Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực, tâm lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người
Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động
Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong, tinh thần - ý thức trong lao động.
- Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ “Nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong quản lý lao động
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”(Văn kiện Hội nghị Lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Khoá VIII, 1997, tr.11)
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.(Phạm Minh Hạc, 2001, tr 323).
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
Vai trò của nguồn nhân lực
Có thể khẳng định rằng, nguồn lực lao động là động lực cho sự phát triển kinh tế nói riêng và là động lực phát triển xã hội, con người nói chung Nguồn nhân lực có ba vai trò chính đó là:
- Nguồn nhân lực phát hiện, sáng tạo ra các nguồn lực phát triển
- Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng các nguồn lực khác
- Nguồn nhân lực là động lực của phát triển kinh tế
Xét mối quan hệ giữa nguồn lực lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lực lao động luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lực để phát triển kinh tế đất nước Nguồn nhân lực quyết định quá trình chuyển đổi căn bản, toàn diện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, xã hội, từ sử dụng lao động thủ công là phổ biến sang sử dụng một cách phổ biến sức lao động được đào tạo cùng với công nghệ tiên tiến, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra năng suất lao động xã hội cao.
Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
Là tổng hợp các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, thu hút, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Xét theo khía cạnh nhân tố rộng nhất, cách mạnh nhất của quá trình sản xuất và con người là một thành viên của xã hội nên quản trị nguồn nhân lực phải định hướng theo bốn mục tiêu:
- Mục tiêu kinh tế: quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân - tạo tích lũy cho Nhà nước và công ty thỏa mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.
- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển văn hóa, nghề nghiệp, làm trong sạch môi trường xã hội Để đạt được mục tiêu này cần các hoạt động hỗ trợ: tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, xác lập và giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị công ty.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị công ty và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh Muốn đạt được mục tiêu này cần có các hoạt động hỗ trợ: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí sử dụng, phát triển nhân sự, các hoạt động kiểm tra, giám sát.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: Nhà quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát.
Nói tóm lại, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải nhằm thúc đẩy hai mục tiêu tổng quát, xét trên hai khía cạnh: con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là một thành viên của xã hội Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung.2009.Quản trị nguồn nhân lực)
Những hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung, 2009).
Các hình thức hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định dài hạn: còn gọi hoạch định chiến lược là dựa trên chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, có khoảng thời gian từ năm năm trở lên trong tương lai.
Hoạch định theo chu kỳ: là loại hoạch định có tính một cách hợp lý đến xu hướng phát triển trong giai đoạn một năm.
Hoạch định biến thiên thời vụ: là loại hoạch định căn cứ vào những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong vòng một năm. Các bước tiến hành việc hoạch định nguồn nhân lực:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Nhằm xác định mục tiêu cần đạt được, lập kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực như số người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất
Bước 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Xét về phía nhân viên, phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc
Bước 3 : Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Nhằm so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện
Nhằm lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu như tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên
Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch
Nhằm xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra có nảy sinh vấn đề gì mới không Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết.
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công.
Sơ đồ 1.2: Các bước phân tích công việc và chức danh
(Nguồn: Trần Kim Dung.2009.Quản trị nguồn nhân lực)
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là bản liệt kê toàn bộ công việc mà nhân viên phải thi hành Bản mô tả công việc có các nội dung chủ yếu sau: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ cần có để thực hiện công việc, chức năng,
Xác định mục đích thông tin về phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin
Thiết kế bản mô tả công việc và chức danh trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn chức danh là bản liệt kê các tiêu chuẩn tối thiểu, các điều kiện cần thiết mà một người nào đó cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định Bản tiêu chuẩn chức danh thường bao gồm các thông tin sau đây: Trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, bản chất công việc, trả lương, điều khoản huấn luyện, cơ hội thăng thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên, các kỹ năng có liên quan đến công việc.
Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững.
Sơ đồ 1.3: Quá trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung.2009.Quản trị nguồn nhân lực)
Xác định công việc tuyển dụng Tìm kiếm hồ sơ ứng viên
Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức khỏe những ứng viên đã qua sơ tuyển
Lựa chọn ứng viên phù hợp Quyết định tiếp nhận chính thức
Các trường hợp bị loại
- Các bước tuyển dụng nhân sự:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, Doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo tại doanh nghiệp, tìm ứng viên trên mạng
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho những ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên Doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Những nhân tố ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài
Môi trường của một doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô bao gồm 07 yếu tố chủ yếu:
+ Môi trường kinh tế: Thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ
+ Môi trường chính trị - luật pháp: Thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động
+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp.
+ Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên
+ Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang đến nguy cơ tụt hậu cho doanh nghiệp, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời
+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn
+ Môi trường quốc tế: Sự tồn tại và phát triển ngày càng mạnh mẽ của các tổ chức quốc tế, xu thế toàn cầu hóa toàn diện của hầu hết các quốc gia trên thế giới vào một sân chơi chung… sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như tạo những cơ hội và đặt ra thách thức không nhỏ cho công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói riêng.
+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ
+ Khách hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn.
