Với tất cả những ồn ào về cải cách chăm sóc sức khỏe, có một phần còn thiếu rất lớn – chăm sóc sức khỏe sẽ phải nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn đáng kể để giúp chi trả cho những thay đổi. Mỗi bệnh viện trong số hơn 5.700 bệnh viện trên toàn quốc phải tìm cách cắt giảm hàng triệu đô la chi phí không cần thiết trong thập kỷ tới. Điều này nghe có vẻ khó khăn khi một nửa số bệnh viện thua lỗ. Hầu hết các bệnh viện tồn tại ở mức chênh lệch từ 4 đến 5%. Nhưng Lean có thể giúp các bệnh viện bắt đầu hoạt động nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn chỉ sau vài ngày.
Với tất ồn cải cách chăm sóc sức khỏe, có phần cịn thiếu lớn – chăm sóc sức khỏe phải nhanh hơn, tốt rẻ đáng kể để giúp chi trả cho thay đổi Mỗi bệnh viện số 5.700 bệnh viện tồn quốc phải tìm cách cắt giảm hàng triệu la chi phí khơng cần thiết thập kỷ tới Điều nghe khó khăn nửa số bệnh viện thua lỗ Hầu hết bệnh viện tồn mức chênh lệch từ đến 5% Nhưng Lean giúp bệnh viện bắt đầu hoạt động nhanh hơn, tốt rẻ sau vài ngày Một nguyên tắc tư Lean loại bỏ chậm trễ tiêu tốn tới 95% tổng thời gian chu kỳ (57 phút giờ) Nếu bạn bệnh nhân phòng cấp cứu bệnh viện (ER) khoa nội trú, bạn biết có nhiều chậm trễ Trong năm qua, chăm sóc sức khỏe có bước tiến vượt bậc việc giảm thời gian chu kỳ khía cạnh chăm sóc khác Phẫu thuật ngoại trú ví dụ: Đến vào buổi sáng rời vào buổi chiều Khơng cần giường Nhưng cịn nhiều chỗ để cải thiện MỤC TIÊU: TĂNG TỐC KINH NGHIỆM CHĂM SÓC SỨC KHỎE CỦA BỆNH NHÂN Trong “nhà máy” có hai loại thời gian: thời gian làm việc (work time) quy trình công việc thực tế diễn thời gian trôi qua (elapsed time)—tổng thời gian mà quy trình sử dụng (thời gian làm việc cộng với thời gian dành cho việc bàn giao, chờ đợi, lô, tồn đọng, thế) Trong thập kỷ qua, tư vấn cho nhiều bệnh viện loại dự án Có lẽ cơng cụ mạnh mẽ áp dụng để bắt đầu cắt giảm thời gian chu kỳ, sai sót y tế chi phí Lean Và khơng thiết phải hàng tuần, hàng tháng hàng năm Với tập trung đắn người phòng, vài ngày để tìm cách đẩy nhanh quy trình chăm sóc sức khỏe, từ giảm sai sót tăng lợi nhuận Mọi bệnh viện dường có vấn đề: dịng bệnh nhân (patient flow) Điều thể theo nhiều cách: - Sự khơng hài lịng bệnh nhân khơng hài lòng bác sĩ - Khoa Cấp cứu (ED) chuyển hướng (xe cứu thương chuyển hướng q đơng), đưa bệnh nhân vào phòng cấp cứu, LWOBS (rời mà khơng bị nhìn thấy) thời gian chờ đợi bốn - Phòng mổ (OR) chậm trễ, hủy bỏ thời gian xử lý kéo dài - Xét nghiệm hình ảnh trễ, thời gian chờ đợi lâu - Xét nghiệm trễ, thời gian chờ đợi lâu - Sắp xếp giường bệnh trễ - Xuất viện muộn - Thời gian bệnh nhân nằm viện dài (LOS) - Mất doanh thu Yếu tố quan trọng lưu lượng bệnh nhân hài lòng? Thời gian—thời gian chờ đợi bệnh nhân dẫn đến thời gian xử lý kết điều trị Thời gian chờ đợi bệnh nhân không mang lại giá trị gia tăng (NVA) Thời gian chờ đợi không