Chuyên đề tốt nghiệp CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA GVHD ThS Nguyễn Quỳnh Hoa MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương I Chiến lược kinh doanh và sự cần thiết hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản[.]
Chiến lược kinh doanh và sự cần thiết hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất của công ty CP xây lắp và bảo trì cơ điện Pidi
Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu. Bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm, khi đó những người chỉ huy muốn giành thắng lợi thì phải có những quyết định mang tính đột phá dựa trên những phân tích và đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của quân địch Theo định nghĩa của từ điển Oxford: Chiến lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu mà ta muốn với kẻ địch. Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Và có rất nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh kahsc nhau:
+ Theo Alfred Chander (Harvard University) : chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ấy
+ Theo Boston Consulating Group (BCG): Chiến lược là việc xác định phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình
+ Theo M Porter : Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu.
+ Theo quan điểm hiện đại : Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra Từ những khái niệm về chiến lược kinh doanh ở trên ta có thể rút ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau :
Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch lớn, những kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất gồm: xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp; đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát; lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Theo như định nghĩa ở trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Song những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó Vậy chiến lược kinh doanh tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ ở tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, tạo liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội so với chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy chiến lược kinh doanh phải được phản ánh liên tục trong cả một quá trình từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện đến đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Cộng thêm chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh
1.1.2.3 Tính định hướng lâu dài Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy chiến lược kinh doanh là phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể, phác thảo hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động trong tương lai Trong thực tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế trong điều kiện môi trường và điều kiện kinh doanh thay đổi để thích ứng linh hoạt và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Do vậy chiến lược kinh doanh có các vai trò sau :
+ Vai trò thứ nhất : xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp
+ Vai trò thứ hai : cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp
+ Vai trò thứ ba : đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.
Mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh: Đây là nội dung đầu tiên và có vai trò quan trọng trong công tác chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược nhằm thiết lập từ đó phân tích các chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh tốt nhất với doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Pidi
1.2.1 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành xây lắp
Xây lắp là ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chất công nghiệp tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân Nó là một bộ phận lớn của thu nhập quốc dân, các quỹ tích lũy cùng với vốn đầu tư của nước ngoài được sử dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản So với các ngành sản xuất khác, ngành xây lắp có những đặc điểm về kinh tế kỹ thuật riêng biệt, thể hiện rõ nét ở sản phẩm xây lắp và quá trình tạo ra sản phẩm của ngành
+ Đặc điểm về sản xuất: Hoạt động xây lắp theo đơn đặt hàng Quá trình thi công được chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn lại chia thành nhiều công việc khác nhau Do đó chu kỳ sản xuất của hoạt động xây lắp thường kéo dài. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí xây lắp Lượng chi phí phát sinh phụ thuộc vào các yếu tố như giá nguyên vật liệu, tỷ giá hối đoái, lạm phát, chi phí nhàn rỗi… Đồng thời kéo dài thời gian cũng ảnh hưởng đến chất lượng công trình bởi các yếu tố như thời tiế Sản phẩm xây lắp thì cố định tại nơi sản xuất còn các điều kiện sản xuất như xe máy, thiết bị thi công, người lao động,…thì phải di chuyển theo địa điểm Địa điểm tiến hành hoạt động xây lắp không cố định, thường diễn ra ngoài trời, chịu sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên, điều kiện làm việc nặng nhọc Vì vậy các yếu tố này cần được quan tâm khi lập chiến lược.
+ đặc điểm về sản phẩm: sản phẩm xây lắp là những công trình xây dựng, kiến trúc, có quy mô lớn, kết cấu phức tạp mang tính đơn chiếc, riêng lẻ Sản phẩm xây lắp bao gồm các công trình công cộng, nhà ở, công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, năng lượng, và các công trình khác Đó là sản phẩm được tạo thành bởi sức lao động của con người, vật liệu xây dựng, thiết bị lắp đặt Xây lắp phụ thuộc rất lớn vào điều kiện tự nhiên Sản phẩm xây lắp từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao đưa vào sử dụng thường kéo dài Hơn nữa sản phẩm xây lắp phụ thuộc vào quy mô, tính chất phức tạp về kỹ thuật của từng công trình Vì vậy sản phẩm xây lắp thường có quy mô lớn, kết cấu phức tạp Sản phẩm xây lắp có thời gian sử dụng lâu dài, chất lượng sản phẩm có tính chất quyết định đến hiệu quả hoạt động sau này của ngành, các địa phương sử dụng sản phẩm xây lắp.
Sản phẩm xây lắp được tiêu dùng theo giá dự toán hoặc theo giá thỏa thuận với chủ đầu tư( giá đấu thầu).
