Dòng bệnh nhân di chuyển chậm đến mức khó chịu trong các đơn vị của bệnh viện từ khi nhập viện đến khi xuất viện có thể gây ra sự chậm trễ trong điều trị, sai sót y tế và kết quả kém. Lean có thể đơn giản hóa, hợp lý hóa và tối ưu hóa luồng bệnh nhân để đạt năng suất, lợi nhuận và kết quả bệnh nhân tối ưu, loại bỏ hiệu quả các tắc nghẽn mà không cần thêm nguồn lực Nếu bạn đã từng đến London và đi trên tàu điện ngầm nổi tiếng, bạn có thể đã nhìn thấy biển báo: “Mind the Gap” (Hình 2.1). Mặc dù các biển báo được thiết kế để giúp du khách không bị trật mắt cá chân nhưng tôi tin rằng ý tưởng này cũng áp dụng cho tư duy Lean. HÌNH 2.1 Mind the gap.
Dịng bệnh nhân di chuyển chậm đến mức khó chịu đơn vị bệnh viện từ nhập viện đến xuất viện gây chậm trễ điều trị, sai sót y tế kết Lean đơn giản hóa, hợp lý hóa tối ưu hóa luồng bệnh nhân để đạt suất, lợi nhuận kết bệnh nhân tối ưu, loại bỏ hiệu tắc nghẽn mà không cần thêm nguồn lực Nếu bạn đến London tàu điện ngầm tiếng, bạn nhìn thấy biển báo: “Mind the Gap” (Hình 2.1) Mặc dù biển báo thiết kế để giúp du khách không bị trật mắt cá chân tin ý tưởng áp dụng cho tư Lean HÌNH 2.1 Mind the gap LƯU Ý KHOẢNG TRỐNG Ý đây: Giơ tay lên dang rộng ngón tay Bạn thấy gì? Rất bạn bị thu hút nhìn vào ngón tay khơng phải khoảng trống chúng Đây cách hầu hết người nhìn vào việc cải tiến quy trình - cách nhìn vào người làm việc vào khoảng cách người Khi bạn rời mắt khỏi nhân viên để mắt đến bệnh nhân, sản phẩm dịch vụ trải qua q trình này, bạn nhanh chóng phát có khoảng cách lớn bước quy trình bước Bạn phát sản phẩm công việc chồng chất bước, điều tạo nhiều độ trễ hơn—khoảng cách lớn Vấn đề thời gian xử lý bạn nằm khoảng trống ngón tay Bạn yêu cầu người làm việc nhanh hơn, bạn thấy điều thường khiến bạn chậm nhanh hơn, nhiều cơng việc chồng chất bước, khiến khoảng cách ngày mở rộng khơng phải thu hẹp LẬP BẢN ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ (VALUE-STREAM MAPPING) Biển báo khác bạn thường thấy Tàu điện ngầm Luân Đôn đồ đường ống (Hình 2.2) HÌNH 2.2 Bản đồ tàu điện ngầm London Mặc dù kết nối với nhiều so với đồ dịng giá trị thơng thường, bạn nhận thấy trạm nhỏ ranh giới chúng dài Điều với hầu hết quy trình; thời gian trạm lớn nhiều so với thời gian thực tế trạm Như đồ gợi ý, 95% thời gian trạm Nếu bạn muốn giảm thời gian phục vụ khách hàng, bạn phải lưu ý đến khoảng trống NẾU HỌ CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC Ở BOTSWANA Tại Hội nghị Thế giới Chất lượng Hiệp hội Hoa Kỳ, tơi nói chuyện với hai đại diện từ Botswana Họ sử dụng công cụ Lean để ghi nhớ khoảng trống giảm thời gian phản hồi cảnh sát Họ sử dụng tiêu chuẩn Tổ chức Y tế Thế giới để cải thiện thời gian đáp ứng chăm sóc sức khỏe Nếu họ làm điều Botswana bạn làm điều bệnh viện Hầu hết bệnh viện có điểm mù tìm cách tốt để đẩy nhanh thời gian phản hồi Hãy ngừng cố gắng làm cho nhân viên lâm sàng hành nhanh Hãy ngừng cố gắng khiến người bận rộn lý để bận rộn Hãy ngừng làm việc mà bệnh nhân chưa yêu cầu Tập trung vào thời gian bước Nếu bạn muốn bệnh viện nhanh hơn, ý đến khoảng cách! Gần đây, đưa vợ đến Khoa Cấp cứu (ED) bệnh viện địa phương q chóng mặt khơng thể làm Đây chuỗi kiện: Tơi đăng kí cho ấy—và đợi Bàn đăng ký yêu cầu điền số giấy tờ—và chờ đợi Y tá phân loại lấy dấu hiệu sinh tồn