mang lại giá trị gia tăng “đưa vào” quy trình thiết kế sở có, điều khơng có nghĩa khơng thể thay đổi Cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe thường bao gồm quy trình phức tạp phát triển theo thời gian không tập trung vào bệnh nhân không thân thiện với bác sĩ lâm sàng Khi hệ thống hoạt động không tốt, nhân viên y tế phải tìm cách tạo “cách giải quyết”, bổ sung thêm lớp “miếng vá” “sửa lỗi” cho hệ thống hoạt động PHÒNG CẤP CỨU NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Năm 2009, Press Ganey phát thời gian chờ cấp cứu trung bình kéo dài giờ, không thay đổi thập kỷ qua Năm 2006, Trung tâm Kiểm soát Phòng ngừa Dịch bệnh (CDC) phát 40% phịng cấp cứu bệnh viện q đơng đúc Một nghiên cứu Harvard cho thấy thời gian chờ cấp cứu tăng 36% từ năm 1997 đến năm 2004 Bệnh viện Robert Wood Johnson Hamilton, New Jersey (RJW), đoạt Giải thưởng Baldrige năm 2004, tiếp nhận 50.000 bệnh nhân năm Năm 2004, RJW có thời gian chờ cấp cứu: - 38 phút cho bệnh nhân xuất viện - 90 phút dành cho bệnh nhân nhập viện Sao được? Họ làm điều nào? Bằng cách loại bỏ cách có hệ thống chậm trễ đăng ký, phân loại, kiểm tra, xét nghiệm, chẩn đốn hình ảnh xuất viện nhập viện/vận chuyển RJW’s 15/30 Program Chương trình 15/30 RJW Năm 1998, RJW đề xuất 15 phút từ cửa đến điều dưỡng 30 phút từ cửa đến bác sỹ Giống Domino's Pizza, y tá bác sĩ đến muộn, dịch vụ bệnh nhân miễn phí! Sự hài lịng bệnh nhân với khoa cấp cứu tăng từ 85% năm 2001 lên 90% vào năm 2004 Trong số tiền toán cho sách 1% số bệnh nhân cấp cứu, số lần thăm khám khoa cấp cứu tăng gấp đơi! Điều có nghĩa với 1% doanh thu, RJW tăng doanh thu ED lên 99% Và số lượt khám cấp cứu tăng gấp đôi nên doanh thu bệnh viện tăng theo Bảy mươi phần trăm số người nhập viện đến từ khoa cấp cứu Thời gian chờ đợi giảm xuống giúp số bệnh viện tăng trưởng 10% năm, đòi hỏi phải bổ sung thêm phận điều dưỡng Results Image RJW was New Jersey’s fastest-growing hospital from 1999 to 2003 Image Mortality rates for patients with congestive heart failure (CHF) declined from to 2.5 percent Kết - RJW bệnh viện phát triển nhanh New Jersey từ năm 1999 đến năm 2003 - Tỷ lệ tử vong bệnh nhân suy tim sung huyết (CHF) giảm từ xuống 2,5% Image Infection rates for things such as ventilator-assisted pneumonia (VAP) fell from 10 per 1,000 vent-days to only per 1,000 vent-days Image The cardiology market share rose from 20 to 30 percent Image The surgery market share rose from 17 to 30 percent Image Hospital occupancy rose from 70 to 90 percent - Tỷ lệ lây nhiễm bệnh viêm phổi máy thở hỗ trợ (VAP) giảm từ 10 1.000 ngày thở xuống 1.000 ngày thở - Thị phần tim mạch tăng từ 20 lên 30% - Thị phần phẫu thuật tăng từ 17 lên 30% - Công suất sử dụng bệnh viện tăng từ 70 lên 90% - Sự hài lòng nhân viên với phúc lợi tăng từ 30 lên 90% - Sự hài lòng nhân viên tham gia vào việc định tăng từ 30 lên 