+ Đặc điểm về tổ chức, quản lý xây dựng: Công tác tổ chức quá trình hoạt động xây lắp thường phức tạp Xây lắp là một lĩnh vực lớn, và rất quan trọng trong ngành xây dựng kỹ thuật Xây lắp trực tiếp cải thiện cơ sở hạ tầng từ thành thị tới nông thôn Các công trình do xây lắp tạo nên quyết định phần nền móng và là bộ mặt của bất cứ địa phương nào trên thế giới Vì những đặc điểm trên của các công trình xây lắp nên đòi hỏi các chủ đầu tư phải tuyển chọn được nhà thầu có đủ năng lực tài chính, kinh nghiệm, nguồn nhân lực, máy móc thiết bị tốt, đảm bảo để thực hiện dự án mà mình đang có nhu cầu.
Do các công việc thường diễn ra ngoài trời nên chịu tác động rất lớn của các nhân tố điều kiện tự nhiên, thời tiết như nắng, mưa, lũ lụt… Đặc điểm này đỏi hỏi tổ chức quản lý, giám sát chặt chẽ, sao cho đảm bảo chất lượng công trình như đúng thiết kế, dự toán.
Về tài chính: giá cả sản phẩm xây lắp tính theo giá dự toán hoặc giá thỏa thuận với chủ đầu tư( giá đấu thầu) Do đó nó có tác động lớn đến việc xây
Lao động trong nganh xây lắp cũng giống như ngành xây dựng đòi hỏi phải có tính cơ động, linh hoạt và thường xuyên trực tiếp ra công trường Mặt khác, do hoạt động sản xuất có tính thời vụ nên đội ngũ công nhân lao động nhiều khi không nhất thiết là người của đơn vị và có thể là lao động tạm thời, lao động địa phương Do đó tổ chức quản lý đội ngủ lao động cũng gặp nhiều khó khăn.
1.2.2 Chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp
Từ những đặc điểm riêng của ngành xây lắp ở trên đã tạo nên những đặc trưng riêng cho chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp xây lắp như sau: Đó là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây lắp phải tổ chức, sản xuất, bố trí các đơn vị thi công tại các địa phương khác nhau sao cho tối ưu về mặt chi phí khai thác, vận chuyển, nhân công…
Chiến lược kinh doanh thường bị động do phụ thuộc vào kết quả thắng thầu. Ngay cả khi chủ động cũng có những biến động do ảnh hưởng tự nhiên Chiến lược kinh doanh chỉ dự kiến trước nhu cầu và khả năng tìm kiếm thị trường của mình chứ không đưa ra một cách cụ thể và xác thực.
Các quyết định chiến lược kinh doanh thường bị thay đổi trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh, quản lý lao động phải mang tính cơ động, đội ngũ lao động mang tính chất đa dạng, nhiều cấp kỹ thuật
Do các đặc trưng của chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp xây lắp như trên nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp xây lắp cẩn đảm bảo các yêu cầu sau: Khi xây dựng chiến lược phải tính đến tính cơ động của địa bàn làm việc, công tác tổ chức quản lý Đồng thời chiến lược phải có tính linh hoạt cao, dễ dàng thích nghi khi có điều kiện gì thay đổi.
1.2.3 Sự cần thiết khách quan phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh đối với công ty cổ phần Pidi
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra Hiện nay tất cả các doanh nghiệp đã nhận thấy được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình, vì vậy các doanh nghiệp rất quan tâm tới công tác xây dựng các chiến lược kinh doanh Việc hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Pidi là hoàn toàn phù hợp với xu thế hiện tại. Nền kinh tế ngày càng có nhiều biến động, môi trường kinh doanh ngày càng đa dạng, phức tạp; thị trường mở rộng đi kèm với sự tăng lên của các đối thủ cạnh tranh Điều này khiến các doanh nghiệp phải có cái nhìn nghiêm túc, phân tích tất cả các khía cạnh tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để doanh nghiệp không bị tụt hậu, không bị lạc hướng, không bị thu hẹp thị trường do cạnh tranh, hay doanh nghiệp phát triển bền vững thì việc quan tâm tới công tác chiến lược kinh doanh là yếu tố cần thiết và hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn quan trọng đầu tiên
Công ty cổ phần Pidi mới chuyển từ loại hình doanh nghiệp Nhà Nước sang cổ phần hóa năm 2009 nên chiến lược kinh doanh của công ty cần phải có sự thay đổi; thói quen cũ, cách làm việc theo chỉ tiêu từ trên giao xuống vẫn chưa được xóa bỏ hoàn toàn Để phù hợp với xu thế kinh tế với nhiều biến động hiện nay, thích nghi với môi trường kinh doanh và đối phó được với các đối thủ cạnh tranh thì việc hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong hoàn cảnh mới hiện nay là rất cần thiết đối với công ty Pidi.