dẫn chúng tơi đến phịng khám—và chờ đợi Bác sĩ bước vào, lắng nghe triệu chứng cô yêu cầu số xét nghiệm – chờ đợi Nhân viên lấy máu đến lấy mẫu máu—và chờ đợi Bác sĩ quay lại chẩn đoán vấn đề rối loạn tai kê đơn thuốc meclizine nghỉ ngơi giường Shirley mặc quần áo rời đi—hai sau chúng tơi đến nơi Trong hai đó, gặp bác sĩ lâm sàng tổng cộng có lẽ sáu phút Các xét nghiệm máu thực chất khoảng 10 phút để xử lý lại kéo dài đến Về chất, làm cơng việc chẩn đốn điều trị 18 phút vòng hai Đáng buồn thay, khoa cấp cứu điển hình giống dây chuyền lắp ráp kiểu cũ, với bệnh nhân từ trạm xử lý sang trạm xử lý khác xếp chồng lên họ chờ đợi người vận hành Người mẹ 87 tuổi mơ tả trải nghiệm chăm sóc sức khỏe bà “cảm giác giống lon ngô chạy qua máy quét” Cũng giống khách hàng nhà hàng thức ăn nhanh, bệnh nhân khơng thích chờ đợi Theo Press Ganey, thời gian lưu trú trung bình phịng cấp cứu giờ, không thay đổi nhiều thập kỷ Các bác sĩ y tá quen với trình chậm chạp cho điều tốt họ làm Khơng phải vậy! Bệnh viện Robert Wood Johnson (RWJ), giành Giải thưởng Baldrige Chất lượng năm 2004, cắt giảm đáng kể thời gian xử lý cấp cứu: 38 phút cho bệnh nhân xuất viện 90 phút cho bệnh nhân nhập viện Năm 1999, RWJ bắt đầu đưa sách đảm bảo 15–30: Gặp y tá 15 phút gặp bác sĩ 30 phút bạn miễn phí Chẳng sau, bà mẹ gia đình bóng đá nhận họ vào khoa cấp cứu nhanh chóng Bệnh viện tăng trưởng 10% năm phải bổ sung thêm sở NHANH ĂN CHẬM RWJ làm điều mà người khác cho nào? Bệnh viện loại bỏ chậm trễ bước Bạn hỏi làm điều xảy ra? Có nhiều hội: - Tại phải đăng nhập? Tại không quẹt dải từ thẻ bảo hiểm, lái xe thẻ tín dụng giống cách bạn làm sân bay? - Tại phải có bàn đăng ký máy tính bánh xe (COW) đến bệnh nhân phịng khám để thu thập thông tin cần thiết họ chờ kết xét nghiệm? - Tại phải chụp lái xe thẻ bảo hiểm bệnh nhân máy quét nhẹ giúp dễ dàng thực đính kèm vào hồ sơ bệnh nhân - Tại lại có y tá phân loại? Tại không yêu cầu y tá ca “kéo” bệnh nhân họ đến? - Bác sĩ thu thập triệu chứng bệnh nhân y tá lấy dấu hiệu sinh tồn bệnh nhân không? Tại thứ phải thực thay song song? - Tại gửi mẫu đến phịng thí nghiệm? Xét nghiệm chỗ ngày rẻ dễ dàng Định luật Moore nói máy tính tăng gấp đơi cơng suất giảm nửa chi phí sau 18 tháng Những phân tích cần thiết sớm có tầm tay bác sĩ lâm sàng - Có cách để đẩy nhanh việc nhập viện? Sắp xếp giường bệnh? Tất nhiên rồi! - Đơn vị điều dưỡng “đấu thầu” để nhận bệnh nhân từ phòng cấp cứu dựa tình trạng bệnh nhân tỷ lệ y tá-bệnh nhân đơn vị không? - Đơn vị điều dưỡng vận chuyển bệnh nhân phịng cấp cứu bận khơng? Hãy đối mặt với điều đó, bệnh viện không đủ khả để đưa bệnh nhân vào khoa cấp cứu Chuyển hướng bệnh nhân khỏi khoa cấp cứu dẫn đến thất thu: - Giá trị xe cứu thương: $6,000 trở lên - Xe cứu thương giờ: hai - Bệnh nhân phẫu thuật tim: sáu xe cứu thương ($100.000+) Dựa loại số liệu (hãy điền vào số liệu riêng bạn), ba chuyển hướng tiêu tốn bệnh viện 130.000 USD khiến bệnh nhân phải trả giá mạng sống Trong đơn vị điều dưỡng cố gắng tối đa hóa tỷ lệ y tá-bệnh nhân để tiết kiệm tiền số tiền lớn lại chuyển sang bệnh viện khác Cơ hội chuyển hướng tăng lên nhanh chóng cơng suất sử dụng vượt q 80% Cịn LWOBS (rời mà khơng bị nhìn thấy) sao? Có người rời chí khơng vào phịng cấp cứu phịng chờ trơng q đơng đúc? Trả lời: Rất nhiều! Khoa