90% - Tỷ lệ giữ nhân y tá tăng lên 98% - Tỷ lệ giữ chân nhân viên tăng từ 80 lên 98% Lưu lượng bệnh nhân nhanh có nghĩa bệnh nhân hài lịng hơn, kết tốt nhiều tiền hơn! Các nghiên cứu hài lòng bệnh nhân bắt đầu giảm LOS khoa cấp cứu Có hai nhóm bệnh nhân đến khoa cấp cứu, tách trường hợp cấp cứu khỏi trường hợp không cấp cứu xem xét bệnh nhân xuất viện Nếu vài phút để gặp y tá phân loại, thêm vài phút để đăng ký thêm vài phút để bác sĩ chẩn đốn, tổng thời gian dành cho bệnh nhân có lẽ chín phút Vậy hầu hết phòng cấp cứu phải hai để xử lý bệnh nhân? Chắc chắn, số bệnh nhân cần làm việc làm xét nghiệm (11 phút) bệnh nhân khác cần chụp X quang, hầu hết xét nghiệm chưa đầy Chúng ta xem xét 35 đến 60 phút hai Nếu xem xét bệnh nhân nhập viện, họ đưa vào phòng cấp cứu mà không cần phải chờ đợi Họ gặp bác sĩ Các xét nghiệm thực trạng thái STAT Việc đăng ký thực đầu giường bệnh Việc phân điều dưỡng phụ trách vài phút Báo cáo điều dưỡng nhanh chóng Vận chuyển đến phịng chăm sóc đặc biệt (ICU), chăm sóc tim mạch khoa ngoại/phẫu thuật 15 đến 20 phút Những bệnh nhân lẽ phải bay qua phòng cấp cứu, họ nhiều thời gian bệnh nhân xuất viện—lâu hai đến ba lần Chắc chắn, họ phải ổn định, phải hàng để đưa họ vào giường định? Câu trả lời nhìn chung chậm trễ Có nhiều thời gian hoạt động Nhân viên tiếp nhận bận nên bệnh nhân phải chờ đợi Y tá phân loại bận nên bệnh nhân phải chờ Phịng cấp cứu đón bệnh nhân vào phòng điều dưỡng nên bệnh nhân phải chờ đợi Y tá cấp cứu liên hệ với y tá trại để báo cáo ngược lại Không y tá rời để vận chuyển bệnh nhân Giường có sẵn khơng có nhân viên v.v Imagine a Faster ED Imagine an emergency room where patients walk in and something surprising happens: Hãy tưởng tượng khoa cấp cứu nhanh Hãy tưởng tượng khoa cấp cứu nơi bệnh nhân bước vào điều đáng ngạc nhiên xảy ra: Họ sử dụng dải từ lái xe, thẻ bảo hiểm thẻ tín dụng để đăng ký đăng ký ki-ốt Kiosk tự động chụp ảnh tất ID sử dụng liệu để tìm bệnh sử bệnh nhân, xác nhận bảo hiểm, v.v Việc hoàn tất đăng ký theo cách kích hoạt tín hiệu “kéo” để đưa y tá hàng đợi đến đón bệnh nhân từ khu vực vào chuyển họ đến phòng khám Vào phòng khám thu thập dấu hiệu sinh tồn bệnh nhân kích hoạt tín hiệu kéo cho bác sĩ cấp cứu ca luân phiên Bác sĩ khám cho bệnh nhân với y tá có sẵn yêu cầu xét nghiệm chụp X-quang thiết bị cầm tay để thực yêu cầu a Y tá lấy mẫu máu mẫu khác yêu cầu (1) gửi chúng đến phòng thí nghiệm để xử lý (2) sử dụng xét nghiệm chỗ để có kết sau 11 phút (Khoảng 70 phần trăm bệnh nhân yêu cầu làm xét nghiệm.) b Y tá chuyển bệnh nhân khoa chẩn đốn hình ảnh cần (Khoảng 30 phần trăm bệnh nhân cần chẩn đốn hình ảnh.) Việc hồn thành xét nghiệm kích hoạt tín hiệu kéo đến bác sĩ cấp cứu để thu thập kết quả, chẩn đoán đề xuất điều trị Sau bác sĩ bắt đầu điều trị Bất kỳ tài liệu giấy tờ “hướng dẫn” yêu cầu đóng gói sẵn sẵn sàng để y tá chuẩn