Năm học 2021 2022 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA/VIỆN Kinh tế & Quản lý BÀI TẬP NHÓM Đề tài PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER Học phần Quản trị chiến lược Giảng viên bộ môn[.]
TA ST C U IE U H M TA IL TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý U M TA I LI E U H U TA ST C IL IE U O H M U ST C O M - - EU H U TA Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA IL IE U ST C O H BÀI TẬP NHÓM MASAN CONSUMER Lớp Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 01 Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 02 IL IE U U LI EU H Năm học 2021 - 2022 TA I H U ST C O M ST C O M LI EU H U Mã số sinh viên 20192390 20192393 20192353 20192357 TA I U ST C O M Họ tên sinh viên Mai Thị Phương Nguyễn Thu Phượng Đỗ Thanh Hương Bùi Khánh Huyền ST C O Giảng viên mơn: Nguyễn Quang Chương Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm M TA IL I Học phần: Quản trị chiến lược TA ST C U TA IL IE U H M O M C ST U H M IL IE U O H U U H EU LI U ST C O M TA I EU H O M TA I LI ST C U H U IE IL ST C O M ST C O M TA IL I EU H U TA IL IE ST C O M U TA ST C U H U LI E TA I U MỤC LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I Khái niệm, vai trò Khái niệm Vai trò II Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh III Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh IV Hoạt động triển khai chiến lược 15 Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược 15 Phân bổ tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược 16 Tổ chức máy thực thi chiến lược 16 Triển khai thực chiến lược hoạt động điều chỉnh 18 V Kiểm tra, đánh giá chiến lược 21 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược 21 Quá trình kiểm tra đánh giá 21 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER 25 I Giới thiệu doanh nghiệp 25 Giới thiệu chung Masan Consumer 25 Lịch sử hình thành phát triển công ty 25 TA ST C U IE U H M U ST C O M TA IL H M IL IE U O H U U H EU LI U ST C O M TA I EU H O M TA I LI ST C U H U IE IL ST C O M ST C O M TA IL I EU H U TA IL IE ST C O M U TA ST C U H U LI E TA I U Tầm nhìn 26 Sứ mệnh 27 Giá trị cốt lõi 27 Mục tiêu 28 II Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp 29 A Môi trường ngoại vi 29 B Môi trường nội 35 III Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Ma trận SWOT 44 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp 44 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp 49 Ma trận SWOT 51 IV.Bài học rút số đề xuất cho doanh nghiệp 52 Bài học rút từ doanh nghiệp 52 Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty 53 V TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 TA ST C U IE U H M TA IL PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH O M Khái niệm, vai trò I ST C Khái niệm U Chiến lược: chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách IL IE U O H M thức, dựa vào mơi trường bên trong, bên ngồi từ hướng tới phương thức ST C hoạt động, thành phần tác động lên tất yếu tố trình sản xuất TA U Chiến lược kinh doanh: tập hợp định (mục tiêu, đường lối, U H sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) phương châm hành động LI E để đạt mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc phục U M TA I điểm yếu tổ chức, giúp tổ chức đón nhận hội IL IE TA U Vai trò U ST C O H vượt qua nguy từ bên ngồi cách tốt EU H Là cơng cụ thể tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức, doanh IL I nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp tiêu đích cụ thể mà doanh TA nghiệp mong muốn đạt trình hoạt động kinh doanh O M Việc cụ thể hoá, văn hoá mục tiêu doanh nghiệp thông C qua chiến lược giúp cho thành viên doanh nghiệp, tổ chức nhận ST thức rõ họ muốn tới đâu, họ biết họ cần làm Chính điều H O M U giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu cách ST EU LI C dễ dàng ST cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường Tuy nhiên vận động M môi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp phải vận động C O U TA I Gắn liền mục tiêu phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Trong U làm lệch pha làm triệt tiêu phát triển lâu dài Chính chiến lược với EU H O M mục tiêu chiến lược đem lại cho nhà quản trị định hướng dài IL IE U LI TA I H U ST C hạn Và vậy, việc giải vấn đề ngắn hạn khuôn khổ TA ST C U IE U H M TA IL định hướng