Công tác xây dựng chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài Nếu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện kinh doanh của mình Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác xây dựng chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phù hợp với xu thế hiện nay
- Các thách thức về môi trường kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh
- Vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Công ty mới chuyển từ Nhà Nước ra cổ phần nên chiến lược kinh doanh cũng có nhiều thay đổi
- Giai đoạn xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, quan trọng nhất quyết định đến các giai đoạn tiếp theo
Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI
Tổng quan về công ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty PIDI
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên doanh nghiệp: PIDI ELECTRO – MECHANICAL SERVICING AND CONSTRUCTION CORPORATION
Tên viết tắt: EMSACO – PIDI CORP Địa chỉ trụ sở chính: Tòa nhà Newtatco, số 125 Hoàng Văn Thái – Phường Khương Trung – Quận Thanh Xuân - Hà Nội. Địa chỉ trụ sở giao dịch: A14/25 Ngõ 59, Phố Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình – Hà Nội. Điện thoại: (04) 35658895/ (04) 35658896
Email: emsaco@pidi.com.vn
Quá trình thành lập và phát triển:
Ban đầu tiền thân của công ty là Xí nghiệp sửa chữa và Xây lắp Cơ điện thành lập theo quyết định số 93/TCT-TCQĐ ngày 12/6/2001 của tổng giám đốc tổng công ty Phát triển Công nghệ và Du lịch, trực thuộc Công ty Đầu tư Phát triển Điện lực và Hạ tầng (PIDI)
Tiếp đó Xí nghiệp Sửa chữa và Xây lắp Cơ điện đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp và Bảo trì Cơ điện – PIDI trực thuộc Công ty Đầu tư Phát triển Điện lực và Hạ tầng (PIDI) theo Quyết định số 38/QĐHĐQT-TCT ngày 13/4/2006 củaChủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty ứng dụng công nghệ mới và Du lịch Tháng 7 năm 2009, Xí nghiệp Xây lắp và Bảo trì Cơ điện – PIDI chuyển hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103039225, cho phép Công ty Cổ phần Xây lắp và Bảo trì Cơ điện – PIDI chính thức đi vào hoạt động và kế thừa toàn bộ năng lực tài chính, nhân lực, kinh nghiệm của Xí nghiệp Xây lắp và Bảo trì Cơ điện – PIDI
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Hiện nay đứng đầu bộ máy quản lý của công ty là Tổng giám đốc, giúp việc cho TGĐ là 2 Phó Tổng giám đốc và hệ thống phòng ban chức năng. Đại hội cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý doanh nghiệp, có toàn quyền nhân danh doanh nghiệp để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.
Tổng giám đốc: là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.
Ban kiểm soát: Là cơ quan thực hiện việc giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc điều hành quản lý doanh nghiệp; chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông về các nhiệm vụ được giao Đồng thời là cơ quan kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.
Phó tổng giám đốc kỹ thuật phụ trách nhiệm vụ điều hành sản xuất,chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động,nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc Kiểm tra đôn đốc các đội sản xuất thi công công trình theo tiến độ thi công đã được duyệt. Thi công theo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật, đảm bảo chất lượng và an toàn cho người lao động.
Phó tổng giám đốc điều hành: phụ trách về hành chính, đời sống, an toàn cơ quan; quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Nhiệm vụ của PTGĐ điều hành là thường trực cơ quan trực tiếp giải quyết các thủ tục hành chính Đó là người giúp đỡ giám đốc về việc giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.
- phòng kế hoạch kinh doanh: có chức năng, nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho Hội đồng Quản trị và Tổng giám đốc để triển khai, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra trong các lĩnh vực: Kế hoạch - Thống kê - Đầu tư - Liên doanh – Kinh doanh - Quản lý dự án (các dự án Tổng công ty là chủ đầu tư)
- phòng tổ chức hành chính:
Tham mưu cho giám đốc về tình hình lao động, nhu cầu lao động, cụ thể hoá các chính sách pháp luật lao động đối với người lao động trong doanh nghiệp Giúp đỡ giám đốc xắp xếp, tổ chức cán bộ trong công ty, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực Quản lý cơ sở vật chất trang bị hành chính. Giải quyết các thủ tục văn thư và các công việc phát sinh hàng ngày của doanh nghiệp.
