Bài tập nhóm phân tích chiến lược kinh doanh của masan consumer1

TA ST C U IE U H M TA IL TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý U M TA I LI E U H U TA ST C IL IE U O H M U ST C O M - - TA EU H H MASAN CONSUMER u iệ U Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA IL IE il Tà U ST C O H BÀI TẬP NHÓM Lớp Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 01 Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 02 IL IE U U LI EU H Năm học 2021 - 2022 TA I H U ST C O M ST C O M LI EU H U Mã số sinh viên 20192390 20192393 20192353 20192357 TA I U ST C O M Họ tên sinh viên Mai Thị Phương Nguyễn Thu Phượng Đỗ Thanh Hương Bùi Khánh Huyền ST C O Giảng viên môn: Nguyễn Quang Chương Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm M IL I TA ST U Học phần: Quản trị chiến lược TA ST C U TA IL IE U H M O M C ST U H M IL IE U O H IL IE TA u iệ U H EU LI U ST C O M TA I EU H O M TA I LI ST C U H U IE IL ST C O M ST C O TA ST IL I U H M U il EU H U ST C O M U TA ST C U H U LI E TA I Tà U MỤC LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I Khái niệm, vai trò Khái niệm Vai trò II Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh III Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh IV Hoạt động triển khai chiến lược 15 Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược 15 Phân bổ tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược 16 Tổ chức máy thực thi chiến lược 16 Triển khai thực chiến lược hoạt động điều chỉnh 18 V Kiểm tra, đánh giá chiến lược 21 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược 21 Quá trình kiểm tra đánh giá 21 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER 25 I Giới thiệu doanh nghiệp 25 Giới thiệu chung Masan Consumer 25 Lịch sử hình thành phát triển công ty 25 TA ST C U IE U H M U ST C O M TA IL H M IL IE U O H IL IE TA u iệ U H EU LI U ST C O M TA I EU H O M TA I LI ST C U H U IE IL ST C O M ST C O TA ST IL I U H M U il EU H U ST C O M U TA ST C U H U LI E TA I Tà U Tầm nhìn 26 Sứ mệnh 27 Giá trị cốt lõi 27 Mục tiêu 28 II Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp 29 A Môi trường ngoại vi 29 B Môi trường nội 35 III Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Ma trận SWOT 44 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp 44 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp 49 Ma trận SWOT 51 IV.Bài học rút số đề xuất cho doanh nghiệp 52 Bài học rút từ doanh nghiệp 52 Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty 53 V TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 TA ST C U IE U H M TA IL PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH O M Khái niệm, vai trò I ST C Khái niệm U Chiến lược: chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách IL IE U O H M thức, dựa vào môi trường bên trong, bên ngồi từ hướng tới phương thức ST C hoạt động, thành phần tác động lên tất yếu tố trình sản xuất TA U Chiến lược kinh doanh: tập hợp định (mục tiêu, đường lối, U H sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) phương châm hành động LI E để đạt mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc phục U M TA I điểm yếu tổ chức, giúp tổ chức đón nhận hội TA iệ U il Vai trò IL IE Tà U ST C O H vượt qua nguy từ bên cách tốt EU H u Là công cụ thể tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức, doanh IL I U H nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp tiêu đích cụ thể mà doanh TA ST nghiệp mong muốn đạt trình hoạt động kinh doanh O M Việc cụ thể hố, văn hố mục tiêu doanh nghiệp thơng C qua chiến lược giúp cho thành viên doanh nghiệp, tổ chức nhận ST thức rõ họ muốn