+ Nhóm tạo sức ép: Là những nhóm có quyền lợi đặc biệt có khả năng tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hành vi của mình như Công đoàn,truyền thông…
Môi trường bên trong
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị
+ Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan
+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nguồn nhân lực
+ Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh doanh Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nguồn nhân lực
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp
+ Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới.
+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ.
Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong
Luận văn đề cập đến sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể:
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân lực của mình một cách có hiệu quả Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng lao động đúng người đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là nhu cầu bức thiết của các doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế
Luận văn xác định sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế vì các lý do sau:
Thứ nhất, Công nghiệp - xây dựng - du lịch là trong những ngành phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế của Việt Nam Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế chịu sự áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nếu không có sự tinh giảm bộ máy hoạt động linh hoạt, thu hút được người lao động có chất lượng…thì khó có thể tồn tại, cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường đầy khốc liệt này
Thứ hai, định hướng của Công ty: Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty
Hợp tác kinh tế tập trung phát triển con người, lấy con người làm trung tâm của quản lý Có được những con người tốt, có năng lực, là cơ sở để thực hiện những chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra của doanh nghiệp.
Thứ ba, thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV -
Tổng Công ty Hợp tác kinh tế: Những yêu cầu, thách thức đặt ra đối với Công ty đòi hỏi một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, tầm nhìn, có hệ thống quản trị nhân lực đồng bộ, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, với công tác quản trị nhân lực hiện tại mang đậm tính manh mún, thiếu đồng bộ, thiếu cơ sở ban đầu là những khó khăn mà Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế vướng phải Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động cần phải thực hiện trong thời điểm hiện nay.
Kinh nghiệm thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và bài học rút ra
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực
a, Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn bè, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân,muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc, b, Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chung chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, lãnh đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp c, Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại.
Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; là tính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân; là tính hữu dụng thực tế Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài:
Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:
- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối.
- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Hoa Kỳ.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV - TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ
Tổng quan về Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác kinh tế 21 1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác Kinh tế tiền thân là Công ty Hợp tác kinh tế được thành lập năm 1985 Năm 2004 chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 70/2004/
QĐ - TT ngày 28/04/2004 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 90/2004/ QĐ- BQP ngày 19/06/2004 của bộ trưởng Bộ Quốc Phòng Năm 2014 chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác Kinh tế hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con theo quyết định số 417/QĐ - BQP ngày 09/02/2013 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng.
*Vài nét về Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác Kinh tế
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên - Tổng công ty Hợp tác Kinh tế
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: COECCO
- Địa chỉ: Số 187 Lê Duẩn - Thành phố Vinh - Nghệ An
- Mail: coecco@coecco.com.vn, Website: www.coecco.com.vn.
Trải qua 30 năm xây dựng và trưởng thành Những năm đầu mới thành lập, cơ sở vật chất đơn sơ nhưng đơn vị đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp cho sự nghiệp tái thiết quê hương sau cuộc chiến tranh phá hoại của Đế quốc Mỹ Từ đó đến nay sản xuất kinh doanh của công ty ở một tầm cao mới, sản lượng đã đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng Chất lượng sản phẩm tốt, đa dạng chủng loại - mẫu mã, ngày càng thích ứng theo cơ chế thị trường. Với tinh thần lao động cần cù sáng tạo, vừa sản xuất vừa học tập nâng cao tay nghề nên đã hoàn thành tốt kế hoạch chỉ tiêu đặt ra, mọi mặt công tác công ty ngày càng tiến bộ, giữ vững truyền thống vẻ vang công ty ngày càng phát triển. Công ty TNHH MTV - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế đã đạt được những thành tựu to lớn trong công cuộc xây dựng, phát triển của công ty, làm kinh tế kết hợp với nhiệm vụ quốc phòng, được Nhà nước, Bộ Quốc phòng và Quân khu 4 tặng nhiều phần thưởng cao quý.
Các thành tích trong nước:
- Anh hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới
- Huân chương Lao động Hạng Nhất
- Huân chương Chiến công Hạng Nhì
- Cờ thi đua của Thủ tướng Chính Phủ
- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ
- Huân chương Lao động Hạng Nhất do Nhà nước Lào tặng năm 2000
- Huân chương Anh Dũng Hạng Hai do nhà nước Lào tặng năm 2005
- Huân chương Lao động Hạng 2 do Nhà nước Lào tặng năm 2010
- Huân chương Lao động Hạng 2 lần thứ 2 do nhà nước Lào trao tặng năm 2010
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế
Công ty TNHH MTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế là đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và hoạt động kinh doanh với các đơn vị trong và ngoài nước Công ty TNHH MTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề, mục tiêu chính của công ty là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, công trình chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội.
Ngành nghề kinh doanh được nhà nước cấp phép
- Xây dựng công trình, khảo sát, thiết kế và tư vấn;
- Khảo sát, dò tìm xử lý bom mìn, vật nổ;
- Kinh doanh bất động sản;
- Khai thác, chế biến khoáng sản;
- Sản xuất vật liệu xây dựng;
- Trồng rừng, khai thác và chế biến lâm sản;
- Sản xuất bao bì xi măng, bao PP/PE và in ấn bao bì;
- Du lịch, khách sạn và kinh doanh lữ hành; Để hoạt động đạt hiệu quả nhất, công ty đã tuân thủ nghiêm ngặt những nguyên tắc hoạt động đã đề ra và chịu trách nhiệm toàn bộ về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định.
