nghiệp vụ

là tiêu chí vô cùng quan trọng trong việc phát triển bền vững của công ty …

Với những khó khăn như trên, để việc thực hiện tái cấu trúc thành công, với những khó khăn có tính khách quan, do cơ chế Tập đoàn có trách nhiệm từng bước tháo gỡ nhưng những nguyên nhân nội tại bản thân từng doanh nghiệp, những vấn đề chung nhất cần đặc biệt lưu tâm là:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn cho công ty trên cơ sở các dự án đầu tư được duyệt trên cơ sở đó hoạch định các nguồn lực cần phải có để đáp ứng mục tiêu

- Trên cơ sở những quy định của Pháp luật, quy định của Tập đoàn các công ty xây dựng qui trình quản lý nội bộ của công ty ở từng mảng nghiệp vụ để thực hiện; rà soát lại phân công trong bộ máy để tránh trường hợp một mảng nghiệp vụ lại do nhiều bộ phận phụ trách dẫn đến chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp

- Quan tâm đặc biệt đến chất lượng nghiệp vụ của cán bộ quản lý, quan tâm từ khâu tuyển dụng ban đầu đến đào tạo nghiệp vụ trong quá trình hoạt động, không luân chuyển thường xuyên cán bộ nghiệp vụ đã được đào tạo để

Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 31

giảm chi phí đào tạo lại Từng bước xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng chức danh găm với các chế độ đãi ngộ, hạn chế việc cào bằng thu nhập

- Tăng cường sử dụng các tiến bộ của công nghệ trong hoạt động sản xuất và quản lý phù hợp với hạ tầng kỹ thuật của khu vực

- Quản lý chặt chẽ chi tiêu bao gồm cả chi phí kinh doanh lẫn chi phí đầu

tư, chỉ đầu tư dự án phù hợp với năng lực tài chính từng thời điểm và đáp ứng cho yêu cầu sản xuất Khống chế chi phí đầu tư theo tổng mức đầu tư dự án được duyệt để bảo đảm hiệu quả dự án./

Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 32

(Ban Quản lý Kỹ thuật)

KẾT QUẢ CHỦ YẾU VỀ SẢN XUẤT CAO SU TRONG HAI NĂM

(2010-2011) & những giải pháp kỹ thuật trọng tâm

Cần được quan tâm thực hiện

I Kết quả chủ yếu về sản xuất nông nghiệp:

1 Tái canh - tr ồng mới (TC - TM)

- Tổng diện tích cao su TC-TM trong hai năm 2010 - 2011 là 88.231 ha tăng 64,2% so cùng kỳ 2008 - 2009, trong đó diện tích tái canh là 20.540 ha tăng 27,2%, diện tích trồng mới là 67.691 ha tăng 80,1%

- Khu vực có diện tích trồng mới tăng nhanh nhất là Campuchia tăng 24.375 ha, gấp 3,4 lần so cùng kỳ

- Về phương pháp trồng : diện tích trồng bầu có tầng lá chiếm 69,5% (kỳ trước là 58,5%), tỷ lệ diện tích trồng tum trần giảm còn 11% (kỳ trước là 26,9%)

- Về chất lượng vườn cây TC-TM : năm 2010 và 2011 là 02 năm liên tục các công ty khu vực ĐNB có vườn cây TC-TM đạt chất lượng cao, tỷ lệ cây ghép sống đạt 100%, cây cao su sinh trưởng tốt và đồng đều, vượt tiêu chuẩn từ 01 đến 1,5 năm

- Cơ cấu giống TC - TM được điều chỉnh cân đối hơn, tỷ lệ các giống mới bảng I và bảng II tăng lên, việc trồng lẫn giống và lộn giống được hạn chế dần Nhiều đơn vị đã chủ động thiết lập vườn ương giống chất lượng cao, sản xuất bầu nhiều tầng lá

- Vườn cây TC - TM đạt chất lượng cao là do được trồng sớm từ đầu vụ, phòng trị bệnh kịp thời, tăng số lần bón phân thúc qua đất, qua lá, trồng cây thảm phủ họ đậu và sử dụng thân lá cây thảm phủ để tủ gốc, phúp bồn tủ gốc chống hạn, quét vôi chống nắng,

- Diện tích vườn cao su KTCB kéo dài năm 2011 là 412 ha, giảm 2.500

ha so năm 2009 Vườn cao su kéo dài thời gian KTCB tập trung chủ yếu ở khu vực Duyên Hải Miền Trung (306 ha) và Tây Nguyên (106 ha) Nguyên nhân vườn cây cao su kéo dài thời gian KTCB là do trồng ở độ cao trên 700 m có gió mạnh (Tây Nguyên), do trồng trên đất dốc bạc màu, do trồng xen mì (vườn cao

Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 33

su liên kết của Kon Tum), do trồng bằng tum trần, do trồng trễ vụ, do chất lượng cây giống kém và do chăm sóc không đạt yêu cầu kỹ thuật