tới đâu, họ biết họ cần làm Chính điều H O M U giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu cách ST EU LI C dễ dàng ST cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường Tuy nhiên vận động M mơi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp phải vận động C O U TA I Gắn liền mục tiêu phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Trong U làm lệch pha làm triệt tiêu phát triển lâu dài Chính chiến lược với EU H O M mục tiêu chiến lược đem lại cho nhà quản trị định hướng dài IL IE U LI TA I H U ST C hạn Và vậy, việc giải vấn đề ngắn hạn khuôn khổ TA ST C U IE U H M TA IL định hướng dài hạn đem lại phát triển vững cho doanh nghiệp O M Các mục tiêu dài hạn sở quan trọng cho mục tiêu ngắn hạn .C Góp phần đảm bảo cho việc thống định hướng hoạt động ST doanh nghiệp Trong trình tồn phát triển, với xu hướng phân công H M U lao động ngày mạnh mẽ theo chiều sâu bề rộng, ST C IL IE U O công việc tổ chức thực nhiều phận khác Sự chun mơn hố cho phép nâng cao hiệu công việc, nhiên TA U phận quan tâm tới việc nâng cao hiệu phận làm lại U H thiếu liên kết tổng thể thường không theo mục tiêu chung tổ LI E chức Chính có hoạt động lại cản trở gây thiệt hại cho U M TA I mục tiêu tổ chức, nguyên nhân tình trạng thiếu chiến lược H U Tà ST C O tổ chức Do chiến lược góp phần cung cấp quan điểm tồn diện il IL IE hệ thống việc xử lý vấn đề nảy sinh thực tiễn kinh doanh TA iệ U nhằm tạo nên sức mạnh cộng hưởng toàn phận, cá ST EU H IL I U H chung doanh nghiệp u nhân doanh nghiệp hướng tới mục tiêu mục tiêu M TA Giúp cho doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt hội thị trường C O tạo cạnh tranh thương trường.Thống trình hoạt động ST nhằm đạt đến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược doanh nghiệp, H O M U thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hữu hạn có hiệu C EU Do doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh TA I ST LI hội thương trường, tận dụng tối đa khả sẵn có để tạo lợi ST quản trị kinh doanh nói riêng kinh tế đại Vì việc IL IE U LI TA I H U ST C U EU H O M tiếp cận áp dụng chiến lược vấn đề cần thiết M cần thiết khách quan chiến lược hoạt động quản trị nói chung C O U cạnh tranh Những vai trò chiến lược khẳng định TA ST C U IE U H M Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL II O M Chúng ta phân tích từ tìm điểm mạnh điểm yếu, hội, thách thức C tìm điểm yếu, điểm mạnh hội thách thức áp dụng mơ ST hình phân tích như: mơ hình Ma trận thị phần tăng trưởng Boston H M U Consulting hay ma trận Swot để đưa chiến lược cho doanh nghiệp ST C IL IE U O Các doanh nghiệp đa số có chiến lược sau: TA U - Chiến lược sản phẩm U H - Chiến lược thị trường LI E - Chiến lược đầu tư U H M TA I Đối với ngành xây dựng có chiến lược công tác đấu thầu IL IE Tà U ST C O Cụ thể ta có số mơ hình chiến lược sau: TA iệ U il - Mơ hình chiến lược tổng quát : giúp ta trả lời câu hỏi cách chung EU H u để tồn phát triển thị trường doanh nghiệp phải IL I U H lựa chọn cách hoạt động sau : TA ST • Đa dạng hóa hay chun mơn hóa O M • Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần ST C • Động lực quan trọng để trả lời câu hỏi nằm đâu U - Chiến lược tăng trưởng: mục tiêu mà doanh EU H O M nghiệp theo đuổi, phần lớn chiến lược cấp doanh nghiệp đặt LI C vào mục tiêu tăng trưởng việc xây dựng mơ hình chiến lược U TA I ST chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược tăng C O mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường Động lực là: U ST • Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết TA I LI ST C U H U IE IL EU H O M • Nâng cao chất lượng sản phẩm