- Phòng tài chính - kế toán (TC-KT) có chức năng tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc để triển khai tổ chức, thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán và hạch toán kinh tế ở toàn Tổng công ty, đồng thời kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động kinh tế tài chính của
- phòng dự án: được giao các nhiệm vụ như lập dự án đầu tư các công trình phù hợp với chức năng hoạt động của Công ty; thiết kế quy hoạch chuyên ngành phù hợp với chức năng hoạt động của Công ty; thẩm tra dự án đầu tư xây dựng; tư vấn đấu thầu và quản lý các dự án đầu tư xây dựng; thực hiện các công việc tư vấn khác theo yêu cầu của công ty
- phòng kỹ thuật sản xuất: đảm bảo cung ứng vật tư thiết bị đầy đủ cho sản xuất Tham mưu cho giám đốc về nguồn vật tư, chủng loại, số lượng vật tư, tổ chức giao vận chuyển cấp phát vật tư kịp thời cho các tổ đội sản xuất; tổ chức quản lý và thi công theo hợp đồng thiết kế được duyệt do công ty ký kết Bố trí người và quản lý thiết bị thi công hợp lý, tiết kiệm vật tư nhiên liệu để đạt hiệu quả cao nhất Thường xuyên kiểm tra đôn đốc theo dõi mọi hoạt động tại công trình đảm bảo chất lượng tiến độ theo đúng yêu cầu của công ty.
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
Phòng tài chính kế toán
Phòng kế hoạch kinh doanh
Phòng kỹ thuật sản xuất
Xưởng sản xuất sửa chữa thí nghiệm Đội xây lắp cơ điện Đội xây dựng
Xưởng thiết kế Đội xây lắp điện
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
2.1.1.3 Các lĩnh vực hoạt động của công ty:
Công ty hoạt động trên 5 lĩnh vực chính và các dịch vụ hỗ trợ khác:
1- Xây lắp điện bao gồm:
Thi công các công trình điện, đường dây cao thế và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV
Đào đắp đất đá; san lấp nền, móng công trình;
Thi công các loại móng thông thường;
Xây lắp các kết cấu công trình( gạch, đá, bê tông, kim loại)
Xây dựng các nhà máy phát điện vừa và nhỏ.
Lắp đặt hệ thống điện trong, ngoài nhà.
Lắp đặt hệ thống cấp thoát nước cho các tòa nhà cao ốc, nhà máy, nhà xưởng…
Lắp đặt các thiết bị truyền hình, viễn thông.
Lắp đặt hệ thống chống sét.
Lắp đặt hệ thống lò sưởi và điều hòa không khí.
Lắp đặt trang thiết bị công nghệ, cơ điện, điện lạnh, cầu thang máy, thiết bị thông tin, phòng cháy, chữa cháy.
Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp.
Hoàn thiện công trình xây dựng
Xây dựng và kinh doanh các công trình cấp thoát nước và vệ sinh môi trường.
Xây dựng cầu hầm, nút giao thông khác cốt công trình giao thông đường bộ, các công trình ngầm.
3- Sản xuất, đại tu, sửa chữa, nâng cấp các công trình điện lực, cơ điện công trình.
Đại tu, sửa chữa, phục hồi các máy biến áp phân phối và trung gian đến 110kV.
Đại tu, sửa chữa, nâng cấp: Công trình điện lực đến cấp điện cáp 110kV; Các hệ thống kỹ thuật cơ điện công trình;
Sản xuất, đại tu, sửa chữa các loại thiết bị điện cao thế, hạ thế, thiết bị cơ điện công trình khác: Động cơ, máy cắt, tủ điện, bảng điện…
Sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng các công trình điện, cơ điện.
Sản xuất biến thế điện, thiết bị phân phối và điều khiển điện,
Sản xuất thiết bị điện chiếu sáng
4- Ứng dụng công nghệ mới vào lĩnh vực kiểm định, kiểm tra kỹ thuật các công trình và thử nghiệm các thiết bị điện.
Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh được giao cho phòng kế hoạch kinh doanh lập sau đó nộp lên Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị phê duyệt Từ đó triển khai trong toàn doanh nghiệp Để xây dựng được một bản chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, lãnh đạo công ty và nhân viên phòng kế hoạch kinh doanh – những người lập chiến lược - đều quán triệt là phải xuất phát và bám chắc vào 3 vấn đề: Doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Làm thế nào để đi tới đó?
Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược, công ty thường dựa vào các căn cứ chủ yếu sau:
- Định hướng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng, định hướng phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước Dựa trên định hướng phát triển kinh tế xã hội công ty tiến hành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm và chính sách hỗ trợ từ phía Nhà nước Trên cơ sở đó, công ty đánh giá tốc độ xu hướng phát triển của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó.