- Diện tích cao su KTCB được trồng xen cây thảm phủ họ đậu năm cuối

kỳ là 61.964 ha, chiếm 49% diện tích cao su KTCB, kỳ trước là 41%

3 Thu ho ạch mủ cao su

- Tổng diện tích cao su kinh doanh trong kỳ là 327.380 ha, giảm 4% so cùng kỳ, trong đó diện tích mở cạo mới chiếm tỷ lệ 4,8%, diện tích vườn cây nhóm I chiếm tỷ lệ 33,7%, diện tích vườn cây thời kỳ năng suất cao (11 - 14 năm cạo) chiếm tỷ lệ 39,2% giảm 8,5% so cùng kỳ và diện tích vườn cây có tuổi cạo trên 14 năm chiếm tỷ lệ 27,1% tăng 7,8% so kỳ trước Đây là nguyên nhân chính làm cho năng suất, sản lượng năm 2010 - 2011 giảm so với hai năm trước

- Sản lượng mủ cao su khai thác trong kỳ đạt 545.090 tấn, bằng 89% so kỳ trước

- Năng suất mủ bình quân trong kỳ đạt 1,665 tấn/ha/năm, bằng 93% so với kỳ trước

- Số công ty đạt năng suất mủ bình quân ≥ 2tấn/ha năm 2010 là 6 công

ty, năm 2011 là 5 công ty Công ty CP Cao su Tây Ninh bảy năm liên tục đạt năng suất > 2 tấn/ha; ba công ty sáu năm liên tục đạt năng suất ≥ 2 tấn/ha là Đồng Phú, Phước Hòa và Tân Biên; hai công ty 5 năm liên tục đạt năng suất ≥ 2tấn/ha là Dầu Tiếng và Phú Riềng

- Khu vực Đông Nam Bộ, số nông trường đạt năng suất mủ bình quân ≥ 2 tấn/ha năm 2010 là 37 NT, năm 2011 là 34; khu vực Tây Nguyên, số nông trường đạt năng suất mủ bình quân ≥ 1,8 tấn/ha năm 2010 là 3 nông trường, năm

2011 là 2 nông trường

4 Thi ệt hại do rét và do trồng trên đất không thích hợp

- Mùa đông rét kỷ lục đầu năm 2011 đã làm thiệt hại một số lớn diện tích cao su trồng mới và KTCB của các công ty cao su thành viên ở khu vực Bắc Trung Bộ và Miền Núi phía Bắc, tổng diện tích cao su bị chết rét phải thanh lý là 2.829 ha, trong đó khu vực Tây Bắc là 531ha, Đông Bắc là 1.588ha và Bắc Trung Bộ là 710ha

- Diện tích cây cao su sinh trưởng kém, không hiệu quả do trồng trên đất rừng khộp nghèo tại Campuchia phải thanh lý chuyển đổi cây trồng khác là 3.386 ha, trong đó diện tích của Công ty CP Cao su ChưPrông Stungtreng là 847

ha, của Công ty CP Cao su Phú Riềng-Kratie là 2.539 ha

II Những giải pháp kỹ thuật trọng tâm:

1 Đối với công tác tái canh - trồng mới cao su

- Không mua giống cao su của các cơ sở sản xuất giống tư nhân để tránh

tình trạng trồng lẫn giống và lộn giống

Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 34

- Trồng đúng cơ cấu giống quy định, trồng đúng giống chịu lạnh ở vùng

núi phía B ắc và Bắc Trung Bộ, không trồng độc tôn một giống trên diện tích lớn

li ền vùng

- Quản lý tốt chất lượng cây giống, thiết lập vườn ương giống, bảo đảm

có đủ cây giống chất lượng tốt, đúng cơ cấu và sạch bệnh để TC-TM; làm nhà

vòm nylon tr ắng để chống lạnh cho cao su vườn ương trong mùa đông ở những

vùng thường có rét hại

- Khảo sát, phân hạng, lựa chọn đất thích hợp với cây cao su trước

khi khai hoang tr ồng mới, đặc biết là trên đất rừng khộp, đất ngoài vùng

truy ền thống

- Trồng mới bằng cây bầu có tầng lá, hạn chế diện tích trồng bằng bầu

cắt ngọn, không trồng tum trần ở khu vực Bắc Trung Bộ, Đông Bắc Bộ và ở

Campuchia

- Điều chỉnh thời vụ trồng phù hợp với điều kiện thời tiết khí hậu từng

khu vực: khu vực Đông Bắc trồng vào vụ xuân - hè, Bắc Trung Bộ trồng vụ

Xuân - Hè và Hè - Thu

- Trồng dặm định hình vườn cây cả về số lượng và chất lượng chậm nhất trong năm thứ hai KTCB

- Áp dụng mô hình trồng bầu 4 - 5 tầng lá của Lộc Ninh, Phước Hòa và

mô hình trồng sớm bằng tum bầu 2 - 3 tầng lá của Đồng Nai, Đồng Phú và một số công ty khác