đổi công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực M lợi nhuận, tăng thị phần doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, TA ST C U IE U H M TA IL Cụ thể: O M Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm C thị trường có ST • Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng sản phẩm U H thông thường hoạt động mạnh mẽ marketing, tiếp thị, IL IE U ST C O M sản xuất giữ nguyên thị trường tiêu thụ, quảng cáo U TA • Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát U H triển sản phẩm để tiêu thụ thị trường mà doanh LI E nghiệp hoạt động U H M TA I Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập: sát nhập hai nhiều il IL IE lực mạnh kinh doanh U Tà ST C O doanh nghiệp lại với để chia sẻ nguồn lực nhằm mục tiêu có TA iệ U • Liên doanh: diễn hai hay nhiều hãng hợp lực để thực H EU H u việc mà hãng riêng lẻ khơng thể làm Quyền sở hữu IL I U hai hãng giữ nguyên không thay đổi .C O ty mới, M TA ST • Sát nhập: hai nhiều hãng kết hợp với tạo thành công ST Tăng trưởng cách đa dạng hóa: O M U • Đa dạng hóa theo chiều dọc: tìm cách tăng trưởng hướng tới EU H thị trường với sản phẩm phù hợp công nghệ ST LI C marketing mà doanh nghiệp sử dụng ST nghệ không liên quan đến sản phẩm sản xuất M trường tiêu thụ với sản phẩm mà mặt công C O U TA I • Đa dạng hóa có liên kết: tìm cách tăng trường hướng vào thị O M U • Đa dạng hóa khơng liên kết : tìm cách tăng trưởng hướng tới EU H thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không IL IE U LI TA I H U ST C liên quan đến sản phẩm mà công ty sản xuất TA ST C U IE U H M TA IL - Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thị phần thị trường thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi doanh nghiệp có sức O M cạnh tranh, doanh nghiệp thực chiến lược khi, doanh nghiệp ST C ngành kinh doanh phát triển chậm không phát U triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường H IL IE U ST C O M cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chun mơn hóa cao phục vụ thị trường hẹp tăng quy mô dẫn đến chất lượng sản TA U phẩm dịch vụ không đảm bảo Doanh nghiệp phải ý đến: U H • Chiến lược lựa chọn sản phẩm LI E • Chiến lược lựa chọn lĩnh vực U TA I • Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm U Tà ST C O H M • Động lực tập trung đầu tư, rào cản il IL IE - Chiến lược cắt giảm: thực thời gian tăng trưởng nhanh, EU H u doanh nghiệp khơng mạnh, khơng có khả phát triển: TA U iệ ngành khơng có hội tăng trưởng, kinh tế khơng ổn định, IL I U H • Cắt giảm chi phí : giảm bớt phận khơng mang lại hiệu quả, tổ TA ST chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh O M doanh nghiệp sang ngành nghề khác ST C • Giải thể: khơng cịn khả tổn chuyển hướng sản xuất U buộc phải giải thể EU H O M - Lựa chọn phương án chiến lược: cần phải: ST LI C • Phân tích tồn lợi ích người sử dụng sản phẩm dịch vụ U TA I khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh định trước .C O M • Phân tích nhân tố thành cơng công ty IL IE U LI TA I H U ST C EU H O M U ST • Phân đoạn thị trường mục tiêu TA ST C U IE U H M Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL III O M a Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức C Xác định sứ mệnh tổ chức: Sứ mệnh tổ chức bao gồm tất ST quan điểm giai đoạn xuất phát định hướng tổ chức theo H M U hướng định ST C IL IE U O Thông thường bao gồm bước: TA U - Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mệnh kinh doanh U H - Bước 2: Khảo sát mơi trường bên ngồi nhận định điều kiện nội LI E U TA I - Bước 3: Xác định lại ý tưởng sứ mệnh kinh doanh U ST C O H M - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh công ty IL IE Tà - Bước 5: Tổ chức thực sứ mệnh công ty TA iệ U il - Bước 6: Xem xét điều chỉnh sứ mệnh EU H u Khi xây dựng sứ mệnh cần xem xét mong muốn IL I U H người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà phải ý tới nhân tố bên M TA ST bên ngồi cơng ty .C O Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với doanh nghiệp mục tiêu ST mục tiêu dài hạn, trung hạn ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết H EU C - Vị thị trường U LI - Năng suất TA I ST - Đổi M O M U doanh nghiệp ấn định mục tiêu yếu tố chủ yếu sau đây: C O - Nguồn tài hậu cần ST - Lợi nhuận IL IE U H U U H EU • Trách nhiệm xã hội LI ST C • Thái độ hiệu cơng nhân TA I O M • Phát triển hiệu cán TA IL cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định mục tiêu ngắn hạn không O M làm phương hại tới mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có cân ST C mục tiêu H M U Việc ấn định mục tiêu vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang IL IE U ST C O tính chủ quan để có mục tiêu phù hợp doanh nghiệp mục tiêu TA phải thoả mãn nhân tố sau: H U - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? Tiến LI E U độ thực nào? Và kết cuối cần đạt được? Mục tiêu TA I cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu H M U Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần U ST C O xác định dạng tiêu cụ thể IL IE Tà - Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, il TA u EU H U không phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu cao iệ người thực chán nản, mục tiêu q thấp khơng có tác ST IL I U dụng H M TA - Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình C O thực mục tiêu không cản trở đến việc thực mục ST tiêu khác H O M U - Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho LI tận dụng hội EU phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy C U U LI TA I H U ST C EU H O M Môi trường vĩ mô: IE ST Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù) C O Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô M TA I b Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi IL ST U TA ST C U IE U H M Nếu thiếu yếu tố làm nảy sinh hậu nghiêm trọng TA ST C U IE U H M TA IL - Công nghệ đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao AVE – ITALIA O M - Nhà máy đầu tư xây dựng phịng thí nghiệm đại theo tiêu ST C chuẩn ISO 17025 với mục đích kiểm tra tiêu theo yêu cầu để kiểm U soát chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 ST C - Hoạt động trì suất toàn diện TPM H IL IE U O M - TA - Thiết bị máy móc đồng bộ, đại theo tiêu chuẩn quốc tế H U - Trung tâm Nghiên cứu Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research LI E U & Development Center) đại bậc Việt Nam U H ST C O thương mại sản xuất M TA I - Hạ tầng công nghệ thông tin, triển khai ERP-Oracle cho toàn hệ thống iệ U TA il Huyện Phú Quốc IL IE Tà - Masan Phú Quốc, diện tích 20.000m2 Ấp Suối Đá, Xã Dương Tơ, u EU H U - MSI đưa vào sử dụng thêm dây chuyền đại năm 2008 TA ST IL I U diện tích 3,000m2 H Nhà máy đầu tư thêm để xây dựng xưởng sản xuất gia vị mì M - VTF xây thêm nhà máy đại Bình Dương với mặt rộng lớn C O dây chuyền sản xuất tiên tiến vào bậc giới ST - MVP đầu tư thêm xưởng PET để tăng gấp đôi nguồn cung ứng cho U H O M VTF .C EU - Hệ thống Balanced Scorecard để đo lường việc thực kế hoạch TA I ST LI yếu tố khách hàng, tài chính, quy trình nội yếu tố M b) Quản trị nguồn nhân lực C O U nhận thức & phát triển người công ty ST ❖ Văn hóa: IL IE U H LI 40 TA I H U ST C • Con người tài sản, nguồn lực cạnh tranh EU O M U - Bốn giá trị tảng: TA ST C U IE