bị cho bệnh nhân xuất viện nhập viện Việc bắt đầu nhập viện kích hoạt tín hiệu kéo giường khoa thích hợp Nếu khơng có đủ nhân viên khoa để xử lý việc tiếp nhận, tín hiệu kéo yêu cầu y tá trực đến làm việc Thay tất thực thủ cơng hầu hết nay, tất xếp cẩn thận liên kết mặt kỹ thuật để giảm thiểu độ trễ Nhiều hoạt động số diễn song song khơng Một bệnh nhân xuất viện vào khoa cấp cứu sau 30 phút Một bệnh nhân nhập viện nằm giường bệnh 60 phút Tất nhiên, có trường hợp ngoại lệ - tai nạn vào cao điểm khiến bác sĩ bận rộn với ca - hầu hết bệnh nhân xuất viện Tìm cách xử lý chúng theo “luồng mảnh” cải thiện đáng kể hiệu suất ED Đơn giản cần tăng tốc độ xuất viện dọn dẹp giường bệnh khoa điều dưỡng giảm bớt tình trạng nội trú tình trạng tải khoa cấp cứu Trao quyền cho y tá phân loại yêu cầu chụp X-quang trường hợp gãy xương xảy mà khơng cần tham gia bác sĩ đẩy nhanh q trình chẩn đoán điều trị Việc xếp lịch cho bác sĩ X quang có chấn thương cao (hãy nghĩ đến cao điểm tối Thứ Sáu/Thứ Bảy) đẩy nhanh cơng suất cấp cứu Việc đóng gói sẵn dụng cụ phân loại thơng thường đẩy nhanh q trình điều trị THỜI GIAN TỪ CỬA ĐẾN BÓP BÓNG (D2B HOẶC DTB) NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Phòng cấp cứu UMass Memorial Healthcare giảm thời gian D2B bệnh nhân đặt ống thông tim từ 180 phút năm 2004 xuống 60 phút Để tối ưu hóa thời gian D2B, bệnh viện đo lường tối ưu hóa bước chính: (1) hồn tất việc đo điện tâm đồ (ECG) từ cửa đến điện tâm đồ, (2) liệu đến chẩn đoán, (3) chẩn đoán đến định (4) định đến bóp bóng Thời gian tiếp cận ECG giảm xuống đến phút, giúp bác sĩ cấp cứu lại phịng để chẩn đốn, định bắt đầu gọi ê-kíp phẫu thuật Các nhóm theo yêu cầu lên lịch với thành viên nhóm cách bệnh viện vòng 20 phút Dịch vụ đỗ xe cho xe đội giảm bớt phút so với thời gian D2B Truyền ECG điện tử từ xe cứu thương đến khoa cấp loại bỏ chậm trễ bổ sung, cho phép bệnh nhân đến trực tiếp phịng thơng tim, bỏ qua khoa cấp cứu giảm thời gian D2B xuống 50 phút Những thay đổi làm giảm tỷ lệ tử vong nhồi máu tim cấp tính (AMI) xuống 11,7%, thấp đáng kể so với mức trung bình tồn quốc 16,6% Bài học rút từ lần D2B áp dụng cho thời gian từ cửa đến mổ phẫu thuật mạch máu thời gian từ cửa đến thông tiểu cho bệnh nhân suy tim sung huyết Năm 2002, 16 bệnh viện Virginia cải thiện thời gian 90 phút D2B (từ cửa đến bóng) từ 37 lên 75% giảm biến chứng qua ống thông từ xuống 1,4% biến chứng PCI từ 4,4 xuống 2,5% vào năm 2006 PHÒNG PHẪU THUẬT NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Bệnh viện Đại học Copenhagen muốn giảm thời gian ca phẫu thuật Nhóm cải tiến nhận thấy dành nhiều thời gian (hơn 60 phút) - Điều tra xem bệnh nhân có nhận thông tin cần thiết từ bác sĩ phẫu thuật hay khơng (10 phút) - Mở gói vật dụng vô trùng dùng lần (30 phút) - Đang chờ thiết bị bị thiếu (năm chuyến cho ca phẫu thuật) - Chờ bệnh nhân tỉnh lại để