MÔN học NHẬP môn QUẢN TRỊ và CHẤT LƯỢNG triển khai lean six sigma trong quản lý chuỗi cung ứng kết hợp lean six sigma với cải tiến quy trình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM VÀ KỸ THUẬT TPHCM KHOA CƠNG NGHỆ HĨA HỌC VÀ THỰC PHẨM -oOo - BÀI BÁO CÁO KHOA HỌC MÔN HỌC: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ VÀ CHẤT LƯỢNG Triển khai Lean Six Sigma Quản lý Chuỗi Cung ứng: Kết hợp Lean Six Sigma với Cải tiến Quy trình GVHD: Nguyễn Thị Ánh Tuyết Buổi học: chiều thứ tiết 9,10 Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Năm học: 2021-2022 Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng năm 2022 0 MỤC LỤC Phân công nhiệm vụ Tóm tắt Giới thiệu .4 Quản lí chuỗi cung ứng Quản lí Lean Six Sigma Quản lý chuỗi cung ứng quản lý chất lượng 11 Quản lý SCM LSS 12 Điểm giống khác TQM LSS 14 Nghiên cứu điển hình: LSS DMAIC áp dụng cho SCM 15 7.1) Xác định .15 7.2) Đo lường 16 7.3) Phân tích .16 7.4) Cải thiện .17 7.5) Kiểm soát .17 Kết luận .20 Sự nhìn nhận 20 Từ viết tắt 20 Tài liệu tham khảo: 21 0 Phân công nhiệm vụ Họ tên MSSV Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành Trần Trung Thành (Nhóm trưởng) 21128234 Dịch báo phần 2, quản lý phân công nhiệm vụ, chỉnh sửa file word ppt Tốt Lương Phương Y 21128276 Dịch báo phần Trích lọc chỉnh sửa nội dung Tốt Phan Minh Diển 21128330 Dịch báo phần và phần phụ Trích lọc nội dung chỉnh sửa nội dung Tốt Hà Phùng Băng Châu 21128326 Dịch báo phần 4,6 phần phụ Thuyết trình Tốt Trần Minh Đạt 21130061 Dịch báo phần Thuyết trình Tốt 0 Tóm tắt: Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) điều cần thiết công ty để tồn trước áp lực ngày tăng cạnh tranh tồn cầu Đã có thay đổi liên tục thị trường sản xuất dịch vụ toàn cầu, khiến thành viên chuỗi cung ứng (SC) phải đánh giá lại hiệu họ với cá nhân tổng thể Một bước tiến quản lý chất lượng (QM) Lean Six Sigma (LSS), phương pháp cải tiến liên tục (CI) nhằm hướng tới hài lòng khách hàng giảm thiểu chất thải hệ thống SCM sử dụng khái niệm QM công cụ LSS nguyên tắc CI để đạt mức độ hài lòng cao khách hàng chi phí, chất lượng giao hàng Các nhà nghiên cứu xem xét tích hợp Lean Six Sigma với SCM Nghiên cứu mở rộng cơng trình trước đề xuất việc triển khai LSS SCM Một nghiên cứu điển hình cung cấp ví dụ cách LSS, sử dụng ánh xạ dịng giá trị (VSM), sử dụng để cải thiện SC Giới thiệu Lean Six Sigma (LSS) cách tiếp cận kết hợp công cụ triết lý Lean Six Sigma để tập trung vào việc nâng cao chất lượng, giảm biến đổi quy trình loại bỏ hoạt động không mang lại giá trị gia tăng Mục tiêu cải thiện chất lượng cách xác định lãng phí tổ chức; loại bỏ lãng phí cách có hệ thống, sau giảm bớt thay đổi q trình Một chương trình chất lượng mà tồn tổ chức tham gia tạo ra, cách kết hợp hai phương pháp luận, phương pháp xây dựng dựa mạnh (Salah cộng sự, 2010a) Trong hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) ngày nay, cạnh tranh ngày gia tăng, nhà cung cấp yêu cầu đưa thị trường sản phẩm chất lượng cao với chi phí tối thiểu Mặc dù LSS tồn 25 năm nay, số lượng đáng kể công ty chưa thực biết LSS sử dụng quy trình xác định-đo lường-phân tích-cải tiến-kiểm sốt (DMAIC) để xác định, đo lường, phân tích, cải tiến kiểm soát để giải vấn đề Phương pháp lấy liệu làm trung tâm với công cụ tuyệt vời mạnh mẽ chúng cung cấp giá trị thống kê Tuy nhiên, lợi ích phụ thuộc nhiều vào việc triển khai hiệu LSS SCM, điều thường có vấn đề Hendricks Singhal (1996) nghiên cứu hoạt động 3.000 công ty; nhiều số sử vấn đề Hendricks Singhal (1996) nghiên cứu hoạt động 3.000 công ty; nhiều số sử dụng LSS cách hiệu Họ so sánh công ty LSS với công ty tương tự khơng có LSS thức Họ nhận thấy công ty LSS mạnh đáng kể khả sinh lời, lợi tức tài sản hiệu suất cổ phiếu Các phát Hendricks Singhal (1996) cung cấp đánh giá việc thực cách tiếp cận tích hợp Có mối quan hệ trực tiếp CI SCM (Salah cộng sự, 2010b) Sự hiểu biết động lực mối quan hệ chuỗi cung ứng (SC) động lực quan trọng hoạt động kinh doanh Có mối quan hệ quản lý chất lượng toàn diện (TQM), SCM lúc (JIT) cấp chiến lược (Kannan Tan, 2005) Ngoài ra, tập trung vào đặc điểm SC JIT giúp cải thiện chất lượng sản phẩm (Tan cộng sự, 2002) Vấn đề quan trọng làm SCM tích hợp với sáng kiến hiệu suất hoạt động khác, chẳng hạn sản xuất Lean TQM khám phá phát triển (Ballou cộng sự, 2000; Miller, 2002) Điều áp dụng cho Six Sigma LSS SCM sử dụng nguyên tắc JIT LSS tập trung vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng, giảm thiểu tác động, hợp lý hóa dịng giá trị cho khách hàng, kéo thay thúc ép, chọn số nhà cung cấp chiến lược tốt nhất, giảm hàng tồn kho, lãng phí cải thiện thời gian giao hàng, giao hàng thường xuyên với số lượng giao hàng đến điểm sử dụng SCM tập hợp tất đối tác thương mại lại với tập trung vào quan điểm liên tổ chức để đạt tối ưu hóa hiệu (Cooper cộng sự, 1997; Lamber Cooper, 2000) Điều phù hợp với nguyên tắc Taguchi tổn thất tối thiểu cho xã hội Cải thiện SCM bao gồm tập trung vào hàng tồn kho, chi phí vận chuyển đối tác SC Cần phải có đánh đổi lượng hàng tồn kho chi phí vận chuyển có liên quan với để đạt mức giảm tổng chi phí hậu cần cao (Blumenfeld cộng sự, 1987) Một nghiên cứu ngành công nghiệp thực phẩm Hoa Kỳ lãng phí hàng năm lên tới 30 tỷ đô la phối hợp đối tác SC (Fisher, 1997) Một quan sát Tan et al (2002) cách tiếp cận thực tế SCM tập trung vào nhà cung cấp khách hàng tức thời Ví dụ, vị trí bên cạnh nhà cung cấp có tác động tích cực đến thị phần Ngồi ra, mức chất lượng quan trọng giá sản phẩm trình đánh giá nhà cung cấp Bộ ba Juran bao gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát 0 chất lượng cải tiến chất lượng, tất áp dụng cho mối quan hệ với nhà cung cấp (Baston McGough, 2007) Một số phần báo nhằm giới thiệu SCM LSS Tiếp theo thảo luận SCM quản lý chất lượng (QM), thảo luận LSS SCM Nghiên cứu mở rộng công trình trước đề xuất việc triển khai LSS SCM Cuối cùng, nghiên cứu điển hình cung cấp để minh họa cách LSS sử dụng để cải thiện SC Quản lí chuỗi cung ứng (SCM) LSS kết hợp hai phương pháp CI phổ biến: Lean Six Sigma Lean Six Sigma thường tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất giao dịch tổ chức Mặc dù phương pháp sử dụng nguyên tắc phương pháp khác để thực cải tiến, hai có tác dụng bổ sung cho (O’Rourke, 2005) Mỗi phương pháp số phổ biến riêng lẻ cách triển khai thành công công ty Toyota General Electric Tuy nhiên, triển khai khơng có số khó khăn Kinh nghiệm lần triển khai phương pháp Lean Six Sigma dựa lãnh đạo văn hóa Việc triển khai Lean Six Sigma hưởng lợi từ tài liệu kinh nghiệm công ty tiên phong tạo (O’Rourke, 2005) Tuy nhiên, khơng có nhiều nghiên cứu tài liệu mơ tả tình trạng ứng dụng Six Sigma SC bao gồm trọng tâm, công cụ kỹ thuật sử dụng, lợi ích hạn chế Điều quan trọng mô tả tình trạng triển khai Six Sigma SC để giúp công ty