U H M TA IL • Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng • Hợp tác phát triển, hài hịa lợi ích với đối tác O M • Tinh thần dân tộc ST C - Bốn phẩm chất người MASAN: H Tố chất lãnh đạo IL IE U O M • U • Tài sáng tạo TA • Liêm khiết minh bạch - Sáu nguyên tắc hoạt động: • Lợi ích khách hàng, cơng ty (cổ đơng), nhân viên không tách rời LI E U Tà U ST C O • Tơn trọng cá nhân H TA I • Làm việc theo nhóm M U H U ST C • Tinh thần làm chủ cơng việc il IL IE • Tổ chức ln học hỏi, ln đổi TA EU H IL I U H - Chế độ làm việc: u • Lịng tin, cam kết iệ U • Định hướng theo mục tiêu kết cuối .C O trưa 1h M TA ST • Công ty tổ chức làm việc 44h/tuần, nghỉ chiều thứ hàng tuần, nghỉ ST • Đăng ký làm thêm không 4h/ngày hay 200h/năm phù O M U hợp với Bộ luật lao động Thỏa ước lao động tập thể .C EU H • Cơng ty cam kết tạo việc làm cho người lao động TA I ST LI • Cơng ty tổ chức nguồn nhân lực cách tối ưu cam kết M U tạo điều kiện nhân viên phát triển thăng tiến nghề C O nghiệp ST - Nghỉ phép, lễ, tết: IL IE U H LI 41 TA I H U ST C động hưởng nguyên lương EU O M U • Nhân viên nghỉ lễ tết ngày theo quy định Bộ luật lao TA ST C U IE U H M TA IL • Những nhân viên làm việc từ 12 tháng trở lên nghỉ phép 12 ngày năm, nhân viên điều kiện làm việc khơng nghỉ hết phép O M năm cuối năm Cơng ty tốn lại ngày phép chưa nghỉ ST C hết tiền mặt U - Điều kiện làm việc: H IL IE U ST C O M • Văn phịng cơng ty thống mát, Cơng ty đầu tư trang thiết bị đại, trang bị đầy đủ thiết bị an toàn lao động TA U • Cơng ty cam kết xây dựng cho tất CBCNV môi trường làm việc U H chuyên nghiệp, thân thiện để CBCNV phát huy hết khả sức LI E sáng tạo U TA I • Đảm bảo việc làm cho người lao động: H U Tà ST C O M • Ban Tổng giám đốc cơng ty ln tìm cách đa dạng hố ngành nghề, il IL IE tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đối tác EU H TA ST IL I U H ❖ Nhu cầu R&D: u c) R&D iệ U nước, mở rộng thị trường kinh doanh M TA - Đội ngũ nghiên cứu phát triển Masan bao gồm khoảng 75 nhân viên C O có nhiệm vụ cải thiện phạm vi chất lượng sản phẩm Luôn định kỳ cho H U - Masan ln trì nguồn kinh phí ổn định cho hoạt động R&D ST phương tiện thiết bị mình, phận R&D phát triển C O Masan R&D trung tâm R&D tiên tiến VN Với M TA I ST U ❖ Phương tiện thiết bị: LI EU nguồn kinh phí chịu ảnh hưởng từ hoạt động tổ chức .C IL IE U H U EU H O M LI ST C biến gia vị U cơng thức mà trước chưa tồn ngành công nghiệp chế 42 TA I O M ST thị trường khoảng 30-40 sản phẩm năm TA ST C U IE U H M TA IL ❖ Thị trường đầu vào sản xuất O M - Masan R&D theo sát thông tin thị trường để đáp ứng tốt C nhu cầu phân khúc khách hàng khác ST - Tính cân sản xuất mà marketing thể việc đội ngũ R&D H M U làm việc chặt chẽ với đội ngũ marketing sản xuất nhằm phát triển sản ST C IL IE U O phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng VN dẫn, hướng đến việc tạo giá trị bật kèm với chất lượng cao: LI E nhận thức sức khỏe; hợp vị; tạo ưa chuộng; giá cạnh tranh U TA I TA - Tất sản phẩm Masan thị trường theo tiêu chí hướng U H U ❖ Lập kế hoạch Tà TA M IL IE U M LI 43 TA I H U ST C EU H O M U ST C O U TA I ST LI C EU H O M U ST C O TA ST IL I U H EU H u iệ U il IL IE phải, đồng thời kiểm sốt hiệu chi phí Quản trị dự án H U ST C O M - Hoạt động R&D Masan gắn liền với rủi ro gặp TA ST C U IE U H M TA IL Năng lực cốt lõi O M Việc phân tích nguồn lực khả tiềm tàng công ty Masan dựa C bốn tiêu chuẩn để xem công ty Masan có sở hữu cho lực IL IE U O H M U ST cốt lõi hay không: Đáng giá, hiếm, khó bắt trước, khơng thể thay yếu tố đối U EU H IL IE IL I + +6 - -6 - -9 EU LI 3 thực C O U Thắt chặt an toàn TA I C ST Chính phủ trị sinh +4 O C ST hàng tăng vệ + H O M ngân U GDP tăng suất -6 IE U LI 44 TA I H U ST C EU H O M U ST phẩm IL M TA ST phát triển Lãi - U 2 H vùng u iệ tế Kinh TA il Giá nhiên liệu tăng U ST C O Tà Kinh tế Điểm tác động ty với ngành Mơi trường vĩ mơ Tính chất công U trường Tác động H trọng M Các yếu tố môi TA I LI E U Mức độ quan M H U TA ST C III Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Ma trận SWOT Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp TA ST C U IE U H M Luật sản xuất - 3 - 3 IL IE U O H M sản xuất sản Xã hội Người dân chi TA ST C phẩm U O M U rõ nguyên liệu H -9 ST Yêu cầu đảm bảo U -9 C siết chặt TA IL hàng tiêu dùng + +9 - -9 LI E nhiều tiền để sở U U iệ H IL I ST C Môi trường cạnh tranh H + +6 - -4 2 - -4 + Chu kì sống ST linh hoạt LI IL IE U H U U H EU LI ST C quảng cáo mạnh 45 TA I O M sản phẩm ngắn Chiến lược C O U Cơ cấu giá chưa TA I ST C phẩm M EU O M U Đối thủ cạnh tranh Có nhiều sản +9 O TA ST sản phẩm tăng cao + U EU H u Nhu cầu sử dụng TA il nguồn cung thực U IL IE ST C O Tà Chất lượng từ phẩm H M an toàn M TA I hữu thực phẩm +6 TA ST C U IE U H M - -6 - -3 Dân số tăng 3 Địi hỏi phải có 2 Nhiều đối thủ từ nước bắt O M TA IL Cạnh tranh cao ST C đầu thâm nhập M U thị trường +9 - -4 + +2 - -6 U H sản phẩm LI E Phúc lợi IL IE U + TA U ST C O H Khách hàng U - -1 + +1 + +4 + IL I ST 1 O TA -6 ST U Số lượng khách - M H Giá NVL không u EU H U iệ chưa đạt yêu cầu TA il ứng nguyên liệu ST C hàng cung ứng 1 EU Giá thành sản LI phẩm thấp +2 U Mức độ đối thủ IL IE U LI 46 TA I H U ST C EU H O M khó xâm nhập M U Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn TA I ST C xuất C O O M Vật liệu U chưa đủ thị trường U IL IE ST C O Tà Mức độ cung ổn định H M Nhà cung ứng H TA I hưởng cao TA ST C U IE U H M Nguy có đối + - 2 +2 O M TA IL thủ cạnh tranh ST C Chất lượng mẫu - -4 + +6 + +9 TA U hàng tương đương H IL IE U O H M hàng U -6 U Có nhiều mẫu ST C Sản phẩm thay LI E Môi trường nội + +6 + +9 + +6 + +9 O 3 sách thuế tốt Doanh số bán ST IE U LI 47 TA I H U ST C EU H O M U hàng ngày IL C O LI Thực TA I ST C dụng hợp lý M EU O M Dịng tiền sử U Tài tăng U ST C lược tốt U TA U IL I TA Kế hoạch chiến +9 ST hợp lý + M U EU H H Cơ cấu tổ chức u lãnh đạo tốt iệ il Chất lượng ban H viên cao IL IE Tà U ST C O H Chất lượng nhân M TA I Nguồn nhân lực TA ST C U IE U H M + +9 2 + + +2 3 + +9 + +6 - -4 - -2 O M Dễ dàng H tốt TA IL Kế hoạch tài ST C vay vốn ngân IL IE U O M Ít nợ U hàng U Sản phẩm chất U H lượng tốt Giá bán hợp TA ST C Marketing LI E +4 U EU H u hàng đông iệ il Nhân viên bán U TA cáo cao IL IE Tà U ST C O H Chi phí quảng M TA I lý 2 + +6 + +4 + +4 C O kiểm tra chất LI Bảo đảm tiến độ TA I ST C nghiên cứu M EU O M Bảo đảm tiến độ U phẩm U M O +6 ST C sản xuất tốt Có nhiều sản + H IL I ST TA U Các phương tiện H Sản xuất nghiên cứu phát triển ST lượng Tổng cộng IL IE U LI 48 TA I H U ST C EU H O M U 66 TA ST C U IE U H M TA IL Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp ❖ Điểm mạnh O M - Tiềm lực tài mạnh, có khả thu hút vốn đầu tư nước ngồi ST C - Là cơng ty có tiềm lực tài mạnh, điều làm cho U Masan Consumer dễ dàng xây dựng niềm tin nơi nhà đầu tư, IL IE U O H M từ nhà đầu tư tin theo thu hút nguồn vốn lớn từ họ kinh nghiệm: Masan có đội ngũ quản lý giỏi, nhiều kinh nghiệm tham TA U ST C - Đường lối kinh doanh đắn, đội ngũ lãnh đạo tâm huyết dày dặn U H vọng chứng minh lợi nhuận kinh doanh bền vững, chiến lược LI E phát triển dài hạn U ST C O H M nước mắm Chinsu U TA I - Thương hiệu mạnh, sở hữu nhãn hiệu hàng đầu VN như: Mỳ Omachi, IL IE Tà - Có khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: sản phẩm Masan đa dạng, TA iệ U il khác biệt so với đối thủ cạnh tranh EU H u - Được ủng hộ khách hàng: Là thương hiệu phát triển qua U H nhiều năm chứng tỏ Masan Consumer thương hiệu mạnh, chiếm C O ❖ Điểm yếu M TA ST IL I niềm tin nơi người tiêu dùng Việt Nam ST - Nguồn nguyên vật liệu thiếu hụt nhu cầu mở rộng sản xuất: Do H O M U nhu cầu mở rộng thêm thị trường, khiến cho nhu cầu nguyên vật liệu C EU sản xuất tăng cao nhà cung ứng Masan lại khó khăn TA I ST LI việc cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu ST nhiều nhân năm, có đợt lọc lớn để đảm IL IE U LI 49 TA I H U ST C EU H O M U bảo chất lượng nhân ❖ Cơ hội M ảnh hưởng đến nhân sự, Masan Consumer tuyển dụng thêm C O U - Nhân có biến động thường xuyên: Việc mở rộng quy mô sản xuất TA ST C U IE U H M TA IL - Tiềm tăng trưởng cao: Tiềm tăng trưởng thị trường hàng tiêu dùng VN lớn Một thống kê Ngân hàng Thế giới mức O M chi tiêu dùng hộ gia đình VN 63% GDP đất nước Nhờ ST C cấu dân số nằm nhóm trẻ giới, với 56% dân số 30 U tuổi Tổng mức chi tiêu người dùng VN dự kiến tăng gấp đôi H IL IE U ST C O M đạt xấp xỉ 173 tỷ USD vào năm 2020 cộng đồng kinh tế ASEAN hay cộng đồng kinh tế khác giúp cho TA U - Hội nhập mang lại nhiều hội mở rộng thị trường VN tham gia vào U H Masan có hội mở rộng thị trường quốc tế LI E - Được ủng hộ quan quyền: Vì Masan Consumer sản xuất U M TA I hàng tiêu dùng, mặt hàng thiết yếu sống TA iệ U il ❖ Thách thức IL IE Tà U ST C O H người nên họ nhận ủng hộ từ quan quyền EU H u - Cạnh tranh cao: Hiện sản phẩm ngành hàng tiêu dùng giải khát chịu IL I U H cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp ngành TA ST nước Vina Acecook, Á Châu, Micoem, Trung Nguyên… O M - Nhu cầu an toàn thực phẩm tăng cao: Vệ sinh an toàn thực phẩm C vấn đề nhức nhối xã hội, thách thức lớn cơng U ST ty, họ cần có biện pháp để kiểm tra nguồn cung nguyên vật liệu EU H O M chất lượng sản phẩm sau sản xuất xong Khơng để tình trạng mở LI C rộng sản xuất nhanh làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm TA I ST - Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội tăng nhanh: Masan Consumer xuất, không để ảnh hưởng tới môi trường sống cộng đồng M ST - Giá biến động theo hướng gia tăng mạnh: Lạm phát gia tăng làm cho C O U cần có thêm máy móc thiết bị để xử lý triệt để chất thải sau sản IL IE U H LI 50 TA I H U ST C giá tăng chất lượng phải tăng EU O M U giá hàng hóa leo thang, Masan cần có biện pháp để TA ST C U IE U H M TA IL - Mức chênh lệch so với sản phẩm nhập khác: Tâm lý người tiêu dùng sính ngoại, thời điểm hàng nhập từ nước O M ngồi có giá tương đương với hàng tiêu dùng nội địa, ST C thách thức không nhỏ công ty Hội nhập mang lại thực phẩm tăng cao M ST C O vệ môi trường xã hội tăng nhanh quan, TA Giá biến động quyền u theo hướng gia H tăng mạnh M Mức chênh lệch sản phẩm nhập U H EU S(1,2) O (1,2)=> S( 1,2,3) T(1,2)=> Chiến lược phát triển Chiến lược cao cấp thu hút vốn đầu tư thị trường: mở rộng hóa sản phẩm: đánh nước mở thêm chi mạnh vào marketing LI khá, có khả M đội ngũ lãnh đạo hiệu kèm nhiều hoạt cạnh tranh U H EU LI ST C U triển nhận diện thương thương hiệu, tăng tính O M doanh đắn, H U IE C O nhánh vị trí tốt, phát nhằm xây dựng ST Đường lối kinh IL Phối hợp S/T 51 TA I U ST C Tiềm lực tài Phối hợp S/O khác TA I O M Mặt mạnh ST C O TA ST IL I U EU H iệ U il Tà Được ủng hộ U Trách nhiệm bảo rộng thị trường H TA I nhiều hội mở U U H U Cạnh tranh cao Nhu cầu an toàn trưởng cao LI E tăng IL IE Nguy TA Tiềm IL IE U Cơ hội ST C Ma trận SWOT H O M U Ma trận SWOT TA ST C U TA IL kinh nghiệm động thu hút khách S (4,5) T(3,4,5) => hàng Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm -> Tập Có khác biệt so trung R&D, phát với đối thủ cạnh triển sản phẩm tranh mang nét riêng IL IE U O H M U ST C O M Thương hiệu mạnh thương hiệu ST C Được ủng hộ TA U khách hàng U H Mặt yếu Phối hợp W/O Phối hợp W/T LI E Nguồn nguyên vật W( 1,2) O(1,2) => W(12) T(34)=> U Farm - Food): đẩy trung tối ưu nguồn lực IL IE mạnh phát triển mơ tài vào đầu tư TA iệ U il Nhân có biến H M tảng 3F (Feed - chặt chẽ: tập ST C O rộng sản xuất U nhu cầu mở xuyên chiến lược mà để mang lại giá trị lâu IL I hướng tới toàn dài cho doanh nghiệp ST TA U H EU H hình nơng trại sạch, xây dựng thương hiệu u động thường châu mơ hình Áp dụng mơ hình O M TA I liệu thiếu hụt Chiến lược đẩy mạnh Chiến lược quản lý tài Tà C sẵn có cung cấp đủ “giao hàng thu tiền vốn lưu động hỗ trợ tăng trưởng TA I LI C EU H O M U ST cho thị trường ngay”, tối ưu hóa vị ST - Đường lối kinh doanh đắn với mơ hình "đặt người tiêu dùng làm C O M IV.Bài học rút số đề xuất cho doanh nghiệp Bài học rút từ doanh nghiệp H O M U trọng tâm", "phụng người tiêu dùng" đội ngũ lãnh đạo tâm huyết IE U LI 52 TA I H U ST C EU dạn dày kinh nghiệm IL ST U IE U H M tâm huyết dày dặn TA IL nhiều nhãn hàng nhanh chóng đạt thị phần dẫn đầu ngành C O M gia vị, thực phẩm tiện lợi cà phê ST - Có nhiều dòng sản phẩm thuộc nhiều phân khúc khác nhau, Masan O ST C - Áp dụng chiến lược cao cấp hóa sản phẩm IL IE U H M U Consumer tiếp xúc nhiều loại khách hàng với thu nhập khác TA U - Áp dụng phân phối độc quyền tượng cạnh tranh giá U H diễn ít, sản phẩm vùng miền khác ln có giá LI E giá cơng ty quy định U TA I - Đặt tiêu chí “Con người tài sản nguồn lực cạnh tranh – Tiên H U ST C O M phong khai phá – Hợp tác phát triển hài hòa lợi ích với đối Tà IL IE tác – Tinh thần dân tộc” il TA EU H u taynghề cao U  Đầu tư mạnh đội ngũ nhân viên trình độ chun mơn kỹ iệ - Cơng nghệ phát kiến sáng tạo động lực cho tăng trưởng đột IL I U H phá giá trị gia tăng vượt trội Masan TA ST O M - Hiện đại hóa kênh bán lẻ truyền thống, đẩy mạnh thương mại tích hợp ST C từ offline đến online (O2O) bán lẻ đại tảng thương U mại điện tử Hợp tác với Alibaba, Lazada để đẩy mạnh phục vụ nhu yếu EU H O M phẩm kênh online; Hợp tác chiến lược với Phúc Long tạo lập mơ hình kiosk Phúc Long cửa hàng VinMart+ đồng thời thúc đẩy LI C TA I dịch vụ tài khắp Việt Nam ST - Hiện nay, Masan tăng tốc để vượt mặt đối thủ cạnh tranh C O M Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty U ngành Để hồn thiện tình hình kinh doanh sản xuất, Masan cần ST C H EU O M tập trung toàn diện mặt IE U LI 53 TA I H U - Tập trung vào đa dạng đối tượng người tiêu dùng Với lứa trẻ, IL ST U TA ST C U IE U H M - Masan Consumer tập trung đầu tư vào xây dựng thương hiệu mạnh, nhờ TA ST C U IE U H M TA IL định hướng sản phẩm mang tới hương vị đậm đà, lạ, đảm bảo O M sức khỏe giá hợp lý .C - Đa dạng hóa sản phẩm Trong tình hình sản phẩm thay lên ST ngôi, Masan cần tập trung sản xuất đa dạng sản phẩm cháo H M U gói, phở gói, miến… thiết kế hộp, bao bì phù hợp để mang theo IL IE U ST C O chuyến bắt mắt, mang đến slogan ấn tượng gây thiện cảm cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng, đạt độ an toàn cao U TÀI LIỆU THAM KHẢO Thông tin Masan Consumer: H M V U LI E TA I TA H U - Đối với phân khúc trung cao, cần tập trung vào bao bì sản phẩm IL IE Tà U ST C O https://www.masanconsumer.com/category/masan-info/ il Báo cáo thường niên Masan Consumer 2020 TA M IL IE U M LI 54 TA I H U ST C EU H O M U ST C O U TA I ST LI C EU H O M U ST C O TA ST IL I U H EU H u iệ U Slide giảng thầy Nguyễn Quang Chương