- Trên đất dốc, thực hiện các biện pháp canh tác phù hợp để chống xói mòn và hạn chế rửa trôi chất dinh dưỡng như: không khai hoang ủi trắng lớp đất mặt, trồng cây theo đường đồng mức, làm băng đồng mức hàng trồng cao, trồng xen cây thảm phủ họ đậu hoặc duy trì có kiểm soát thảm thực vật giữa hàng cao

su để lấy chất xanh tại chỗ tủ gốc ép xanh,

- Trên nền đất có tính chất của đất rừng khộp khi khai hoang làm đất

không ủi san lấp hệ thống tiêu thoát nước tự nhiên, chỉ rà rễ cây rừng không cày

l ật đất, đào hố trồng bằng máy gàu múc, trồng bầu có tầng lá ổn định, vun bồn

chống úng, tủ gốc giữ ẩm sớm trước khi dứt mưa, trồng xen cây thảm phủ họ đậu để ép xanh trong hố tích mùn đa năng,

2 V ề công tác chăm sóc cao su KTCB

- Hàng năm kiểm kê phân loại chất lượng vườn cây để có giải pháp chăm sóc kịp thời và thích hợp

- Kiểm soát cây trồng xen và cỏ dại kịp thời vụ không để cạnh tranh nước và dinh dưỡng với cây cao su, bổ sung chất hữu cơ cho đất bằng nguồn

ch ất xanh tại chỗ

- Thâm canh chăm sóc vườn cây ngay từ đầu : bón đủ định lượng phân

NPK theo định mức quy trình, trồng xen thảm phủ để lấy chất xanh tủ gốc ép xanh; phát hiện sớm và chữa trị kịp thời bệnh Corynespora, bệnh Botryodiploidia,

Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 35

bệnh Nấm hồng và các loại bệnh khác; thực hiện các biện pháp hạn chế rửa trôi đất màu, chống úng, chống hạn, chống rét cho cây cao su

- Có giải pháp cải tạo, nâng cấp vườn cây sinh trưởng yếu để giảm thiểu

diện tích cao su kéo dài thời gian KTCB Thực hiện đúng quy trình kỹ thuật đặc

bi ệt là trên đất rừng khộp và trên đất dốc, đầu tư thâm canh nhằm phát huy lợi

thế về điều kiện tự nhiên để xây dựng nhiều vườn cây đạt năng suất mủ cao ở Lào và Campuchia

- Nhân rộng mô hình vườn cây chất lượng cao, có thời gian KTCB dưới

5 năm như của các công ty khu vực Đông Nam Bộ Khen thưởng thích đáng những đơn vị có vườn cây cao su rút ngắn thời gian KTCB

3 V ề công tác thu hoạch mủ cao su

- Kiểm kê, phân loại chất lượng vườn cây kinh doanh, thống kê

chính xác n ăng suất sản lượng mủ của từng lô cao su để có giải pháp quản

lý đầu tư hiệu quản

- Quy hoạch vỏ cạo, bảng cạo, thiết kế mặt cạo hàng năm trước mùa cạo

mới, áp dụng chế độ cạo phù hợp với thực trạng từng loại vườn cây, không cạo

quá c ường độ, không cạo chế độ S/2 trên vườn cây cạo úp có kiểm soát

- Đào tạo mới và đào tạo lại công nhân cạo mủ trước khi giao phần cây cạo và trước mỗi mùa mở cạo mới, đặc biệt là đối với công nhân người dân tộc

và công nhân ở các công ty mới có vườn cây kinh doanh ở khu vực DHMT, Lào, campuchia, Tây Nguyên

- Tập trung đầu tư thâm canh đúng mức cho vườn cao su kinh doanh đang còn năng lực cho năng suất mủ cao

- Phun thuốc trị bệnh phấn trắng, bệnh Corynespora kịp thời và đạt hiệu

quả cao, đặc biệt là ở khu vực Tây Nguyên

- Thanh lý nhanh diện tích cao su kinh doanh chất lượng kém, hết chu kỳ

kinh doanh, năng suất thấp, khai thác không hiệu qủa như ở Quảng Trị, Đồng Nai, Bà Rịa, Hòa Bình, … để tái canh vườn cây mới bằng những giống có năng suất cao, sinh trưởng khỏe, chống chịu bệnh tốt hơn

- Duy trì phong trào luyện tay nghề thi thợ giỏi, phong trào thi đua phấn đấu đạt danh hiệu là thành viên “câu lạc bộ 2 tấn”

4 Gi ải pháp chung về quản lý kỹ thuật vườn cây cao su

- Tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật các cấp cả về số lượng và chất lượng

- Củng cố công tác tổ chức và quản lý sản xuất để phát huy tối đa hiệu quả của yếu tố kỹ thuật trong việc tăng năng suất, tăng sản lượng mủ khai thác, nâng cao chất lượng vườn cây

- Tổ chức các lớp tập huần chuyên môn, hội thảo chuyên đề, hội nghị tổng kết, tham quan học tập các mô hình tiến tiến về trồng mới, chăm sóc vườn cây KTCB và thu hoạch mủ cao su

Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 36

- Khen thưởng những tập thể và cá nhân tích cực áp dụng tiến bộ kỹ thuật, đề xuất sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đạt thành tích cao trong sản xuất cao

và thu hoạch mủ cao su