tập đánh giá tiêu chuẩn bao gồm công cụ kỹ thuật, số bản, tiết kiệm tiềm lý dẫn đến thất bại tiềm ẩn số người khác (Raj Attri, 2010) SC toàn mạng lưới hoạt động công ty liên kết nhà cung cấp, kho hàng, nhà máy, cửa hàng khách hàng Những hoạt động không bao gồm dòng vật chất mà bao gồm dịch vụ, thông tin quỹ (Nahmias, 2009) SCM việc tích hợp quy trình tối ưu hóa nỗ lực tất thành viên chuỗi nhằm cải thiện chất lượng, khả đáp ứng, giá cả, dòng nguyên liệu, tăng thêm giá trị cho khách hàng giảm chi phí nguyên vật liệu (Kannan Tan, 2005; Chan Chan, 2006) SCM triết lý quản lý xem sáng kiến tập trung vào việc điều phối sản xuất, hậu cần, nguyên vật liệu, phân phối vận chuyển cách công ty sử dụng lực nhà cung cấp để cải thiện lợi cạnh tranh Đây chuỗi liên kết quy trình tổ chức khác từ nguyên liệu thô đến người dùng cuối, mở rộng sang dịch vụ sau bán hàng tái chế (Tan et al., 2002) Các ví dụ khác nhà nghiên cứu nghiên cứu SCM bao gồm Bowersox Closs (1996), Lalonde Pohlen (1996), Mentzer et al (2001) Ngoài ra, SCM tập hợp phương pháp sử dụng để đạt tích hợp hiệu thực thể SC nhằm sản xuất phân phối số lượng, vào thời điểm, đến nơi, để giảm thiểu chi phí tồn hệ thống mà không ảnh hưởng đến yêu cầu dịch vụ (Simchi-Levi cộng sự, 2003) Các mục tiêu SCM cải thiện suất, giảm hàng tồn kho giảm thời gian chu kỳ ngắn hạn cải thiện hài lịng khách hàng, lợi nhuận tồn SC thị phần dài hạn (Tan cộng sự, 1998) Các đơn vị kinh doanh SC giai đoạn số chúng thể Hình 0 Hình 2:Một ví dụ chung SC Thuật ngữ SCM xuất từ Procter Gamble vào đầu năm 1980 họ theo dõi luồng hàng hóa kênh phân phối Trọng tâm tổ chức chuyển sang hội chi phí SC trọng tâm truyền thống công ty, tức sản xuất, trở nên tương đối hiệu Sự cân SCM chi phí thời gian để phản hồi (Nahmias, 2009) Ngồi việc nhanh chóng hiệu chi phí, SC ưu việt cịn nhanh nhẹn, thích ứng điều chỉnh lợi ích đối tác để thỏa mãn khách hàng (Lee, 2004) Khái niệm SCM phát triển từ quản lý hàng tồn kho sang quản lý hoạt động tổng thể (Yang cộng sự, 2007) SCM hiệu suất hiệu hoạt động xử lý sản phẩm, quan hệ đối tác, phát triển sản phẩm mới, khuyến mãi, v.v Nó khơng tập trung vào dòng sản phẩm mà vòng đời từ quy trình, sản phẩm thiết kế SC, thơng qua quảng bá bán hàng để đáp ứng nhu cầu (Kopczak Johnson, 2003) Các tài liệu cho thấy SCM tập trung vào chức vận chuyển hậu cần, chức mua hàng cung cấp, chức quản lý nguyên vật liệu tổng hợp bao gồm hai chức trước (Tan cộng sự, 2002) Hình Quy trình hoạch định chiến lược SC Việc phân phối đến tất điểm trung gian SC, hệ thống kiện rời rạc động, phải kiểm soát với độ biến thiên thấp (đồng bộ) để làm cho SC hiệu (Antony cộng sự, 2006) 0 Điều quan trọng để đạt mức tồn kho thấp thông qua việc phân phối hạn lô sản phẩm thường xuyên nhỏ Một SCM hiệu đòi hỏi quy trình lập kế hoạch chiến lược Hình Quy trình giống với chu trình lập kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động (PDCA) Deming Để đạt tác động đầy đủ, SCM cần đưa vào chiến lược kinh doanh xem xét suốt vòng đời sản phẩm (Kopczak Johnson, 2003) Bước để xây dựng chiến lược SC hiệu hiểu nhu cầu sản phẩm cung cấp, phân loại thành chức (đòi hỏi SC hiệu để cung cấp nhu cầu dự đốn được) sáng tạo (địi hỏi SC đáp ứng để cung cấp nhu cầu khơng thể đốn trước) (Fisher, 1997) Để xây dựng SC hiệu quả, công ty phải chuyển từ hoạt động dựa chức sang tập trung vào quy trình kinh doanh, nội tồn SC Điều dẫn đến việc phát triển khuôn khổ để liên kết chiến lược, quy trình SC thước đo hiệu suất phù hợp tổ chức (Amer cộng sự, 2007) Các thực hành SCM bao gồm (Tan cộng sự, 2002; Kannan Tan, 2005): • Tích hợp hoạt động tồn SC trở nên đáp ứng nhanh • Thiết lập hệ thống liên lạc liên lạc thường xuyên với tất thành viên SC • Truyền đạt nhu cầu chiến lược tương lai cho tất thành viên SC • Việc sử dụng nhóm tổ chức chéo • Xây dựng lịng tin thành viên SC thu hút họ tham gia vào việc lập kế hoạch tiếp thị • Xác định thị trường bổ sung (SC mở rộng ngồi thành viên trực tiếp) • Tham gia vào nỗ lực thị trường khách hàng • Tham gia vào định tìm nguồn cung ứng nhà cung cấp đưa họ vào thiết kế sản phẩm quy trình lập kế hoạch sản xuất • Hợp tác với số nhà cung cấp tốt để cải thiện quản lý họ • Thuê hoạt động phi chiến lược để tập trung vào hoạt động cốt lõi nội • Xác định nhu cầu tương lai khách hàng liên hệ với khách hàng để có phản hồi • Xác định vị trí gần khách hàng yêu cầu nhà cung cấp xác định vị trí gần doanh nghiệp riêng • Tăng khả giao hàng hạn JIT cơng ty đối tác Các hoạt động SCM bao gồm cấp độ chiến lược (bao gồm định có ảnh hưởng lâu dài đến hệ thống), cấp chiến thuật (bao gồm định cập nhật thường xuyên) cấp vận hành (bao gồm định hàng ngày) SCM bao gồm định liên quan đến vấn đề cấu hình mạng lưới phân phối, kiểm soát hàng tồn kho, hợp đồng cung cấp, chiến lược phân phối, tích hợp SC đối tác chiến lược, th ngồi mua sắm, thiết kế sản phẩm, cơng nghệ thông tin hệ thống hỗ trợ định giá trị khách hàng (Simchi-Levi et cộng sự, 2003; Manzini cộng sự, 2008) Các số hiệu suất SCM hoạt động (KPI) bao gồm thời gian chu kỳ, tỷ lệ sử dụng, độ xác dự báo thời gian thực hiện, KPI tài bao gồm doanh số bán hàng, nguyên vật liệu, vận chuyển hàng tồn kho (Yang cộng sự, 2007) SCM tạo sáu thay đổi trọng tâm kinh doanh từ: tích hợp đa chức đến liên doanh nghiệp, hiệu vật chất (sản xuất phân phối) sang trung gian thị trường (khớp cung với cầu hiệu quả), cải thiện quy trình cung ứng để kết hợp với nhu cầu sớm thông tin ảnh hưởng đến nhu cầu (sử dụng loại bỏ khuyến mại, đồng hóa chu trình lập kế hoạch, chia sẻ thơng tin, hợp lý hóa việc bổ sung cách sử dụng khoảng không quảng cáo nhà cung cấp quản lý làm ví dụ), thiết kế sản phẩm cơng ty đến thiết kế hợp tác đồng thời sản phẩm, quy trình SC (tức thiết kế cho SCM), giảm chi phí cho mơ hình kinh doanh đột phá cung cấp cho thị trường đại chúng cho dịch vụ phù hợp cách tích hợp SCM công ty, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP), để tăng lòng trung thành khách hàng (Kopczak Johnson , 2003) Khó khăn SCM thách thức việc thiết kế vận hành SC, đồng thời giảm thiểu tổng chi phí tồn hệ thống (tối ưu hóa tồn cầu phát sinh từ phức tạp mạng SC, mục tiêu mâu thuẫn yếu tố khác SC, thay đổi liên tục yếu tố SC, thay 0 đổi nhu cầu chi phí) trì tổng mức dịch vụ tồn hệ thống khơng chắn dự báo nhu cầu khách hàng (phát sinh từ thách thức khớp cung cầu, thay đổi đáng kể hàng tồn kho hàng tồn kho mức đặt hàng toàn SC, thiếu xác dự báo nguồn bổ sung không chắn nhu cầu, chẳng hạn thời gian giao hàng lỗi sản xuất) (Simchi-Levi et al., 2003) Chuỗi giá trị công cụ phân tách công ty thành hoạt động cốt lõi để giảm chi phí tìm nguồn cạnh tranh (xem Hình 4) Hệ thống giá trị bao gồm nhóm chuỗi giá trị Một khía cạnh quan trọng chuỗi giá trị kết nối chuỗi nhà cung cấp người tiêu dùng Khái niệm SCM mở rộng khái niệm kinh tế chuỗi giá trị