Là một đơn vị hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân Tổng công ty tổ chức mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, là quan hệ chỉ đạo từ trên xuống, từ cao xuống thấp
Có thể khái quát sơ đồ bộ máy quản trị của Tổng công ty như sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV – Tổng công ty Hợp tác Kinh tế
(Nguồn: Phòng Chính trị - Hành chính,2015)
Công ty cổ phần chi phối
1 CTCP Nhựa bao bì Vinh 2.CTCP Nước khoáng & du lịch Sơn Kim
4 CTCP Công nghiệp Cao su COECCO
VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng Đầu tư và phát triển
Phòng Công nghệ - Kỹ thuật
Các văn phòng đại diện
CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN
Công ty cổ phần không chi phối
1.CTCP Gạch ngói 30/4 2.CTCP Khoáng sản Á Châu
3 CTCP Vận tải thương mại 85
1 CT TNHHMTV xi măng Thanh Sơn
2.CT TNHHMTV du lịch Trường Sơn
3 CT TNHHMTV Khoáng sản & luyện kim Viêng Chăn
Công ty 100% vốn đầu tư ở Lào
1.Công ty xây dựng COECCO Lào 2.Công ty phát triển Khoáng sản
3 Công ty phát triển Miền núi Đơn vị hạch toán phụ thuộc
2 XN rà phá bom mìn
4 Nhà máy chế biến gỗ
Mỗi phòng ban là một hệ thống, là một mắt xích của Tổng công ty Các phòng ban không thể tách rời nhau và đặt dưới sự chỉ đạo, điều hành của ban Tổng giám đốc Để tăng cường các biện pháp và đảm bảo cho Tổng công ty hoạt động đúng kỷ luật, kinh doanh có hiệu quả theo cơ chế thị trường chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận được quy định như sau:
HĐTV là những cổ đông đại diện phần vốn Nhà nước trong Tổng công ty.
Là cơ quan quản lý của Tổng công ty, có toàn quyền nhân danh Tổng công ty để quyết định những vấn đề thuộc thẩm quyền như:
- Quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định giải pháp vốn, phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch mua tài sản hàng năm, phương án đầu tư của công ty, quyết định việc tham gia liên doanh góp vốn.
- Quyết định việc chào bán cổ phần trong phạm vi cổ phần được chào bán của từng loại cổ phần đã được đại hội đồng cổ đông thông qua, quyết định việc huy động vốn theo các hình thức khác nhau.
- Thông qua hợp đồng mua bán, vay, cho vay và các hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc nhỏ hơn 50% giá trị tài sản được ghi trong sổ sách kế toán công ty, trừ hợp đồng mua bán thông thường hàng năm với các khách hàng truyền thống của công ty
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức danh Tổng giám đốc, phóTổng giám đốc, kế toán trưởng hoặc người đại diện công ty cử vào doanh nghiệp khác cùng vốn góp và các chức danh khác do HĐTV bổ nhiệm Quyết định nhân sự, mức lương và lợi ích khác.
- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định việc chuyển địa điểm trụ sở chính của công ty theo yêu cầu kinh doanh.
- Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty, định giá tài sản góp vốn, quyết định việc mua bán lại không quá 10% tổng số cổ phần đã bán của từng loại.
- Kiến nghị mức cổ tức được trả, thời gian và thủ tục trả cổ tức, xử lý các khoản lỗ phát sinh.
- Thông qua các vấn đề tiền lương, nhân sự, việc làm, ban hành, giám sát việc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn kỹ thuật theo đề nghị của Tổng giám đốc.
* Tổng giám đốc: Là người quản lý điều hành và quyết định tất cả các hoạt động hàng ngày của Tổng công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của HĐTV Quyết định phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh, phương án đầu tư và các chủ trương lớn của Tổng công ty; Giao kế hoạch, xét kế hoạch và ký kết các hợp đồng kinh tế
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ở Công ty
2.2.1 Các nhân tố bên ngoài
Bối cảnh thị trường xây dựng: Hiện nay nền kinh tế thế giới, trong đó có thị trường xây dựng thế giới đang hướng mạnh vào hội nhập khu vực và quốc tế trên cơ sở phát triển nền kinh tế tri thức Xu hướng hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế tri thức vừa tạo nên thời cơ và đặt ra những thách thức lớn đối với đào tạo nguồn nhân lực ngành xây dựng của nước ta Đó là cơ hội giao lưu hợp tác, học tập kinh nghiệm trong đào tạo để có thể thực hiện đi tắt đón đầu, rút ngắn khoảng cách, tránh nguy cơ tụt hậu so với các nền kinh tế tiên tiến trên thế giới Ngành xây dựng Việt Nam đứng trước đòi hỏi cấp thiết về đào tạo nhanh chóng nguồn nhân lực đủ năng lực tiếp cận, áp dụng và làm chủ công nghệ xây dựng hiện đại, tiên tiến, có khả năng hội nhập quốc tế và tham gia vào nền kinh tế tri thức. Điểm xuất phát của nền kinh tế Việt Nam thấp, thu nhập bình quân trên đầu người chỉ bằng 1/12 mức trung bình của thế giới, trong khi Việt Nam là nước đông dân Nhu cầu xây dựng tăng nhanh, đặt ra mâu thuẫn giữa khối lượng lớn công trình cần xây dựng và vốn, nhất là trình độ và số lượng nguồn nhân lực trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nhu cầu thị trường xây dựng trong nước: Chính sách CNH và HĐH đất nước đòi hỏi chuyển dịch mạnh cơ cấu kinh tế trong những năm tới theo hướng tăng nhanh tỷ trọng của khu vực công nghiệp và xây dựng Thúc đẩy thị trường xây dựng phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng ước tính khoảng trên 20% Thị trường xây dựng trong nước có sự tham gia đầy đủ theo hướng cạnh tranh của ba khu vực kinh tế nhà nước, nước ngoài và tư nhân.
Nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng kĩ thuật và công nghiệp ở nước ta là rất lớn.Đây là những công trình quan trọng, quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, có quy mô lớn, đòi hỏi kĩ thuật và công nghệ thi công hiện đại, sử dụng nhiều vốn, vật tư và nhân lực có trình độ và chất lượng chuyên môn cao.
Nhu cầu phát triển lĩnh vực tư vấn, thiết kế là cấp bách Đến năm 2020, tư vấn Việt Nam phải đảm nhận khoảng 50% giá trị tư vấn của các dự án nước ngoài Hiện tại mới đạt tỷ lệ khoảng 12-25%, do đó cần tăng nhanh số cán bộ kỹ thuật có trình độ khu vực và quốc tế, đủ sức cạnh tranh trong thị trường tư vấn. Tóm lại, nhu cầu thị trường xây dựng ở nước ta trong những năm tới là rất lớn và phát triển theo hướng nâng cao dần chất lượng sản phẩm, kéo theo sự phát triển tương ứng của thị trường lao động Nguồn cung của thị trường lao động cũng rất lớn, đa dạng, tuy nhiên còn chưa đồng đều, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của công việc.
Chính sách, cơ chế đối với đối với người lao động: Tai nạn lao động
(TNLĐ) trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp thường gây ra nhiều tổn thất về con người, tài sản, kéo theo nhiều hậu quả khó có thể khắc phục trong một sớm, một chiều Theo thống kê, chỉ riêng năm 2014 và sáu tháng đầu năm 2015, trên cả nước đã xảy ra hơn bảy nghìn vụ TNLĐ, trong đó số người bị thương và mất khả năng lao động là 6.941 người, số người chết hơn 700 người Những năm gần đây, TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng đang tăng nhanh Trong đó, có khoảng 80% số công nhân ngành xây dựng là lao động tự do, lao động phổ thông, phần nhiều chưa được đào tạo bài bản nên thiếu kiến thức về an toàn vệ sinh lao động Hầu hết các doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở mức hình thức mà chưa chú trọng đến đến sự an toàn của người lao động.
Ngoài ra việc làm ăn mang tính thời vụ, thiếu lâu dài nên các doanh nghiệp xây dựng thường chỉ ký kết hợp đồng ngắn hạn với người lao động Điều này khiến cho người lao động không muốn gắn bó với doanh nghiệp Việc tuyển dụng sơ sài, qua loa nên rất nhiều người làm việc trái ngành đào tạo, hoặc phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau.
Mặt bằng lương, thù lao: Ngành công nghiệp xây dựng Thế giới đang lạc quan hơn về sự tăng trưởng doanh thu trong năm 2014 so với năm 2013 Theo khảo sát từ Timetric về ngành công nghiệp xây dựng toàn cầu năm 2014, 53% số người được hỏi trả lời: "lạc quan hơn" về kỳ vọng tăng trưởng doanh thu 12 tháng tới so với năm 2013 Và 24% số người được hỏi trả lời:"ít lạc quan hơn", trong khi 22% trả lời kỳ vọng "không thay đổi" trong sự tăng trưởng doanh thu. Ngành xây dựng và khai thác khoáng sản ở Việt Nam ngày càng năng động hơn nhờ vào sự gia tăng về số lượng những dự án kết cấu hạ tầng trong những lĩnh vực như: bến cảng, đường sắt, đường cao tốc, hoặc hệ thống giao thông công cộng đô thị, công trình nhà ở, trung tâm thương mại…Năm 2013 ngành thu hút một lượng lớn lao động phổ thông và lao động có tay nghề, có trình độ kỹ thuật cao Các chuyên gia kinh tế cho rằng vị trí top 10 trên thị trường lao động của nhóm ngành xây dựng, khai thác khoáng sản vẫn sẽ giữ nguyên thứ hạng trong những năm tới.