chuyển sang hồi sức (20 phút) - Chờ vận chuyển đến phịng hồi sức (10 phút) Với số phân tích bản, nhóm thực biện pháp đối phó để tiết kiệm 60 phút: - Bác sĩ phẫu thuật vẽ dấu X dây đeo cổ tay bệnh nhân bệnh nhân thông báo ca phẫu thuật, cho phép bắt đầu gây mê - Đồ dùng lần vơ trùng đóng gói sẵn thay đồ dùng lần riêng lẻ, tiết kiệm 30 phút cho hai y tá - Danh sách kiểm tra chuẩn đảm bảo tất tài liệu thu thập trước bắt đầu hoạt động - Thời gian gây mê điều chỉnh để bệnh nhân tỉnh dậy ca phẫu thuật kết thúc - Bệnh viện lệnh chuyển bệnh nhân phòng hồi sức SSM Healthcare giảm thời gian xử lý phòng mổ từ 30 phút xuống 15,8 phút CHẨN ĐỐN HÌNH ẢNH NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Bệnh viện Đại học North Shore muốn cải thiện số lượng bệnh nhân sử dụng máy quét CT để giảm LOS tăng hài lòng bệnh nhân Thời gian xử lý trung bình (TAT) 20,7 dao động từ đến 34 Mục tiêu cải tiến? 16 Các lĩnh vực có vấn đề xác định bao gồm - Quy trình lập lịch thủ công dẫn đến gọi từ đơn vị điều dưỡng - Tốn thời gian chuẩn bị phân phối chất cản quang - Kĩ thuật viên CT phải di chuyển để sử dụng máy in (6.480 feet ngày) - Sự sẵn có di chuyển porter (432 feet ngày) Sau phân tích vấn đề khác này, nhóm cải tiến thực số biện pháp đối phó: - Máy in bố trí hai máy quét CT, tiết kiệm 6.000 feet ngày cho việc di chuyển không cần thiết - Một người porter CT định - Lịch trình dựa Excel trì dạng hình ảnh tất đơn vị điều dưỡng xem (điều làm giảm gọi điện thoại hủy bỏ chuẩn bị bệnh nhân tình trạng sẵn sàng khơng cách) - Thay lịch trình cứng nhắc khơng có chỗ cho lệnh STAT, hệ thống “kéo” điều chỉnh việc vận chuyển quét bệnh nhân để phù hợp với việc quét STAT lúc - Việc chuẩn bị thuốc cản quang giao lại cho ca tối, làm lạnh giao buổi vận chuyển buổi sáng cho bệnh nhân nội trú - Một máy quét CT dành riêng cho thủ thuật phức tạp thứ hai dành riêng cho thủ thuật thông thường với số lượng lớn để tối đa hóa lượng bệnh nhân - Nhân điều chỉnh theo yêu cầu Kết - TAT trung bình giảm từ 20,7 xuống 6,45 - Thêm 200 lần chụp cho bệnh nhân nội trú thực tháng - Thêm 60 lần chụp cho bệnh nhân ngoại trú thực tháng - Điều mang lại doanh thu thêm 375.000 USD - Tỷ lệ hủy chụp chuẩn bị không cách giảm từ 30,6 xuống 22,7% Tại Bệnh viện Newton-Wellesley, thời gian xử lý chụp X quang 45 phút Sau kiểm tra lưu lượng bệnh nhân kỹ thuật viên, bệnh viện nhận thấy kỹ thuật viên nhiều thời gian để lại Bằng cách thiết kế lại quy trình làm việc, thời gian xử lý giảm xuống 25 phút, khiến việc bổ sung thêm máy chụp X-quang trị giá 500.000 USD khác trở nên không cần thiết Cơ sở chiếu tia proton Bệnh viện Đa khoa Massachusetts kín chỗ, bệnh viện nghĩ - họ thực phân tích nhỏ Bằng cách phân nhóm bệnh nhân cần gây mê ngày lên lịch cho bác sĩ gây mê vào ngày hôm đó, số lượng bệnh nhân tăng từ 29 bệnh nhân ngày lên 39 bệnh nhân—tăng 33% PHỊNG THÍ NGHIỆM NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Ở bệnh viện lớn, thời gian trả kết xét nghiệm cho trại giảm 10 lần cách giảm quy mơ lơ mẫu chuyển Hóa lơ mẫu vận chuyển xác định kích thước khay chuyển —BOAZ RONEN Một phịng thí nghiệm bệnh viện rộng 2.400 foot vuông muốn giảm thời gian xử lý, điều làm giảm thời gian xử lý cấp cứu giảm LOS khoa điều dưỡng Bằng cách sử dụng máy đếm bước chân, bệnh viện theo dõi thời gian lại nhân viên phòng thí nghiệm tuần Bệnh viện tiến hành phân tích 5S (tức sàng lọc, xếp, sẽ, săn sóc sẵn sàng) để dọn dẹp khu vực lộn xộn kéo dài 10 năm (Hình 1.1) bốn giờ, sau lập đồ dịng giá trị ( Hình 1.2) hai thiết kế lại quy trình làm việc (Hình 1.3) hai Using Post-it Notes and a flipchart, the lab team was able to redesign the lab to reduce Image Staff movement by 54 percent (goal 30 percent) Image Floor space by 17 percent (goal 10 percent) Image Phlebotomist travel by 55 percent (21,096 feet to about miles, ∼1.5 Full Time Equivalent [FTE]) Bằng cách sử dụng giấy ghi Post-it bảng lật, nhóm phịng thí nghiệm thiết kế lại phịng thí nghiệm để giảm thiểu - Sự di chuyển nhân viên tăng 54% (mục tiêu 30%) - Diện tích sàn tăng 17 phần trăm (mục tiêu 10 phần trăm) - Nhân viên lấy máu di chuyển 55 phần trăm (21.096 feet đến khoảng dặm, ∼1,5 Tương đương toàn thời gian [FTE]) - Kỹ thuật viên di chuyển 40 phần trăm (2.304 feet, 0,15 FTE ba ca) - Mẫu di chuyển 55 phần trăm (23.400 feet độ trễ 24 giờ) Một số thay đổi thực lập tức; thay đổi khác yêu cầu phối hợp để di chuyển máy móc hiệu chỉnh lại Phịng thí nghiệm nhanh nhiều với chưa đầy hai ngày nỗ lực Nếu bạn truy cập www.qimacros.com/webinars/webinardates.html, bạn đăng ký Hội thảo trực tuyến Lean Six Sigma dành cho chăm sóc sức khỏe miễn phí để tìm hiểu thêm dự án Lean cho phịng thí nghiệm bệnh viện Denver Health xếp lại trạm làm việc thiết bị phịng thí nghiệm để giảm 25% thời gian xử lý kết xét nghiệm tiết kiệm 88.000 USD Nhìn chung, kể từ bắt đầu hành trình Lean vào năm 2005, Denver Health tiết kiệm 54 triệu USD nhờ tăng doanh thu tiết kiệm chi phí ĐƠN VỊ ĐIỀU DƯỠNG NHANH HƠN TRONG NĂM NGÀY Điều đơn vị điều dưỡng Các y tá phải xa để có thứ họ cần Một đơn vị điều dưỡng thiết kế lại cắt giảm 67% thời gian di chuyển, giúp cải thiện hài lòng bệnh nhân, hài lòng điều dưỡng kết lâm sàng Đơn vị nhanh vài ngày Ngoài ra, y tá ngần ngại nhận bệnh nhân trước đổi ca, bác sĩ khám vào thời điểm khác nhau, lệnh ban hành không thực khoảng thời gian, bệnh nhân xuất viện khơng thành viên gia đình đến đón, v.v Trì hỗn, trì hỗn, trì hỗn Giải pháp cho vấn đề này? Loại bỏ chậm trễ VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI Ở CHỖ BẠN NGHĨ VỀ NÓ Mọi phận—ED, ICU, điều dưỡng khoa ngoại, X quang, phịng thí nghiệm, dọn phòng, quản lý giường bệnh, v.v.