cung cấp nhìn thực tế (Foster, 2007) Các cân nhắc SC bổ sung thêm khía cạnh thứ ba cho kỹ thuật đồng thời (Nahmias, 2009) Một ví dụ mơ hình SCM sử dụng phần mềm mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) (Dasgupta, 2003) coi phần mở rộng tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR) Nó dựa năm cấp độ: lập kế hoạch, nguồn, thực hiện, cung cấp trả lại Tuy nhiên, thiếu cơng cụ phân tích để giải vấn đề khơng cung cấp tính linh hoạt để thích ứng với thay đổi SC (Amer cộng sự, 2007) Quản lí Lean Six Sigma Sự tích hợp Lean Six Sigma khắc phục thiếu sót hai; Họ khen ngợi lẫn Tích hợp giúp tổ chức đạt kết nhanh hiệu Một mục tiêu quan trọng quy trình sản xuất SCs giảm chu kỳ đặt hàng thành tiên mặt Lean phương pháp CI có mục tiêu cải thiện chất lượng, loại bỏ chất thải, giảm thời gian dẫn giảm tổng chi phí quy trình Ohno bắt nguồn từ phương pháp lean từ hệ thống sản xuất Toyota Ông tuyên bố, "Sự lỗi mốt quan trọng hệ thống Toyota tăng hiệu sản xuất cách loại bỏ chất thải cách quán triệt để", nhấn mạnh mối liên hệ với kết kinh doanh cải thiện (Ohno, 1988) Trọng tâm Lean loại bỏ bước khơng có giá trị gia tăng nỗ lực tăng tốc độ quy trình cung cấp cho khách hàng họ đánh giá cao Trong thực tế, điều thường liên quan đến việc xác định giá trị, xác định dòng giá trị, xác định dòng chảy, xác định lực kéo cải thiện quy trình Six Sigma định nghĩa thống kê, triết lý, phương pháp CI (O'Rourke, 2005) Nó tập trung vào việc giảm biến thể, với Sigma đại diện cho phép đo độ lệch chuẩn từ trung bình quy trình Như thống kê chất lượng, Six Sigma cho phép 3,4 lỗi triệu hội có liên quan đến chi phí chất lượng Triết lý Six Sigma sử dụng liệu cơng cụ phân tích thống kê để cải thiện quy trình có hệ thống O'Rourke (2005) cung cấp lời giải thích chi tiết phương pháp Six Sigma cách tiếp cận năm giai đoạn, có kỷ luật CI Năm giai đoạn xác định, đo lường, phân tích, cải thiện kiểm sốt Các giai đoạn gọi DMAIC Trong giai đoạn xác định, dự án tổ chức, mục tiêu cải tiến thiết lập giá trị tổng thể dự án xác định Trong giai đoạn đo lường, trình ánh xạ liệu liên quan thu thập Giai đoạn phân tích sau sử dụng để áp dụng cơng cụ thống kê cho liệu thu thập để xác định khả xử lý nguồn biến đổi Giai đoạn cải tiến sử dụng kiến thức thu từ giai đoạn đo lường phân tích để tạo giải pháp khả thi Dự án sau chuyển sang giai đoạn kiểm sốt Trong giai đoạn đó, q trình cải tiến xác nhận bàn giao cho chủ sở hữu quy trình 0 Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ thay đổi trình giả định biến thể giảm thiểu , trình cải thiện Để loại bỏ biến thể, Six Sigma sử dụng cơng cụ phân tích thống kê tiên tiến để điều tra cô lập nguồn biến thể Lean quan tâm đến dịng chảy quy trình cải thiện, Six Sigma quan tâm đến việc giảm biến thể quy trình Cách tiếp cận họ chất thải khác chỗ Lean khơng thêm giá trị coi chất thải, trong biến thể Six Sigma chất thải Trong thực hành 'Lean', trọng tâm phá vỡ trình thành 'yếu tố xương trần Six Sigma phương pháp "tập trung vào vấn đề", cơng cụ Tốn học Thống kê Six Sigma Lean đôi với nhau, chúng thường phân biệt Mặc dù có khác biệt nào, hai hợp bổ sung cho Khi Lean sử dụng để đạt dịng chảy q trình cải thiện , hiểu biết sâu sắc q trình phát triển Nếu cần nhiều cơng việc hơn, Six Sigma sử dụng để giảm biến thể quy trình Chúng triển khai hiệu Six Sigma cách tiếp cận có cấu trúc sử dụng để đạt mức độ thay đổi thấp Lean phương pháp sử dụng để loại bỏ chất thải, biến thể (bất kỳ hoạt động chệch khỏi mục tiêu tiêu chuẩn gây khiếm khuyết) cân cơng việc Việc tích hợp cơng cụ kỹ thuật công nghiệp Lean với công cụ thống kê Six Sigma (bổ sung cho nhau) vào LSS cung cấp phương pháp hoạt động xuất sắc đại diện cho sóng tiến hóa QM (Basu, 2004), bắt đầu vào năm 2000 (Byrne et al., 2007) Việc tích hợp hoạt động cải tiến organisation Lean Six Sigma vào mục tiêu chiến lược tảng quan trọng để đạt CI (Kaye Anderson, 1999) Sự tích hợp Lean Six Sigma đạt kết hợp đầy đủ triết lý Lean loại bỏ chất thải với tâm lý Six Sigma hoàn hảo lúc TQM LSS tương tự nhiều mặt tương thích với Họ chia sẻ nhiều giá trị mục tiêu hưởng lợi từ lợi mà người cung cấp TQM tồn diện tiếp cận với tất bên liên quan LSS phần mở rộng cung cấp cấu trúc mạnh mẽ để đạt cải tiến quy trình lớn nhanh George (2002) định nghĩa LSS phương pháp giúp cơng ty đạt chi phí, chất lượng, tốc độ, hài lòng khách hàng tỷ lệ cải tiến tốt LSS mô tả phương pháp tập trung vào việc loại bỏ chất thải biến thể Nó tuân theo cấu trúc DMAIC hiệu để đạt hài lòng khách hàng liên quan đến chất lượng, giao hàng chi phí Sau bắt đầu dự án LSS, phát triển để sử dụng nhiều công cụ Six Sigma Lean kết hợp hai phù hợp với chất dự án nơi tất công cụ công cụ LSS (Hendricks Kelbaugh, 1998) Cách tiếp cận LSS bắt đầu với việc xác định cần thiết phải có sáng kiến cải tiến Trong giai đoạn xác định, vấn đề mục tiêu dự án điều lệ phân tích thực để định lượng chi phí chất lượng (COPQ), hoạt động lãng phí tiết kiệm tài dự kiến Bản đồ luồng giá trị (VSM) kỹ thuật sản xuất tinh gọn để phân tích luồng vật liệu thông tin yêu cầu để mang lại sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Hiệu suất nghiên cứu giai đoạn đo lường cách sử dụng số liệu LSS VSM chuỗi Ngồi ra, quy trình giám sát thực để xác định danh sách đầu vào tiềm năng, điều tra giai đoạn phân tích để xác minh số điều quan trọng ảnh hưởng tiêu cực đến đầu chất lượng sản phẩm dòng chảy VSM rút cho trạng thái tương lai Trong giai đoạn cải tiến, đầu vào quan trọng nghiên cứu để xác định giải pháp, thực thông qua kiện Kaizen chẳng hạn Cuối cùng, giai đoạn kiểm soát, trọng tâm giám sát đầu vào / đầu quy trình cải thiện sở hàng ngày để trì lợi nhuận dự kiến Sự phát triển Six Sigma không loại bỏ việc sử dụng TQM SPC, phổ biến thiết lập phương pháp tổ chức để cung cấp CI (O'Rourke, 2005) Không giống phát triển Six Sigma, LSS hợp hai phương pháp CI thành cách tiếp cận toàn diện Mặc dù Lean Six Sigma tập trung vào mục tiêu cải tiến khác nhau, việc giảm chất thải biến thể quy trình, phân tích kỹ lưỡng phương pháp cho thấy phương pháp tương tác với "Trong hệ thống kết hợp hai triết lý, Lean tạo tiêu chuẩn Six Sigma điều tra giải biến thể từ tiêu chuẩn" (Breyfogle et al., 2001) Bảng 1: Sự khác biệt Lean Six Sigma 0 Vấn đề vấn đề mục tiêu Sáu Sigma Gầy Tập trung vào luồng giá trị khách hàng Tập trung vào việc tạo nơi làm việc trực quan N N Y Y Tạo trang tính làm việc tiêu chuẩn Tấn cơng hàng tồn kho hoạt động (WIP) N N Y Y Tập trung vào việc giữ nhà tốt Lập kế hoạch giám sát kiểm sốt quy trình N Y Y N Tập trung vào việc giảm biến thể đạt sản lượng quy Y N trình thống N Tập trung nhiều vào việc áp dụng công cụ kỹ thuật thống Y kê Y N Sử dụng phương pháp giải vấn đề có cấu trúc, nghiêm ngặt lên kế hoạch tốt Tấn công lãng phí chờ đợi, q trình xử lý, chuyển động, sản N Y xuất mức, v.v Nguồn: Chuyển thể từ Antony et al (2003) Bảng So sánh phương pháp Lean Six Sigma Chương trình Lean Thuyết Loại bỏ chất thải Hướng dẫn ứng Xác định giá trị dụng Xác định luồng giá trị Chảy Kéo Sự hồn hảo Tập trung Dịng chảy tập trung Giả định Loại bỏ chất thải cải thiện hiệu kinh doanh Nhiều cải tiến nhỏ tốt so với phân tích hệ thống Six Sigma Giảm biến thể Định nghĩa Đo Phân tích Cải thiện Điều khiển Vấn đề tập trung vào Một vấn đề tồn Số liệu số đánh giá cao Sản lượng hệ thống cải thiện thay đổi tất quy trình giảm Đầu quy trình thống Ít lãng phí Thơng lượng nhanh Hàng tồn kho Các biện pháp hiệu suất biến động cho nhà quản lý Cải thiện chất lượng Hiệu ứng Giảm thời gian dịng chảy Hiệu ứng thứ Ít biến thể cấp Đầu thống Hàng tồn kho Hệ thống kế tốn Thước đo hiệu suất dòng chảy cho nhà quản lý Được cải thiện chất lượng Phê bình Phân tích thống kê hệ thống khơng có giá trị Tương tác hệ thống khơng coi Quy trình cải thiện độc lập Nguồn: Nave (2002) Các lý thuyết hướng dẫn phương pháp Lean Six Sigma khác bổ sung cho Cả hai tìm cách cải thiện quy trình Lean giả định việc loại bỏ chất thải đẩy nhanh trình 0 cải thiện hiệu kinh doanh Six Sigma giả định thay đổi quy trình gây vấn đề quy trình việc giảm biến thể quy trình cải thiện hiệu kinh doanh Chìa khóa để so sánh hai phương pháp cải tiến không trọng tâm phương pháp, mà hiệu ứng thứ cấp (O'Rourke, 2005) Như nhấn mạnh Bảng 2, hiệu ứng thứ cấp phương pháp phản ánh trọng tâm phương pháp khác Việc sử dụng công cụ Lean cách tiếp cận dự án Six Sigma cho phép tập trung vào việc quản lý kiểm sốt hàng tồn kho cơng việc tiến hành Điều cho phép nhóm to bắt đầu nhận cải tiến trình giai đoạn Đo lường dự án Ngược lại, sử dụng VSM để xác định cải tiến dịng giá trị, phân tích nguyên nhân gốc rễ động não xác định hội phù hợp cho dự án Six Sigma Cách tiếp cận tích hợp cho phép tổ chức đạt kết tất cấp độ quy mô dự án, từ cải tiến điểm sàn cửa hàng, đến dự án phức tạp địi hỏi phân tích đáng kể Quản lý chuỗi cung ứng quản lý chất lượng QM liên quan đến SC SC khuyến khích mở rộng tầm nhìn trình, bao gồm trình thượng nguồn hạ nguồn Nó liên quan đến việc tích hợp chức năng, quy trình kích thước chất lượng khác nhau, thấy Bảng Trong q trình SC, có nhận thức khác chất lượng, điều quan trọng phải hiểu để giao tiếp cách giải khác biệt Các hoạt động liên quan đến QM, phần SCM, phân loại thành (Foster, 2007): • Các hoạt động thượng nguồn, bao gồm đánh giá chất lượng nhà cung cấp (sử dụng phương pháp chấm điểm, chẳng hạn Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) 9000: 2000 lấy mẫu chấp nhận), phát triển nhà cung cấp (bao gồm việc sử dụng trao đổi liệu điện tử (EDI) để liên kết hệ thống mua hàng khách hàng với nhà cung cấp Hệ thống ERP) • Các hoạt động quy trình cốt lõi bao gồm hoạt động CI VSM • Các hoạt động hạ nguồn, bao gồm hậu cần, hỗ trợ khách hàng sau bán hàng Kanji (1998) đề xuất mơ hình xuất sắc kinh doanh để đáp ứng nhu cầu tổ chức khn khổ tồn diện linh hoạt để đo lường xuất sắc doanh nghiệp Sử dụng mơ hình đó, Kanji Wong (1999) đề xuất mơ hình có cấu trúc cho SCM dựa nguyên tắc TQM Phần thảo luận cách LSS, coi phương pháp QM CI, tích hợp với SCM Bảng Danh mục chất lượng sản phẩm dịch vụ Kích thước chất lượng sản phẩm Garvin Hiệu Tính Độ tin cậy Phù hợp Độ bền Khả phục vụ Mỹ học Chất lượng nhận thức Kích thước chất lượng dịch vụ Hữu hình Cảm Độ tin cậy dịch vụ Bảo đảm Đáp ứng Sẵn sàng Chuyên nghiệp Tính đầy đủ tính kịp thời Nguồn: Chuyển thể từ Foster (2007) Quản lý SCM LSS SCM thiếu cơng cụ phân tích để giải vấn đề khơng cung cấp tính linh hoạt để thích ứng với phức tạp thay đổi SC nằm phân khúc thị trường nhu cầu thay đổi (Amer cộng sự, 2007) Một số mục tiêu tổ chức thành công nhà cung cấp số hóa quy trình giao dịch, nâng cao khả EDI loại bỏ hoạt động lãng phí giảm tổng chi phí SCM cách sử dụng phương pháp CI hệ thống điện tử đại (Dasgupta, 2003) Sau đó, thảo luận trình bày cách nhà nghiên cứu khác xem xét tích hợp Lean Six Sigma với SCM, tương ứng 0 Một khái niệm quan trọng Lean, nhấn mạnh tập VSM doanh nghiệp sử dụng để cải thiện quy trình SC (Foster, 2007), nhìn thứ từ quan điểm SC tồn doanh nghiệp khơng phải quy trình hay thực thể riêng lẻ Ví dụ, việc thưởng cho thực thể kinh doanh quy trình sản xuất nhiều mà thực thể kinh doanh SC yêu cầu (với tư cách khách hàng thực thể cũ) không tạo lợi ích cho SC từ toàn quan điểm SC Ngược lại, điều tạo nhiều hàng tồn kho dàn dựng lãng phí Việc triển khai LSS SCM tuân theo nguyên tắc JIT Sản phẩm cần giao thời hạn, chất lượng, số lượng chi phí thấp Việc phân phối phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, quan trọng thành công sản xuất JIT Cách tiếp cận Lean SCM mô tả cách tiếp cận Lean logistics nhằm mục đích giảm hàng tồn kho, lãng phí thời gian thực (Foster, 2007) Parveen Rao (2009) cần có cách tiếp cận tổng hợp sản xuất tinh gọn từ quan điểm Lean SC để đạt tinh gọn toàn diện toàn SC Bản chất khu vực thị trường có tác động trực tiếp đến phương pháp Lean cho SC Lean có xu hướng tăng tính ổn định nhu cầu cách đơn giản hóa, tối ưu hóa hợp lý hóa SC Để nhanh chóng phản ứng với thay đổi nhu cầu, điều quan trọng phải tích hợp bán hàng tiếp thị với sản xuất để đảm bảo giao tiếp hiệu thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt (Cochran cộng sự, 2000) Để khắc phục mâu thuẫn Lean nhu cầu biến động cao, Reichhart Holweg (2007) khuyến nghị việc sử dụng phân khúc thị trường để hưởng lợi từ ổn định số phân khúc khách hàng sản phẩm Bicheno cộng (2001) hiệu suất không quán SC mà họ nghiên cứu thay đổi nhu cầu, theo lô (cần giảm thiểu theo nguyên tắc Lean JIT), khơng ổn định quy trình hiệu suất phân phối Khuyến nghị Parveen Rao (2009) Lean SC nên xem xét điều sau:  Chính sách hàng tồn kho JIT tích hợp tối ưu có tính đến CI, giảm chi phí thiết lập giảm thời  gian thực  Độ dài chu kỳ tối ưu số lần kiểm tra tối ưu cách sử dụng phương pháp tiếp cận kích thước lơ (hoặc quy mô lô) thay đổi theo thời gian quy trình sản xuất khơng hồn hảo xem xét CI giảm chi phí thiết lập  Số lượng đặt hàng nguyên liệu thô tối ưu, thành phẩm tối ưu quy mô lô số lượng Kanbans tối ưu (đối với hệ thống sản xuất nhiều tầng) cho tình sản xuất-giao hàng xem xét trình kiểm tra, phục hồi làm lại  Điều phối SC để định giá, số lượng đặt hàng định đầu tư  Phân tích mơ hình số lượng sản xuất kinh tế (EPQ)  Phân tích q trình làm lại số lượng lô hàng hệ thống sản xuất Lean SC làm cho việc sản xuất số lượng nhỏ trở nên kinh tế cho phép nhà sản xuất giảm chi phí tồn kho, giảm chi phí sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng (Vonderembse et al., 2006) Tiếp theo, thảo luận trình bày cách nhà nghiên cứu khác xem xét việc tích hợp Six Sigma với SCM Tích hợp Six Sigma với SCM mang lại lợi ích kỷ luật dự án DMAIC, tính bền vững kết quả, khung nguồn nhân lực thiết lập tốt