- Chủ trương của ban giám đốc công ty:
Ban giám đốc là những người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất tại công ty Chính vì vậy chủ trương của ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ hoạt động của công ty Vì vậy khi xây dựng chiến lược phát triển của công ty phòng kế hoạch – bộ phận được giao nhiệm vụ xây dựng chiến lược cho công ty – rất quan tâm đến chủ trương của ban giám đốc
- Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các giai đoạn trước: kết quả này cho biết nhu cầu của thị trường khả năng của công ty có thể cung cấp được bao nhiêu Hơn nữa kết quả phân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của công ty Đây là căn cứ cơ bản nhất phổ biến nhất được sử dụng để lập chiến lược kinh doanh hay kế hoạch tại công ty PIDI Tuy nhiên căn cứ này chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch so với thực tiễn.
- Căn cứ vào năng lực hoạt động hay khả năng sản xuất của công ty:
Khả năng sản xuất của công ty là giá trị sản lượng của công ty có thể tạo ra khi sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị lao động của công ty Năng lực hoạch, chiến lược tại công ty cần dựa vào năng lực sản xuất trong thời kỳ xây dựng chiến lược và nhu cầu dự báo trong kỳ để đưa ra con số dự báo chính xác. Để tính được chỉ tiêu này công ty thường dựa vào các căn cứ sau để tính toán:
Dựa trên dây truyền công nghệ sản xuất thực tế
Dựa trên trình độ thực tế của công nhân
Dựa trên sự chuyên môn hóa của từng phân xưởng sản xuất của công ty
Dựa trên cơ sở nhà xưởng hiện có
2.2.1 Thực trạng việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Tầm nhìn hiện nay của PIDI là trở thành một doanh nghiệp đứng trong top đầu về lĩnh vực xây lắp và bảo trì cơ điện ở Việt Nam, là người bạn đồng hành với các công trình xây dựng trọng điểm của đất nước.
2.2.1.2 Sứ mệnh của công ty được xác định: Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với chi phí hợp lý Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên, tạo ra nhiều giá trị mới cho cổ đông nói riêng và toàn xã hội nói chung.
2.2.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược:
Tập trung cải tạo và nâng cấp trình độ công nghệ sản xuất nhằm tăng hiệu quả sử dụng vật liệu, năng lượng, bảo vệ môi trường, nâng cao hiệu suất công trình về số lượng và chất lượng sản phẩm Cơ cấu, sắp xếp và phân bổ lại một cách hợp lý về vị trí và tốc độ phát triển cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong toàn doanh nghiệp để trở thành một doanh nghiệp hoạt động vững mạnh.
Công ty PIDI đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận
2.2.2 Thực trạng việc phân tích chiến lược
2.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh a Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị - pháp luật, xã hội, công nghệ, toàn cầu hóa hiện nay như thế nào.
- Cơ hội: Hiện nay khoa học kỹ thuật trên thế giới đặc biệt là công nghệ thông tin đang phát triển nhảy vọt, không ngừng biến đổi hàng ngày Toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao và sâu rộng, cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt Châu Á Thái Bình Dương là khu vực phát triển năng động trong đó có Việt Nam Đối với ngành xây lắp điện của nước ta nói chung và công ty PIDI nói riêng là phải nhập khẩu gần như toàn bộ trang thiết bị để sản xuất sản phẩm của công ty Đây chính là cơ hội cho ta thâm nhập tốt hơn các tri thức tiên tiến của nước ngoài dưới dạng thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại, phương pháp quản lý khoa học và do đó năng suất lao động sẽ được cao hơn Cùng với việc nhập khẩu thiết bị máy móc này chúng ta cũng có cơ hội tìm hiểu thị trường xây lắp điện trên thế giới, nhu cầu thị trường và những tiêu chuẩn của thị trường đặt ra mà ta có thể tìm kiếm được ở thị trường đó.
Việc Việt Nam tham gia vào các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO… đem lại rất nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành xây lắp nói riêng Công ty PIDI thường đấu thầu các công trình xây lắp trọng điểm quốc gia, có vốn đầu tư, hay tài trợ từ nước ngoài nên nền kinh tế mở cửa, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, và đầu tư vào xây dựng cơ bản, xây lắp các công trình xây dựng Điều này đem lại nhiều hợp đồng cho ngành xây lắp nói chung và công ty nói riêng.
Môi trường chính trị trong nước ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng được hoàn thiện và có tính ổn định hơn Trong những năm qua nhà nước có ưu tiên cho công nghiệp phát triển, có chính sách về công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước để phát triển mạng lưới quốc gia, đưa điện đến vùng sâu vùng xa vùng miền núi thì nhu cầu về thiết bị điện ngày càng tăng Nền kinh tế phát triển,nhiều khu công nghiệp, chế xuất…xuất hiện đòi hỏi hệ thống lưới điện an toàn và hiện đại Khách hàng sẽ tin tưởng những doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín trong ngành.