Tuy nhiên bên cạnh sự tăng trưởng nóng đó, còn khá nhiều vấn đề còn tồn tại Nợ xấu trong bất động sản, ngân sách khó khăn nên đầu tư công giảm… Các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã phải cắt giảm biên chế Tình trạng trả luơng chậm và nợ lương là rất phổ biến Cung việc làm vẫn cao nhưng mặt bằng lương bị giảm, hơn nữa trong một số doanh nghiệp tư nhân các chế độ khác gần như là không có Theo báo điện tử hiện nay mặt bằng lương đối với kỹ sư mới ra trường là 4,2 triệu đồng/ tháng, kỹ sư có kinh nghiệm là 6,8 triệu/ tháng Mức này đang thấp hơn mức của Tổng công ty, điều này mang đến nhiều thuận lợi trong việc thu hút và tuyển dụng nhân lực.
Thị trường lao động: Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác tổ chức lao động tại Tổng công ty, đặc biệt là công tác tuyển dụng và bố trí lao động Tại Nghệ An, Hà Tĩnh có rất nhiều sinh viên ra trường, họ là những người mới gia nhập vào thị trường lao động nên họ rất năng động, nhiệt tình làm việc, có tham vọng và tinh thần học hỏi rất cao Đây là nguồn nhân lực khá dồi dào giúp cho Tổng công ty dễ dàng trong việc lựa chọn những ứng viên mà mình mong muốn Chính vì thế mà cơ cấu lao động của Tổng công ty đa phần là những người từ 25 - 40 tuổi.
Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: Phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty bị chi phối bởi 2 yếu tố là pháp luật kinh tế và pháp luật an ninh - quốc phòng Đây vừa là thuận lợi vừa là khó khăn trong hoạt động điều hành của công ty nói chung cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nhân sự của công ty phải vừa đáp ứng các yêu cầu về năng lực hoạt động kinh tế vừa đòi hỏi có những tiêu chuẩn cơ bản của quân nhân quốc phòng Điều này, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng, bố trí công việc và sau này là hoạt đông đào tạo, phát triển trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt Các doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình cần có những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực ngành nghề nhằm có được những kinh nghiệm từ các đơn vị khác, giảm chi phí đào tạo… Cạnh tranh trên thị trường sức lao động là một lĩnh vực phức tạp vì mỗi người đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và cuộc sống khác nhau Hiện tượng “chảy máu chất xám” Một khi đã xảy ra hiện tượng mất mát lao động chuyên môn kỹ thuật cao thường là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt Nam chưa kiểm soát được.
2.2.2 Các nhân tố bên trong
Chiến lược của Tổng công ty: Công ty TNHHMTV - Tổng công ty Hợp tác kinh tế hoạt động với sứ mệnh của mình là “Vươn tới tầm cao” Để thực hiện được sứ mệnh trên Tổng công ty đã xác định mục tiêu là phải không ngừng nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, nó sẽ là cơ sở, là động lực để thực hiện các mục tiêu khác Với tâm niệm con người vừa là cốt lõi vừa là mục tiêu của sự phát triển công ty luôn nỗ lực hoàn thiện tất cả các khâu của quá trình quản trị nhân lực Hàng năm, ở Tổng công ty đều xây dựng các chiến lược (chiến lược sản xuất, chiến lược mở rộng thị trường…) Ban Tổng giám đốc căn cứ vào các chiến lược đó cũng như tình hình hiện tại nguồn nhân lực của Tổng công ty mà tiến hành thực hiện việc tuyển dụng, phân công lao động sao cho hợp lý.
Cơ cấu tổ chức: Như đã trình bày, Tổng công ty có cơ cấu tổ chức khá phức tạp với nhiều công ty con, Xí nghiệp hạch toán phụ thuộc Đây không chỉ là khó khăn trong công tác quản trị chung mà còn là khó khăn cho hoạt động tổ chức, bố trí, sắp xếp các vị trí, bộ phận là một chức năng quan trọng trong công tác quản trị nhân lực Ngoài ra, sự xa cách về địa lý, hành lang pháp lý, chế độ chính sách … và sự khác biệt về đặc thù công việc, đặc thù lao động khiến cho hoạt động theo dõi, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cũng như tập trung huấn luyện, đào tạo nhân lực bị hạn chế.
+ Trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên: Nếu yếu tố trang thiết bị giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người điều khiển sự vận hành đó. Tổng công ty là đơn vị có số lượng cán bộ công nhân viên khá lớn, đa dạng về độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm và ngành nghề khác nhau Do đó, việc xác định đúng và nắm bắt kịp thời những điểm mạnh, điểm yếu của người lao động từ đó có biện pháp phát huy điểm mạnh hay hạn chế điểm yếu nhằm đem lại lợi ích cho công ty là điều quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực Để thực hiện được điều này, bộ phận nhân sự nói riêng và Tổng công ty nói chung cần tạo ra được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích trách nhiệm của cá nhân ngươi lao động với công ty Chính vì vậy, kỷ luật lao động, kỹ năng làm việc và nhận thức của người lao động là các nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
+ Nhận thức và vai trò của Nhà quản trị về công tác quản trị nguồn nhân lực: Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty còn chịu ảnh hưởng bởi chính nhận thức và vai trò của các Nhà quản trị, Ban lãnh đạo Tổng công ty về hoạt động chung cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng Năng lực quản trị là một nhân tố chủ quan quan trọng quyết định tới tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh đạo trong mọi vấn đề của công ty Trong đó, quan điểm nhìn nhận con người và chính sách sử dụng nhân lực là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ trong tất cả các quyết sách của Tổng công ty về vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Với đặc thù là lãnh đạo trong môi trường quân đội, mang tư tưởng người lính, Ban lãnh đạo công ty luôn xem cán bộ công nhân viên là đồng chí, đồng đội, con người là vốn quý, là sinh mạng của doanh nghiệp Do đó, đây là yếu tố thuận lợi cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty trong suốt thời gian qua cũng như thời gian tới. Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống…), và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của Tổng công ty Hợp tác kinh tế cần có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó sẽ đạt được những thành công trong hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV - TỔNG CÔNG
Định hướng phát triển của Công ty TNHHMTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty
Bước sang thế kỷ 21 của công nghệ với kỹ thuật cao, mỗi doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi mỗi Tổng công ty phải biết vận dụng và dám đương đầu với thương trường trong sản xuất kinh doanh, Tổng công ty càng có điều kiện áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ, khoa học kỹ thuật cao vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí, tăng năng suất lao động và tăng được lợi thế cạnh tranh với các Công ty khác trên thương trường Vì thế, trong dài hạn Tổng công ty nên ưu tiên đào tạo và phát triển nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin và quản trị nguồn nhân lực như:
- Do yêu cầu của sự phát triển trong thời gian tới sẽ sử dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng công nghệ thông tin, nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin Vì thế, Tổng công ty phải có hướng đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện về trí tuệ, bổ sung cho nhũng kiến thức mới, hiện đại trong quản trị nhân lực.
- Phòng tổ chức lao động và phòng chính trị hành chính cần nhận rõ sự gia tăng về các lĩnh vực trả công, các hình thức động viên, quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, công tác tuyển dụng… Để giúp cho các nhà quản lý có được phương hướng hoạt động thật hiệu quả, phòng tổ chức cần giúp họ: Nắm bắt những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực nhân sự, mời các chuyên gia giỏi làm cố vấn cho Tổng công ty về các vấn đề xây dựng bảng lương tổng quát, xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên, tuyển chọn nhân viên mới, cải tổ lại cơ cấu tổ chức…
Mở rộng nguồn cung ứng, tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu ngày càng tăng của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu Nhân viên sẽ được huấn luyện về phương pháp làm việc, cách giải quyết một vấn đề…Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi Tổng công ty phải chú trọng đặt biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng từ đó tăng vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường Nhân viên của Tổng công ty cần được đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, tăng uy tín.
- Trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi Tổng công ty phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với một tốc độ nhanh nhạy và có chương trình đổi mới cụ thể.
- Tổng công ty sẽ có kế hoạch cử một số cán bộ có năng lực, trình độ và trách nhiệm đi học tập ở nước ngoài.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đặc biệt được Tổng công ty quan tâm và thực hiện cả hiện tại và trong tương lai, hy vọng Tổng công ty sẽ thành công với những định hướng trên và góp phần nâng cao hiệu quả cũng như khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian sắp tới.
Mục tiêu phát triển tổng quát của Tổng công ty là: Phát huy tối đa mọi nguồn lực, tiềm năng, lợi thế kinh doanh tiếp tục xây dựng, hoàn thiện Tổng công ty, phát triển Tổng công ty bền vững Phát triển nguồn nhân lực đồng bộ cả về số lượng và chất lượng, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế, hợp tác trong nước để tạo cơ hợi kinh doanh, đầu tư Tạo ra các sản phẩm, loại hình dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về chất lượng, thẩm mỹ và tiện ích xã hội của khách hàng, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, gây dựng, phát triển, quảng bá uy tín, thương hiệu của Tổng công ty trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế.
Ngoài ra, mục tiêu của Tổng công ty là tiếp tục tập trung đẩy mạnh và khai thác hoạt động kinh doanh SX-TM-DV tại các nước Lào, Thái Lan, Campuchia.Các hoạt động kinh doanh này nhằm đảm bảo cân đối tài chính, duy trì sự ổn định và phát triển của Tổng công ty.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế
ty TNHHMTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển dụng con em nhân viên công ty và xem đó như là hình thức động viên họ Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Tổng công ty.
Tiền thân là một DNNN hoạt động theo kế hoạch và vốn được Nhà nước giao, nên chiến lược kinh doanh của Tổng công ty bấy giờ hầu như không được quan tâm hoặc không nằm trong hệ thống quản lý của Tổng công ty Chính vì không có chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng nên chiến lược nguồn nhân lực của công ty hầu như cũng không được quan tâm xây dựng Nguồn lực của Tổng công ty chỉ cần đáp ứng được kế hoạch do Nhà nước giao là đủ, mặt khác nhu cầu tuyển dụng các vị trí để hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu là xuất phát từ nguồn lực bên trong của Tổng công ty Chính vì vậy, trong một thời gian dài, công ty chỉ đơn thuần hoạt động một cách cứng nhắc và không quan tâm đến mục tiêu cũng như các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực.