cách sử dụng hệ thống vành đai sức mạnh phân tích định lượng (Yang cộng sự, 2007) Ba số lý thúc đẩy việc tích hợp Six Sigma SCM là: tính linh hoạt thước đo Six Sigma mạnh mẽ đo lường hiệu suất, điểm tương đồng Six Sigma SCM (chẳng hạn hai phương pháp tiếp cận theo quy trình) kết nghiên cứu SCM hưởng lợi từ việc thực nguyên tắc QM (Dasgupta, 2003) Sanders Hild (2000) cảnh báo không nên sử dụng thước đo Six Sigma cách bừa bãi có bất lợi việc chuyển đổi khái niệm quy trình Six Sigma từ triết lý quản lý sang mục tiêu số cho quy trình riêng lẻ Điều mâu thuẫn với triết lý Deming (1993) việc loại bỏ mục tiêu hiệu số Các nhà quản lý cần phổ biến kiến thức Six Sigma theo quan điểm để đảm bảo số coi hội thúc đẩy để cải tiến, mục tiêu số cốt lõi (Dasgupta, 2003) Ngoài ra, số đo lường nên khuyến khích quan điểm hệ thống SCM VSM nhấn mạnh, quan điểm q trình 0 Dasgupta (2003) cho khó để đo lường, giám sát cải thiện hiệu suất SC đơn vị nó, với tiêu chí chiến lược truyền thống thời gian chu kỳ, thời gian giao hàng, hiệu suất giao hàng, tổng chi phí SCM, mức tồn kho, sản lượng luân chuyển suất, v.v Do đó, Dasgupta trình bày phương pháp luận có cấu trúc sử dụng thước đo Six Sigma, cung cấp thang đo chung, chẳng hạn khuyết tật đơn vị cấp Sigma Sau khơng hài lịng với nỗ lực Six Sigma SCM mình, Samsung sử dụng Six Sigma SCM để tăng cường hoạt động nâng cao hiệu (Samsung, 2007) Six Sigma sử dụng để tổ chức phương pháp tiếp cận dự án SCM đảm bảo có đủ người đào tạo đầy đủ SCM phân tích liệu định lượng Để điều chỉnh phương pháp hỗ trợ SCM, Samsung sửa đổi định nghĩa-đo lường-phân tích-thiết kế-xác minh (DMADV) thành định nghĩađo lường-phân tích-cho phép-xác minh (DMAEV) Samsung (2007) nhấn mạnh quan điểm tổ chức để cải tiến trái ngược với quan điểm địa phương, sử dụng KPI để theo dõi cải tiến sử dụng cách tiếp cận có hệ thống Đào tạo yếu tố cần thiết để thành công việc tích hợp Six Sigma SCM giúp thiết lập lực lượng lao động có học thức cam kết sẵn sàng thay đổi nắm lấy chiến lược chất lượng Amer cộng (2007) đề xuất thiết kế mở rộng cho Six Sigma (DFSS), cung cấp phương tiện tạo số mục tiêu cụ thể phương pháp luận để tách biệt nơi mà nỗ lực CI nên dành cho thiết kế SC Cách tiếp cận họ tập trung vào việc sử dụng nhóm chức chéo để hiểu tiếng nói khách hàng (VOC) yêu cầu quan trọng khách hàng (CCR) bao gồm quản lý nhu cầu Các nghiên cứu khác đề xuất kiểm tra Six Sigma công cụ SCM bao gồm Christopher Rutherford (2004), Kelfsjo et al (2001), Antony et al (2003) Tóm lại, nhà nghiên cứu khác xem xét tích hợp Lean Six Sigma với SCM Tuy nhiên, nghiên cứu mở rộng cơng trình trước đề xuất việc triển khai LSS SCM Trong LSS, công cụ Six Sigma đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao từ quy trình có lực công cụ Lean bao gồm VSM đảm bảo dịng chảy hiệu thơng qua SCM bao gồm hàng tồn kho, lịch trình, số lượng nhu cầu, v.v Các cơng cụ LSS nói chung nhằm mục đích giảm chi phí, lãng phí, hoạt động khơng gia tăng giá trị đáp ứng tất khách hàng tồn SC LSS khuyến khích mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng nhà cung cấp bao gồm quan hệ đối tác giải vấn đề Điểm giống khác TQM LSS LSS không khác biệt đáng kể so với TQM LSS chồng lấn TQM cách đáng kể TQM thành phần hầu hết sáng kiến LSS Định hướng quy trình TQM cuối dẫn đến kết tương tự LSS TQM bắt đầu với chất lượng, khơng phải vấn đề quan trọng LSS (Andersson cộng sự, 2006) Theo truyền thống, việc kiểm tra chất lượng sản xuất chủ yếu phận riêng biệt chịu trách nhiệm tiến hành vào cuối trình sản xuất Các sản phẩm bị lỗi làm lại, bán dạng giây loại bỏ Sau lần thay đổi máy,đầu ban đầu kiểm tra, chu kỳ WIP có xu hướng đo tuần, nên khó để xác định nguyên nhân gốc rễ vấn đề chất lượng So với TQM, Six Sigma khái niệm tương đối Nó khơng nhằm mục đích thay thế, hai có nhiều điểm tương đồng tương thích mơi trường sản xuất dịch vụ Nó bổ sung cho kiểm sốt q trình thống kê (SPC), sử dụng phương pháp thống kê để theo dõi kiểm sốt hoạt động kinh doanh quy trình Cả TQM SPC thường đạt đến giai đoạn mà sau khơng thể đạt thêm cải tiến chất lượng Six Sigma có tiềm mang lại kết tốt Six Sigma đưa quy trình cải tiến chất lượng lên cấp độ tiếp theo, cách tập trung vào CI nỗ lực đạt mức sai sót 3,4 phần triệu Các hệ thống tổ chức cho quy trình kinh doanh khác thường sử dụng khái niệm TQM trình phát triển, triển khai bảo trì Tập trung vào việc trì tiêu chuẩn chất lượng có, đồng thời thực cải tiến gia tăng, cách tiếp cận chiến lược Nó tập trung vào việc cải thiện chất lượng tổng thể, cách thiết lập văn hóa cộng tác phòng ban chức khác Sự khác biệt Six Sigma TQM cách tiếp cận Trong TQM xem chất lượng phù hợp với yêu cầu nội bộ, Six Sigma tập trung vào việc cải thiện chất lượng cách giảm số 0 lượng khuyết tật Kết cuối giống hai khái niệm (tức sản xuất sản phẩm chất lượng tốt hơn) Six Sigma giúp tổ chức giảm chi phí hoạt động cách tập trung vào giảm thiểu sai sót, giảm thời gian chu kỳ tiết kiệm chi phí Nó khác với biện pháp cắt giảm chi phí thơng thường làm giảm giá trị chất lượng Nó tập trung vào việc xác định loại bỏ chi phí khơng mang lại giá trị cho khách hàng chi phí phát sinh lãng phí Các sáng kiến TQM tập trung vào việc cải thiện hoạt động riêng lẻ quy trình kinh doanh khơng liên quan chương trình Six Sigma tập trung vào việc cải thiện tất hoạt động quy trình kinh doanh Các dự án Six Sigma yêu cầu kỹ chuyên gia chứng nhận ‘thắt lưng đen’ sáng kiến TQM thường hoạt động bán thời gian quản lý nhà quản lý không chuyên trách (Andersson cộng sự, 2006) Các sáng kiến Six Sigma dựa điều lệ dự án hoạch định trước phác thảo quy mô dự án, mục tiêu tài chính, lợi ích dự kiến mốc quan trọng Trong đó, tổ chức triển khai TQM làm việc mà đầy đủ lợi ích tài Six Sigma dựa DMAIC giúp đo lường xác, xác định vấn đề xác cung cấp giải pháp đo lường (Revere, 2003) Nghiên cứu điển hình: LSS DMAIC áp dụng cho SCM Nghiên cứu điển hình mơ tả báo ví dụ cách LSS (bao gồm VSM cơng cụ chính) sử dụng để cải thiện SC Đó Cơng ty A, nhà bán lẻ sản phẩm sản xuất Nó cung cấp 50.000 sản phẩm phục vụ chủ yếu thị trường Bắc Mỹ Nó sử dụng khoảng 80 nhân viên trung tâm phân phối (DC) Cơng ty bắt đầu triển khai Lean, bao gồm VSM JIT, vào năm 2006 Trước đó, cơng ty thực số dự án Six Sigma Nghiên cứu bao gồm ứng dụng VSM vào DC cơng ty Nghiên cứu điển hình thực với mục tiêu việc chứng minh cải tiến chức DC, triển khai LSS Các yếu tố lựa chọn là: thời gian nhận hàng, tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ cửa hàng bán lẻ, tỷ lệ chọn hàng thời gian giao hàng, sử dụng để đo lường hiệu suất DC Dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu điển hình lấy từ hồ sơ công ty khoảng thời gian khoảng hai năm Dữ liệu thu thập từ nguồn bao gồm mua, nhận, bán hàng hồ sơ kế tốn Mơ tả DMAIC cách tiếp cận dựa kiến thức kinh nghiệm tác giả LSS 7.1) Xác