—đều cho họ làm cơng việc tốt Ai làm việc chăm chỉ, muốn làm tốt công việc, muốn phục vụ người bệnh, Cái nhìn sâu sắc 1: Bệnh nhân lúc nhàn rỗi Quy tắc 1: Đừng theo dõi nhân viên lâm sàng bạn Bắt đầu theo dõi bệnh nhân bệnh nhân khơng hoạt động 57 phút trong tổng thời gian xử lý Thời gian LOS bệnh nhân không tăng lúc Nó tăng lên khoảng thời gian 10, 15 30 phút - Tại sao? Bởi bệnh nhân nhàn rỗi, chờ đợi bước trình chẩn đốn điều trị - Tại bệnh nhân phải chờ đợi? Bởi bước q trình chăm sóc họ chưa liên kết với để loại bỏ chậm trễ - Tại bước không liên kết với nhau? Bởi khơng có đo lường theo dõi thời gian bước Mọi người dường biết phải để hồn thành cơng việc Ban quản lý giường từ đến 10 phút để định giường, giả sử có sẵn giường Phải 15 đến 20 phút để vận chuyển bệnh nhân đến giường Cơng việc dọn phịng phải 22 phút để dọn dẹp giường ICU phẫu thuật Y tá phân loại cấp cứu vài phút để đánh giá bệnh nhân Bác sĩ cấp cứu vài phút để khám bệnh nhân Nhưng độ trễ bước Quy tắc 2: Bắt đầu đo lường độ trễ bước q trình chăm sóc bệnh nhân cách LOS tăng lên hài lịng bệnh nhân giảm xuống Cái nhìn sâu sắc 2: Đi lãng phí! Bất kỳ khoảng thời gian mà bác sĩ, y tá kỹ thuật viên dành cho việc lãng phí Giảm khoảng cách họ di chuyển cải thiện hài lòng kết bệnh nhân Cái nhìn sâu sắc 3: Tốc độ yếu tố quan trọng hài lòng bệnh nhân! Thật không may, phương thức quản lý bệnh viện khơng khuyến khích việc tăng tốc lưu lượng bệnh nhân Các nhân viên lo lắng di chuyển bệnh nhân nhanh, họ phải gửi y tá nhà giường trống Các y tá phụ thuộc vào thu nhập họ giống tất chúng ta, họ nghĩ họ thực bị trừng phạt giảm bớt chậm trễ bệnh nhân Tuy nhiên, Bệnh viện Robert Wood Johnson phát ra, lượng bệnh nhân di chuyển nhanh dẫn đến nhiều việc làm Bệnh nhân thơng minh; họ phân biệt bệnh viện nhanh bệnh viện chậm Một số nhân viên lâm sàng cho việc tăng tốc lưu lượng bệnh nhân có nghĩa khiến bác sĩ lâm sàng làm việc nhanh chăm Nhưng việc tăng tốc lưu lượng bệnh nhân không liên quan nhiều đến bác sĩ lâm sàng; liên quan đến việc tổ chức lại cơng việc để có bệnh nhân nhanh Các nhân viên lâm sàng lo lắng “vội vàng tạo lãng phí”, thời gian xử lý nhanh dẫn đến kết hơn, điều bác sĩ lâm sàng vội vàng Tăng tốc lưu lượng bệnh nhân làm cho bệnh nhân nhanh hơn; tập trung vào việc tăng tốc độ cho bệnh nhân Giảm chậm trễ bước điều trị bệnh nhân thực giúp bác sĩ lâm sàng có nhiều thời gian với bệnh nhân khơng phải Khi bệnh nhân xử lý lần tương tác liền mạch, thời gian để tìm hiểu xảy bước trước (ví dụ: đọc biểu đồ) dành nhiều thời gian cho bệnh nhân Kết quả: Cải thiện hài lòng bệnh nhân Xử lý bệnh nhân cách liền mạch ngăn ngừa nguy bỏ lỡ bước thực bước hai lần Chỉ cần giảm bớt chậm trễ giảm 50% lỗi Kết quả: Ít sai sót y khoa kết điều trị cho bệnh nhân tốt THỰC HIỆN THỬ THÁCH CỦA DOMINO Domino's đảm bảo họ làm bánh pizza giao đến nhà bạn sau 30 phút miễn phí Điều bắt đầu thay đổi mang tính cách mạng kỳ vọng khách hàng Google dạy người họ tìm thấy bất