Nhận thức được điều này, trong chiến lược đến năm 2020, Tổng công ty đã đề ra chiến lược kinh doanh chủ lực cho mình: chiến lược “Phát triển sản phẩm mới” là chiến lược kinh doanh trọng tâm và chiến lược “Phát triển thị trường mới” được chọn là chiến lược dự phòng.
Theo đó chiến lược nguồn nhân lực cũng sẽ dựa vào 2 chiến lược kinh doanh chủ yếu trên để xây dựng và phát triển Sau đây, tác giả xin đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Tổng công ty Hợp tác kinh tế dựa vào chiến lược kinh doanh đã nêu ở trên như sau:
Chọn lựa chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể Tương tự vậy, ngoài các sản phẩm truyền thống thực hiện theo kế hoạch bắt buộc do Nhà nước giao, chiến lược kinh doanh của Tổng công ty tầm nhìn 2020 là tập trung chủ yếu vào việc phát triển các sản phẩm mới, thị trường tiêu thụ mới, mở rộng xuất khẩu
Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty là “chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt” rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt, nên không thể hoàn toàn trông chờ vào nguồn nhân lực bên trong, mà phải mở rộng thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao hơn nữa, chú trọng tìm ra các giải pháp để giữ được những người có năng lực, say mê nghề nghiệp, có ý thức phát triển Tổng công ty Mặt khác, Tổng công ty cải tiến quá trình nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao trình độ quản lý: Tổng công ty phải thường xuyên tiến hành giám sát, kiểm tra quá trình sản xuất sản phẩm, quá trình nhập và phân phối hàng hóa, thường xuyên tập huấn nâng cao tay nghề làm việc cho đội ngũ công nhân viên, khuyến khích sáng tạo trong toàn Tổng công ty.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Từ chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, tác giả xin đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực như sau:
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai gần về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực
Như đã phân tích trong chương 2, do thời gian trước đây, chủ yếu Tổng công ty hoạt động với mục đích là hoàn thành kế hoạch, được Nhà nước giao trong một số lĩnh vực nhất định, nên cơ cấu nhân sự của Tổng công ty chủ yếu là có trình độ chuyên môn, bậc thợ thấp.
Trong Đề án tái cấu trúc nguồn nhân lực của Tổng công ty thì: Nguồn cán bộ quản lý từ mô hình hoạt động doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước chỉ giữ lại một bộ phận có năng lực Các vị trí này đi lên từ cách bầu thông qua hình thức phổ thông đầu phiếu trước đây bị xóa bỏ Chú trọng việc cơ cấu lại một số phòng ban chức năng, đề bạt bổ sung nhân sự chất lượng cao vào các vị trí quản lý từ nay đến năm 2020.
Còn về chất lượng, Tổng công ty phấn đấu đến năm 2020 Ban lãnh đạo Tổng công ty đều phải đạt trình độ thạc sỹ trở lên, đến năm 2020 còn 5 năm nữa nên nếu công ty có phương án bố trí lao động phù hợp, cán bộ kết hợp vừa học vừa làm thì điều này có thể hoàn thành được Toàn bộ cán bộ quản lý, lao động gián tiếp phải có trình độ đại học đúng theo chuyên ngành Ngoài ra, Tổng công ty cần nâng cao số công nhân có tay nghề bậc thợ lên cao hơn nữa Mặt khác cần nâng cao trình độ văn hoá cho đa số lao động gián tiếp tại các bộ phận chuyên môn.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc
Trong thời gian qua Tổng công ty chỉ mới phân tích công việc bằng cách nêu tên được một số bộ phận, tên công việc, tên chức danh Công việc thực hiện mỗi ngày do trưởng các bộ phận phân phối, hướng dẫn tùy theo công việc của mỗi phòng, ban nhân viên tiến hành làm việc nhờ vào phương pháp khả năng quan sát của mình với những người có kinh nghiệm từ đó các công việc tự ngầm hiểu và quy định với nhau về các công việc phải làm Căn cứ tính khoa học và kinh nghiệm thực tiễn hoạt động quản lý nguồn nhân lực, giải pháp cho Tổng công ty là cần phải thực hiện phân tích công việc và tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng công việc, cho từng bộ phận của công ty bằng cách văn bản hóa nội dung công việc, tiêu chuẩn công việc, chức danh cụ thể các đầu công việc sau: công việc của bộ phận kế toán, công việc bộ phận kinh doanh, công việc bộ phận thu mua, công việc phòng tổ chức hành chính, công việc của phòng Kế hoạch - Thị trường, công việc của Ban lãnh đạo và cho tất cả các vị trí khác trong Tổng công ty để tiến hành phân tích công việc.