dài hạn đem lại phát triển vững cho doanh nghiệp O M Các mục tiêu dài hạn sở quan trọng cho mục tiêu ngắn hạn .C Góp phần đảm bảo cho việc thống định hướng hoạt động ST doanh nghiệp Trong trình tồn phát triển, với xu hướng phân công H M U lao động ngày mạnh mẽ theo chiều sâu bề rộng, ST C IL IE U O công việc tổ chức thực nhiều phận khác Sự chuyên môn hố cho phép nâng cao hiệu cơng việc, nhiên TA U phận quan tâm tới việc nâng cao hiệu phận làm lại U H thiếu liên kết tổng thể thường không theo mục tiêu chung tổ LI E chức Chính có hoạt động lại cản trở gây thiệt hại cho U M TA I mục tiêu tổ chức, ngun nhân tình trạng thiếu chiến lược H U ST C O tổ chức Do chiến lược góp phần cung cấp quan điểm toàn diện IL IE hệ thống việc xử lý vấn đề nảy sinh thực tiễn kinh doanh U TA nhằm tạo nên sức mạnh cộng hưởng toàn phận, cá EU H nhân doanh nghiệp hướng tới mục tiêu mục tiêu IL I chung doanh nghiệp M TA Giúp cho doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt hội thị trường C O tạo cạnh tranh thương trường.Thống trình hoạt động ST nhằm đạt đến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược doanh nghiệp, H O M U thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hữu hạn có hiệu C EU Do doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh TA I ST LI hội thương trường, tận dụng tối đa khả sẵn có để tạo lợi ST quản trị kinh doanh nói riêng kinh tế đại Vì việc IL IE U LI TA I H U ST C U EU H O M tiếp cận áp dụng chiến lược vấn đề cần thiết M cần thiết khách quan chiến lược hoạt động quản trị nói chung C O U cạnh tranh Những vai trò chiến lược khẳng định TA ST C U IE U H M Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL II O M Chúng ta phân tích từ tìm điểm mạnh điểm yếu, hội, thách thức C tìm điểm yếu, điểm mạnh hội thách thức áp dụng mô ST hình phân tích như: mơ hình Ma trận thị phần tăng trưởng Boston H M U Consulting hay ma trận Swot để đưa chiến lược cho doanh nghiệp ST C IL IE U O Các doanh nghiệp đa số có chiến lược sau: TA U - Chiến lược sản phẩm U H - Chiến lược thị trường LI E - Chiến lược đầu tư U H M TA I Đối với ngành xây dựng có chiến lược cơng tác đấu thầu IL IE U ST C O Cụ thể ta có số mơ hình chiến lược sau: U TA - Mơ hình chiến lược tổng quát : giúp ta trả lời câu hỏi cách chung EU H để tồn phát triển thị trường doanh nghiệp phải IL I lựa chọn cách hoạt động sau : TA • Đa dạng hóa hay chun mơn hóa O M • Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần ST C • Động lực quan trọng để trả lời câu hỏi nằm đâu U - Chiến lược tăng trưởng: mục tiêu mà doanh EU H O M nghiệp theo đuổi, phần lớn chiến lược cấp doanh nghiệp đặt LI C vào mục tiêu tăng trưởng việc xây dựng mô hình chiến lược U TA I ST chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược tăng C O mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường Động lực là: U ST • Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết TA I LI ST C U H U IE IL EU H O M • Nâng cao chất lượng sản phẩm đổi công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực M lợi nhuận, tăng thị phần doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, TA ST C U IE U H M TA IL Cụ thể: O M Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm C thị trường có ST • Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng sản phẩm U H thông thường hoạt động mạnh mẽ marketing, tiếp thị, IL IE U ST C O M sản xuất giữ nguyên thị trường tiêu thụ, quảng cáo U TA • Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát U H triển sản phẩm để tiêu thụ thị trường mà doanh LI E nghiệp hoạt động U H M TA I Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập: sát nhập hai nhiều IL IE lực mạnh kinh doanh U ST C O doanh nghiệp lại với để chia sẻ nguồn lực nhằm mục tiêu có U TA • Liên doanh: diễn hai hay nhiều hãng hợp lực để thực EU H việc mà hãng riêng lẻ khơng thể làm Quyền sở hữu IL I hai hãng giữ ngun khơng thay đổi M TA • Sát nhập: hai nhiều hãng kết hợp với tạo thành công C O ty mới, ST Tăng trưởng cách đa dạng hóa: O M U • Đa dạng hóa theo chiều dọc: tìm cách tăng trưởng hướng tới EU H thị trường với sản phẩm phù hợp công nghệ ST LI C marketing mà doanh nghiệp sử dụng ST nghệ không liên quan đến sản phẩm sản xuất M trường tiêu thụ với sản phẩm mà mặt công C O U TA I • Đa dạng hóa có liên kết: tìm cách tăng trường hướng vào thị O M U • Đa dạng hóa khơng liên kết : tìm cách tăng trưởng hướng tới EU H thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không IL IE U LI TA I H U ST C liên quan đến sản phẩm mà công ty sản xuất TA ST C U IE U H M TA IL - Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thị phần thị trường thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi doanh nghiệp có sức O M cạnh tranh, doanh nghiệp thực chiến lược khi, doanh nghiệp ST C ngành kinh doanh phát triển chậm không phát U triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường H IL IE U ST C O M cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chun mơn hóa cao phục vụ thị trường hẹp tăng quy mô dẫn đến chất lượng sản TA U phẩm dịch vụ không đảm bảo Doanh nghiệp phải ý đến: U H • Chiến lược lựa chọn sản phẩm LI E • Chiến lược lựa chọn lĩnh vực U TA I • Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm U ST C O H M • Động lực tập trung đầu tư, rào cản IL IE - Chiến lược cắt giảm: thực thời gian tăng trưởng nhanh, EU H doanh nghiệp khơng mạnh, khơng có khả phát triển: TA U ngành khơng có hội tăng trưởng, kinh tế không ổn định, IL I • Cắt giảm chi phí : giảm bớt phận không mang lại hiệu quả, tổ TA chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh O M doanh nghiệp sang ngành nghề khác ST C • Giải thể: khơng khả tổn chuyển hướng sản xuất U buộc phải giải thể EU H O M - Lựa chọn phương án chiến lược: cần phải: ST LI C • Phân tích tồn lợi ích người sử dụng sản phẩm dịch vụ U TA I khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh định trước .C O M • Phân tích nhân tố thành công công ty IL IE U LI TA I H U ST C EU H O M U ST • Phân đoạn thị trường mục tiêu TA ST C U IE U H M Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL III O M a Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức C Xác định sứ mệnh tổ chức: Sứ mệnh tổ chức bao gồm tất ST quan điểm giai đoạn xuất phát định hướng tổ chức theo H M U hướng định ST C IL IE U O Thông thường bao gồm bước: TA U - Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mệnh kinh doanh U H - Bước 2: Khảo sát mơi trường bên ngồi nhận định điều kiện nội LI E U TA I - Bước 3: Xác định lại ý tưởng sứ mệnh kinh doanh U ST C O H M - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh công ty IL IE - Bước 5: Tổ chức thực sứ mệnh công ty U TA - Bước 6: Xem xét điều chỉnh sứ mệnh EU H Khi xây dựng sứ mệnh cần xem xét mong muốn IL I người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà phải ý tới nhân tố bên M TA bên ngồi cơng ty .C O Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với doanh nghiệp mục tiêu ST mục tiêu dài hạn, trung hạn ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết H EU C - Vị thị trường U LI - Năng suất TA I ST - Đổi M O M U doanh nghiệp ấn định mục tiêu yếu tố chủ yếu sau đây: C O - Nguồn tài hậu cần ST - Lợi nhuận IL IE U H U U H EU • Trách nhiệm xã hội LI ST C • Thái độ hiệu cơng nhân TA I O M • Phát triển hiệu cán TA IL cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định mục tiêu ngắn hạn không O M làm phương hại tới mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có cân ST C mục tiêu H M U Việc ấn định mục tiêu vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang IL IE U ST C O tính chủ quan để có mục tiêu phù hợp doanh nghiệp mục tiêu TA phải thoả mãn nhân tố sau: H U - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? Tiến LI E U độ thực nào? Và kết cuối cần đạt được? Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu TA I H M U Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần IL IE U ST C O xác định dạng tiêu cụ thể - Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, EU H U TA không phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu cao người thực chán nản, mục tiêu q thấp khơng có tác IL I dụng M TA - Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình C O thực mục tiêu không cản trở đến việc thực mục ST tiêu khác H O M U - Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho LI tận dụng hội EU phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy C U U LI TA I H U ST C EU H O M Môi trường vĩ mô: IE ST Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù) C O Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô M TA I b Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi IL ST U TA ST C U IE U H M Nếu thiếu yếu tố làm nảy sinh hậu nghiêm trọng