định • Dự án: cải tiến việc phân phối sản phẩm • Vấn đề: hoạt động hậu cần DC không đủ hiệu để đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp việc thúc đẩy khối lượng sản phẩm nhiều thơng qua SC với thời gian • Mục tiêu: nâng cao hiệu hệ thống phân phối, tăng khối lượng điều khiển thơng qua SC, giảm chi phí, giảm hàng tồn kho trung bình, tăng hàng tồn kho quay vịng, giảm thời gian giao hàng cung cấp hiệu đơn đặt hàng họ cho cửa hàng(JIT) • Các thành viên nhóm: nhà vơ địch, người quản lý, đại diện người mua, nhà cung cấp đại diện, đại diện cửa hàng, đai đen LSS, chủ quy trình, hàng tồn kho chuyên gia kiểm soát, nhân viên DC nhà phân tích tài • Lợi ích: tác động trực tiếp đến tổng lợi nhuận dòng tiền • COPQ hiệu suất bản: Khoảng thời gian nhận năm 2006 (đường sở tại) = trễ hai tuần 2007 thời gian nhận (mục tiêu) = trễ ngày Tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ năm 2006 (đường sở tại) = 80% Năm 2007 tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ (mục tiêu) = 90% Tỷ lệ chọn hàng năm 2006 (dòng sở tại) = 39 lần chọn hàng / người vận hành / Năm 2007 tốc độ chọn hàng (mục tiêu) = 60 lần chọn hàng / người vận hành / 0 Hình 5: Bài tập VSM trạng thái Chữ hình: Phản ánh dịng giá trị Ghi chú: Vận đơn (BOL), thời gian chu kỳ (CT), trung tâm phân phối (DC), nhân viên (EE),báo cáo cuối ngày (EOD), tỷ lệ lỗi (ER), khoảng không quảng cáo (I), không áp dụng (N / A), thời gian xử lý (PT), đơn đặt hàng (PO), tần số vô tuyến (RF), tái (RPT),đơn vị lưu kho (SKU), mã sản phẩm phổ thông (UPC) thời gian cập nhật (UT) 7.2) Đo lường Để xem hiểu quy trình tại, VSM trạng thái sử dụng để xác định chất thải cải thiện Bản đồ hỗ trợ nhóm việc xác định cải tiến hội (xem Hình 5) Lượt truy cập nhanh bao gồm số kiện Kaizen để triển khai nơi làm việc trực quan khắp DC để dấu hiệu cho thấy tình trạng bất thường trở nên rõ ràng 7.3) Phân tích Một phân tích thực VSM trạng thái Điều bao gồm phân tích bước không cần thiết cách để giảm thiểu lãng phí bước, phân tích dịng sản phẩm thơng tin phân tích thời gian dẫn đầu, thời gian chu kỳ, giảm thời gian, thời gian 0 chuyển đổi làm lại Sau đó, trạng thái VSM tương lai tạo để tối đa hóa hàm lượng giá trị gia tăng loại bỏ lãng phí (xem Hình 6) Hình 6: Bài tập VSM trạng thái tương lai (xem phiên trực tuyến màu sắc) Chữ hình: Phản ánh dòng giá trị tương lai 7.4) Cải thiện Một kế hoạch hành động thực cải tiến xây dựng để bắt đầu thực cải tiến công nhận (xem Bảng 4) Các kiện Kaizen sử dụng để triển khai hầu hết cải tiến Các kiện Kaizen có thời lượng khác từ ngày đến 90 ngày cho Kaizen dự án Ví dụ hành động liệt kê kiện Kaizen đưa Bảng 7.5) Kiểm soát Các kết xác nhận kế hoạch kiểm soát thiết kế cách sử dụng biện pháp chống sai lầm cách tiếp cận Vào cuối dự án, nhóm thành công việc cải thiện khoảng thời gian nhận đến trạng thái nhận ngày cách sử dụng trình trực quan hộp hình phạt, tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ lên 94%, tỷ lệ chọn hàng vào khoảng 70 hàng / người vận hành / Các SKU bổ sung vật liệu thêm vào q trình dự án gây khó khăn cho việc ước tính cải thiện thời gian dẫn, lượt hàng tồn kho, mức tồn kho ước tính tiết kiệm, chúng khác Ngồi ra, người quản lý DC nhấn mạnh lợi ích to lớn dự án gia tăng mức độ tương tác nhân viên 0 STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Bảng 4: Kế hoạch hành động thực Sự kiện Kaizen Sắp xếp hợp lý, địa điểm làm việc trực quan thiết lập FIFo Nhận Nơi làm việc trực quan để để xác định (và giải quyết) vấn đề tiếp nhận Nhận Dỡ, nhận loại bỏ tải vòng lập kế hoạch cho đợt tăng đột biến Nhận theo mùa Nhận chọn sản phẩm cho tất cửa hàng ngày sản phẩm nhỏ Nhận theo mùa Xác định sản phẩm theo mùa Mua lại Nơi làm việc trực quan Mua lại Nhận sản phẩm từ nhà cung cấp hàng tuần Mua lại Hệ thống tự động bổ sung: Thiết lập EDI DC cửa hàng khác liệu điểm bán hàng cửa hàng truyền thông trở lại DC để bắt đầu vận chuyể đến nhà cung cấp để tăng tốc bổ sung Mua lại Thiết lập mức kiểm soát cho hàng tồn kho Đặt trước Nơi làm việc trực quan Đặt trước Thiết lập kế hoạch cho tải đầu vào nhận yêu cầu Đặt trước Điều tra việc tiếp nhận xe tải ngày khả xúc tiến tải gấp Put-away (đặt sản phẩm Địa điểm làm iệc trực quan thiết lập nhận vào vị trí đầu vào trước đinh nó) Cất Điều tra việc thay hàng tồn kho hàng năm theo số chu kỳ Kiểm soát hàng tồn kho Nơi làm việc trực quan Đang tải Nơi làm việc trực quan Đang tải Tối đa hóa tải trọng xe tải, độ xác tải trọng trình tự pallet Chọn (nhận đơn hàng Xác định công cụ phù hợp, lập kế cửa hàng) hoạch đào tạo xác định yêu cầu để đạt độ xác 100% Đang chuyển hàng Giao hàng ngày đến tất cửa hàng lớn lần tuần đến cửa hàng khác Kiểm soát lưu lượng xe tải Bước sử lý Nhậ 0 Loại ngày 30 ngày 30 ngày 90 ngày ngày ngày ngày đến cửa hàng thiết lập giao hàng thường xuyên với số lượng để giảng lượng hàng tồn kho bước (việc bổ sung nhanh chóng khách hàng kích hoạt) Xe tải di chuyển cửa hàng, nhà cung cấp DC theo chu kì Vận chuyển số sản phẩm trực tiếp từ nhà cung cấp đến cửa hàng để giảm tổng thời gian giao hàng Thời gian giao hàng quán 20 Đang chuyển hàng Loại bỏ công việc giấy Đạt ngày giao hàng khơng có thiệt hại 21 Hái Nơi làm việc trực quan ngày 22 Lập hóa đơn Nơi làm việc trực quan ngày 23 Kiểm soát sản xuất Các số trực quan, hệ thống qurn lý, ngày quy trình thiết lập SKU tốt ngày 24 Lựa chọn phát hành Thực quét tần số vô tuyến 100% để lấy hàng Phát hành đợt nhỏ (2 ngày lần/cửa hàng) 100% hàng có sẵn để chọn vị trí 25 Tất hệ thống Thủ tục tài liệu (thực hành tốt) 90 ngày Triển khai Lean Six Sigma (LSS) quản lý chuỗi cung ứng (SCM) 1920 S Salah et al Bảng 5: Danh sách Kaizen mua lại Quyền ưu tiên Hành động Để số lượng cửa hàng bán giảm xuống số lượng báo cáo hàng ngày Chỉ sản phẩm bán với giá bán lẻ tải xuống báo cáo số lượng để tránh vượt mua số lượng lớn ('end-caps ", mặt hàng thông quan, tờ rơi, theo mùa, bán hàng, nhà thầu, v.v.) Mã KPI trực quan cho doanh số cửa hàng tải xuống theo SKU với số lượng báo cáo Cổ phiếu an toàn phải 1,25 nhu cầu thời gian dẫn (nhiều chút cho ‘A’ ‘B’ sản phẩm) 1,00 thời gian dẫn sản phẩm ‘E’ Mã đơn hàng đặc biệt phần mềm SCM cho đơn hàng cấp cửa hàng Cuộc họp lập kế hoạch 'giới hạn cuối cùng' 'tổng hợp' (mùa) hàng quý cho người mua nhóm tiếp thị để xác định trước số lượng mua hàng loạt số lượng cần mua Đại diện Costumer DC để giải đáp thắc mắc cửa hàng giao tiếp tốt với cửa hàng (dành nhiều thời gian điện thoại để trả lời câu hỏi thừa) Báo cáo sản phẩm không chuyển động phép phản ứng (một lần lần) Để phân chia báo cáo theo lớp phần gửi báo cáo để mua Báo cáo phương sai từ SCM phần mềm theo dõi phải cập nhật 0 1 1 Tiêu chuẩn hóa để sử dụng mã hoạt động Nhóm mua hàng để theo dõi đơn đặt hàng (PO) khởi tạo cách tập trung Cung cấp máy tính để chạy báo cáo Cung cấp máy quét cho DC Dữ liệu Lean Six