Phương pháp phân tích công việc được thực hiện như sau: Đối với các công việc trực tiếp sản xuất, Tổng công ty cần duy trì phương pháp phân tích trực quan tại nơi làm việc đồng thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bản câu hỏi cho một số công việc để phân tích chính xác hơn. Đối với công việc gián tiếp, công việc quản lý: Phải tiến hành phân tích chi tiết, có sự phối hợp trưởng bộ phận và cả chính nhân viên đang đảm nhiệm vị trí đó Trước hết, các nhân viên phòng Tổ chức lao động sẽ lấy thông tin về các vị trí chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi, bảng phân tích công việc Các thông tin cần thu thập đó là kiến thức nội dung công việc, trách nhiệm, khả năng giám sát, thực hiện các chính sách của Tổng công ty Sau đó tiến hành phỏng vấn và quan sát nhân viên đang đảm nhận chức vụ đó để lấy thêm thông tin thực tế mà các giám đốc, trưởng bộ phận chưa cung cấp Yêu cầu đặt ra trong quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn, trung thực, trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau
Xây dựng bản mô tả công việc: Phải xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin cho các bản mô tả công việc này Thường xuyên cập nhật thông tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ chức năng của công việc Những thông tin cần thu nhập như: thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc, thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên, thông tin về phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần có, thông tin về máy móc thiết bị kỹ thuật, thông tin về các tiêu chuẩn trong thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc: Tổng công ty phải tiến hành xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc đi kèm với từng bản mô tả công việc Trong bản tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố: bản chất của công việc, điều khoản đào tạo, huấn luyện và các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực, đặc điểm cá nhân.
Yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng bản tiêu chuẩn công việc là phải tách rời công việc ra khỏi cá nhân người đang làm công việc đó
Một số kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Để công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV- Tổng công ty Hợp tác kinh tế ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của Bộ Tư Lệnh Quân khu 4, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước:
Thứ nhất là, Nghiên cứu mức lương tối thiểu linh hoạt và phù hợp theo từng tình hình để nâng cao mức sống cho người lao động
Thứ hai là, kể từ ngày 01/01/2009, Luật thuế thu nhập cá nhân có hiệu lực, người nộp thuế được giảm trừ gia cảnh (giảm trừ 4 triệu đồng/tháng cho bản thân và giảm trừ thêm cho mỗi người phụ thuộc 1,6 triệu đồng/tháng) vào thu nhập chịu thuế trước khi tính thuế đối với thu nhập từ kinh doanh, từ tiền lương, tiền công của đối tượng nộp thuế Với mức quy định như thế còn quá thấp, cần điều chỉnh nâng lên để chia sẻ với người lao động, giúp họ có được thu nhập khả dụng nhiều hơn
3.3.2 Kiến nghị với cơ quan chủ quản trực tiếp là Bộ Tư Lệnh Quân khu 4 và quản lý cấp trên là Bộ Quốc Phòng
Những quy định, chính sách, chế độ, do Bộ tư lệnh Quân khu 4 và Bộ Quốc Phòng ban hành sẽ ảnh hưởng sát sườn nhất đến hoạt động SXKD và đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty ngày một tốt hơn, xin nêu lên một số kiến nghị:
Thứ nhất là, do đặc thù vừa là đơn vị quốc phòng vừa hoạt động SXKD nên hiện nay công ty có hai chế chộ tiền lương cho hai đối tượng lao động chính là: lao động hợp đồng và lao động là quân nhân sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp trong quân đội Kiến nghị với cơ quan chủ quản khi nghiên cứu chế độ,
và quản lý cấp trên là Bộ Quốc Phòng
Kiến nghị với các cơ sở, trung tâm đào tạo 90 KẾT LUẬN
Nhằm giúp Tổng công ty khắc phục những tồn tại và làm tốt hơn công tác đào tạo, kiến nghị các Trường, Trung tâm đào tạo:
Thứ nhất là, Đào tạo nguồn lao động đáp ứng cho nhu cầu ngành xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, khai thác mỏ, khai thác lâm sản nói chung nên có sự phối hợp với các đơn vị trong ngành hoặc đào tạo theo đơn đặt hàng của ngành
Thứ hai là, Cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo trong và ngoài ngành để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
Thứ ba là, Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,
Nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Tổng công ty có phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên của mình Trong những năm qua, việc phát triển nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty vẫn còn nhiều hạn chế Chính vì vậy, Tổng công ty cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình, coi công tác quản lý nguồn nhân lực trực tiếp là nhiệm vụ hàng đầu. Đề tài nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV -
Tổng công ty Hợp tác kinh tế” được thực hiện từ tháng 8-2015 đến tháng 12 năm 2015 Đề tài đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác kinh tế. Đề tài chỉ nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết và dựa vào một số kết quả thu thập được, qua khảo sát nghiên cứu nên đề tài còn nhiều hạn chế như: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi Tổng công ty - công ty mẹ nên chưa khái quát hết các vấn đề khác của các công ty thành viên còn lại để có phương hướng giải quyết. Các yếu tố và môi trường kinh doanh trong lĩnh kinh doanh thường xuyên thay đổi theo chủ trương, chính sách, nhu cầu khách hàng, nên đề tài chưa đưa ra được các dự báo trong tương lai.
Một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa chắc đã phải là các giải pháp tốt nhất Đây sẽ là hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm khắc phục các hạn chế của đề tài.