- Thách thức: Bắt đầu từ năm 2007 nền kinh tế thế giới và trong nước đang có những diễn biến phức tạp, đến năm 2008, 2009 lạm phát tăng cao, nền kinh tế khủng hoảng trầm trọng dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Lãi suất ngân hàng cao và khó tiếp cận nguồn vốn vay của Ngân hàng, trong khi đó giá kim loại màu, giá thép, giá dầu… trên thế giới tiếp tục tăng cao kéo theo giá cáp đồng, giá máy biến áp và giá các vật liệu cho xây lắp điện, giá vật liệu xây dựng cũng tăng đột biến có thời điểm tăng 200% Việc tăng giá này làm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, từ công tác đấu thầu, tiến độ triển khai thực hiện, đến kết quả kinh tế của các hợp đồng Mặt khác diễn biến thiên tai, dịch bệnh tiếp tục gia tăng ở nước ta nên giá các mặt hàng tiêu dùng trên thị trường tăng đột biến làm ảnh hưởng lớn đến đời sống, thu nhập của người lao động.
Trên thị trường xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị trong và ngoài ngành điện có chức năng và lĩnh vực hoạt động tương tự như xí nghiệp nên dẫn đến sự cạnh tranh càng khốc liệt hơn, chi phí đầu tư để có được thị trường cũng phải tốn kém và mất nhiều công sức hơn.
Những người lập chiến lược đã biết quan tâm và nắm bắt tình hình kinh tế chính trị luật pháp trong và ngoài nước, những cơ hội - thách thức ảnh hưởng tới công ty Tuy nhiên sự tìm hiểu còn ở mức sơ sài, chưa nhận thức được mức ảnh hưởng thực sự của các yếu tố vĩ mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Công ty chú trọng hơn đến các yếu tố vi mô. b Môi trường ngành: Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh để phân tích
- Người cung ứng: sản phẩm của công ty có tính đặc biệt, đòi hỏi độ chính nguyên vật liệu, thiết bị lắp đặt để thi công công trình đều phải nhập khẩu, và công ty chịu rất nhiều sự chi phối của nhà cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị máy móc từ các nước Nga, Nhật, Mỹ và đặc biệt là Thụy Sĩ Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguyên vật liệu của đầu vào sản xuất cho nên công ty thường có mối quan hệ thân thiết với các nhà cung ứng và thường ký hợp đồng nguyên vật liệu, chuyển giao công nghệ, trang thiết bị làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng
Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện Pidi
Phương hướng hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần PIDI
3.1.1 Phương hướng phát triển ngành
Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO, năm 2010 nền kinh tế thế giới đã có dấu hiệu phục hồi khủng hoảng kinh tế Mặt khác trong giai đoạn này, ngành công nghiệp chế tạo và lắp ráp hệ thống máy điện, điện cơ ở ViệtNam cũng đang phát triển mạnh là nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nội địa cho ngành xây lắp Cộng thêm có chủ trương, đường lối kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước, đẩy mạnh nội lực và quan hệ hợp tác với tất cả các nước trên thế giới sẽ giúp ngành có nhiều nhà cung ứng phù hợp và có điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước trong khu vực và trên thế giới.
Chính điều này đã đem lại những dấu hiệu đáng mừng cho toàn bộ nền kinh tế, đòi hỏi đầu tư cả về chiều rộng và chiều sâu cho hệ thống cơ sở hạ tầng và năng lượng Vì vậy, lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, xây lắp điện, điện cơ là một thị trường đầy tiềm năng mà công ty đang có lợi thế
Yêu cầu đặt ra với ngành xây lắp năm 2010 là:
- Đảm bảo sản xuất và cung cấp đầy đủ số lượng, chất lượng, chủng loại phải phù hợp theo nhu cầu người tiêu dùng (với mọi mức thu nhập).
- Đẩy mạnh việc chuyển giao công nghệ tiên tiến với thế giới góp phần đưa nước ta tiến nhanh trên con đường công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
- Đổi mới công nghệ tiến tới cơ giới hóa, tự động hóa các khâu trong quá trình sản xuất.
- Tận dụng một cách hiệu quả nguồn cung ứng đầu vào nội địa.
- Đa dạng hóa sản phẩm sản xuất các loại sản phẩm xây lắp điện để phục vụ tốt hơn cho nhu cầu sử dụng ngày càng đa dạng phong phú của khách hàng.
3.1.2 Phương hướng và nhiệm vụ hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty PIDI trong năm tới
3.1.2.1 Phương hướng xác định mục tiêu
Với thâm niên 10 năm tồn tại và phát triển, cộng thêm có nền tảng vững chắc là tổng công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng điện PIDI với bề dày gần 20 năm kinh nghiệm, công ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI đã từng bước trưởng thành và mở rộng hơn về quy mô, trở thành một trong những doanh nghiệp có vị thế trong ngành xây lắp của quốc gia Sản phẩm của công ty đa dạng, phong phú và có thể đáp ứng nhu cầu của nhiều loại khách hàng Để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành xây lắp,
Bảng 3.1 – Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh 2010 - 2014 ST
T Chỉ tiêu Đơn vị Năm
1 Doanh thu có thuế Tỷ đồng 195,80
2 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng
3 Lương bình quân Triệu đồng
3.1.2.2 Định hướng hoàn thiện xây dựng chiến lược Để công ty hoạt động có hiệu quả trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì công ty phải đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của mình Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty Với nhận thức đó công ty đã có một số chủ trương sau từ năm 2010:
- Cải tiến mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng cơ cấu sản phẩm, đưa vào sản xuất những sản phẩm có nhiều tính năng hơn
- Đẩy mạnh tốc độ đầu tư máy móc thiết bị đáp ứng tốt nhu cầu của khách, thay thế và nâng cấp một số máy móc thiết bị.
- Tìm hiểu và áp dụng những công nghệ mới, tiên tiến và thiết kế hệ thống xây lắp máy hiện đại
- Tăng cường quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng để đảm bảo cung cấp đầy đủ và đúng thiết bị máy móc đầu vào kịp thời và chất lượng cao cho công ty.
- Nâng cao tỷ lệ trúng thầu không những trong nước mà còn vươn ra ngoài khu vực.
- Củng cố các mối quan hệ với khách hàng, chiếm thị phần lớn trong nước a Chiến lược cạnh tranh Để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp thường đi theo hai hướng là: chi phí thấp và sự khác biệt hóa Nhưng với công ty PIDI do đặc trưng là việc sản xuất cần hàm lượng kỹ thuật chính xác cao với nguyên liệu đang phải nhập ngoại như hiện nay thì đi theo hướng chi phí thấp là hơi khó Do vậy công ty phải tạo được lợi thế từ sự khác biệt.
Công ty đã được cấp chứng chỉ về chất lượng quốc tế do vậy vấn đề là chúng ta cần phải đẩy mạnh áp dụng nó vào sản xuất và không ngừng cải tiến công nghệ cũng như thiết kế sản phẩm mới sao cho chúng ta là một công ty chuyên sâu hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực xây lắp và bảo trì thiết bị điện
Chúng ta cần thực hiện một số bước sau:
- Tăng cường đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của công ty Để làm được điều này công ty cần phải hợp tác với các cơ sở đào tạo về chuyên môn Ngoài ra công ty cần tăng cường học hỏi trao đổi với đối tác về kinh nghiệm khoa học kỹ thuật, công nghệ
- Ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào trong công tác quản lý và điều hành kỹ thuật, cũng như việc thiết kế mẫu sản phẩm, áp dụng khoa học công nghệ tin học vào các khâu quản lý bán hàng
- Đồng bộ hóa cải tiến nâng cấp dây chuyền sản xuất.
- Đẩy mạnh việc áp dụng quản lý chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường Chúng ta đã có được sự công nhận về hệ thống quản lý chất lượng từ quốc tế do vậy việc áp dụng vào trong sản xuất sẽ là lợi thế cho chúng ta cạnh tranh với các công ty nước ngoài khác vào Việt Nam.
- Nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ hiệu quả nhằm giảm tối đa có thể có với chi phí sản xuất. Bởi vì muốn thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, trước hết ta phải giảm tối đa chi phí sản xuất. b Chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing là chiến lược bộ phận giúp cho việc quảng bá sản phẩm của công ty trên thị trường, tiếp cận thị trường và phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng Trước đây công tác này chưa được công ty quan tâm Vì vậy công tác Marketing đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển công ty cần thực hiện một số mặt sau:
- Tăng cường giới thiệu về công ty, các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, uy tín, thương hiệu của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng Nhất là đầu tư cho trang web của công ty.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh.
Hiện nay, Công ty PIDI đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận
Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho công ty trong tương lai Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thịnh vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2009) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó quá cao hoặc mơ hồ
Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2010-2015:
- Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống như: đại tu, sửa chữa, xây lắp các thiết bị điện và cơ điện mà công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường và có nhiều ưu thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng Còn đối với một số mặt hàng cao cấp như các sản phẩm xây dựng và thiết kế công trình điện thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này Vì đây là loại sản phẩm mới mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này nên chất lượng chưa được cao, lĩnh vực này đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn vào bộ phận R&D, đội ngũ lao động có trình độ chuyên viên cao cấp Do vậy Công ty phải thăm dò thị trường trước, phí thâm nhập khá tốn kém.
- Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt Khuyến khích thu hút nguồn vốn đầu tư từ ngoài vào nhưng không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm " bóc ngắn nuôi dài " Đó là trong giai đoạn nền kinh tế vẫn khủng hoảng trầm trọng, các công trình xây lắp mang tính trọng điểm quốc gia rất ớt, cú khi bị đúng băng, nhiều doanh nghiệp chọn giải phỏp ô ngủ đụng ằ, nhưng với PIDI thỡ nờn khỏc Để vượt qua giai đoạn khú khăn này mà vẫn bảo toàn tốc độ tăng trưởng cho công ty, công ty nên chọn thị trường là các công trình vừa và nhỏ (đảm bảo cần điều kiện lợi nhuận lớn hơn hoặc bằng 0).
* Trong giai đoạn 2010-2015 thứ tự ưu tiên của các mục tiêu là: tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới Tiến tới mở rộng thị phần Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trường đến tay khách hàng
- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thanh toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập thị trường.
- Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất.
- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất…
* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Một số nhiệm vụ đặt ra là:
- Tìm kiếm nguyên liệu đầu vào nội địa thay thế nhập khẩu để giảm chi phí.
- Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời, đúng tiến độ thi công, bàn giao công trình đúng thời gian quy định để giải ngân nhanh.
- Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất.
3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty PIDI a Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau:
- Xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm.
- Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Công ty…
Như phân tích ở phần thực trạng doanh nghiệp ta thấy hoạt động nghiên cứu dự báo và điều tra thị trường chưa được công ty quan tâm, các dự báo mang tính chủ quan của một số cá nhân, thiếu tính khoa học Vì vậy công ty cần nhận thức rõ vai trò và nhiệm vụ quan trọng của công tác này Trong quá trình quản lý chiến lược kinh doanh, công tác dự báo là một công việc không thể thiếu và rất quan trọng vì dự báo tạo cơ sở thực tế, đầu vào cho những quyết định đúng đắn của các cấp quản lý chiến lược kinh doanh trong công ty. Ngoài ra dự báo còn là cơ sở để dự báo những chỉ tiêu, làm căn cứ đề ra các chỉ tiêu phù hợp không quá cao hay thấp, nhằm khai thác tối ưu nguồn lực.
Trước đây công tác này thuộc nhiệm vụ của phòng kế hoạch kinh doanh, nhưng nguồn lực chưa đủ để thực hiện công tác này Vì vậy muốn làm tốt, công ty cần đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, tuyển mộ thêm nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực này Ngoài ra việc lập phòng Marketing và một việc làm hết sức cần thiết với công ty Việc phối hợp thực hiện công tác này giữa 2 phòng kế hoạch và marketing sẽ đem lại những kết quả tốt nhất.
Công tác dự báo vừa giúp nghiên cứu được thị trường vừa có thể nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh của mình Từ đó làm cơ sở cho các công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, và công tác quản lý chiến lược kinh doanh của công ty mình.
Một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác xây dựng chiến lược kinh
Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp công ty tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn2010-2015, Công ty có một số kiến nghị với Nhà nước như sau:
Việc đầu tư cho ngành xây lắp điện và cơ điện trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước hiện nay là ngành xây dựng cơ sở hạ tầng cơ bản trọng điểm, thúc đẩy các ngành khác phát triển Chính vì vậy để đảm bảo cho ngành xây lắp phát triển cần kiến nghị với Nhà nước một số nội dung sau:
- Cần được kiểm soát theo quy hoạch ở tầm vĩ mô, tránh tình trạng đầu tư tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trường và làm giảm hiệu quả đầu tư.
- Có biện pháp xử lý kiên quyết, triệt để đối với các công ty xây lắp có chất lượng thấp, làm ảnh hưởng tới các công ty khác Có chính sách hữu hiệu và được triển khai thực tế về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp
- Cung cấp đầy đủ thông tin về các dự án quy hoạch quốc gia tới các doanh nghiệp, đem lại sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.
- Hỗ trợ tư vấn, hợp tác giữa viện nghiên cứu với các doanh nghiệp kinh doanh trong các hội thảo trong nước và quốc tế.
- Mở rộng hợp tác, giao lưu với các quốc gia khác trên thế giới để thu hút đầu tư và đồng thời quảng bá doanh nghiệp Việt Nam với bạn bè thế giới.
- Duy trì và ổn định các chính sách kinh tế, tránh gây biến động về môi trường kinh doanh, tạo điều kiện ổn định cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược Ngoài ra Nhà nước nên khuyến khích hay trực tiếp đứng ra hình thành các hiệp hội kinh doanh theo ngành để các doanh nghiệp có điều kiện trao đổi thông tin, kinh nghiệm và tập hợp các ý kiến đề xuất với đổi mới công tác quản lý để nhà nước kịp thời nắm bắt sửa đổi.