Sigma sử dụng để xác định hội cải tiến, điểm chuẩn với công ty ngang hàng giám sát đánh giá cách khách quan hiệu hoạt động công ty Các tổ chức sản xuất cần nâng cao chất lượng, đồng thời giảm chi phí tăng suất với nguồn lực hạn chế Thực thành cơng nhu cầu chương trình thời gian dài Kết nghiên cứu điển hình cho thấy tiết kiệm đáng kể chi phí để triển khai LSS Kết luận TQM triết lý mang lại lợi ích lâu dài lợi nhuận, hài lòng khách hàng chất lượng sản phẩm Các tổ chức khác làm việc để thực TQM sử dụng nguồn lực họ để đạt lợi ích mong đợi Tuy nhiên, có kinh nghiệm chung việc triển khai TQM q trình vất vả vất vả Có rào cản định cản trở việc thực thành công TQM (Raj Attri, 2010) LSS SCM có chung sở tập trung vào quy trình giải vấn đề khách hàng để đạt hài lòng khách hàng Chúng hồn thiện lẫn tích hợp với Công việc mở rộng công việc trước liên quan đến cách tiếp cận đề xuất việc thực LSS DMAIC để cải thiện SCM cách sử dụng công cụ VSM COPQ Các công cụ LSS bao gồm VSM đảm bảo dịng chảy hiệu thơng qua SCM bao gồm hàng tồn kho, lịch trình, số lượng nhu cầu, v.v SCM sử dụng nguyên tắc LSS, chẳng hạn tập trung vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng, giảm thiểu sai lệch lãng phí, hợp lý hóa dịng chảy giá trị cải thiện thời điểm giao hàng Sự phù hợp cơng cụ phương pháp nói chung phụ thuộc vào hiểu biết phương pháp môi trường ứng dụng Việc thực hiện, quản lý cải tiến hiệu suất SC nhiệm vụ dễ dàng Tuy nhiên, SCM sử dụng khái niệm QM, nguyên tắc CI công cụ LSS để đạt mức độ hài lịng cao khách hàng chi phí, chất lượng giao hàng Nghiên cứu điển hình cung cấp ví dụ việc triển khai LSS (bao gồm VSM cơng cụ chính) để cải thiện SC Nó xác nhận việc triển khai cung cấp mô tả cho tất giai đoạn DMAIC Nó cách SCM sử dụng LSS để đạt mức độ hài lòng cao khách hàng chi phí, chất lượng giao hàng Sự nhìn nhận Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn giúp đỡ nhóm dự án Cơng ty A Sự hỗ trợ tài NSERC đánh giá cao Sự hỗ trợ biên tập Kim Wilson ghi nhận nhiều Chúng tơi xin chân thành cảm ơn góp ý nhận xét quý báu ban biên tập phản biện *Từ viết tắt -Bill of lading (BOL): Vận đơn -Business process reengineering (BPR): Tái cấu trúc quy trình kinh doanh -Continuous improvement (CI): Cải tiến liên tục -Cost-of-poor-quality (COPQ): Chi phí chất lượng -Critical customer requirements: Yêu cầu quan trọng khách hàng (CCR) -Customer relationship management (CRM): Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) -Cycle time: Thời gian chu kỳ (CT) -Define-measure-analyse-design-verify (DMADV): Xác định -đo lường-phân tích-thiết kế-xác minh (DMADV) -Define-measure-analyse-enable-verify (DMAEV): Xác định -đo lường-phân tích-cho phép-xác minh (DMAEV) - Define-measure-analyse-improve-control (DMAIC) : Xác định-đo lường-phân tích-cải thiện-kiểm sốt (DMAIC) 0 - Design for Six Sigma (DFSS) : Thiết kế cho Six Sigma (DFSS) - Distribution centre (DC) : Trung tâm phân phối (DC) - Economic production quantity (EPQ): Số lượng sản xuất kinh tế (EPQ) - Electronic data interchange (EDI): Trao đổi liệu điện tử (EDI) - Employees (EE): Nhân viên (EE) - End of day report (EOD): Báo cáo cuối ngày (EOD) - Enterprise resource planning (ERP) :Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) - Error rate (ER): Tỷ lệ lỗi (ER) - First-in-first-out (FIFO): Nhập trước - xuất trước (FIFO) - Inventory (I): hàng tồn kho - International Organisation for Standardisation (ISO) : Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) - Just-in-time (JIT): khái niệm sản xuất đại, hiểu ngắn gọn "đúng sản phẩm số lượng - nơi - thời điểm cần thiết" (JIT) - Key performance indicator (KPI): số đo lường đánh giá hiệu hoạt động phận công ty vận hành công ty (KPI) -Lean Six Sigma (LSS): mơ hình quản lý kết hợp nguyên tắc quản lý Lean với phương pháp Six Sigma.( Lean hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất; Six sigma triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí sửa chữa) - Not applicable (N/A): Khơng thích hợp (N / A) - Plan-do-check-act (PDCA): Lập kế hoạch-làm-kiểm-tra-hành động (PDCA) - Process time (PT): Thời gian xử lý (PT) - Purchase order (PO): Đơn đặt hàng (PO) - Quality management (QM): Quản lý chất lượng (QM) - Radio frequency (RF): Tần số vô tuyến (RF) - Reprinted (RPT): Tái (RPT) - Stock keeping unit (SKU): Đơn vị giữ hàng (SKU) - Supply chain (SC): Chuỗi cung ứng (SC) - Supply chain management (SCM): Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) - Supply chain operations reference (SCOR): Tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) - Total quality management (TQM): Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) - Universal product code (UPC): Mã sản phẩm chung (UPC) - Up-time (UT): Thời gian hoạt động (UT) - Value stream mapping (VSM): Sơ đồ chuỗi giá trị - Voice-of-the-customer (VOC) : Tiếng nói khách hàng (VOC) ( phản hồi khách hàng ) - Visual board (V): Bảng tầm nhìn (V) *Tài liệu tham khảo: Amer, Y., Luong, L., Lee, S-H., Wang, W.Y.C., Ashraf, M.A and Qureshi, Z (2007) ‘Implementing design for Six Sigma to supply chain design’, Paper presented at IEEE IEEM, 2–5 December 2007, Singapore, pp.1517–1521 Andersson, R., Eriksson, H and Torstensson, H (2006) ‘Similarities and differences between TQM, Six Sigma and Lean’, The TQM Magazine, Vol 18, No 3, pp.282–296 Antony, J., Escamilla, J.L and Caine, P (2003) ‘Lean Sigma’, Manufacturing Engineer, Vol 82, No 2, pp.40–42 Antony, J., Swarnkar, R., Kumar, M and Tiwari, M.K (2006) ‘Design of synchronised supply chain: a genetic algorithm based Six Sigma constrained approach’, International Journal of Logistics Systems and Management, Vol 2, No 2, pp.120–141 Ballou, R.H., Gillbert, S.M and Mukherjee, A (2000) ‘New managerial challenges from supply chain opportunities’, IEEE Engineering Management Review, Vol 28, No 3, pp.7–16 Baston, R.G and McGough, K.D (2007) ‘A new direction in quality engineering: supply chain quality modelling’, International Journal of Production Research, Vol 45, No 23, pp.5455–5464 0 Dasgupta (2003) cho khó để đo lường, giám sát cải thiện hiệu suất SC đơn vị nó, với tiêu chí chiến lược truyền thống thời gian chu kỳ, thời gian giao hàng, hiệu suất giao hàng, tổng chi phí SCM, mức tồn kho, sản lượng luân chuyển suất, v.v Do đó, Dasgupta trình bày phương pháp luận có cấu trúc sử dụng thước đo Six Sigma, cung cấp thang đo chung, chẳng hạn khuyết tật đơn vị cấp Sigma Sau khơng hài lịng với nỗ lực Six Sigma SCM mình, Samsung sử dụng Six Sigma SCM để tăng cường hoạt động nâng cao hiệu (Samsung, 2007) Six Sigma sử dụng để tổ chức phương pháp tiếp cận dự án SCM đảm bảo có đủ người đào tạo đầy đủ SCM phân tích liệu định lượng Để điều chỉnh phương pháp hỗ trợ SCM, Samsung sửa đổi định nghĩa-đo lường-phân tích-thiết kế-xác minh (DMADV) thành định nghĩađo lường-phân tích-cho phép-xác minh (DMAEV) Samsung (2007) nhấn mạnh quan điểm tổ chức để cải tiến trái ngược với quan điểm địa phương, sử dụng KPI để theo dõi cải tiến sử dụng cách tiếp cận có hệ thống Đào tạo yếu tố cần thiết để thành công việc tích hợp Six Sigma SCM giúp thiết lập lực lượng lao động có học thức cam kết sẵn sàng thay đổi nắm lấy chiến lược chất lượng Amer cộng (2007) đề xuất thiết kế mở rộng cho Six Sigma (DFSS), cung cấp phương tiện tạo số mục tiêu cụ thể phương pháp luận để tách biệt nơi mà nỗ lực CI nên dành cho thiết kế SC Cách tiếp cận họ tập trung vào việc sử dụng nhóm chức chéo để hiểu tiếng nói khách hàng (VOC) yêu cầu quan trọng khách hàng (CCR) bao gồm quản lý nhu cầu Các nghiên cứu khác đề xuất kiểm tra Six Sigma công cụ SCM bao gồm Christopher Rutherford (2004), Kelfsjo et al (2001), Antony et al (2003) Tóm lại, nhà nghiên cứu khác xem xét tích hợp Lean Six Sigma với SCM Tuy nhiên, nghiên cứu mở rộng cơng trình trước đề xuất việc triển khai LSS SCM Trong LSS, công cụ Six Sigma đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao từ quy trình có đảm0bảo dịng chảy hiệu thơng qua SCM bao gồm hàng lực công cụ Lean bao gồm VSM tồn kho, lịch trình, số lượng nhu cầu, v.v Các cơng cụ LSS nói chung nhằm mục đích giảm chi phí, lãng phí, hoạt động khơng gia tăng giá trị đáp ứng tất khách hàng tồn SC LSS khuyến khích mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng nhà cung cấp bao gồm quan hệ đối tác giải vấn đề Điểm giống khác TQM LSS LSS không khác biệt đáng kể so với TQM LSS chồng lấn TQM cách đáng kể TQM thành phần hầu hết sáng kiến LSS Định hướng quy trình TQM cuối dẫn đến kết tương tự LSS TQM bắt đầu với chất lượng, khơng phải vấn đề quan trọng LSS (Andersson cộng sự, 2006) Theo truyền thống, việc kiểm tra chất lượng sản xuất chủ yếu phận riêng biệt chịu trách nhiệm tiến hành vào cuối trình sản xuất Các sản phẩm bị lỗi làm lại, bán dạng giây loại bỏ Sau lần thay đổi máy,đầu ban đầu kiểm tra, chu kỳ WIP có xu hướng đo tuần, nên khó để xác định nguyên nhân gốc rễ vấn đề chất lượng So với TQM, Six Sigma khái niệm tương đối Nó khơng nhằm mục đích thay thế, hai có nhiều điểm tương đồng tương thích mơi trường sản xuất dịch vụ Nó bổ sung cho kiểm sốt q trình thống kê (SPC), sử dụng phương pháp thống kê để theo dõi kiểm sốt hoạt động kinh doanh quy trình Cả TQM SPC thường đạt đến giai đoạn mà sau khơng thể đạt thêm cải tiến chất lượng Six Sigma có tiềm mang lại kết tốt Six Sigma đưa quy trình cải tiến chất lượng lên cấp độ tiếp theo, cách tập trung vào CI nỗ lực đạt mức sai sót 3,4 phần triệu Các hệ thống tổ chức cho quy trình kinh doanh khác thường sử dụng khái niệm TQM trình phát triển, triển khai bảo trì Tập trung vào việc trì tiêu chuẩn chất lượng có, đồng thời thực cải tiến gia tăng, cách tiếp cận chiến lược Nó tập trung vào việc cải thiện chất lượng tổng thể, cách thiết lập văn hóa cộng tác phòng ban chức khác Sự khác biệt Six Sigma TQM cách tiếp cận Trong TQM xem chất lượng phù hợp với yêu cầu nội bộ, Six Sigma tập trung vào việc cải thiện chất lượng cách giảm số 0 lượng khuyết tật Kết cuối giống hai khái niệm (tức sản xuất sản phẩm chất lượng tốt hơn) Six Sigma giúp tổ chức giảm chi phí hoạt động cách tập trung vào giảm thiểu sai sót, giảm thời gian chu kỳ tiết kiệm chi phí Nó khác với biện pháp cắt giảm chi phí thơng thường làm giảm giá trị chất lượng Nó tập trung vào việc xác định loại bỏ chi phí khơng mang lại giá trị cho khách hàng chi phí phát sinh lãng phí Các sáng kiến TQM tập trung vào việc cải thiện hoạt động riêng lẻ quy trình kinh doanh khơng liên quan chương trình Six Sigma tập trung vào việc cải thiện tất hoạt động quy trình kinh doanh Các dự án Six Sigma yêu cầu kỹ chuyên gia chứng nhận ‘thắt lưng đen’ sáng kiến TQM thường hoạt động bán thời gian quản lý nhà quản lý không chuyên trách (Andersson cộng sự, 2006) Các sáng kiến Six Sigma dựa điều lệ dự án hoạch định trước phác thảo quy mô dự án, mục tiêu tài chính, lợi ích dự kiến mốc quan trọng Trong đó, tổ chức triển khai TQM làm việc mà khơng biết đầy đủ lợi ích tài Six Sigma dựa DMAIC giúp đo lường xác, xác định vấn đề xác cung cấp giải pháp đo lường (Revere, 2003) Nghiên cứu điển hình: LSS DMAIC áp dụng cho SCM Nghiên cứu điển hình mơ tả báo ví dụ cách LSS (bao gồm VSM công cụ chính) sử dụng để cải thiện SC Đó Cơng ty A, nhà bán lẻ sản phẩm sản xuất Nó cung cấp 50.000 sản phẩm phục vụ chủ yếu thị trường Bắc Mỹ Nó sử dụng khoảng 80 nhân viên trung tâm phân phối (DC) Cơng ty bắt đầu triển khai Lean, bao gồm VSM JIT, vào năm 2006 Trước đó, cơng ty thực số dự án Six Sigma Nghiên cứu bao gồm ứng dụng VSM vào DC cơng ty Nghiên cứu điển hình thực với mục tiêu việc chứng minh cải tiến chức DC, triển khai LSS Các yếu tố lựa chọn là: thời gian nhận hàng, tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ cửa hàng bán lẻ, tỷ lệ chọn hàng thời gian giao hàng, sử dụng để đo lường hiệu suất DC Dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu điển hình lấy từ hồ sơ cơng ty khoảng thời gian khoảng hai năm Dữ liệu thu thập từ nguồn bao gồm mua, nhận, bán hàng hồ sơ kế tốn Mơ tả DMAIC cách tiếp cận dựa kiến thức kinh nghiệm tác giả LSS 7.1) Xác định • Dự án: cải tiến việc phân phối sản phẩm • Vấn đề: hoạt động hậu cần DC không đủ hiệu để đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp việc thúc đẩy khối lượng sản phẩm nhiều thơng qua SC với thời gian • Mục tiêu: nâng cao hiệu hệ thống phân phối, tăng khối lượng điều khiển thông qua SC, giảm chi phí, giảm hàng tồn kho trung bình, tăng hàng tồn kho quay vịng, giảm thời gian giao hàng cung cấp hiệu đơn đặt hàng họ cho cửa hàng(JIT) • Các thành viên nhóm: nhà vơ địch, người quản lý, đại diện người mua, nhà cung cấp đại diện, đại diện cửa hàng, đai đen LSS, chủ quy trình, hàng tồn kho chuyên gia kiểm soát, nhân viên DC nhà phân tích tài • Lợi ích: tác động trực tiếp đến tổng lợi nhuận dịng tiền • COPQ hiệu suất bản: Khoảng thời gian nhận năm 2006 (đường sở tại) = trễ hai tuần 2007 thời gian nhận (mục tiêu) = trễ ngày lẻ năm 2006 (đường sở tại) = 80% Tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ nhà bán Năm 2007 tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ (mục tiêu) = 90% Tỷ lệ chọn hàng năm 2006 (dòng sở tại) = 39 lần chọn hàng / người vận hành / ... Giới thiệu .4 Quản lí chuỗi cung ứng Quản lí Lean Six Sigma Quản lý chuỗi cung ứng quản lý chất lượng 11 Quản lý SCM LSS 12... hoạt động kinh doanh quy trình Cả TQM SPC thường đạt đến giai đoạn mà sau đạt thêm cải tiến chất lượng Six Sigma có tiềm mang lại kết tốt Six Sigma đưa quy trình cải tiến chất lượng lên cấp độ tiếp... động kinh doanh quy trình Cả TQM SPC thường đạt đến giai đoạn mà sau khơng thể đạt thêm cải tiến chất lượng Six Sigma có tiềm mang lại kết tốt Six Sigma đưa quy trình cải tiến chất lượng lên cấp