cấp cứu cửa trước bệnh viện, bốn bệnh nhân có bệnh nhân sử dụng khoa cấp cứu Nếu bạn thực muốn kinh doanh dịch vụ chăm sóc bệnh nhân, bạn cần phải nhanh Một số ví dụ khác mà tốc độ quan trọng gì? - Thời gian từ cửa đến bóng (D2B) 90 phút bệnh nhân đặt ống thông tim - Thời gian xử lý phòng xét nghiệm nghiệm - Thời gian chẩn đốn hình ảnh - Thời gian xử lý xuất viện - Thời gian làm phòng - Thời gian giao bữa ăn ĐIỂM CỐT LÕI Trong sách The One Thing You Need to Know Marcus Buckingham, có phần nói việc nhận biết “điểm cốt lõi” bạn Điều bạn cần biết doanh nghiệp gì? Điểm cốt lõi cho nhà tù Buckingham vấn Tướng Sir David Ramsbotham, người phụ trách nhà tù Nhà vua Ông nói ơng biết khơng thể khiến người cai tù thay đổi Để việc thành thực, ông phải thay đổi cách đo lường thành công: - Số đo cũ: Số người trốn thoát - Số đo mới: Số người tái phạm Mục tiêu cũ giam giữ tù nhân, vị tướng bắt đầu nghĩ: Nhà tù thiết kế để phục vụ ai? Trả lời: tù nhân! “Mục đích nhà tù phục vụ tù nhân Ý phải làm điều cho tù nhân tù để thả trở lại xã hội, phạm tội khác hơn.” Được trang bị số đo này, ông đảo lộn giới nhà tù Điểm cốt lõi cho chăm sóc sức khỏe Trong giới chăm sóc sức khỏe cũ, thước đo dựa “kết quả”—Bệnh nhân có khỏe cho dù nhiều thời gian hơn? Tôi dần tin giới chăm sóc sức khỏe đo lường tốc độ - Thời gian từ cửa đến bác sỹ khoa cấp cứu 30 phút - Thời gian lưu trú khoa cấp cứu (LOS) - Thời gian từ cấp cứu đến trại điều dưỡng dành cho bệnh nhân nhập viện 30 phút - Thời gian nhập viện (LOS) từ hai đến ba ngày dựa chẩn đoán - Thời gian từ chuyển bệnh đến xuất viện 60 phút Hiện hầu hết khoảng thời gian kéo dài gấp hai đến bốn lần Bệnh nhân quen với việc phục vụ vài phút nơi khác Tại không lĩnh vực chăm sóc sức khỏe? Tất nhiên, ngành chăm sóc sức khỏe cần số thước đo an toàn bệnh nhân Hầu hết người lo lắng việc điều trị nhanh dẫn đến kết tồi tệ hơn, bạn sử dụng Lean cách điều ngược lại xảy TỐC ĐỘ CỨU LẤY MẠNG SỐNG Bạn nhớ giới hạn tốc độ hạ xuống 55 mph để “cứu mạng sống” Tuy nhiên, nghiên cứu Viện Cato lại cho thấy điều ngược lại: Tỷ lệ tử vong đường toàn quốc giảm khoảng thời gian 35 năm, ngoại trừ khoảng thời gian từ năm 1976 đến năm 1980 tốc độ giới hạn 55 dặm/giờ Sau giới hạn tốc độ nâng lên vào năm 1995, tỷ lệ tử vong giảm xuống mức thấp lịch sử ghi nhận Số người bị thương giảm 400.000 người Hơn nữa, khơng có chứng cho thấy bang có giới hạn tốc độ cao làm tăng tỷ lệ tử vong Các bang có giới hạn tốc độ từ 65 đến 75 mph chứng kiến tỷ lệ tử vong giảm 12% Các bang có giới hạn tốc độ 75 mph chứng kiến tỷ lệ tử vong giảm 20% Những cải tiến tương tự thực lĩnh vực chăm sóc sức khỏe Cảnh báo An toàn Bệnh nhân Trung tâm Y tế Virginia Mason (VMMC) Seattle nhiều người đánh giá cao nỗ lực đảm bảo chất lượng an toàn cho bệnh nhân Gary Kaplan, Giám đốc điều hành, đưa nhiều hiểu biết sâu sắc hành trình bệnh viện Mọi chuyện bắt đầu vào năm 2001 hội đồng quản trị bắt đầu đặt câu hỏi: “Điều tốt cho bệnh nhân chúng ta?” Với tư cách học viên Lean Six Sigma, tơi nói ngành chăm sóc sức khỏe thường hỏi: “Điều tốt cho bác sĩ chúng ta?” sau hỏi, "Điều tốt cho bệnh nhân chúng ta?" Mơ hình lấy bác sĩ làm trung tâm dẫn đến thiếu hiệu sai sót khơng đáng có Mơ hình lấy bệnh nhân làm trung tâm thay đổi cách cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe